Tanım

Yetkinlik analizi, iş yeterliliğini belirleyen fonksiyonel analiz ve bir işi gerçekleştirme yeterliliğini etkileyen davranış yönlerini tanımlayan davranışsal analiz ile ilişkilidir.

Yetkinlik analizine yönelik yaklaşımlar

Yetkinlik analizine yedi yaklaşım vardır.

En basitinden başlayarak bunlar:

uzman görüşü;

Yapılandırılmış mülakat;

çalışma grupları;

fonksiyonel Analiz;

kritik durum yöntemi;

repertuar ızgaraları.

Uzman görüşü

Bu en basit, en kaba ve en az tatmin edici yöntemdir. İK personelinden oluşan bir "uzman paneli" oluşturulur ve belki de aynı departmandaki diğer "uzmanlarla" kendi "nelerin dikkate alınması gerektiği" konusundaki anlayışlarına dayanan bir liste tartışılır.

Bu yöntem yetersizdir çünkü ayrıntılı analiz yapılmadığı takdirde bu belirli yetkinliklerin organizasyonda gerekli olması, bunların gerçek ve ölçülebilir olması ihtimali oldukça düşüktür. Böyle bir liste, bölüm yöneticileri ve çalışanların dahil olmaması nedeniyle kabul edilemez.

Yapılandırılmış mülakat

Yapılandırılmış bir görüşme, "uzmanların" bir yeterlilik listesi hazırlaması ve bunu birkaç çalışanı yapılandırılmış bir görüşmeye tabi tutarak işleme koymasıyla başlar. Mülakat, rolün temel sonuç alanını veya birincil sorumluluklarını belirlemekle başlar ve farklı yeterlilik seviyelerindeki çalışanları ayırt eden davranışsal özelliklerin analiziyle devam eder.

Temel soru şudur: “Davranışa yol açan ya da götürmeyen olumlu ya da olumsuz göstergeler nelerdir? yüksek seviye isi halletmek?" Burada örnek liste analiz edilen davranışsal göstergeler:

kişilik yönelimi (başarı motivasyonu);

sonuçlar üzerindeki etkisi;

analitik beceriler;

Stratejik düşünce;

yaratıcı düşünme (yenilik yapma yeteneği);

ısrar;

ticari görünüm;

yönetim ve liderlik;

kişilerarası ilişkiler;

bilgi aktarma yeteneği;

değişime ve strese uyum sağlama ve bunlarla baş etme yeteneği;

proje planlama ve yönetme yeteneği;

Bilgiyi paylaşma eğilimi.

Her alan için etkili davranış örnekleri bulunacaktır.

Bu yaklaşımın bir sorunu, uzmanın görüşülen kişilerden bilgi elde etme becerisine çok fazla dayanmasıdır. Ayrıca, analizin yerine bir yeterlilikler listesinin hazırlanmasını koyan tümdengelimli bir yaklaşımın kullanılması da istenmez. Davranışları belirleyip daha sonra bunları yeterliliklere göre gruplandırarak başlayan tümevarımsal bir yaklaşımı kullanmak çok daha iyidir. Bu, aşağıda açıklandığı gibi meslek veya işteki yeterliliklerin anlaşılmasını geliştiren olumlu ve olumsuz göstergelerin analizi yoluyla çalışma gruplarında yapılabilir.

Çalışma grupları

Çalışma grupları, "uzman" bilgisine veya iş deneyimine sahip kişileri (yöneticiler veya çalışanlar) ve bir kolaylaştırıcıyı (mutlaka zorunlu olmamakla birlikte genellikle insan kaynakları departmanının bir üyesini veya dışarıdan bir danışmanı) içerir.

Çalışma grubu, belirli bir organizasyondaki yetkinliğin "merkezi" yönlerinin analiziyle başlar: başarıya ulaşmak için işte hangi niteliklerin kullanılması gerekir. Daha sonra iş yetkinliği alanları (söz konusu rolde çalışanlar tarafından gerçekleştirilen temel faaliyetler) üzerinde anlaşmaya varılır. Ürünler, yani belirli bir rolün belirli bir yönünde elde edilmesi gereken sonuç açısından tanımlanırlar. Bu amaçla mevcut rol tanımları kullanılabilir.

Yeterlilik alanlarını bir çerçeve olarak kullanan grup üyeleri, etkili davranış örnekleri, yani istenen sonuçları yaratması muhtemel davranış örnekleri sunar. Anahtar soru şudur: “Rollerini etkili bir şekilde yerine getirirken ne yaparlar ve nasıl davranırlar?” Bu sorunun yanıtları şu şekilde ifade edilecektir: “Bu roldeki bir kişi, o görevi iyi bir şekilde yerine getirir...”. Tartışılan davranış türüne örnekler mümkün olan her yerden verilebilir. Cevaplar duvarda asılı posterlerde yazılı. Daha sonra grup, bir kolaylaştırıcının yardımıyla yanıtlarını analiz eder ve bunları daha önce belirlenen gerçek davranışa göre tanımlanan bir dizi yeterliliğe dönüştürür. Grubun kullandığı kelimeler, sonuca “sahip olabilmeleri” için mümkün olduğu kadar kullanılır. Bu yeterlilikler, genel veya profile özgü yeterliliklerin yapısının temelini oluşturur.

Örneğin, İK Direktörü rolünün uzmanlık alanlarından biri planlama olabilir. insan kaynakları, şu şekilde tanımlanır:

İnsan kaynakları ihtiyaçları ile ilgili tahminlerin hazırlanması ve bunların edinilmesi, elde tutulması ve etkili kullanımŞirketin insan kaynağı ihtiyacının karşılanmasını sağlar.

Bu alandaki yeterliliğin boyutları şu şekilde ifade edilebilir: “Bu roldeki bir kişi eğer o rolü iyi bir şekilde yerine getirirse”:

strateji geliştirmeye katılım istiyor ticari faaliyetler;

İş stratejisini etkileyebilecek ileriye dönük insan kaynakları konularına stratejik bir bakış açısıyla iş planlamasına katkıda bulunur;

meslektaşlarıyla bağlantılar kurar üst düzey yönetim sordukları insan kaynakları planlama sorularını anlamak ve yanıtlamak;

Teklifler pratik yollarİnsan kaynaklarının kullanımının iyileştirilmesi.

Bir çalışma grubunda kolaylaştırıcının rolü, grubu teşvik etmek, bulguları üzerinde düşünmesine yardımcı olmak ve genel olarak davranış örnekleriyle gösterilebilecek bir dizi yeterliliğin yaratılmasına katkıda bulunmaktır.

Fonksiyonel Analiz

Fonksiyonel analiz, Ulusal Mesleki Yeterlilikler Çerçevesi (NQF) için yeterliliğe dayalı standartları belirlemek için kullanılan bir yöntemdir.1 Bir mesleğin temel hedeflerini tanımlayarak başlar ve daha sonra onu tanımlar. anahtar işlevler.

Görevler (işyerinde gerçekleştirilen eylemler) ile bu eylemlerin hedefi olan işlevler arasında bir ayrım yapılır. Bu ayrım önemlidir çünkü analizin işyerinde performans beklentilerini oluşturmak için eylemlerin sonuçlarına odaklanması gerekir. Bu, yeterlilik standartlarını belirlemek için gerekli veriler olacaktır.

Bölüm 21'de açıklanan yeterlilik birimleri ve unsurları oluşturulduktan sonra, sonraki soru: “Sonuçların niteliksel özellikleri nelerdir?” Bunlar, değerlendiricinin bireysel bir çalışanın uygun performansını değerlendirmek için kullanabileceği performans kriterleri cinsinden ifade edilmelidir.

Fonksiyonel analiz NLC standartlarını belirlemeyi amaçlamaktadır; Yetkinliğin davranışsal yönlerinin belirlenmesi, özellikle yöneticiler veya ustabaşılar gibi tüm bir mesleki alanın genel tanımlarının gerekli olduğu durumlarda, bunun doğrudan sonucu değildir.

Kritik Durum Yöntemi

Kritik durum yöntemi, kritik durumlarda gerçekte gösterilen etkili veya etkisiz davranışlara ilişkin verileri elde etmek için tasarlanmıştır. Yöntem, belirli pozisyonlardaki bir grup işçiye ve/veya onların yöneticilerine veya diğer "uzmanlara" (bazen daha az etkili bir şekilde bireylere) uygulanır. Böyle bir analiz için eylem sırası aşağıdaki gibidir:

1 Rus eşdeğeri - " Yeterlilik El Kitabı yönetici, uzman ve diğer çalışanların pozisyonları", Çalışma Bakanlığı ve sosyal Gelişim RF. - Yaklaşık. ed.

Yöntemin ne olduğunu ve ne için kullanıldığını açıklayın, yani şöyle söyleyin: “Dikkate değer bir başarılı veya başarısız sonuca sahip olduğu görülen olayları analiz ederek neyin yüksek ve düşük performansı oluşturduğunu değerlendirin. Bu, görevlerin listelenmesinden ve performans gereksinimlerinin yaklaşık olarak tahmin edilmesinden daha gerçekçi ve "gerçek dünya" bilgileri sağlayacaktır."

Gözden geçirilen çalışmadaki temel sorumluluk alanlarını (birincil sorumluluk) kabul edin ve listeleyin. Zamandan tasarruf etmek için analist bunları toplantıdan önce belirleyebilir, ancak bunların grup tarafından önceden kararlaştırıldığından emin olmak gerekir; onlara, gelecek analiz sonucunda listenin önemli ölçüde iyileştirileceği söylenebilir.

Her çalışma alanını sırayla ele alın ve gruptan kritik vakalara örnekler vermesini isteyin. Örneğin işin sorumluluklarından biri müşterilerle iletişim kurmaksa soru şu şekilde sorulabilir:

Bana dahil olduğunuz veya gözlemlediğiniz belirli müşteri deneyimlerinden bahsetmenizi istiyorum. Kimin olaya karıştığı, müşterinin ne sorduğu, sizin veya başka bir çalışanın ne yaptığı ve sonucun ne olduğu gibi olayların hangi koşullar altında gerçekleştiğini hatırlayın.

Kritik olay bilgilerini aşağıdaki konulara göre gruplandırın: -

koşullar nelerdi; -

çalışanın ne yaptığı; -

çalışanın yaptığının sonucudur.

Bu bilgiler duvara asılan posterlere şöyle yazılmalıdır:

Her sorumluluk alanı için bu işleme devam edin.

Posterlere bakın ve her vakayı analiz edin; katılımcıların davranış örneklerini en az etkili davranış için 1'den en etkili davranış için 5'e kadar derecelendirmelerini sağlayın.

İşin her önemli yönü için etkili ve etkisiz performansın ilk tespitlerini elde etmek için bu değerlendirmeleri tartışın.

Gerekirse toplantıdan sonra bu tanımları düzeltin; grubu nihai tanımlara ikna etmek zor olabilir.

Gerekli yetkinliklerin bir listesini oluşturabilecek ve her bir sorumlu önemli ürün veya ana görev için performans göstergelerini veya standartlarını içerebilecek son bir analiz gerçekleştirin.

Repertuar ızgaraları

Kritik durum yöntemi gibi, repertuar kafesleri de farklılaşan yönleri tanımlamak için kullanılabilir. yüksek standartlar düşükten yürütme. Bu teknik, J. Kelly'nin (Kelly, 1955) kişisel yapılar teorisine dayanmaktadır. Kişilik yapıları dünyaya bakış açımızı temsil eder. Kişiseldirler çünkü son derece bireyseldirler ve davranışlarımızı ve diğer insanların davranışları hakkındaki görüşlerimizi etkilerler.

Bu "yapıların" veya yargıların uygulandığı işin yönlerine "unsurlar" adı verilir.

Bu yargıları ortaya çıkarmak için bir grup kişiden, çalışanların gerçekleştirdiği görevleri temsil eden belirli unsurlara odaklanmaları ve bu unsurlara ilişkin yapılar geliştirmeleri istenir. Bu onlara başarılı performans için temel gereklilikleri neyin gösterdiğini belirleme fırsatı verir.

Analistin izlediği prosedür "üçlü çıkarım yöntemi" (üç kartlı hilenin bir türü) olarak bilinir ve aşağıdaki adımları içerir: 1.

Repertuar ızgarası yöntemiyle hangi görevlerin veya iş öğelerinin analiz edileceğini belirleyin. Bu, röportajlar gibi bir tür iş analizi yoluyla yapılır. 2.

Kartlardaki görevleri listeleyin. 3.

Desteden rastgele üç kart çekin ve grup üyelerinden bu görevlerden hangisinin, onu tamamlamak için gereken nitelikler ve özellikler açısından diğerlerinden daha üstün olduğunu söylemelerini isteyin. 4.

Beklenen davranış açısından bu niteliklerin veya özelliklerin daha spesifik tanımlarını elde etmeye çalışın. Özellikler örneğin "planlama ve organize etme yeteneği" olarak tanımlanıyorsa şu soruyu sorun: "Hangi davranışlar veya eylemler birinin etkili bir planlamacı olduğunu gösterir?" veya "Birisi işini organize etme konusunda özellikle iyi bir iş çıkarmıyorsa ne söyleyebiliriz?" 5.

Desteden üç kart daha çekin ve 3. ve 4. adımları tekrarlayın. 6.

Tüm kartlar analiz edilene ve tanımlanacak başka yapı kalmayıncaya kadar bu işlemi tekrarlayın. 7.

Yapıları listeleyin ve grup üyelerinden altı veya yedi puanlık bir ölçek kullanarak her görevi her bir kaliteye göre derecelendirmelerini isteyin. 8.

Göreceli önemlerini değerlendirmek için puanlanan puanların sayısını sayın ve analiz edin. Bu, Markham'ın (Magshat, 1987) tanımladığı gibi istatistiksel olarak yapılabilir.

Kritik olay yöntemi gibi, repertuar ızgarası yöntemi de çalışanların olayla ilgili görüşlerini açıkça ifade etmelerine yardımcı olur. spesifik örnekler. Ek bir fayda da, repertuar tablolarının, üçlü bir yöntem kullanarak karşılaştırma kapsamını sınırlandırarak çalışanların işte gerekli yeterliliklerin davranışsal özelliklerini belirlemelerini kolaylaştırmasıdır.

Dolu olmasına rağmen istatistiksel analiz Repertuar ızgarası yöntemiyle elde edilen sonuçlar faydalı olsa da elde edilebilecek en önemli sonuçlar, her bir iş parçasında neyin iyi ve kötü performansı oluşturduğunun tanımlanmasıdır.

Hem repertuar tabloları hem de kritik olay yöntemi, iş özelliklerinin tanımlarını inceleyip yazabilen nitelikli bir profesyonelin katılımını gerektirir. Bunlar oldukça detaylı ve zaman alıcıdır ancak sürecin tamamı gerçekleştirilmese bile, çoğu Onun metodolojisi, yeterlilik analizine daha az karmaşık bir yaklaşım için faydalıdır.

Hangi yaklaşım?

Kritik olay yöntemi ve repertuar ızgaraları gibi teknikler etkili olabilir ancak bunlar zaman ve deneyim gerektirir.

Bu iki yaklaşıma vakti olmayanlar için yöntem muhtemelen daha uygun olacaktır. çalışma Grubu yukarıda açıklanan. Ancak daha önce böyle bir analiz yapmadıysanız, konuyla ilgili deneyimi olan harici bir danışmanın yardımını aramanız tavsiye edilir. Fonksiyonel analiz şu durumlarda kullanılır: Ana hedef standartların geliştirilmesidir

Personel değerlendirme projelerinin uygulanması deneyimi, Rus ve Batılı şirketlerde yönetim profilinde önemli farklılıkların varlığını doğrulamaktadır. Bu, bu tür şirketlerin yöneticilerinin başarısının ve verimliliğinin farklı yetkinliklerle sağlanması, yani Rus ve Batılı şirketlerin yöneticilerinin temelde farklı güçler göstermesi ve zayıf taraflar işinde.

Bu makaleden şunları öğreneceksiniz:

• Hangi yetkinlikler yöneticilerin başarısını ve etkinliğini sağlar?
• Rus ve Batılı şirketlerin yönetim profillerindeki farklılıklar
• Yerli ve Batılı yönetim arasındaki farklılıkların nedenleri
• Rus ve Batılı şirketlerin yöneticileri için temel yeterlilikler

Araştırma pasaportu

Çalışma, 2008-2011 yıllarında yürütülen değerlendirme ve geliştirme merkezlerinin sonuçlarının analizine dayanmaktadır. 1.624 orta düzey yöneticinin (kendi emri altında çalışanları ve/veya yöneticileri olan yurttaşlarımız) yaptığı değerlendirmenin sonuçları analiz edildi. yapısal bölümler veya yönler. 34 şirketin (19 Rus ve 15 Batılı) verileri dikkate alındı.

Çalışma birkaç aşamada gerçekleştirildi.

İlk aşamada değerlendirme ve gelişim merkezleri tarafından yürütülen çalışma sırasında değerlendirilen yetkinliklerin kapsamlı bir analizi yapıldı. Doğal olarak her şirket kendi özelliklerini dikkate alarak geliştirdiği yetkinlik modellerini kullandığı kendi değerlendirme kriterlerine güvenir, şirket kültürü, iş yapmanın özellikleri ve çalışanlar için gereksinimler. Ancak tüm farklılıklara rağmen farklı şirketlerin değerlendirme amacıyla oluşturduğu modellerde Yönetim ekibi, benzer yeterlilikler var. Başka bir deyişle, kuruluşun özelliklerinin, kurum kültürünün ve personele yönelik özel gereksinimlerin dayattığı tüm farklılıkları bir kenara bırakırsak, yöneticilerin rolüne ilişkin anlayışın ve iş yerindeki davranışlarından beklentilerin yaklaşık olarak aynı olduğunu düşünebiliriz. . Modellerdeki eşleşen yetkinlikler yaklaşık %65'e ulaştı ve bunlar daha ayrıntılı olarak analiz edildi.

İçin Karşılaştırmalı analiz tüm yöneticiler için aynı olacak değerlendirme kriterleri listesine çeşitli yetkinlik modellerinin getirilmesi gerekiyordu. Bu bağlamda, öncelikle belirli bir şirketin karakteristik özelliği olan ve diğer şirketlerin çoğunda kullanılmayan benzersiz yetkinlikleri genel listeden çıkardık. Dolayısıyla şu yeterlilikler hariç tutuldu: entelektüel yaratıcılık, öz farkındalık ve gelişim, enerji, sadakat, ihtiyatlı risk alma, sunum becerileri, özerklik ve inisiyatif, kaliteye bağlılık, esneklik vb.

Daha sonra genel listede kalan yetkinlikleri isimlerden ziyade içerik (açıklamalar ve davranışsal göstergeler) düzeyinde ele alarak analiz ettik. Bu gerekliydi çünkü farklı modeller Davranışsal göstergelerde açıklanan, aynı adlara sahip ancak farklı içeriklere sahip yetkinlikler vardır. Dolayısıyla, bir şirkette "iletişim", yöneticinin "geniş bir iletişim ağı kurması, iş yapmak için ilişkiler kurmak için her fırsatı kullanması", diğerinde ise "kişisel iletişimde kendisini sevdirmesi, güven ve saygı uyandırması, dikkate alarak iletişim tarzını değiştirir bireysel özellikler muhatap."

Daha ayrıntılı bir açıklama için videoya bakın:

Sonuç olarak, bir dizi yeterlilik incelendi (Tablo 1).

İkinci aşamada birleşik bir derecelendirme ölçeği geliştirdik. Gerçek şu ki, farklı şirketler değerlendirme yaparken farklı puanlara sahip ölçekler kullanıyor. Bu durumda ölçeklerdeki puan sayısı 4 ila 7 arasında değişmektedir. Bazen her ölçekte bir veya başka bir noktaya karşılık gelmenin farklı bir anlamı vardır. Örneğin, iki şirket 4 puanlık bir derecelendirme ölçeği kullanabilir, ancak bir şirkette yeterli düzeyde yetkinlik gelişimi 2 puan, diğerinde ise 3 puandır. Farklı şirketlerin yöneticilerinin değerlendirme verilerini karşılaştırabilmek amacıyla 5'li tek bir derecelendirme ölçeği getirilerek, diğer ölçekler kullanılarak elde edilen derecelendirmeler de buna uygun hale getirildi. Şirketler tarafından kullanılan birçok ölçek, örneğin 1,5 veya 3,5 puan gibi kesirli derecelendirmelere (yarım puana kadar) izin verdiğinden, değerlerin yuvarlanmasını önlemek ve daha fazla doğruluk sağlamak için bu ara değerleri ölçeğimizde tuttuk. (Tablo 2).

Üçüncü aşamada, tüm veriler birleştirildi ve göstergeler hesaplandı: her bir yeterliliğin ortalama puanı, mod (en sık oluşan puan), ortanca (ortalama değer) ve dağılım göstergesi (verilerin dağılımı). Göstergeler örneklemin tamamı için ve ayrıca “Rus şirketleri” ve “Batılı şirketler” grupları için ayrı ayrı hesaplandı.

Rus şirketleri

"Rus şirketleri" grubunda en yüksek sonuçlar (şema 1) “Sonuç Odaklılık” yetkinliklerinde elde edilen - 2,48 puan (gerekli seviyeye yakın seviye) ve “İşin planlanması ve organizasyonu” - 2,39 puan (gerekli seviyeye yakın bir seviye).

En düşük sonuçlar ise 1,11 puanla “Liderlik ve Motivasyon” yetkinliklerinde elde edildi (Yetersiz düzey, gereğinden çok daha düşük) ve “Çalışan gelişimi” - 1,15 (yetersiz düzey, gerekenden çok daha düşük).

Neredeyse tüm yetkinlikler için yöneticiler çoğunlukla “2 puan” puan aldı. İstisnalar, çoğunlukla 1 puan alan “Liderlik ve Motivasyon” ve “Çalışan Gelişimi” yetkinlikleridir. (Şekil 1).

Profil özellikleri nasıl açıklanabilir? Rus liderler Liderlik ve astların gelişimi ile ilgili yetkinlikler hangisinde orta yönetimde en düşük puanları aldı?

Belki, Bunun nedenlerinden biri şu prensipte yatmaktadır: Rus şirketleri Yönetici pozisyonları için seçim gerçekleştirilir. Geleneksel olarak çoğu şirkette, bir uzmanı yönetici pozisyonuna yükseltmeye karar verirken, onun işindeki başarısının kriterleri dikkate alınır. profesyonel alan(nitelik ve uzmanlık, deneyim ve özel beceriler) ve ayrıca en yaygın gerekliliklere (sorumluluk, sadakat, çalışkanlık) uygunluk. Aynı zamanda, bir çalışanın yönetim potansiyelinin (bir ekip lideri işlevini üstlenmeye, ekibi yönlendirmeye ve ilham vermeye ve astlarından profesyoneller geliştirmeye ne kadar hazır ve yetenekli olduğu) değerlendirilmesine neredeyse hiç dikkat edilmiyor. Böyle bir durumda, geçmiş değerler dikkate alınarak aday gösterilen "yeni atanan" yönetici, yönetim faaliyetlerinde bir uzman olarak başarısını garantileyen nitelik ve becerilere güvenmeye devam eder (örneğin, "Sonuç Odaklılık" veya "Planlama" ve İş Organizasyonu”) ve bunun için gerekli yetkinlikleri kullanmamaktadır. verimli çalışma yeni bir konumda.

Astların geliştirilmesinde liderlik yeterliliklerinin ve becerilerinin düşük düzeyde olmasının bir başka nedeni, Rus şirketlerinde yöneticilerin, genellikle yönetim pozisyonuna uygun eğitim almadan (uzun vadeli eğitim, eğitim, seminer şeklinde) uzmanlardan "büyümesidir". yöneticiler vb. için). Rus şirketlerindeki çoğu uzmanın kafasında, yöneticinin rolü operasyonel yönetim modeline indirgeniyor: “görev belirleme - kontrol - Geri bildirim sonuca göre”, ilişkiler kurmaya ilişkin “yumuşak” yeterlilikler ise takım çalışması, insanların gelişimi ve motivasyonu, zorunlu bir dizi yönetim işleviyle bile ilişkili değildir.

Bazı modern Rus şirketlerinin dönüşüm yoluyla yaratıldığını unutmamalıyız. devlet işletmeleri ve şirketler, diğerleri ise ticari olmasına rağmen yine de güçlü bir şekilde ilişkilidir. Devlet kurumları, onlara bağımlıdırlar ve doğal olarak çevredeki iş ortamının gereksinimlerini karşılamakta başarısız olamazlar. Sovyet idari sisteminden çok şey alan bu şirketlerin kültürüne yeterince insan odaklı denilemez. Katıdır, hiyerarşiktir, karar alma ve bir bölümü veya şirketi yönetme sürecine "alt sınıfları" dahil etmez ve bu tür şirketlerin yöneticileri için liderlik yeterliliklerinin önemine ilişkin varsayım bazen en hafif deyimle, şaşkınlık.

En yüksek gelişim oranını “Sonuç Odaklılık” yetkinliği aldı. Rus yöneticilerin yüksek hırsı ve hedeflere ulaşma arzusu, kurum kültürünün aynı özellikleriyle açıklanabilir. Çoğu zaman, çok durgun ve aslında reform edilemeyen bir idari sistemde çalışan orta yönetim düzeyi, hemen hemen her orta vadeli sorunu "fırtına ve stres" yöntemini kullanarak, fırtına yaparak, mümkün olan tüm kaynakları kullanarak, yorucu bir şekilde çalışarak ve başarıya ulaşarak çözer. Sistem sayesinde ama buna rağmen. Böylece, Rus şirketlerinde çevre, yöneticileri aktif olarak hedeflere ulaşmada ısrar ve yaratıcılık göstermeye zorluyor.

Batılı şirketler

Batılı şirketlerde çalışan yöneticiler grubunda ise sonuçlar biraz farklı (şema 2).

Yöneticilerin en gelişmiş yetkinlikleri “İşbirliği ve takım çalışması” - 2,53 (gerekli seviyeye yakın seviye) ve ayrıca “Sonuç odaklılık” - 2,52 (gerekli seviyeye yakın seviye).

En az geliştirilen yetkinlik ise “2,11 puan” (gerekenden biraz düşük bir seviye) puanıyla “Stratejik düşünme”dir. « Operasyonel yönetim" ve "Çalışan Gelişimi" (her ikisi de 2,24 puanla derecelendirilmiştir, yani seviye gereken seviyenin biraz altındadır).

“İşbirliği ve Takım Çalışması” yeterliliği için yöneticiler çoğunlukla 3 puan aldı (gerekli seviyeye uygunluk); “Operasyonel Yönetim”, “Çalışan Gelişimi”, “Liderlik ve Motivasyon” yetkinlikleri için - 2 puan. (gerekli seviyenin biraz altında), “Stratejik Düşünme” yeterliliği için - 1,5 puan (gerekli seviyenin önemli ölçüde altında), diğer yeterlilikler için - 2,5 puan (gerekli seviyeye yakın bir seviye) (İncir. 2).

Batılı şirketlerdeki yönetici profilinin özelliklerini anlamaya çalışalım.

Batılı şirketlerde departman başkanları arasındaki yetkinliklerin gelişim düzeyi söz konusu olduğunda gözünüze çarpan ilk şey beklenmediktir. düşük oran yeterlilik “Stratejik düşünme”. Ancak bu oldukça anlaşılır bir durumdur. Mesele şu ki o Çok uluslu şirketlerin çoğunda "karar mimarisi", stratejik Planlamaüst karargahın ilgili birimlerine uzun ve orta vadeli kararlar vermek. Batılı ve çok uluslu şirketlerde, tüm süreçlerin en küçük ayrıntısına kadar önceden planlanması geleneği, Henry Ford'un "maksimum planlama, doğru hesaplama, minimum sürprizler" olarak tanımlayabileceğimiz öğretilerinden bu yana görülmektedir. Bu gibi durumlarda, orta düzey yöneticiler için “Stratejik Düşünme” yeterliliği başlangıçtaki geçerliliğini kaybeder ve sahiplenilmez hale gelir, bu da gelişiminin nispeten düşük seviyesini açıklar.

İlginç bir şekilde, "Operasyonel Yönetim" yeterliliğinin de Batılı şirketlerin yöneticileri arasında en az gelişmiş olanlardan biri olduğu ortaya çıktı. Belki bunu en yüksek puana sahip olan “İşbirliği ve takım çalışması” yeterliliğiyle karşılaştırarak bir açıklama bulabiliriz. Batılı şirketlerin özelliği olan ortak karar alma ve astların şirketin veya bölümünün sorunlarının çözümüne katılımı, çalışanlara oldukça yüksek derecede güven gerektirir ve onları motive eder. bağımsız iş. Aynı zamanda, açık bir görev beyanı ve yeterli bir açıklamayı gerektiren operasyonel yönetim, sıkı kontrolönemini yitiriyor olabilir.

İlk incelemede "Çalışan Gelişimi" yeterliliğinin beklenmedik derecede düşük puanını açıklamak zordur.

Görünüşe göre Batılı şirketler, birçok Rus şirketinin aksine, personel gelişimine büyük önem veriyor ve buna önemli miktarda para harcıyor. Ayrıca çalışanların gelişimi kurumsal politikalarının temel alanlarından biridir. Bu yaklaşımla yöneticilerin "Çalışan Gelişimi" yeterliliği konusunda iyi olması gerekir, ancak uygulamalar bunun aksini göstermektedir. Bu bir sır değil Batılı şirketlerde personel geliştirme işlevi genellikle yöneticiler tarafından kendilerinin değil İK departmanının görevi olarak algılanıyor. Bu gibi durumlarda, yöneticinin astlarının gelişimindeki rolü genellikle oldukça resmi eylemlere indirgenir - bunları eğitim programına dahil etmek. Bu nedenle, astların gelişimi için tüm fırsat, form ve kaynak çeşitliliği ile yöneticilerin kendileri bu süreçteki rollerini sınırlandırmaktadır.

Yazının devamını derginin bir sonraki sayısında okuyabilirsiniz.

YETERLİLİK ANALİZİNE YAKLAŞIMLAR
Yetkinlik analizine yedi yaklaşım vardır. En basitinden başlayarak bunlar:
. uzman görüşü;
. Yapılandırılmış mülakat;
. çalışma grupları;
. fonksiyonel Analiz;
. kritik durum yöntemi;
. repertuar ızgaraları.
Uzman görüşü
Bu en basit, en kaba ve en az tatmin edici yöntemdir. İK personelinden oluşan bir "uzman paneli" oluşturulur ve belki de aynı departmandan diğer "uzmanlarla" kendi "nelerin dikkate alınması gerektiği" konusundaki anlayışlarına dayanan bir liste tartışılır.
Yapılandırılmış mülakat
Yapılandırılmış bir görüşme, "uzmanların" bir yeterlilik listesi hazırlaması ve bunu birkaç çalışanı yapılandırılmış bir görüşmeye tabi tutarak işleme koymasıyla başlar. Mülakat, rolün temel sonuç alanını veya birincil sorumluluklarını belirlemekle başlar ve farklı yeterlilik seviyelerindeki çalışanları ayırt eden davranışsal özelliklerin analiziyle devam eder.
Temel soru şudur: “Yüksek düzeyde iş performansına yol açan veya götürmeyen davranışların olumlu veya olumsuz göstergeleri nelerdir?” Analiz edilen davranışsal göstergelerin yaklaşık bir listesi:
. kişilik yönelimi (başarı motivasyonu);
. sonuçlar üzerindeki etkisi;
. analitik beceriler;
. Stratejik düşünce;
. yaratıcı düşünme (yenilik yapma yeteneği);
. ısrar;
. ticari görünüm;
. yönetim ve liderlik;
. kişilerarası ilişkiler;
. bilgi aktarma yeteneği;
. değişime ve strese uyum sağlama ve bunlarla baş etme yeteneği;
. proje planlama ve yönetme yeteneği;
. Bilgiyi paylaşma eğilimi.
Çalışma grupları
Çalışma grupları, "uzman" bilgisine veya iş deneyimine sahip kişileri (yöneticiler veya çalışanlar) ve bir kolaylaştırıcıyı (mutlaka zorunlu olmamakla birlikte genellikle bir İK çalışanı veya dışarıdan bir danışman) içerir.
Çalışma grubu, belirli bir organizasyondaki yetkinliğin "merkezi" yönlerinin analiziyle başlar: başarıya ulaşmak için işte hangi niteliklerin kullanılması gerekir. Daha sonra iş yetkinliği alanları (söz konusu rolde çalışanların gerçekleştirdiği temel faaliyetler) üzerinde anlaşmaya varılır. Ürünler, yani belirli bir rolün belirli bir yönünde elde edilmesi gereken sonuç açısından tanımlanırlar.
Fonksiyonel Analiz
Fonksiyonel analiz, Ulusal Mesleki Yeterlilikler (NVQ) için yeterliliğe dayalı standartların belirlenmesinde kullanılan bir yöntemdir. Mesleğin temel hedeflerini tanımlayarak başlar ve ardından temel işlevlerini tanımlar. Rus analogu, Rusya Federasyonu Çalışma ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın “Yöneticilerin, uzmanların ve diğer çalışanların pozisyonları için yeterlilik referans kitabı” dır.
Görevler (işyerinde gerçekleştirilen eylemler) ile bu eylemlerin hedefi olan işlevler arasında bir ayrım yapılır. Bu ayrım önemlidir çünkü analizin işyerinde performans beklentilerini oluşturmak için eylemlerin sonuçlarına odaklanması gerekir. Bu, yeterlilik standartlarını belirlemek için gerekli veriler olacaktır.
Kritik Durum Yöntemi
Kritik durum yöntemi, kritik durumlarda gerçekte gösterilen etkili veya etkisiz davranışlar hakkında veri elde etmek için tasarlanmıştır. Yöntem, belirli pozisyonlardaki bir grup işçiye ve/veya onların yöneticilerine veya diğer "uzmanlara" (bazen daha az etkili bir şekilde bireylere) uygulanır.
Repertuar ızgaraları
Kritik olay yöntemi gibi, repertuar ızgaraları da yüksek performans standartlarını düşük performans standartlarından ayıran yönleri belirlemek için kullanılabilir. Bu teknik, J. Kelly'nin (Kelly, 1955) kişisel yapılar teorisine dayanmaktadır. Kişilik yapıları dünyaya bakış açımızı temsil eder. Kişiseldirler çünkü büyük ölçüde bireyseldirler ve davranışlarımızı ve diğer insanların davranışları hakkındaki fikirlerimizi etkilerler.
Bu "yapıların" veya yargıların uygulandığı işin yönlerine "unsurlar" adı verilir.
Bu yargıları ortaya çıkarmak için bir grup kişiden, çalışanların gerçekleştirdiği görevleri temsil eden belirli unsurlara odaklanmaları ve bu unsurlara ilişkin yapılar geliştirmeleri istenir. Bu onlara başarılı performans için temel gereklilikleri neyin gösterdiğini belirleme fırsatı verir.

İŞ TANIMLARI
Performansı organize etmek, işe almak ve yönetmek için iş tanımlarını kullanma
Basit bir iş tanımı şu amaçlarla kullanılabilir:
. Pozisyonun organizasyon yapısındaki yerini belirlemek ve onu işgal eden çalışanlar ve diğer herkes için sağladığı katkıyı netleştirmek bu iş organizasyonel ve departman hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunur;
. sağlamak gerekli bilgi işe alım süreci için kişisel spesifikasyonları hazırlamak ve pozisyonu adaylara iletmek;
. esasına göre bir iş sözleşmesi hazırlamak;
. performans yönetimi için bir çerçeve sağlamak;
. eseri esas alarak değerlendirin ve sınıfını veya kategorisini oluşturun.
Biçim ve içerik
Görev tanımında ayrıntıya girilmemelidir. Çalışandan ne gibi bir katkı beklendiği açıkça belirtilmelidir. Elde edilecek sonuçlar şeklinde ifade edilmelidir (temel hesap verilebilir çıktılar, temel sonuç alanları veya ana görevler, faaliyetler veya sorumluluklar). Ayrıca çalışanın organizasyondaki konumu (bağlılık) belirtilmelidir.
Hazırlık aşamasında iş tanımları Bu tür iki faktörü dikkate alır:
. Esneklik - İşlevsel esneklik ve çok yönlülük giderek daha önemli hale geliyor. Bu nedenle iş tanımlarını yazarken esneklik gereklidir. Bu, ne yapılması gerektiğini söylemek yerine sonuçlara odaklanılarak gerçekleştirilir; iş tanımı, yapılması gereken görevleri detaylandırarak hareketi ve gelişimi kısıtlamamalıdır. Sonuçlara ulaşmak için çalışanların beceri ve yeterliliklerini geniş bir sorumluluk yelpazesinde kullanma konusunda oynadıkları role vurgu yapılmalıdır. Bunun amacı esnek çalışması beklenen çalışanların “Hayır, benim görev tanımımda bu yok” diyememelerini sağlamaktır.
. Ekip Çalışması – Başarılı kuruluşlar ekip çalışmasına daha çok güvenir ve bu gereksinimin vurgulanması gerekir.
Biçim
Organize etmek, işe almak veya taslak hazırlamak amacıyla geliştirilen bir iş tanımı biçimi iş sözleşmeleri, basittir ve şunları içerir:
. iş unvanı;
. işin genel amacını veya amacını tanımlamak;
. ana sorumluluk, temel sonuç alanları, hedefler, eylemler veya sorumlulukların listelenmesi ("ana sorumluluk" ve "ana sonuç alanı" terimleri çalışanların elde etmesi beklenen sonuçları vurgulasa da bunların nasıl adlandırıldığı en önemli konu değildir).
İş tanımlarının yazılması
Görev tanımları işin ayrıntılı bir analizine dayanmalı, mümkün olduğu kadar kısa olmalı ve yalnızca en önemlileri içermelidir. İş tanımında bulunması gereken bölümler ve her bölümün doldurulmasına ilişkin açıklayıcı notlar aşağıda özetlenmiştir.
İş Unvanı - Mevcut veya önerilen iş unvanı, işin yapıldığı departmanı ve departman içindeki yerini mümkün olduğunca açık bir şekilde belirtmelidir. İş düzeylerini tanımlamak için "yönetici", "yönetici yardımcısı" veya "kıdemli" gibi terimlerin kullanımı bölümler arasında tutarlı olmalıdır.
Rapor verenler - bu bölüm, çalışanın doğrudan rapor verdiği yöneticinin veya doğrudan amirin unvanını belirtmelidir. Çalışanın diğer yöneticilerle sahip olabileceği işlevsel bağlantıları bu bölümde belirtmemelisiniz.
Size kim rapor veriyor? Bu bölüm doğrudan size rapor veren tüm çalışanların iş unvanlarını içermelidir. bu çalışana. Ve yine, bir pozisyonu işgal eden bir çalışanın sahip olabileceği herhangi bir işlevsel ilişkiyi buraya dahil etmeye değmez. bu pozisyon, diğer çalışanlarla. Bağlılığın yapısını açıklamak için organizasyonun yapısal bir diyagramını verebilirsiniz.
Genel Amaç - Bu bölüm, işin genel amacını mümkün olduğunca kısa ve doğru bir şekilde tanımlamalıdır. İşin bir resmini, onu diğer işlerden açıkça ayıran ve çalışanların rolünü ve kuruluşun, departmanın veya birimin hedeflerine ulaşmada yapmaları gereken katkıyı tanımlayan bir cümleyle aktarmalıdır. Bu bölüm gerçekleştirilen eylemleri değil, yalnızca genel sonucu açıklamalıdır. Ancak doğal olarak bir sonraki bölümde sunulan eylemlerin analiz edilmesiyle özetlenmelidir. Bir iş tanımı hazırlarken, faaliyetler analiz edilip açıklanana kadar genel sorumlulukları tanımlamak için beklemek genellikle en iyisidir.
Temel Sorumluluklar veya Temel Hedefler—Temel sorumlulukları veya temel hedefleri belirlemek için aşağıdaki adımlar gereklidir:
. Çalışan tarafından gerçekleştirilen ana faaliyetleri veya görevleri tanımlayın ve bunların ilk listesini yapın.
. İlk görev listesini analiz edin ve bunları ondan fazla ana faaliyet alanı kalmayacak şekilde gruplayın; çoğu iş yedi veya sekiz alana ayrılabilir. Sayı bundan çok daha yüksekse, iş tanımı aşırı derecede karmaşık hale gelir ve temel sorumlulukları ve temel sonuç veya hedeflerin alanlarını tanımlamak zorlaşır.
. Her faaliyet alanını esasen bir sorumluluk beyanı olarak tanımlayın. Sorumluluk beyanı, çalışanın neyi başarmasının beklendiğini (ürünleri) ve dolayısıyla nelerden sorumlu olacağını ifade eder. Bunlar anahtar sonuç alanları olarak tanımlanabilir.
. Sorumluluğu tek bir ifadeyle tanımlayın:
- Ne yapılması gerektiğini olumlu biçimde belirten ve gereksiz kelimeleri ortadan kaldıran aktif bir fiille başlayın; örneğin: planlar, hazırlar, yaratır, uygular, yürütür, sağlar, planlar, gerçekleştirir, organize eder, destekler, iletişim kurar..., işbirliği yapar...;
- eylemin amacını (ne yapılıyor) mümkün olduğunca kısa bir şekilde tanımlayın; örneğin: yeni sistemleri test etmek, nakit tutarlarını satış defterlerine girmek ve paketleri depoya göndermek bitmiş ürün, bir üretim programı hazırlar, bakımı garanti eder Yönetim Muhasebesi, pazarlama programları hazırlar;
- ulaşılacak ürünler veya standartlar açısından faaliyetin amacını kısaca belirtin; örneğin: onaylanmış sistem özelliklerini karşıladıklarından emin olmak için yeni sistemleri test eder; Güncel ve doğru bilgi sağlamak için nakit tutarlarını satış defterlerine girer finansal bilgi; Planlanan ürünleri depoya göndererek tüm ürünlerin paketlendiği gün taşınmasını sağlar; onaylanmış üretim ve teslimat hedeflerini karşılamak için üretim programları oluşturur; bütçenin uygulanması ve herhangi bir sapma hakkında yönetime ve bireysel yöneticilere gerekli bilgileri sağlayan yönetim muhasebesinin sürdürülmesini garanti eder; Uygulamayı destekleyen pazarlama programları hazırlar Pazarlama stratejileriİşletmeler gerçektir ve geliştirme, üretim, pazarlama ve satış departmanlarına alınacak aksiyonlarla ilgili net talimatlar verir. Beklenen sonuçlar açısından ihtiyaç duyulan ürünleri vurgulayan Sorumluluk Beyanı, performans yönetimi süreçlerinin uzun vadeli ve kısa vadeli hedefleri üzerinde anlaşmaya varılmasında ve performans yeterliliğinin belirlenmesinde kullanılan temel verileri sağlar.
Faktör analizi - İş değerlendirmesine yönelik iş tanımlarının hazırlanmasında faktör analizi yöntemi kullanılır. Faktör analizi, her bir iş değerlendirme faktörünü (bilgi, beceri veya sorumluluk gibi) işte temsil edilme derecesine göre inceleyen bir süreçtir. Faktör analizi sonuçlarını yazarken, iş değerlendirme faktör şemasında faktörü ve seviyesini belirtmeniz gerekir. Bu analiz mümkün olduğunca gerçekler ve örneklerle desteklenmelidir.
ROL PROFİLLERİ
İş analizi “iş”ten mi, “rolden” mi yoksa her ikisinden de mi bahsediyor? Önemli bir fark olmasına rağmen "iş" ve "rol" terimleri sıklıkla birbirinin yerine kullanılır:
. Çalışma bir grup nihai görevden oluşur ( bireysel çalışmalar) ve nihai sonuca ulaşmak için yerine getirilen sorumluluklar.
. "Rol" terimi, çalışanların isteklerini yetkin ve yetkin bir şekilde tatmin etmede oynadıkları rolü tanımlar. esnek çalışma Organizasyonel hedefler, yapı ve süreçler bağlamında.
Bir işi tanımlamaya yönelik geleneksel yaklaşım, onun varoluş nedenine (genel amacına) ve gerçekleştirilen faaliyetlere odaklanır. Bu yaklaşımın uygulanması, hedeflerin ve eylemlerin sabit olması ve çalışanlar tarafından öngörüldüğü şekilde yürütülmesidir. İlk bakışta esnekliğe veya işin en iyi nasıl yapılacağına dair akıl yürütmeye yer yok. İş aynı; aslında bunu kim yaparsa yapsın aynı olmalıdır.
Rol kavramı çok daha geniştir çünkü insanlara ve onların davranışlarına odaklanır; işin içeriğine yakından bakmaktan ziyade insanların ne yaptıkları ve bunu nasıl yaptıklarıyla ilgilenir. Bir işin yapılması gibi herhangi bir durumla karşı karşıya kalındığında, kişinin belirli bir ortamda etkili bir şekilde hareket edebilmesi için bir rol oynaması gerekir. İş yerindeki insanlar bir dereceye kadar sıklıkla bir rol oynarlar; Öğrenilmiş bir davranışı basitçe tekrarlamakla kalmazlar, bunu belirli bir çalışma ortamında nasıl davranacaklarına dair kendi anlayışlarına göre yorumlarlar.
Rol profilleri veya tanımları, hem rolün temel sonuç alanlarını hem de işin davranışsal yönlerini (kabul edilebilir düzeyde iş performansı ve katkısı elde etmek için gereken yeterlilikler) kapsar. Esneklik ve çok yönlülük ihtiyacını vurgulayabilir ve hiyerarşik yapıdan ziyade süreci vurgulayan proje bazlı veya görev bazlı organizasyonlarda işçilere uygulanan farklı taleplere uyum sağlama ihtiyacını vurgulayabilirler.