Çalışan ekibi birden fazla kişiden oluşan herhangi bir şirkette, er ya da geç, etkili çalışmanın ana düşmanlarından biri olan çatışmalar ortaya çıkar. Yetkili bir yöneticinin görevi, çatışma sayısını en aza indirmek ve tüm anlaşmazlıkları mümkün olan en kısa sürede çözmektir.

Yönetici, çalışanlar arasındaki çatışmaları objektif olarak değerlendirmeli, taraf tutmakta acele etmemeli, kendi duygularını belli etmemelidir.
Ortaya çıkan bir anlaşmazlığı “görmezden gelmek” ve çözümünü daha sonraya ertelemek büyük bir hata olur.

Ekip içinde anlaşmazlıkların ortaya çıkmasına iç veya dış kaynaklı olabilecek bir takım faktörler yol açmaktadır. Örneğin, çalışanlar arasındaki anlaşmazlıklar hem üretim sorunlarını çözme yöntemlerinden hem de örneğin şu anda özellikle önemli olan farklı siyasi görüşlerden dolayı ortaya çıkabilir.

Çatışmaları inceleyen bir teori var, ona göre aşağıdaki türler:

— Şirketin genel hedeflerine ulaşma konusunda anlaşmazlıklar;
— Kişisel hedeflere ulaşmadaki engeller bireysel çalışanlar. Bu, çatışmanın tarafları, görev dağılımı ve benzerleri açısından yanlış bir kariyer gelişimidir;
— Kişisel düşmanlığa ve bazı ekip üyelerinin davranış normlarının diğerleri tarafından reddedilmesine dayanan çatışmalar.

Bir ekipteki anlaşmazlıkları çözme yöntemleri de iyi bilinmektedir. Bu çatışmadan kaçınma, yumuşatma, uzlaşma ve zorlamadır.
Çoğu yönetici, anlaşmazlıkları tam olarak zorlama yoluyla çözer, taraflardan birini diğerinin fikrini bir emir şeklinde ve herhangi bir tartışma olmadan kabul etmeye sert bir şekilde zorlar. Bu, bir yandan çatışmanın dışsal tezahürlerini gerçekten ortadan kaldırıyor. Ama bir yandan da katılımcılar arasındaki ilişkiyi “saatli bomba” kategorisine dönüştürüyor.
Bir ekipte çatışma olması durumunda yöneticinin eylemleri objektifliğe ve her bir tarafın pozisyonunu dinlemeye dayanmalıdır. Ortaya çıkan anlaşmazlığın yapıcı olması durumunda, tarafların her birine az ya da çok uygun bir çözüm aramak gerekir.

Herhangi bir çatışmayı önceden önlemek daha kolaydır. Bu, doğrudan iş faaliyetiyle ilgili olmayan herhangi bir kişisel çatışmanın ortaya çıkmasını en iyi şekilde önleyen liderlik tarzı ve kurumsal ahlakın getirilmesiyle kolaylaştırılır.

Ekipte çatışma olması durumunda liderin eylemleri

Her iki tarafla da dürüst bire bir görüşme yapın

Tarafların her biriyle diplomatik olarak konuşun ve mutlaka bireysel olarak konuşun. İddiaları, şikâyetleri, çatışmanın geçmişini dinleyin ve olup bitenlere ilişkin değerlendirmenizi dile getirmekten kaçının.
Pürüzlü noktaları düzeltmeye, çalışanı stresli bir durumdan kurtarmaya, çalışanın psiko-duygusal durumunu normalleştirmeye ve diğer konulara geçmeye çalışın.

Her iki tarafta da motif arayın

Her bir tarafın amaçlarını anlamaya çalışın. Kendinizi meslektaşlarınızın yerine koyun ve suçun gerçek sebebinin ne olabileceğini düşünün.

Nezaket ve empati gösterin

Gerginliği azaltmanın basit ve etkili yollarından biri meslektaşlarınıza nezaket ve anlayış göstermektir. Bu nedenle, özellikle çatışma tüm ekibin önünde meydana geliyorsa, çatışmanın her iki tarafına da dostça davranmaya çalışın.

Meslektaşlarınızla iletişime açık olun

Çalışanlarınızın, kendilerini ilgilendiren konu ve sorunları sizinle her zaman konuşabilecekleri, kendilerine saklamayacakları konusunda size güven duymaları gerekir. Her çalışan, kişisel bilgilerin gizliliğini koruyacağınızdan emin olmalıdır.

Çatışma ateşini körüklemeyin

Çalışanlarda kırgınlık ve düşmanlık duygularını daha da artıracak davranışlardan kaçının. Ekip önünde çatışmaya katılanlar hakkında herhangi bir açıklama yapılmadı. Çatışmanın taraflarının kimliklerini diğer meslektaşlarınızla tartışmayın.

Dedikodu ve söylentilerin yayılmasını durdurun

Çoğu zaman, duygular mantığın önüne geçtiğinde, çatışmalar duygusal temelde ortaya çıkar. Bu nedenle kadınlar daha duygusal oldukları için açık çatışmalara daha sık maruz kalıyorlar. Herhangi bir nedenle çatışma tam olarak çözülmediyse, sorunsuz bir şekilde dedikodu ve entrikanın yayılmasına dönüşebilir. Bu nedenle çatışma durumlarını mümkün olduğunca erken ve hızlı bir şekilde çözün. Tehlikeli bilgilerin yayıldığı kaynakları belirleyin ve onlarla konuşun.

Kendinizi ve koşulları analiz edin

Ekibinizdeki çatışmanın sorumluluğunu kabul etmelisiniz. Çatışma durumlarını analiz edin, yönetim tarzınızı uyarlayın, bireysel yaklaşım astlarınıza ve meslektaşlarınıza.

Durum kolektif çalışma ilk sırada yer alıyor. Sağlıklı ilişkiler, yapılan kaliteli işin anahtarıdır. Ekipte gerginlik ve güvensizlik hissediliyorsa böyle bir ortam şirketin başarısını etkileyecektir. Entrika ve dedikodu her işte mevcuttur. Sonunuzun erkek ya da erkek olması önemli değil kadın takımı. Yeni bir pozisyon almak üzereyseniz veya ekibe katılmadıysanız, muhtemelen iş yerindeki ilişkileri nasıl geliştireceğinizi merak ediyorsunuzdur? Bu sorunun çözülemeyeceğini düşünmeyin. Doğru, dikkatli ve amaçlı davranırsanız her şey yoluna girecektir.

Bir patron ekipteki ilişkileri nasıl geliştirebilir?

Bir bölümün başkanı yalnızca mesleki becerilerine göre seçilmez. Yetkili bir patron personeli yönetir ve çalışanları geliştirir. Eğitimlere, eğitim programlarına ve kurumsal gezilere ek olarak yöneticinin astlarının davranışlarını gözlemlemesi önerilir. İnsanlar, belirli davranışların gizlendiği türlere ayrılır. Yönetici bu bilgiyi doğru kullanırsa her çalışanın anahtarını bulacaktır. Bir patron ekipteki ilişkileri nasıl geliştirebilir?:

1. Herhangi bir konu hakkında tartışmaya hazır bir ast çalışan varsa, o katı tipe aittir. Böyle bir insan patronun kararlarına meydan okur, takımla kavgaya girer, doğruyu savunur. Böyle bir ast nasıl yönetilir? Belirli bir kişiden gelen görevleri sunun, ancak talimatlar veya bir dizi kural verin. Bu tür insanlar belirli fikirleri dinlemezler, ancak kabul edilen kurallara saygı duyarlar.
2. Bir çalışan sizi doğruluğu ve detaylara olan ilgisiyle etkiliyorsa, ondan kurtulmak için acele etmeyin. Böyle bir kişinin diğer çalışanlarla iletişimini sınırlayın. Sıkıcı ve özenli görevlerle yükleyin. Sorunları mümkün olan en iyi şekilde çözmek için yeterli.
3. Sanatsal kişilikler her yerdedir. Her ne kadar ofis odaları bir tiyatro sahnesi olmasa da ilgiye ihtiyaçları var. Sonuç başkalarını etkilerse bu tür insanlar ellerinden gelenin en iyisini yaparlar.

   Gösterici tipi kontrol etmek için böyle bir kişiyi dikkatle çevreleyin. Beklenmedik sonuçlar alın.

4. Her görevi sorgusuz sualsiz yerine getirmeye hazır, sessiz çalışanlar ilk bakışta lütuf gibi görünüyor. Zamanla takımda çatışmalar ortaya çıkar. Böyle bir kişi ödevleri unutur, başarısız olur ve projelere başlar. Bunun olmasını önlemek için böyle bir çalışanın açıklığından ve sosyalliğinden yararlanın. İşin yürütülmesini kontrol edecek bir kişinin üstüne yerleştirilmesi durumunda takıma mükemmel bir şekilde uyum sağlayacaktır.

Takımdaki atmosferin davranışlarınıza bağlı olduğunu unutmayın. Bir çalışanı ofise çağırırsanız ve onunla diğer astları tartışırsanız, hakkınızda dedikodu yapılmasını bekleyin. Ekipteki hiçbir çalışanı ayırmayın. Bu başkalarını teşvik etmeyecek, yalnızca bu kişinin favoriniz olduğunu açıkça belirteceksiniz. Böyle bir durum takımda sağlıksız bir atmosfer yaratacaktır. Ekibe yeni bir ast katılmadıysa ona yardım edin. İşten çıkarma son çaredir. Bu olayı liderlik rolünüzde bir başarısızlık olarak kabul edin. Yetkin bir patron kişiyi değiştirmez, onun yönlerini ve karakter özelliklerini doğru yöne yönlendirir.

Yeni bir ekipte ilişkiler nasıl geliştirilir?

Çıkış yeni iş– bu belli bir stres. İlk günlerde kişi daha yakından bakar, işin miktarını kabul eder ve öğrenir. Çalışanlar arasındaki yerleşik prosedürler ve ilişkiler hala net bir şekilde anlaşılamamıştır. Yeni bir kişi her zaman coşkuyla karşılanmaz. Belki de arkadaş olduğunuz bir çalışanın pozisyonuna geldiniz. Ya da tam tersi, kendinizi tanımadıkları ve karşılıklı yardımlaşmanın olduğu bir ekibin içinde buluyorsunuz. Büyük bir ofiste, bir şeyleri çözmeye çalışırken tamamen kaybolabilirsiniz. Başınızı belaya sokmamak için yeni takımda ilişkiler kurmanız gerekir. Bunu yapmak için şu kuralları izleyin:

1. Herkesle arkadaş olmaya çalışmayın. Yine de iş ilişkileri dostane ilişkilerden farklıdır. Diğer çalışanlarla nazik ve gizli bir şekilde iletişim kurun ancak aile sırlarını açığa vurmayın. Her takımda nasıl kazanılacağını bilen ve samimi bir sohbet başlatan bir kişi vardır. Böyle bir çalışan sempati duyacak, tavsiyelerde bulunacak ve bir süreliğine en iyi arkadaşınız olabilir. Ancak kendinizi barikatın farklı taraflarında bulduğunuz herhangi bir iş skandalı, tüm ekibin kişisel ve aile hayatınızı bilmesini sağlayacaktır. Kuralların istisnaları vardır. Kişi iş yerinde bir hayat arkadaşıyla tanışır veya en iyi arkadaş. Ancak bir kişiye güvenmeden önce onu daha iyi tanıyın.
2. Kibar ve arkadaş canlısı olun. Basit kuralları unutmayın. Asansöre koşan kişiyi bekleyin, başka bir çalışan için kapıyı tutun. Şirketiniz bir binanın birkaç katını kaplıyorsa tanıştığınız herkese merhaba deyin. Kişiyi şahsen tanımanıza gerek yok, aynı şirkette çalışıyor olmanız ve meslektaş olmanız yeterli.

   Asansörü beklerken veya toplantı odasında yöneticiyi beklerken havadan sudan sohbet edin.

3. Dedikodulara dikkat etmeyin. Yeni takımda tartışılacağınıza hazırlıklı olun. Arkanızdan fısıltılar duyarsanız veya iş arkadaşlarınızın önünüzde sessizleştiğini fark ederseniz üzülmeyin. Bu, tüm yeni insanların kaderidir. Ayrıca diğer çalışanlarla tartışmanın cazibesine de direnin. Birinin etrafında entrikaların örüldüğünü fark ederseniz, bu tür şüpheli faaliyetlere karışmayın. Konuşmaya katılmayın, konuşmayı başka bir konuya taşımayın veya önemli bir bahaneyle ayrılmayın.
4. Meslektaşlarınızın isteklerine boyun eğmeyin. Bıktıkları veya yapmak istemedikleri görevleri yeni bir kişiye yüklemeyi severler. Psikologların çalışmaları meşgul olmadıklarını göstermiştir. yüksek pozisyonlar. Bu tür insanlar başkalarının sorunlarını çözerken onların işleri bozulmadan kalır. Nasıl “hayır” diyeceğini bilmiyorsan öğrenmenin zamanı geldi. Yalnızca iş tanımınızda yer alan görevleri gerçekleştirin. Diğer talepler için çalışanı reddedin ve patrona yönlendirin. Yönetici böyle bir karar versin. Bu şekilde düşman kazanacağınızı düşünmeyin, aksine saygı kazanacaksınız.

Meslektaşlarınıza duyarsız sorular sormayın. Bunlardan biri hakkında bilgi ücretler. Nadiren kimse bu tür sorulara cevap verir. Ve kendisine sorulan kişi, özellikle de maaş bilgilerini açıklamamayı kabul etmişse, kendini tuhaf hissediyor.

İlk gün pozisyon almayan bir kişiyle karşı karşıya kalırız. Yönetimdeki değişiklikler, terfiler ve yeni görevlerin eklenmesi sonucunda değişiklikler meydana gelir. Önemsiz bir iş sorununun departmanlar arasında gerçek bir savaşa yol açtığı görülür. İş yerinde bir ekipteki ilişkiler nasıl geliştirilir?

• Durumu analiz edin. Meslektaşlarınızla ilişkinizin ne zaman ters gittiğini hatırlayın. Çatışmanın nedeni nedir? Eğer hatalıysanız meslektaşlarınızdan özür dileyin. Daha sonra çatlağın neden oluştuğunu düşünün. Belki yoruldunuz, işten yoruldunuz ya da pozisyonunuz ya da sorumluluk listenizin yükü altındasınız. Sebepler kişisel, aile sorunları, kocayla kavga, yakın akrabaların hastalıkları olabilir. Bütün bu faktörler performansı ve ruh halini etkiler. Kendinizi kişisel sorunlardan soyutlamayı ve işle ilgili konulara odaklanmayı öğrenin.
• Doğal ol. Özellikle kavganın suçlusu sizseniz, ilişkiyi hemen iyileştirmek mümkün olmayacaktır. Yapay kullanım işe yaramayacaktır. Olumsuz en iyi seçenek ertesi gün bir pasta veya hamur işi ile gelin, meslektaşlarınıza ikram edin ve hiçbir şey olmamış gibi davranın. İkramlar yenilecek ama ilişki gergin kalacak. Dikkatli davranın, özür diledikten sonra, zor bir konuda yardım teklifinde bulunun, rapor konusunda yardımcı olun. Hemen sonuç alamıyorsanız aşırıya kaçmayın. Yanlış yol, benzer düşüncelere sahip insanları aramak ve onları savaşan gruplara bölmektir. Durumu beslemezseniz zamanla unutulur.

• Yöneticinize diğer çalışanlar hakkında şikayette bulunmayın. Sorunları ticari bir yaklaşımla çözün. İstek gönderin, buluşma teklifinde bulunun, toplantı planlayın. Talepleriniz işle ilgili ise başka bir departman bunları yerine getirmekle yükümlüdür. En önemlisi kişiselleştirmemek. İlişkiler hemen iyileşmeyecek. Zamanla çalışanlar, işle ilgili olmayan tartışmalara girmediğinizi göreceklerdir. Yavaş yavaş ilişki gelişecektir. Durum sınıra ulaşırsa ve kovulursanız, patronunuza profesyonelliğinizin kanıtlarını gösterin: yazışmalar, talepler, meslektaşlarınızdan gelen cevaplar.
• Bağırmaya başlamayın. Kural olarak, bu tür davranışlar, memnuniyetsizliği yüksek bir tonda ifade etmeye alışkın olan patronlar tarafından zorlanır. Yöneticiyi sakince dinleyin, mantıklı bir cevap verin, falanca zamana kadar bir rapor hazırlayacağınızı söyleyin. Sinirlendiğinizi belli etmeyin, bırakın bağırın. seni kovacak ve normal bir patron yanıldığını açıkça ortaya koyacak. Stresi azaltmak için ofisten çıkın, öğle yemeği yiyin, bir fincan aromatik kahve için, dikkatinizi dağıtın ve durumu bırakın. Bu şekilde işe geri dönebilir ve görevi verimli bir şekilde tamamlayabilirsiniz. Durumu bir meslektaşınızla tartışmaya giderseniz, işleri daha da kötüleştirirsiniz. İş şansa kalacak, kendinizi daha da batıracaksınız. Sonuç olarak, patronunuzdan bir azar daha alacaksınız.
• Kendinle başla. Meslektaşlarınızla nasıl iletişim kurduğunuza dikkat edin. 15 yıldır şirkette çalıştığınız için küstahça kendi bakış açınızı savunuyorsunuz. Ya da samimiyetin ana silahınız olduğuna inanarak her çalışana gerçeği söyleyebilir misiniz? Bir meslektaşınızın böyle bir davranışına nasıl tepki vereceğinizi düşünün.

  Başkalarını gücendirmek ve aşağılamak yerine, sözlerinizi gerçekler ve kanıtlarla desteklerseniz fikrinizi iletmek çok daha kolaydır.

Bir takımda ilişkiler kurarken kendinizle başlayın. Her insanın karakteri, alışkanlıkları ve iş tecrübesi olan bir birey olduğunu unutmayın. Meslektaşlarınıza baskı yapmayın, provokasyonlara boyun eğmeyin, dedikoduyu, dedikoduyu unutun. Ana görevİşyerinde yöneticinin verdiği görevleri verimli bir şekilde yerine getirmek anlamına gelir. Bunu yapmak için meslektaşlarınızla arkadaş olmanıza ve istekleri yerine getirmenize gerek yoktur. İş benzeri bir ilişki sürdürürken her çalışana saygılı davranın.

Muhtemelen her okul sınıfının kendi “günah keçisi” vardır. Kural olarak diğerleri gibi olmayan bir öğrenci olur. Üstelik ekibin zorbalık için her zaman iyi bir nedene ihtiyacı yoktur. Mesela benim sınıfımda büyük ayaklı bir kız zorbalığa maruz kaldı.

Ofis okul gibidir, sadece yetişkinler psikolojik baskı altındadır. Bu fenomenle ilgili ilk çalışma 1980'lerin başında İsveç'te psikolog Dr. Hanz Leiman tarafından gerçekleştirildi. Bu davranışa adını verdi mobbing(İngiliz mafyasından - kalabalıktan) ve bunu şöyle tanımladı: İşyerinde “psikolojik terör”.

Tam zamanlı "günah keçisi"nin ofiste geçirdiği anlar "tapınaktaki kurşunlar gibi ıslık çalıyor." Kurban mobbing Her dakika bir yakalama, bir tuzak, bir saldırı oluyor: Şirketin başkanından, en yakın amirinden (dikey mobbing) veya meslektaşlarınızdan ( yatay mobbing).

Er ya da geç, mağdura sadık çalışanlar bile tek bir kişinin başlattığı zorbalığa sürüklenir: Sonuçta, “yabancının” sofistike kişiler tarafından yerleştirildiği durumlar gangsterler, gerçekten çok komikler. Nazik ve terbiyeli bile gülümsemeye engel olamaz: "Elbette gülmek günah, ama bu gerçekten komik."

Mobbing üretkenliği azaltır: Pek çok çalışan, öncelikle bu eksantrik meslektaşının başka neler yapabileceğini, yeni numaralara nasıl tepki vereceğini ve yeni kazılmış deliklerden nasıl çıkacağını öğrenmek için işe başlıyor. Mobbing iş gücünü değil ofis kalabalığını bir araya getirerek insanların kendilerini güvende hissetmelerine yardımcı olur.

Herkes mobbingin hedefi olabilir araştırmacılar diyor. Ancak ofisin "zekileri" duygularını dışlanmışlara yönelttiği sürece geri kalanlar zorbalığa uğrama tehlikesiyle karşı karşıya değil. Hiç kimsenin dışlanmışları savunmak için acele etmemesi şaşırtıcı değil. "Benim evim sınırda" ve "ekiple kavga etme" ilkeleri işe yarıyor. Çoğu zaman yöneticiler takımda olup bitenleri görmezden gelirler. Hatta bazıları mobbing uygulayanları destekliyor. Bir yayınevindeki patronun genel olarak nasıl dövdüğünü gördüm balon aşağılanmış bir ast adına. Rahatsızlık yaşamadığını göstermeye çalışarak gülümsemeye çalıştı. Sonuç olarak daha düşük bir pozisyona transfer edildi ve yine de istifa etti.

Ancak herkes hemşireliği tercih etmiyor. Mobbing alçaklık ve pisliktir, ancak çoğu kişi, testi onurlu bir şekilde geçmeleri gerektiğine inanıyor. İnsanlar mağlup olduklarını kabul etmek istemezler; ne pahasına olursa olsun hayatta kalmaya çalışırlar. Vazgeçmek onların tarzı değil; onlara neden hemen vazgeçmediklerini sorarsanız size söyleyecekleri şey budur. Bazıları iş bulamamaktan korktukları için ayrılmıyorlar.

İkinci durumda kişinin özgüveninin sıfıra yakın olduğu açıktır. Ancak işten çıkarılmayı geciktirirse "kaidenin altına" batacak. Kısır döngü bazen yöneticiler tarafından kırılır: "hayatta kalan" çalışan, çoğu zaman zoraki bir nedenden dolayı kovulur. “Ve sakın bana rapor dosyasının bilgisayardan silindiğini söyleme. Onu henüz hazırlamadın,” diyecek patron.

Ve gangster köpekleri, kaçan "incelik" yüzünden biraz üzülecek ve yeni bir kurban aramak için etrafa bakmaya başlayacak. “Sanırım yeni gelen tuhaf davranıyor? O bizi küçümsüyor, hadi onu onun yerine koyalım!” Mobbing virüsü bir kez harekete geçtiğinde kendini tekrar tekrar gösterecek ve kolektifin tamamen parçalanmasını sağlayacaktır.

Mobbingin enfeksiyon kaynakları

Mobbing çoğunlukla aşağıdaki koşullar altında gruplar halinde ortaya çıkar:

Ekipte aile/yakın bağlantılar var.
İşini kaybetmekten korkan yaşlı çalışanlar var.
Yinelenen konumlar.
Entrikalara ve dedikodulara tahammül ederler.
Sorumluluk sınırları ve resmi görevler- başıboş dolaşmak.
İş eşitsiz bir şekilde bölünmüştür (bazıları çok çalışır, bazıları ise sonsuz öğlen arası).
Eksik özellikler kariyer gelişimi.
Patron korkak ve zayıftır, takımdaki anlaşmazlıktan faydalanır: Onu bu şekilde yönetmenin daha kolay olduğunu düşünür.

Herkes mobbing kurbanı olabilir ancak bazı grupların en büyük şansı vardır:

Kalabalığın arasından sıyrılan olağanüstü bireyler.
Duygusal olarak açık budalalar.
Kibirli bireyciler.
Eskiler tarafından rakip olarak algılanan yeni gelen.
Üstleri tarafından özellikle olumlu muamele görenler.
Eski meslektaşlarından üstün olarak atanan bir çalışan.
Aniden rütbesi düşürülen bir çalışan.
Hızla yenilikler getiren yeni bir patron. Görevleri oybirliğiyle sabote edilebilir ve sonuç olarak yönetimle baş edemeyen biri olarak işten atılabilir.
Şirketten “birleşmek” isteyen bir çalışan.
Aniden işi paylaşmak zorunda kaldığınız bir meslektaşınız.
“Şanslı” bir il, farklı bir milletin temsilcisi.
Patronun/iş arkadaşının cinsel tacizine direnen çalışanlar.

Mobbingciler çeşitli hedeflerin peşinden gidebilirler. Yani bazıları için bu, "gevşemek" ve sıkıcılığı neşelendirmek için bir fırsattır iş günleri, zekanızı geliştirin. Bazıları ise başarılı olduğu ve farklı olduğu için bir meslektaşından intikam almak ister. Bazıları da mobbingin, teklifleri reddeden bir meslektaşını cezalandırmanın iyi bir yolu olduğunu düşünüyor. Bu arada mobbingin ortaya çıkmasında çalışanlar arasında özel yaşamın olmaması çok önemli bir faktördür.

Bazı özellikler zaten olumsuz olanı artırabilir mobbing etkisi kurban üzerinde. Bunlardan en önemlisi iş dışında ilgi eksikliği, ofise olan takıntıdır. Ayrıca kaygı ve depresif tepkilerin artması eğilimi durumu ciddi şekilde ağırlaştırmaktadır.

Mobbingin sonuçları

Mobbingin takım açısından sonuçları. Mobbing ekibi yavaş yavaş çürüyor. Kötüleşmenin ortasında çalışanlar utanç ve vicdanlarını kaybediyor işgücü göstergeleri Benlik saygısı kritik bir şekilde artar.

Mobbingin mağdur açısından sonuçları: sinir krizi, zihinsel travma, uzun süreli strese bağlı fiziksel hastalık, özgüvenin azalması, aşağılık kompleksi.

Mobbingin bir şirket açısından sonuçları: Bir kez gerçekleşen ve başarılı bir şekilde gelişmesine izin verilen mobbing metastaz yapar. Yeni salgınlar, yeni kurbanlar bekleyin ve yüksek işgücü verimliliğini unutun: Çalışmak için zamanınız yoksa sizi zehirleriz!

Mobbingle nasıl baş edilir?

Eğer mobbing mağduru olduysanız takımda olup bitenleri gözlemlemeniz, size karşı tutum değişikliklerini fark etmeniz ve nedenlerini analiz etmeniz gerekmektedir. Hiçbir nesnel neden bulunamazsa şaşırmayın.

Mobbingden çekinen, sizi seven kişileri bulup, onları kendi tarafınıza çekmeye çalışmak, yalnız kalmamak ve bunun mümkün olduğu kişilerle dostane ilişkiler sürdürmek önemlidir. Mobbingcilerin "liderini" bulabilir, konuşmaya çalışabilir, yardım isteyebilirsiniz (tabii ki onunla herhangi bir konuda konuşabiliyorsanız). Yardım için derhal İK departmanıyla iletişime geçmek de daha iyidir.

Mütevazı, sakin ve arkadaş canlısı olun, ancak uzun boylu olmanız için profesyonel seviye açıktı. Açık kavgalardan ve histerilerden kaçının: bu yalnızca mobbing uygulayanlara ilham verir. Ancak mobbing başlangıç ​​aşamasındaysa saldırganlığın bir kez ortaya çıkmasına izin verebilirsiniz.

Eğer durum ilerlemişse ve bunu tersine çevirmek zorsa sinirlerinizi koruyun ve istifa edin.

Zorbalık: bire bir kavga

Zorbalıkta iki karakter vardır: Zulüm yapan ve mağdur. Zorba bir patronun daha fazla kurbanı olabilir. Amaç ve araçlar mobbing olayındakiyle aynıdır. Kurban pes ettikten sonra zorba, takip edeceği yeni bir hedef bulur.

Seri zorbalar çok tehlikelidir. Özellikleri: Doğaçlama yeteneğine sahip usta bir yalancı. Kolayca iyi huylu bir insan imajına bürünür ve intikamını arkasına gizler. Yönetimin huzurunda haklıdır, ancak astlarına karşı iğrenç davranır. Konumlandırmaya büyük önem veriyor: derler ki, bilgili, başarılı yöneticiŞirkete kâr getirebilecek kapasitede. Aslında kibirli ve narsisttir. Çok konuşur ve daha sonra söylenenleri kendisine uygun şekilde yorumlayabilir.

• Mobbingin tezahürlerine etkili bir şekilde karşı koymak mümkün müdür?
• Takım içindeki ilişkilerin bozulmasına ne katkıda bulunur?
• Bir çatışma durumu yaratmamak için bir çalışanla işten çıkarılma nasıl müzakere edilir?

Çalışanların verilen görevlerin yerine getirilmesine karşı kayıtsızlığını veya planlanan ekonomik göstergelerde bir azalmayı fark ettikten sonra acele etmemek gerekir: Bu olumsuz belirtilerin nedeninin çalışanların ihmalinde değil, varlığında yatması mümkündür. takımdaki bir iç çatışmanın sonucu. Diğer bir neden ise yöneticinin uygunsuz davranışı olabilir. Mevcut durumun ve nedenlerinin analizi, çelişkileri çözmenin ve şirket çalışanları arasındaki etkili etkileşimi yeniden sağlamanın bir yolunu bulmaya yardımcı olacaktır.

Çalışanların motivasyonunun düşmesi ekipteki sağlıksız atmosferin sonucu olabilir.

Takımdaki olumsuz sosyo-psikolojik iklim, çatışmaların ortaya çıkması, verimliliğin azalması emek faaliyetiçalışanlar genellikle ekipteki mobbing belirtileriyle ilişkilendirilebilir. Örgütlerdeki bu olumsuz olgu, Batı'da 20. yüzyılın 80'li yıllarında aktif olarak tartışılıyordu. Almanya'da ve diğer bazı Avrupa ülkelerinde, iş süreci sırasında mobbingin ortaya çıkmasından işveren sorumlu tutulmakta ve gerçekten meydana gelmişse, işveren önemli miktarda tazminat ödemekle yükümlüdür. Araştırma şirketi Management Issues'a göre, Avrupa'da mobbing suçlamaları mahkemelerde görülen tüm davaların yaklaşık %10'unu oluşturuyor. Bugün mobbing sadece Batı'nın değil Rusya'nın da bir gerçeğidir. Bu kavram (İngilizlerden mafyaya - kalabalığın saldırısına, zehirlemeye kadar), bir ekipteki bir çalışana daha sonra işten çıkarılması amacıyla zorbalık yapılması şeklinde bir tür psikolojik şiddet anlamına gelir. Kural olarak mobbing, bir çalışana yönelik düşmanca tutumun sistematik bir tezahürüdür. Bir çalışanın işyerinde sürekli "zorbalığa" maruz kaldığı bir durumda yabancılaşabilir, depresyona girebilir ve motivasyonu düşebilir. İşyerinde sürekli varoluş mücadelesi, hayal kırıklığına, strese, bedensel ve zihinsel hastalıklara neden olabilir. Mobbingin sadece olumsuz tezahürlerin yöneltildiği çalışan üzerinde değil, aynı zamanda şirketin bir bütün olarak normal işleyişi üzerinde de olumsuz bir etkiye sahip olduğu unutulmamalıdır. Bozulma psikolojik iklim organizasyon içinde personel değişiminde keskin bir artışa yol açmaktadır. Çalışanlar, yalnızca iyi bir maaşın değil, aynı zamanda personele karşı doğru tutumun da olacağı başka bir yer bulmaya çalışıyorlar. Ekip üyelerinin çatışma etkileşimlerine katılımı azalır ekonomik göstergeler. İşten çıkarılan çalışanların dava açma riski artar ve şirketin olumsuz bir itibarı oluşur.

Kıskanç çalışanlar düşmanca davranışların kaynağıdır

Mobbingin çeşitli türleri vardır: yatay, dikey ve karma. Dikey mobbing, yönetici ile ast arasındaki etkileşim düzeyinde gerçekleşebilir. Eğer astlar arasında yönetimi doğrudan etkilemeyen bir mobbing yaşanıyorsa bu yatay mobbingdir. Mobbingin en karmaşık ve problemli türü, hem dikey hem de yatay psikolojik baskı unsurlarını içeren karma yıldırmadır. Yapıcı olmayan çatışma etkileşiminin ortaya çıkmasının birçok nedeni vardır ve bunlar oldukça çeşitlidir. Ancak bir örgütte mobbingin ortak noktası şu olabilir: örgütsel yapı, sorumlulukların belirsiz "değişken" dağılımı, bulanık sorumluluk alanı ve çatışma yönetimi tarzı. Mobbingin en yaygın nedenleri arasında aşağıdakiler yer almaktadır. İmrenmek. Francois de La Rochefoucauld, "Kıskançlık, nefretten bile daha uzlaşmazdır" dedi. Bildiğiniz gibi her şeyi kıskanabilirsiniz - verimli çalışma, gençlik, mesleki başarı, kariyer vb.? Çoğu zaman insanları psikolojik saldırganlık sergilemeye iten şey kıskançlık duygusudur. Aynı zamanda, çoğu durumda, mobbingi başlatanlar, çatışma tezahürlerinin gerçek nedenini kendilerine itiraf etmeye bile hazır değiller. Bu da durumu daha da karmaşık hale getiriyor. Korku. Kıskançlıktan daha az güçlü olmayan psikolojik terörün motivasyonu korkudur - kişinin yeri, profesyonel geleceği için duyduğu korku, yönetimin desteğini kaybetme korkusu vb.? Korku az da olsa ifade edilirse ve endişe şeklinde kendini gösterirse oldukça yapıcı olabilir ve gelişime ve mesleki gelişime katkıda bulunabilir. Korku, güçlü bir şekilde ifade edildiğinde yıkıcı bir biçime bürünür; mobbingin katalizörüdür. Çalışan, korku yaşadığında gerçek bir tehdit olmasa bile “en iyi savunma saldırıdır” ilkesiyle hareket etmeye başlar. Çoğu durumda, zorbalığın kışkırtıcıları, belirli bir organizasyonda uzun süredir çalışan, yerlerini kaybetmekten korkan ve potansiyel rakip olduğunu iddia edebilecek herkesten hayatta kalmaya çalışan çalışanlardır. "Adalet" mücadelesi. Bir kuruluşta ciddi personel değişiklikleri varsa, mobbingin mağduru, beklenmedik bir şekilde yüksek bir göreve atanan, dışarıdan gelen bir çalışan veya meslektaşlarının görüşüne göre bu göreve hakkı olmayan bir çalışan olabilir. Başkalarından farklılık, gösterişlilik. Bir çalışanın meslektaşlarından çok farklı olduğu bir durumda sosyal olarak Davranış, eğitim düzeyi veya iş deneyimine göre mobbing riski artıyor. Zorluğu büyük olan her yapı “yabancı” unsurlar içerir. "Farklı" bir çalışanın esnekliği, yeni bir ortama entegre olma isteği, yeni ekibe ve onun değerlerine bağlılık göstermesi, mobbingin "kurbanı" olma potansiyel tehdidini önemli ölçüde ortadan kaldırır. Gösterişli davranışlar, kişinin erdemlerini ve diğerlerinden farklılıklarını aşırı vurgulama, övünme, kurumsal yemekleri görmezden gelme, meydan okuyan davranışlar, meslektaşlarından kasıtlı olarak izolasyon - tam tersine, ekibi mobbinge doğru iter.

Bir çalışan sadece iş arkadaşlarından değil yönetimden de mobbinge maruz kalabilmektedir.

Ekipteki gerginlik, duygusal salınımı, olumsuz duyguların salınmasını gerektirir ve eğer organizasyondaki duygusal gerilimi hafifletmenin yapıcı yolları yoksa ekip yıkıcı bir yol izler ve bir “günah keçisi” bulur, bu özellikle mağdur olan tarafından kolaylaştırılır ( “kurbanın” kendisinin kışkırtıcı saldırı olarak da bilinen davranışı. Aynı zamanda mobbingin rasyonel bir gerekçesi de yoktur; zorbalığa katılanlar genellikle davranışlarını motive edici bir şekilde açıklayamazlar, “kurbanın” berbat bir karaktere sahip olduğunu, hatta zihinsel engelli olduğunu öne sürerek herkesi rahatsız ederler. onun varlığı. Mobbingin yabancı ve yabancı ülkelerdeki tezahürlerinde bazı farklılıklar dikkat çekmektedir. Rus şirketleri. Dolayısıyla yabancı şirketlerde en yaygın görülen psikolojik terör türü, ekibin bir “günah keçisi” bulması sonucu ortaya çıkan yatay mobbingdir. Rusya'da ise dikey mobbing çok daha yaygın. Psikolojik baskının temel nedeni, çalışandan kurtulma isteği, bunun yasal dayanağı olmadığı halde onu işten çıkarma isteğidir. Bunun nedenleri farklı olabilir: kişisel düşmanlık, gururun incinmesi (eğer çalışan üstünlüğünü gösterdiyse), yöneticinin çalışanın etkisizliğine olan güveni, personeli azaltma arzusu vb.? Çoğu zaman dikey mobbingin üç ana kişisel nedeni vardır:

1. Gücün keyfi. Yönetici "personelle oyun oynamaktan" hoşlanır; hükmetmeyi, anlaşmazlığa yol açmayı ve çalışanların çıkarlarını birbirine düşürmeyi sever.
2. Kendini onaylama ihtiyacı. Kendine güven eksikliği, herkesi “düşman” olarak görmenize neden olan olumsuz tutum ve şüphe, astların pahasına sürekli kendinizi savunma arzusu.
3. Yönetsel beceriksizlik. Yönetim sorunlarını yapıcı bir şekilde çözememe, çatışmaların barışçıl çözümü için beceri eksikliği, mesleki görevlerin belirlenmesinde ve bunların uygulanmasının izlenmesinde sorunlar.

İÇİNDE Son zamanlarda Ofis ortamı giderek daha fazla “plankton” olarak adlandırılıyor. Dikey mobbing olgusu da bununla doğrudan ilişkilidir. Sonuçta biyolojik bir ekosistemdeki planktonlar heterojendir, çoğunlukla su sütununda serbestçe sürüklenen ve akışa direnemeyen küçük organizmalardır. Plankton daha büyük su hayvanları için besindir. Bu tanıma bir alegori olarak bakarsanız, dikey mobbingin yaratılması için tüm önkoşullar görülebilir - "ofis planktonu" arka planına karşı, herhangi bir "büyük balığın" kendi iç psikolojik ihtiyaçlarını fark etmesi kolaydır: iddia etmek iktidar uğruna güç kullanmak, emretmek, bastırmak. Bir organizasyonda büyük miktarda “plankton”un bulunması, dikey mobbing için bir turnusol testidir. Bir çalışanla çatışma durumunda yönetici olarak nasıl davranılmalıdır? Bir çatışma durumu ortaya çıkarsa, mobbingin olası tezahürlerini önlemek için, şirket başkanı veya personelin çalışmalarını düzenlemekten sorumlu çalışan (İK uzmanı, İK yöneticisi, avukat) aşağıda kısaca anlatılan tekniği kullanabilir.

1. Mevcut duruma ilişkin en eksiksiz bilgileri toplayın.
2. Alınan bilgilere dayanarak hedeflerinizi ve çalışanın hedeflerini olabildiğince tarafsız bir şekilde belirlemeye çalışın. Elde edilen sonucu kağıda kaydedin ve “Kurumun çıkarları dışında bana başka neler yol gösterebilir?”, “Lider olarak çalışan benden ne bekliyor?” sorusunu sorun. Bu aşamada kendi stereotiplerinizin sınırlarını aşmanız, kalıpların dışında düşünmenize izin vermeniz ve durumu "dışarıdan" değerlendirmeniz önemlidir. Ortaya çıkan varsayımların, önemsiz gibi görünenlerin bile aynı kağıda yazılması tavsiye edilir.
3. Kaydedilen bilgileri analiz edin ve formüle edin Yeni bir görünüş soruna. Bu çalışmadaki zorluklar ek eylem ihtiyacını gösterebilir.

Bir çalışanın psikolojik rahatsızlığının nedeni her zaman yöneticinin veya çalışma arkadaşlarının olumsuz tutumu değildir.

Çalışanların belirttiği mobbing durumları objektif gerçeklikte her zaman mevcut değildir. Bu nedenle ilk aşamada gerçek ve hayali mobbingi ayırmak önemlidir. Hayali mobbing, işyerindeki psikolojik baskının çalışanın kişisel öznel bir duygusu olduğu durumlarda ortaya çıkar. Geçmiş iş deneyiminin yeni gereksinimlerden çok farklı olduğu bir durumda. Örneğin oldukça sakin bir tempoda çalışmaya alışkın bir uzman, kendisini katı hız gereksinimlerinin belirlendiği ve rahatlama fırsatının olmadığı bir şirkette bulur. Bu çalışan, önceki deneyimine dayanarak kasıtlı olarak özgürce nefes almasına izin verilmediğinden şüphelenmeye başlar. Yönetim politikasında keskin bir değişiklik, "düzenin yeniden sağlanması" ve "vidaların sıkılması" durumunda da benzer bir durum ortaya çıkar. Tutumsal etki de önemli bir rol oynamaktadır - eğer şirket halihazırda mobbingin gerçek belirtilerine ilişkin vakalar hakkında bilgiye sahipse, çalışanlar herhangi bir olumsuz eylemi "psikolojik terörün" belirtileri olarak değerlendirme eğiliminde olacaktır. Hayali mobbing durumları çoğunlukla durumsal ve kişisel faktörlerin (gerginlik, şüphe, kaygı, yorgunluk vb.) ortaya çıkması sonucu ortaya çıkmaktadır. Bir çalışan, bir meslektaşının aniden "ona saldırması", beklenmedik sayıda şikayet alması veya masasından belgelerin kaybolmaya başlaması durumunda ekibin ondan hoşlanmadığı sonucuna varabilir. Ancak tüm bu olaylar bunun doğrulanması anlamına gelemez. bu çalışan mobbingin hedefi haline geldi. Bu durumda yönetici, çalışana güvence vermeli ve onu çalışma havasına sokmalıdır çünkü bir kişinin işyerindeki durumu, hava koşullarından kişisel sorunlara kadar çok sayıda faktörden etkilenebilir. Yorgunluk ve gerginliğin birikmesiyle birlikte sinirlilik ve şüphe düzeyi de artar ve sıklıkla iş yükünde ve aktivite yoğunluğunda önemli bir artışla ilişkilendirilir. Kronik yorgunluk veya sürekli stres durumunda kişi etrafındaki gerçekliği yeterince değerlendiremez. Hayali mobbingin ortaya çıkmasının başka bir nedeni daha var: “bilinçli olarak amaçlı”. Aşırı şüphe ve bir organizasyonda mobbingin tezahürlerine yönelik özel bir araştırma, çalışanlar tarafından yönetimin dikkatini çekmek, çalışanların genel geçmişinden öne çıkmak, takımdaki durumu istikrarsızlaştırmak, bir takım ortamı yaratmak gibi belirli kişisel hedeflere ulaşmak için kullanılabilir. çatışma durumu vb.?

Çatışma dışı işten çıkarma kurallarıİşten çıkarma kararı alırken, işten çıkarmanın çalışanlar açısından bilinçli ve “şeffaf” hale getirilmesi önemlidir. Çalışanlar, meslektaşlarının işten çıkarılma nedenleri konusunda net olmalıdır. aksi takdirdeŞirkette hoşnutsuzluk artacak ve yıkıcı bir çatışma tehdidi yaratacak. Potansiyel olarak çatışmalı bir konuşmada, "PNP" (pozitif - negatif - pozitif) psikolojik tekniğini kullanabilirsiniz. Başlangıçta işten çıkarılan çalışanın olumlu niteliklerini listeleyin, ardından kişinin neden artık şirkette çalışamayacağını açıklayın, konuşmanın sonunda geri dönebilirsiniz. olumlu özelliklerÇalışan ve onun beklentileri. Onun kaderiyle ilgilendiğini göstermeli, iyi yazacağına söz vermelisin. tavsiye mektubu gelecekteki işverenler için. PNP tekniğinin doğru şekilde kullanılamaması, çoğu zaman işverenin, çalışanın işten çıkarılmasıyla ilgili kötü haberi yumuşatmaya çalıştığı, ancak tam tersi sonuçlara ulaştığı durumlara yol açmaktadır.

Çalışanlardan alınan geri bildirimler çatışmanın erken aşamada teşhis edilmesine yardımcı olacaktır

İşveren, işyerindeki dedikoduculara ve entrikacılara karşı olumsuz bir tutum oluşturmalı ve bunu sürdürmelidir. Çalışanların meslektaşlarından birini yönetimin gözünde kötüleme girişimlerine rağmen barışı sağlama girişimlerini teşvik etmek, her bir çalışan hakkındaki fikrinizi savunmak ve ayrıca mobbing mağduruna destek olmak gerekir. İkincisi özel bir açıklama gerektirir: belirli bir "zayıf" çalışanın yönetim tarafından aktif desteği, onun bariz vesayeti genellikle ekip tarafından koruyucu olarak algılanır ve onun birisinin koruyucusu olduğu görüşü oluşturulur. Hiçbir takımda "favorilerin" sevilmediği ve bu nedenle daha önce ona sempati duyanların bile bu çalışana karşı silaha sarılacağı biliniyor. Mobbing durumu daha da kötüleşerek yönetimden gizlenen bir aşamaya geçecektir. Böyle bir durumda çatışmayı yapıcı bir şekilde çözmek daha da zorlaşır. Bu olumsuz sonuçlardan kaçınmak için, çalışana yönelik destek gösterisi ile tüm ekip için ona yönelik mobbingin belirli tezahürlerini açık ve net bir şekilde ilişkilendirmek önemlidir. Etkili destek yapıcı olmalı ve belirli çalışma durumlarının anlamlı analizini amaçlamalıdır. Almak için geri bildirimŞirket yönetimi sıklıkla iç iletişim kurallarını uygulamaya koyar. Bir şirkette bu tür teknolojiler kullanılıyorsa, işverenin bilgi aktarım kanallarının ihlalinin nedenlerini izlemesi gerekecektir. Bilginin çarpıtılması veya gizlenmesi çoğu zaman bir mobbing aracıdır ve sorunun erken aşamada teşhis edilmesini sağlar. Bilgi akışlarını düzenlemek, aşırı bilgi yüklemelerini, “bilgi açlığı” durumlarını veya bilginin “sıkıştığı” yerleri takip etmek, ek kanallar Bilgi bozulmasını önlemek için açık bir bilgi kültürü modernliği tanıtarak Bilişim Teknolojileri, sistemler bilgi Yönetimi– tüm bu eylemler birçok çatışma durumundan kaçınmayı mümkün kılar ve aynı zamanda mobbingin iyi bir şekilde önlenmesini sağlar. Yeterli miktarda objektif bilgi varsa, bir organizasyonda söylentiler çok daha az ortaya çıkar ve bunların bir “psikolojik terör” aracı olarak kullanılmasının herhangi bir etkisi olmaz. yüksek verim. Ayrıca çalışanlardan objektif geri bildirim alınmasını sağlayacak koşulların yaratılması gerekmektedir. İşveren, kendisininkinden farklı olsa bile her türlü görüşü dinlemeye hazır olduğunu beyan etmelidir. Mobbinge karşı etkili bir önlem, çalışanları iş sürecini ve ekip etkileşimini optimize etmeye yönelik fikir ve tekliflerin geliştirilmesine dahil etmek olabilir, bu nedenle çalışanların yapıcı diyalog ve işbirliğine hazır olmalarını teşvik etmek mantıklı görünmektedir.

Çalışana yönelik yapıcı eleştiri onun iş verimliliğini artırır

Yapıcı eleştiri, hataları düzeltme isteği uyandırır, özgüveninizi artırır ve görevlerinizi tamamlama konusunda sizi motive eder. Bu tür eleştiri, kişinin onurunu aşağılamaz veya aşağılamaz. Gecikmiş eleştiri çoğu zaman çalışanları kızdırdığından ve hesaplaşma olarak görülebildiğinden ve hatta çatışmayı kışkırttığından, eleştirilerin zamanında ve o anla ilgili olması gerekir. Kişiyi problemden ayırmak, yani genelleme yapmaktan ve fazla kişiselleştirmekten kaçınmak gerekir. Çalışanı, tartışılan sorunla ilgili kendi kararını vermeye davet etmeli ve kendisini benzer bir durumda bulan bir meslektaşına ne tavsiye edebileceğini sormalısınız. Mobbing sorunuyla ilgili kurum içi danışmanların atanması, çalışanlarla bireysel ve grup görüşmeleri için koşulların oluşturulması, yalnızca ekipteki psikolojik iklimin izlenmesine yardımcı olmakla kalmayacak, aynı zamanda zamanında düzeltilmesine de yardımcı olacaktır. Öncelikle becerileri geliştirmeye yönelik eğitim programlarının ve eğitimlerin uygulanması etkili etkileşim Ve takım çalışmasıÇatışmaların yapıcı çözüm yöntemlerinin yanı sıra ekip birliğine de katkıda bulunacaktır. Organizasyona bir psikolojik rahatlama sistemi tanıtmak da önemlidir: dinlenme alanlarının oluşturulması, rahatlama tekniklerinin kullanılması ve otomatik eğitim. Bir takımda etkili ilişkiler kurmanın karmaşıklığını anlamak için yöneticiler, hedefleri belirlemelerine ve hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olmayı amaçlayan bir koçluk yönteminden (dış mentorluk) yararlanabilirler. Hedeflerin ufkunu genişletmenize, yönetim sorunlarının etkili ve çatışmasız çözümü için gerekli kaynakları bulmanıza olanak tanır.

Bir takımdaki ilişkiler her zaman hem çalışanların hem de yöneticilerin istediği şekilde gelişmez. Hepimiz farklıyız, kendi karakterlerimiz ve alışkanlıklarımız var, hayata ve işe dair kendi görüşlerimiz var ve ne yazık ki birbirimizle nasıl müzakere edeceğimizi veya kişisel ve iş ilişkilerini nasıl ayıracağımızı her zaman bilmiyoruz. Bu nedenle, çalışma ekibinde ortaya çıkan anlaşmazlıklar, birimin verimliliğinin düşmemesi için çatışma durumlarını çözmek için kabul edilmesi ve öğrenilmesi gereken bir veridir.

Çatışma türleri

Çatışma, iki karşıt tarafın bir çatışması, çıkar çatışmasıdır ve her zaman açık bir şekilde gerçekleşmez. Bu nedenle psikolojide zaten var olan ancak henüz açık yüzleşme aşamasına geçmemiş olan gizli veya gizli çatışma kavramı vardır.

Çatışmaların sınıflandırılması kapsamlıdır.

Örneğin katılımcı sayısına göre aşağıdakilere ayrılabilirler:

• kişi kendisiyle çatıştığında kişisel;
• iki katılımcının olduğu kişilerarası, örneğin iki çalışan veya bir çalışan ve kendisi;
• bir kişi ile bir grup insan arasındaki çatışma, örneğin bir patronun tüm ekiple aynı anda çatışması;
• çalışanların çalıştıkları kuruluşa hak iddia edebilecekleri iş çatışmaları ortaya çıkarsa, bir çalışan ile bir bütün olarak kuruluş arasında;
• çeşitli gruplar arasında, örneğin depo çalışanları satış yöneticileriyle tartışır.

Odak noktalarına göre bir çalışma ekibinde ortaya çıkan çatışmalar şunlardır:

• yatay birbirine rapor vermeyen aynı resmi statüdeki çalışanları içeren: bir muhasebeci ve bir yönetici veya aynı departmanın yöneticileri;
• dikey katılımcıları yöneticiler ve astları olan;
• karışık Kendi emri altında olmayan çalışanlar da çatışmaya girebildiğinde, örneğin bir şirketin lojistikçisi satış departmanı başkanıyla kavga edebilir.

Oluşum kaynağına göre ikiye ayrılırlar:

• nesnel ve öznel;
• iş çatışmaları ve kişisel olanlar.

Süreye göre:

• kısa vadeli;
• uzun süreli, uzun ömürlü.

Ve son olarak, sonuçlara göre takımdaki çatışmalar şu şekilde ayrılır:

• yıkıcı, yıkıcı, çünkü taraflar olumlu bir çözüme ulaşamadı ve çarpışma sonucunda katılımcılardan hiçbiri bir şey kazanmadı;
• Olumlu ve yapıcı, çünkü çatışmanın sonucu birimin veya bir bütün olarak organizasyonun çalışmasındaki olumlu değişikliklerdir.

Çatışma durumları: ortaya çıkma nedenleri

Anlaşmazlığın nedenini anlamak, onu çözmenin ilk adımıdır. Sebepleri herkes kendine göre formüle ediyor ama aslında tüm seçenekler gruplandırılırsa çeşitliliğin az sayıda seçeneğe indirgeneceği ortaya çıkıyor.

Takımdaki çatışmaların ana nedenleriüç ana gruba ayrılabilir.

1. İş süreçlerinin organizasyonu.
2. Çalışanlar arasında insan ilişkileri geliştirmenin özellikleri.
3. Çalışanların kişisel özellikleri

Süreç yönetimi mekanizması olarak organizasyon

Şirkette iş organizasyonu - zor süreççalışanlar ve departmanlar arasındaki etkileşimin netliğini ve organizasyonunu belirler.

Çalışma kurallarının, beklenen sonuçlar için özel gerekliliklerin ve bu sonuçların değerlendirilmesine yönelik kriterlerin varlığı, tartışmalı durumların ortaya çıkma olasılığını azaltır.

Bir kuruluşta ne kadar az kural varsa ve resmileştirilmiş gereksinimler, daha fazla kafa karışıklığı ve çalışanların birbirleriyle çatışmalarının nedenleri.

Örneğin, eksiklik iş tanımları Yönetici ve astların kimin neyi yapması gerektiği, çalışanların nelerden sorumlu olduğu, hangi haklara sahip oldukları ve patronun onlardan görevlerini yapmalarını ne ölçüde talep etme hakkına sahip olduğu konusunda anlaşamamalarına yol açmaktadır. İşi değerlendirmek için belirsiz bir şekilde tanımlanmış kriterler ve buna bağlı olarak ikramiye ve ikramiyelerin hesaplanmasına ilişkin belirsiz kurallar, ücretin adaleti konusunda çatışmalara yol açmaktadır.

İşyerinde çalışanlar yalnızca iş görevlerini yerine getirmekle kalmaz, aynı zamanda iş dışı konularda iletişim kurmaları veya birbirleri hakkında kişisel görüş sahibi olmaları yasaklanamayan yaşayan insanlardır.

Bu yüzden çalışma alanı dışında meydana gelen olayların değerlendirilmesindeki anlaşmazlıklar nedeniyle ortaya çıkabilir: çocuklara karşı tutum, siyasi görüşler, iş dışındaki hobiler. Meslektaşların birbirlerine karşı kişisel sempatilerinin olmaması da işyerinde uyumsuzluğa neden olabilir.

Örneğin, bir kişi meslektaşını sorumsuz veya yetersiz eğitimli biri olarak görür ve bunun sonucunda iş görevlerini birlikte yerine getirirken çatışma ortaya çıkabilir.

Haydi kişiselleşelim

Çalışanların kişisel özellikleri - ortak sebep Buna göre işçiler arasında her an bir çatışma çıkabilir.

Bu, özellikle insanlar duygularını nasıl kontrol edeceklerini bilmiyorlarsa sıklıkla olur. Bir iş durumunu resmi olarak tartışırken, değerlendirmesinde tamamen haklı olabilirler ancak fazla duygusal olabilirler. Bir liderin öfkeli konuşmasında bağırmaya ya da hakaret etmeye başlaması ne yazık ki pek de nadir görülen bir durum değil. Çalışanlardan bazıları şunlar olabilir: agresif, meraklı, utanmaz. Ancak en zor çalışanlar, çatışma yaşayanlardır - bu, sürekli olarak ortaya çıkan bir kişilik özelliğidir; kendileri, davranışlarıyla meslektaşlarıyla bir çatışmaya neden olur ve onlarla sürekli çatışma halindedir.

İş yerindeki çatışmaların sonuçları

Ne çatışmalar var Kötü etkisişirkette çalışmak, kanıtlanmış bir gerçektir. Bunu nasıl yapacağını bilmeyen çalışanlar, görevi verimli bir şekilde tamamlayamıyor ve davranışları onlara Krylov'un kuğu, kerevit ve turna masalındaki karakterleri hatırlatıyor. Bu durumda niteliksel bir sonuçtan bahsetmeye gerek yoktur. Bunun sonucunda şirket hedeflerine ulaşamayabilir, gerekli göstergeleri yakalayamayabilir, çalışanlar şirketten ayrılabilir, hatta şirketin işveren imajı zarar görebilir.

Ancak bazı anlaşmazlıklar iş durumunu gerçekten değiştirebilir daha iyi taraf ve hatta organizasyonun gelişimini hızlandırır. Bir şirketteki iş arkadaşları sorumlulukları konusunda sürekli tartışıyorsa, o zaman Çalışanların yetki, hak ve sorumluluklarının tanımlanması, işlevselliğinin belirlenmesi ile organizasyonun iş süreçlerinin geliştirilmesi, şirketin iş kalitesini önemli ölçüde değiştirecektir.

İnsan psikolojisi öyledir ki, ekip içinde tartışmalı bir durum geliştikçe biriken duygusal gerilimin bir çıkış yolu bulması gerekir. Çalışanlar olumsuz duygularını gösterirlerse, çatışmanın olumlu yönlerine atfedilebilecek duygusal salınım meydana gelir.