Kariyer planlaması bunlardan biridir. önemli yönler yapı başarılı kariyer.

Çalışanın gelişim hedeflerinin ve bu hedeflere ulaşmaya giden yolların belirlenmesinden oluşur. Kariyer gelişim planının uygulanması, bir yandan arzu edilen pozisyonu işgal etmek için gerekli niteliklerin edinilmesini içerir. mesleki Eğitim, stajlar, ileri eğitim kurslarına katılmak yani çalışanın mesleki gelişimi ve diğer yandan pozisyonda çalışmak için deneyimin gerekli olduğu pozisyonların tutarlı bir şekilde işgal edilmesi. Kural olarak, her işletmenin üst düzey yönetim pozisyonlarına giden standart kariyer basamakları vardır.

Kariyer gelişiminin planlanması ve yönetimi, çalışandan ve işletmeden (eğer bu süreci destekliyorsa) belirli ek (rutine kıyasla) gerektirir. profesyonel aktivite) çaba. Planlamanın hem çalışanın kendisi hem de çalıştığı iş organizasyonu açısından birçok faydası vardır.

Çalışan için bu şu anlama gelir:

kendisine mesleki gelişim ve kendi refahını artırma fırsatı sağlayan bir ticari organizasyonda çalışmaktan daha yüksek düzeyde memnuniyet;

kişisel profesyonelin net vizyonu

gelecekteki mesleki faaliyetlere hazırlanma fırsatı;

İşgücü piyasasında rekabet gücünün artırılması.

Ticari organizasyon aşağıdaki avantajları elde eder:

işgücü verimliliğini artıran ve personel değişimini azaltan motive ve sadık çalışanların elde edilmesi;

eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde önemli bir kaynak olarak bireysel kariyer gelişimi;

Kilit pozisyonlara terfi için mesleki gelişimle ilgilenen, eğitimli bir grup çalışanın elde edilmesi.

Bunların ve diğer faydaların farkındalığı, birçok ticari kuruluşun yönetimini, çalışanlarının kariyer gelişimini yönetmeye yönelik sistemler oluşturmaya teşvik etmiştir. Bu süreci yönetmeye yönelik en yaygın modellerden biri, kariyer planlama ve geliştirmeye yönelik ortaklık modeli olmuştur (Şekil 1).

Pirinç. 1. Bir ticari organizasyon çalışanının kariyerini planlama ve geliştirme süreci

Kariyer planlaması aşağıdakileri içeren bir faaliyettir:

Hedef: başarılı bir kariyer oluşturmak veya buna benzer bir şey (herkesin kendi hedefleri vardır)

Bir çalışan şeklinde konu.

Bir lider olarak akıl hocası.

Personel hizmeti şeklinde danışman.

Ortaklık, üç tarafın (çalışan, yönetici ve personel departmanı) işbirliğini içerir.

Çalışan kendi kariyerini planlamak ve geliştirmekten sorumludur, diğer bir deyişle bu sürecin sahibidir.

Lider mentor gibi davranır bu çalışanın. Onun desteği gerekli başarılı gelişme kariyer, kaynakları yönettiği, çalışma süresinin dağıtımını yönettiği ve çalışanı sertifikalandırdığı için.

İK departmanı profesyonel bir danışman rolü oynar ve aynı zamanda Genel Müdürlük Bir ticari organizasyonda kariyer geliştirme süreci.

İnsan kaynakları uzmanları işe alımdan sonra yeni çalışanı kariyer planlama ve geliştirmenin temelleri konusunda eğitir, ortaklığın ilkelerini, ilgili tarafların sorumluluklarını ve yeteneklerini açıklar. Eğitimin iki temel amacı vardır:

çalışanı kariyer gelişimine ilgi duymak;

onlara kendi kariyerlerini yönetmeye başlamalarını sağlayacak araçları sağlayın.

Kariyer gelişim planının geliştirilmesinin bir sonraki aşamasında çalışan, kendi mesleki ilgi alanlarına ve bunları uygulama yöntemlerine dayanarak gelecekte almak istediği pozisyon(lar)ı belirler. Bu aşamada çalışanın, öncelikle kendi yeteneklerini ve eksikliklerini ve geliştirme yöntemlerini belirlemek için personel servisinden ve kendi yöneticisinden nitelikli yardıma ihtiyacı vardır. Bazı işletmeler güçlü yönleri belirlemek için özel testler uygular ve zayıflıklar Sonuçları kariyer planlamasında önemli yardım sağlayan çalışanlarının Yöneticinin kariyer planlama sürecine katılımı, yalnızca çalışanın kariyer beklentilerinin gerçekliğinin belirli bir kontrolünün yapılmasına değil, aynı zamanda yöneticinin bu çalışanın kariyerini geliştirme sürecine en başından dahil edilmesine ve dolayısıyla onun desteğini isteyin.

Bir kariyer gelişim planının uygulanması her şeyden önce çalışanın kendisine bağlıdır.

Eğer çalışan:

Çalışkan,

verimli,

işe ilgi duyan kişi,

yetenekli,

sosyal

kişi, o zaman elbette başarılı bir kariyer kurma şansı daha yüksektir.

Çalışmak başarıya giden yoldur! "Çok çalışın! Dünya bir cennet olmayacak"

Tembel insanlar gibi yaşamak isteyenler için."

Bu durumda, yalnızca kişinin kişisel niteliklerini değil aynı zamanda belirli koşulları da akılda tutmak gerekir:

tutulan pozisyondaki işin sonuçları. Başarılı tamamlama iş sorumlulukları ilerlemenin en önemli ön koşuludur;

mesleki ve bireysel gelişim. Çalışan yalnızca mevcut tüm araçları kullanmamalı Profesyönel geliştirme, aynı zamanda yeni edinilen becerileri, bilgiyi ve deneyimi de gösterir;

Liderle etkili ortaklık. Kariyer gelişim planının uygulanması büyük ölçüde çalışanın pozisyonundaki performansını ve potansiyelini resmi veya gayri resmi olarak değerlendiren ve çalışanlar ile çalışanlar arasındaki iletişimin en önemli kanalı olan yöneticiye bağlıdır. üst düzey yönetim terfi konusunda kararlar alan ticari organizasyon;

iş organizasyonunda önemli bir konuma sahiptir. Organizasyonel hiyerarşide ilerlemek için işletmenin çalışanın varlığını, başarılarını ve yeteneklerini bilmesi gerekir.

giriiş

Uzmanlar, iş bulma yeteneğinin bir tür sanat olduğuna inanıyor. Herkes buna sahip değil. Hızlı kariyer yapan, kariyer basamaklarını başarıyla yükselten insanlar var. Bazıları için iş bulmak ve değiştirmek sancılı bir süreçtir.

Başarılı bir kariyer tek başına insanı mutlu etmez. Ancak kaybedenlerin kendilerini mutlu hissetme şansları daha da azdır. Bu nedenle başarı her zaman arzu edilir, ancak bunun ne pahasına olursa olsun elde edildiği önemlidir. Bir kariyer seçerken ve onun dönüm noktalarını planlarken yapılan hatalar olumsuz sonuçlara yol açabilir. Kariyer planlama tekniklerine hakim olmak hata olasılığını azaltır.

Ayrıca, işgücü piyasasındaki eylemlere daha iyi hazırlandığınızda, daha az zaman, çaba ve parayla daha büyük sonuçlar elde edersiniz. Ve bu çok önemli çünkü kariyerinizin yanı sıra hayatta dikkat etmeye değer başka ilginç yönler de var.

Kariyer konusu ancak son birkaç yılda Rus bilim insanları ve uygulayıcılar arasında geniş bir popülerlik kazandı. Bu, toplumumuzun tüm ana alanlarının reformundan, oluşumundan kaynaklanmaktadır. Pazar ekonomisi Bu, olumsuz algı veya düşük düzeyde ilgi nedeniyle şimdiye kadar gözden uzak kalan birçok süreç ve olguya yönelik tutum değişikliğini beraberinde getirdi. Önceleri burjuva toplumunun ürünü olan, normdan sapma olarak kabul edilen kapitalizm, kariyerin yalnızca önemsiz ve sapkın bir tezahürü olan kariyerizmle özdeşleştirilirken, bugün insani gelişmenin önemli bir göstergesi mertebesine yükseltilmiştir. sistem sosyal yapı Sosyo-psikolojik iklimin iyileştirilmesi, rekabet gücünün organizasyonunda işgücü verimliliğinin artırılması için önemli bir faktör ve koşul.

Böylece konunun alaka düzeyinin tamamen kanıtlanmış olduğunu düşünüyorum.

1. BİR ARAŞTIRMA AMACI OLARAK KARİYER

1.1 KARİYERİN ÖZÜ

Bir kariyerin süreç özü, bu kavramın çoğu tanımına yansıtılmıştır; bu tanımlarda kullanılan "hareket", "terfi", "büyüme" terimleriyle açıkça kanıtlanmıştır ve aynı zamanda "kariyer" kelimesinin etimolojisiyle de doğrulanmıştır ( İtalyanca'da "koşmak" anlamına gelir).

Dolayısıyla kariyer, "bir kişinin sosyal yaşamın akışında istikrarını sağlayan bir yaşam tarzına hakim olma ve onu geliştirme konusunda aktif ilerlemesi" olarak anlaşılır. Kariyer, bir kişinin örgütsel pozisyonlar alanındaki hareketi olarak yorumlanır; statü ve sosyo-ekonomik statünün işlevlerinde tutarlı bir değişiklik. Yani kariyer, toplumda veya bir kuruluşta tanınan belirli değerlere, faydalara hakim olma yolunda bir hareket sürecidir. Bunlar:

İş seviyeleri, hiyerarşi seviyeleri;

Yeterlilik merdiveninin aşamaları ve kişilerin beceri ve bilgilerini beceri düzeyine göre farklılaştıran ilgili kategoriler;

Çalışanın organizasyonun gelişimine yaptığı katkının miktarını yansıtan statü sıralamaları (hizmet süresi, benzersiz rasyonel öneriler, organizasyon için kader) takımdaki konumu;

Organizasyondaki etki derecesi olarak güç seviyeleri (önemli kararların alınmasına katılım, yönetime yakınlık);

Maddi ücret seviyeleri, gelir (seviye ücretler ve çeşitli sosyal faydalar). Listelenen faydaların hem kişinin öznelliği açısından hem de çevresi (organizasyon) açısından değerlendirilebileceği vurgulanmalıdır. profesyonel küre, toplum), hem kişisel algılar, başarıların öz değerlendirmesi şeklinde tamamen öznel olarak değerlendirilir hem de terfi, ücret düzeyi vb. şeklinde çevrede tanınmalarıyla desteklenir. Örneğin, bir kişi becerilerinde ve bilgisinde değişiklikler hissedebilir, ancak diğerleri onun mesleki gelişimini ancak terfi aldıktan sonra algılayacak ve "görecektir". yeterlilik kategorisi.

Dolayısıyla kariyer, bir kişinin profesyonel gelişimi, etkisinin artması, otoritenin gücü, çevredeki statüsü, hiyerarşi basamaklarında ilerlemesindeki ifadeler, yeterlilik merdiveni, ücretlendirme, prestij sürecidir.

1.2 Kariyer kavramı

Kariyer- bu, başarıya ulaşmak, toplumda öne çıkan bir konum, bazı faaliyetlerde ilerlemedir. Bu, kariyerin sosyal, resmi, bilimsel veya endüstriyel faaliyet alanında başarılı bir ilerleme, şöhret, şeref vb. kazanma anlamına gelir. Önceden alınan önlemler doğal süreçleri değiştiremeyebilir ancak bazen engelleyebilir ve daha az fark edilebilir hale getirebilir.

Kariyer planlaması derken mümkün olan en uygun hamlelerden bahsettiğimizi varsayabiliriz. Bir kişinin kariyerinin değerlendirilmesine farklı şekillerde yaklaşılabilir: birincisi, çalışanın çevresinin konumundan - kariyerini kendi fikirlerine göre yargılayan kişiler; ikincisi, çalışanın kendi konumundan mesleki konumuna, statüsüne, hiyerarşik kariyer basamaklarında ulaşılan konumuna kadar. Ayrıca önceliklerin seçimi çalışan tarafından yaşam hedeflerine ve değer yönelimine göre yapılır. Ancak çalışan, kariyerini yalnızca kariyer gelişimiyle değil aynı zamanda yaşam hedefleriyle de karşılaştırır.

Özellikle kariyer hedefleri şunlardır:

Mesleği (faaliyet türü) veya tutulan pozisyon, özsaygıya tekabül ediyordu ve dolayısıyla ahlaki doyum sağlıyordu;

Çalışma koşulları insan yeteneklerini artırdı ve geliştirdi;

Çalışma doğası gereği yaratıcıydı ve belirli bir derecede bağımsızlığa izin veriyordu;

İşin maaşı iyi olacak ya da büyük yan gelir elde etme fırsatı ortaya çıkacak;

İş, aktif öğrenmeye devam etmeyi, çocuk yetiştirmeyi, ev işi yapmayı vb. mümkün kıldı;

Çalışma bölgedeydi doğal şartlar sağlık üzerinde olumlu etkisi olan ve organize olmanızı sağlayan iyi tatil.

Bir kişinin ihtiyaçları, yaşam hedefleri ve dolayısıyla kariyer hedefleri zaman dilimlerine göre değişiklik gösterir. Her insan, bir dereceye kadar kariyerini, geleceğini, ihtiyaçlara, yeteneklere, beklentilerinin (arzularının) gerçekleşmesi için mevcut sosyo-ekonomik koşulların gerçek bir değerlendirmesine odaklanarak planlar.

Bireysel gelişimin sınırları ve hızı, çalışanın yeteneklerinin geliştirilmesine yönelik sosyal fırsatlara ve iş kariyerine yönelik değer yönelimlerine bağlıdır. Bu etki çelişkili olmasına rağmen yaşın da önemli bir etkisi vardır (bir yanda organizmanın biyolojik ve psikolojik özellikleri, diğer yanda deneyim, eğitim, nitelikler).

Kariyer planlamasının en önemli aşaması kariyere atılan ilk adımlardır. iş hayatı bir kişi - kariyer rehberliğinden, kişisel niteliklerin ve potansiyel yeteneklerin değerlendirilmesinden, eğitim düzeyinden, motivasyondan vb. Bireysel bireylerle ilgili faktörlerin çeşitliliği ve bunların kombinasyonları aynı zamanda kariyer türlerinin çeşitliliğini de belirler.

Kariyer, bir kişinin çalışma hayatı boyunca iş deneyimi ve faaliyetleriyle ilişkili, bireysel olarak bilinçli bir tutum ve davranıştır.

Bazı insanlar için kariyer, ayrıntılı uzun vadeli bir planın uygulanmasının sonucu haline gelirken, diğerleri için (birçok araştırma bunun çoğunluğun olduğunu gösteriyor) bir dizi kazadan ibarettir. Açıkçası, iyi düşünülmüş bir plan şeklinde olsa bile, kişinin istekleri başarılı bir kariyer için tek başına yeterli değildir. Hiyerarşik merdivende yukarı çıkmak için mesleki becerilere, bilgiye, deneyime, azme ve belli bir şans unsuruna ihtiyacınız vardır.

Tüm bu unsurları bir araya getirmek için kişinin çoğu zaman dışarıdan yardıma ihtiyacı vardır. Geleneksel olarak bu yardımı akraba ve arkadaşlarından alırdı. Eğitim Kurumları bunu bitirdim. İÇİNDE modern dünya Bireyin kariyerini planlaması ve geliştirmesinde en önemli destek kaynağı çalıştığı organizasyondur. Modern organizasyonlar, çalışanlarının gelişimini kendi başarılarının temel faktörlerinden biri olarak görmekte ve bu nedenle onların kariyerlerinin gelişimiyle içtenlikle ilgilenmektedir. Kariyer gelişiminin planlanması ve yönetilmesinin son 20 yılda insan kaynakları yönetiminin en önemli alanlarından biri haline gelmesi tesadüf değildir.

Kariyer planlamasının ilk adımı bireyin ilgi alanlarını, yeteneklerini, yeteneklerini ve becerilerini ortaya çıkarmaktır.

Her insanın kariyeri belirli aşamalardan geçer ve her kariyer döngüsünün doğasını ve doğasını anlamak önemlidir.

1. 3 KARİYER TÜRLERİ

Kariyer olgusunun çeşitliliği ve karmaşıklığı, türlerinin çeşitliliğine ve tipolojisine yönelik yaklaşımların çeşitliliğine yansımaktadır. Kariyer türlerini sınıflandırmak için birçok farklı zemin, özellik ve kriter belirlenebilir.

SINIFLANDIRMA KRİTERLERİ	KARİYER TÜRLERİ
1. ORTAMI GÖZDEN GEÇİRİN2. ÇALIŞANIN ORGANİZASYON YAPISINDAKİ HAREKET YÖNÜ3. BELİRLİ BİR MESLEKİ FAALİYET ALANINA AİT OLMAK4. MEYDANA GELEN DEĞİŞİKLİKLERİN NİTELİĞİ.	-PROFESYONEL-ÖRGÜTLERARASI-DİKEY-YATAY-MERKEZİ-YÖNETİCİ KARİYERİ-AVUKÇU KARİYER-DOKTORUN KARİYERİ- GÜÇLÜ-VASIF-DURUM-PARASEL

Dikkate alınan ortama bağlı olarak, kariyerler geleneksel olarak profesyonel ve organizasyon içi olarak ikiye ayrılır.

Profesyonel kariyer Belirli bir çalışanın mesleki faaliyeti sırasında çeşitli gelişim aşamalarından geçmesi ile karakterize edilir: eğitim, işe giriş, mesleki gelişim, bireysel yeteneklerin desteklenmesi ve son olarak emeklilik. Belirli bir çalışan bu aşamalardan sırayla geçebilir. farklı organizasyonlar.

İle birlikte profesyonel kariyerÖrgüt içi kariyer ön plana çıkarılmalıdır. Bir kuruluştaki çalışanların gelişim aşamalarının ardışık değişimini kapsar.

P Personel rezervinin oluşturulmasına dayalı kariyer planlaması, işletmedeki personel gelişiminin ayrılmaz bir parçasıdır.

Kariyer planlaması, çalışanların belirli başlangıç ​​koşulları altında ilgili olumlu deneyimler kazanmaları durumunda ne tür bir pozisyon alabileceklerini görmelerine olanak tanır. Kariyer planları, gelişim planlarından farklı olarak belirli işleri hedeflemez, yalnızca işletmedeki mesleki faaliyetleri yansıtır. Olumsuz koşullar altında ciddi hayal kırıklığına yol açabilecek güçlü bir motive edici etkiye sahip olduklarından, işin dikkatli bir analizi temelinde geliştirilmeleri gerekir.

İki tür kariyer vardır: profesyonel ve organizasyon içi.

Profesyonel kariyer belirli bir çalışanın çalışma hayatı boyunca çeşitli gelişim aşamalarından geçmesi ile karakterize edilir: eğitim, işe giriş, mesleki gelişim, bireysel mesleki yeteneklerin desteklenmesi ve son olarak emeklilik. Bir çalışan farklı organizasyonlarda bu aşamaları sırayla geçebilir.

Organizasyon içi kariyer Bir kuruluşta çalışanların gelişim aşamalarının ardışık değişimini kapsar. O olabilir:

dikey - yapısal hiyerarşinin daha yüksek bir seviyesine yükselmek;

yatay - diğerine geçmek Fonksiyonel Alan belirli bir resmi rolün, katı bir resmi pekiştirmeye sahip olmayan bir düzeydeki faaliyeti veya yerine getirilmesi örgütsel yapı(örneğin, geçici bir görev gücünün, programın vb. lideri olarak hareket etmek). Yatay bir kariyer aynı zamanda işgal edilen seviyedeki görevlerin genişletilmesini veya karmaşıklaştırılmasını da içerebilir (kural olarak, ücrette yeterli bir değişiklikle);

merkezcil - çekirdeğe doğru hareket, kuruluşun liderliği, örneğin bir çalışanı daha önce mevcut olmayan toplantılara, hem resmi hem de gayri resmi nitelikteki toplantılara davet etmek; resmi olmayan bilgi kaynaklarına erişim sağlamak; gizli talepler, yönetimin bazı önemli talimatlarının yerine getirilmesi.

Kariyer planları genellikle grafiksel biçimde geliştirilir. Tasarım alanında uzman olarak kariyer geliştirmek için planlama, örneğin Şekil 2'de gösterildiği gibi görünebilir. 1. Diğer kariyer seçenekleri Ek 1 ve 2'de gösterilmektedir. Pozisyon planlaması, yedekleme planlaması ve pozisyon planlaması şeklinde gerçekleştirilir.

Bu planlama büyük ölçüde mevcut yapının statik olup olmamasına ve ne kadar değişken olduğuna bağlıdır.

Bir yöneticinin kariyeri kabaca her biri yalnızca iş seviyesiyle değil aynı zamanda yaşamın belirli bir aşamasıyla da ilişkili olan birkaç aşamaya ayrılabilir (Tablo 1).

Ön aşama okullaşmayı, ortaöğretimi ve Yüksek öğretim ve 25 yıla kadar dayanır. Bu dönemde bir kişi birkaç şeyi değiştirebilir çeşitli işler ihtiyaçlarını karşılayan ve yeteneklerini karşılayan bir aktivite arayışı içindedir. Bu tür bir aktiviteyi hemen bulursa, birey olarak kendini onaylama süreci başlar, varlığının güvenliğine önem verir.

Sonraki geliyor oluşum aşaması , yaklaşık beş yıl süren - 25 ila 30 yıl arası. Bu dönemde çalışan seçilen mesleğe hakim olur, gerekli becerileri kazanır, nitelikleri oluşur, kendini onaylama meydana gelir ve bağımsızlık kurma ihtiyacı ortaya çıkar. Varlığının güvenliği ve sağlığı konusunda endişelenmeye devam ediyor. Genellikle bu yaşta aileler kurulur ve oluşturulur, bu nedenle seviyesi geçim seviyesinden daha yüksek olacak ücret alma arzusu vardır.

Pirinç. 1. Tasarım alanında uzman bir kişinin kariyer planı

tablo 1

BİR YÖNETİCİNİN KARİYERİNİN AŞAMALARI

Sahne kariyer	Yaşam yılları		Ahlaki aşamada ihtiyaçlar	Aşamadaki fizyolojik ve maddi ihtiyaçlar
Ön hazırlık Olmak	25'e kadar 30'a kadar	Farklı işlerde çalışmak, test etmek Bir işte ustalaşmak, becerileri geliştirmek, nitelikli bir uzman veya yönetici oluşturmak	Kendini onaylamanın başlangıcı Kendini onaylama, bağımsızlığa ulaşmanın başlangıcı	Varoluş güvenliği Varoluş güvenliği, sağlık, normal ücret düzeyi
Promosyonlar	45'e kadar	Kariyer basamaklarında ilerleme, yeni beceri ve deneyimlerin kazanılması, niteliklerin geliştirilmesi	Kendini onaylamayı geliştirmek, daha fazla bağımsızlığa ulaşmak, kendini ifade etmeye başlamak	Sağlık, yüksek ücretler
kaydeder	60'a kadar	Bir uzmanın veya yöneticinin niteliklerini geliştirmenin zirvesi. Eğitim. Gençlik eğitimi	Bağımsızlığın istikrara kavuşması, kendini ifade etmenin gelişmesi, saygının başlaması	Ücretlerin artması, diğer gelir kaynaklarına ilgi
Tamamlama	Sonrasında	Emekliliğe hazırlık, vardiyalar ve emeklilikte yeni aktiviteler	Kendini ifade etmenin istikrara kavuşması, saygının artması	Ücret seviyelerinin korunması ve diğer gelir kaynaklarına olan ilginin artırılması
Emeklilik	Sonrasında	Yeni bir aktiviteye başlamak	Yeni bir faaliyet alanında kendini ifade etme, saygının istikrara kavuşması	Emeklilik büyüklüğü, diğer gelir kaynakları, sağlık

Promosyon aşaması genellikle 30 ila 45 yıl sürer. Bu dönemde niteliklerde bir büyüme süreci yaşanır, çalışan kariyer basamaklarını yükseltir. Zengin pratik deneyim birikir, beceriler kazanılır, kendini onaylama ihtiyacı ve daha fazlasını başarma yüksek statüler ve daha da fazla bağımsızlık, çalışanın bir birey olarak kendini ifade etmesini sağlar. Bu dönemde güvenlik ihtiyacının karşılanmasına çok daha az önem verilmekte, çalışanın çabaları ücret ve sağlık konularına odaklanmaktadır.

Aşamayı kaydet pekiştirmeye yönelik eylemlerle karakterize edilir elde edilen sonuçlar ve 45 ile 60 yıl arası sürer. Niteliklerin iyileştirilmesinde bir zirve var ve artışı aktif çalışma ve özel eğitim sonucunda ortaya çıkıyor. Çalışan, bilgisini gençlere aktarmakla ilgileniyor. Bu dönem, yaratıcı kendini ifade etme ile karakterize edilir; yeni kariyer seviyelerine yükselme mümkündür. Kişi bağımsızlığın ve kendini ifade etmenin doruklarına ulaşır. Kendine ve dürüst çalışmayla bu konuma ulaşan başkalarına hak edilmiş bir saygı ortaya çıkar. Bu dönemde çalışanın ihtiyaçlarının birçoğu karşılansa da ücret düzeyiyle ilgilenmeye devam ediyor ve diğer gelir kaynaklarına (örneğin kârlara katılım, kendi ve diğer kuruluşların sermayesi) artan bir ilgi var. , hisselerin, tahvillerin satın alınması).

Tamamlama aşaması 60 ile 65 yıl arası sürer. Çalışan emekliliğe hazırlanmaya başlar. Bu süre zarfında, boş pozisyona layık bir adayın değiştirilmesi ve eğitilmesi için aktif bir arayış vardır. Bu dönem bir kariyer krizi ile karakterize edilse de (çalışan işten daha az tatmin olur ve psikolojik ve fizyolojik rahatsızlık yaşar), kendini ifade etme ve kendine ve çevresindekilere saygı, tüm kariyer dönemi boyunca en yüksek noktaya ulaşır. . Çalışan, ücret düzeyini korumakla ilgilenmektedir ancak emeklilik sonrasında ücretlerin yerini alacak ve emeklilik maaşına iyi bir katkı sağlayacak diğer gelir kaynaklarını artırmanın yollarını aramaktadır.

Sonuncusunda, emeklilik aşaması Bu organizasyondaki kariyer (faaliyet türü) tamamlandı. Organizasyonda çalıştığı süre boyunca imkansız olan veya hobi olarak yapılan diğer faaliyetlerde (resim yapmak, bahçecilik, işlerde çalışmak) kendini ifade etme fırsatı vardır. kamu kuruluşları ve benzeri.). Kendinize ve çevrenizdeki insanlara saygı sabitlenir. Ancak Finansal pozisyon ve sağlık durumu diğer gelir ve sağlık kaynaklarına yönelik sürekli endişeye neden olabilir.*
* Daha fazlasını kitapta görün: Organizasyonel Personel Yönetimi. M. 1997, s. 300-305.

Yöneticiler ve uzmanlar için kariyer planlaması ayrılmaz bir parçasıdır personel politikası Personel rezerviyle çalışma sistemine organik olarak dahil olan, çalışanların kişiliğinin gelişimini sağlayan, stratejik yenilikçi, üretim, teknik, yönetsel ve sosyal sorunları çözen bir şirket. Bir yöneticinin ve uzmanın kariyeri, bir bireyin faaliyet sürecindeki kapsamlı yaratıcı ve profesyonel gelişimi ve potansiyel fırsatlara, sürekli eğitime ve motivasyon süreçlerine dayalı olarak işinin büyümesi (terfisi) anlamına gelir. Bir karar vericinin ve bunların geliştirilmesinde ve uygulanmasında görev alan bir uzmanın kariyer planlaması, Medeni Kanun RF, İş Kanunu, tarife ve yeterlilik gereklilikleri, standart yeterlilik özellikleri yönetim çalışanları için ve üretim yapıları, diğer belgeler.

Personel rezerviyle çalışma planının ayrılmaz bir parçası olan bir yönetici ve uzmanın kariyer planı, ikincisinden süre bakımından farklıdır ve yaşam ve iş yolunun planlanmasını, çalışanların kategoriler ve pozisyonlardaki ilerleme hızını temsil eder. faaliyetin her aşamasında kalış sürelerinin kademeli olarak uzatılması üzerine ve çok aşamalı testlere, emek faaliyetinin uyarılmasına, bireyin kendini onaylama ve tanınma ihtiyaçlarını karşılamak için uygun koşulların yaratılmasına odaklanmaktadır.

KARİYER PLANLAMANIN METODOLOJİK VE ORGANİZASYONEL TEMELLERİ

P Kariyer planlaması, belirli bir yönetici veya uzmanın çalışması sırasında pozisyonları doldurmak için en olası sistemin geliştirilmesidir. Hareket, pozisyon değiştirme şeması çerçevesinde gerçekleştirilir: iş büyümesi ve rotasyon. İş büyümesi, bir pozisyonun birden fazla kişiyle değiştirilmesidir. yüksek seviye daha önce işgal edilenlerle karşılaştırıldığında. Rotasyon, bir çalışanın kural olarak aynı iş seviyesindeki bir pozisyona ek manevi ve maddi motivasyonlarla (“yatay olarak”) atanmasıdır.

İşletmelerin, kuruluşların ve kurumların yönetim yapılarındaki yönetim hiyerarşisindeki pozisyonları doldurmanın ana kaynağı, iş büyümesidir. genç pozisyonlar gelişim göz önünde bulundurularak yaşlılara yapısal bölümler, iş deneyimi ve yöneticilerin ve uzmanların yıllık sertifikalarının sonuçları. Bölüm başkan yardımcısı ve başuzman kadrosundan başlayan pozisyonlar genellikle rekabet yoluyla doldurulmaktadır. Doğrusal departmanlarda yöneticilerin terfisi çoğunlukla "dikey" olarak gerçekleşir, ancak yeni pozisyonlara rotasyon da mümkündür. oluşturulan yapılarİflas öncesi durumdaki işletmeler için. Uzman pozisyonları büyümeyle doldurulur personel masası kıdemsiz pozisyonlardan kıdemli pozisyonlara ve personel yedek sistemi aracılığıyla.

Yöneticilerin ve uzmanların kariyerlerini planlamanın başlangıç ​​​​faktörü, işletmenin piyasa koşullarındaki faaliyetlerinin genişlemesine dayalı olarak gelişmesine yönelik tahminler dikkate alınarak, bu iş kategorilerindeki personel ihtiyacının beş yıllık ve güncel olarak planlanmasıdır. , yeni teknolojilerin geliştirilmesi ve bilimsel ve teknik ilerlemenin diğer başarıları. Bireysel planlar Personel servisleri tarafından yönetici ve uzmanlara, kilit pozisyon ve uzmanlıklardaki bölüm başkanları ve çalışanlara ve en umut verici, yetenekli ve proaktif çalışanlara yönelik özel seçim sonrası kariyer gelişim planları geliştirilmektedir. Geri kalan yönetici ve uzmanlar için ise yedek çalışma planına göre geliştirme çalışmaları devam ediyor. Yedekte kayıtlı bir çalışan için bireysel kariyer planlaması, belirli bir pozisyonun gereklilikleri, potansiyeli, mesleki ve kişisel nitelikleri dikkate alınarak gerçekleştirilir.

Bir yöneticinin ve uzmanın kariyer gelişimi (büyümesi) için bir plan hazırlarken şunları yapmak gerekir:

olası konumların sırasını göz önünde bulundurun doğrusal yapılar veya kontrol aparatı;

Faaliyetlerinin çeşitli aşamalarında yöneticilerin ve uzmanların yeteneklerini, eğitimlerini, yeniden eğitimlerini ve ileri eğitimlerini geliştirmenin yollarını belirlemek;

işgücü sonuçlarının, kültürel, teknik ve mesleki gelişimin, deneyim birikiminin ve kişisel gelişimin sistematik olarak değerlendirilmesini ve izlenmesini sağlamak;

temel bilgileri, piyasa ilişkileri koşullarında teorik, stratejik faaliyet arzusunu, yönetim bilgisini, pazarlamayı, personel yönetimini, denetimi değerlendirmek;

birinden taşınırken zaman içinde bunu dikkate alın iş kategorisi diğerinde faaliyet alanlarındaki değişiklikle birlikte çalışanın nitelikleri değişir ve kural olarak ona yönelik gereksinimler artar.

Boş pozisyonları tahmin etmek ve pozisyonları doldurmak için temel olabilirler.

Genel Hükümler

1. Gerçek yönergeler yönetici ve uzmanların kariyerlerini planlamada çeşitli düzeylerdeki yöneticilere ve personel personeline pratik ve metodolojik yardım sağlamak üzere tasarlanmıştır.
2. Bir çalışanın kariyeri*, kariyerinde ilerleyen bir çalışanın yeni teknolojiler ve teknikler, teknikler, işlevsel ve iş sorumlulukları, yönetim, yönetim, yönetim konularında uzmanlaştığı bir üretim faaliyeti sürecidir. sosyal roller vesaire. Bu durumda hem işletmenin hem de çalışanın kariyer gelişiminde karşılıklı ilgi koşuluna uymak gerekir. Kariyer, başarıya ulaşma motivasyonu, kendini tanıma, başarı ve kendini adama, kendini kontrol etme ve performans, kendine güven ve nesnellik vb. yani sosyal tanınmanın eşlik ettiği ve üst kademede ilerlemenin sonucunda ortaya çıkan başarılı bir kendini gerçekleştirme sürecidir. kariyer merdiveni.
   *Bundan sonra işletme ve bölüm başkanlarını ve her seviyedeki uzmanları kastediyoruz.
3. Bir çalışanın kariyeri neredeyse tamamen onun onu geliştirme arzusuna bağlıdır ve işletme, planlarına uygunsa bunu teşvik etmelidir.
4. Bir çalışanın kariyerinin gelişimi, yani bir aşamadan diğerine geçiş vb. her zaman çalışanın çalıştığı işletmenin ihtiyaçları ve çalışanın kendi arzusu tarafından düzenlenir. Ancak işletmenin yönetimi ve bağlı olduğu kişiler, kariyerin kontrollü ve dolayısıyla planlı bir süreç olması gerektiğini akılda tutmalıdır. Aynı zamanda planlamanın uzun vadeli olması ve işletmenin gelişim planlarıyla bağlantılı olması gerekir. Aynı zamanda personel planlamasının bir unsuru olan kariyer planlaması, hem kişi (ilgi alanları, yönelimleri vb.) hem de işletmenin planları zamanla değişebileceğinden yönlendirici nitelikte olamaz. Kariyer planı son teslim tarihlerine vb. göre ayarlanabilir.
5. Bir kariyer gelişim planı hazırlamanın temeli, aşağıdaki özellikleri karakterize eden göstergelerin ciddiyeti veya varlığı olabilir: üretim faaliyetleri ve çalışan davranışı:

kariyer motivasyonu;
son birkaç yılda yüksek kaliteli ve verimli çalışma;
sertifikasyon (rekabet, kabul veya diğer) komisyonunun veya işletme başkanının sonuçlandırılması;
mesleki yeterlilik ve bilgi (eğitim);
çalışanın işe girmesi (transfer edilmesi) durumunda başka bir işletmenin sonucu veya tavsiyesi;
Gerekli üretim faaliyeti için psikolojik uygunluk.

Aynı zamanda, yeni bir pozisyona (özellikle idari pozisyona) adaptasyon 2-5 yıl sonra ve 10 yıl sonra çalışma koşulları oluştuğundan, 5 yıldan az ve 10 yıldan fazla olmamak üzere bir kariyer planlamanız önerilir. önemli ölçüde değişebilir vb.

1. Bir çalışanın kariyeri, gelişimi için bir takım ilkeler temelinde inşa edilmelidir. Bu, bir süreç olarak kariyerin ana unsurlarını, aşamalarını ve özelliklerini vurgulamanıza ve bir kişiyle çalışırken bunları dikkate almanıza olanak tanır. Aşağıdaki ilkeler temel olarak kabul edilmelidir:

tüm yöneticilerin ve uzmanların gereklilikleri karşılayamaması nedeniyle (yetenekler, yaş, eğitim düzeyi vb. açısından) kariyer gelişimini planlarken belirli bir seçicilik anlamına gelen bireysellik;
işletmenin ve çalışanın, üretimin uzun vadeli gelişimini, kariyer gelişimi motivasyonunu ve bir dizi diğer faktörü gerektiren kariyer gelişimine olan ilgisi;
teşvikler (manevi ve maddi) ve maddi destek, işletme planlarında çalışanların kariyer gelişiminin finansmanı;
ileri eğitim, artan profesyonellik (beceriler), uygun planlama vb. içeren zorunlu mesleki gelişim;
sosyal tanınma, artan maddi refah vb. ile sağlanan sosyo-psikolojik rahatlık ve tatmin (bir pozisyona veya kategoriye terfi üzerine vb.);
objektiflik, kariyer gelişimini planlayan ve kontrol eden yöneticilerin subjektif faktörlerin etkisinin dışlanmasını gerektirir.

1. Bir çalışanın kariyer planlamasının, işletme başkanı (veya yardımcıları) tarafından, çalışanın acil amiri ve personel yönetimi hizmetinin başkanının (çalışan) (İK departmanı) katılımıyla yapılması tavsiye edilir. Bu durumda kariyer planlayan yöneticilerin uygun bir bakış açısına sahip olması, işletmenin ve sektörün uzun vadeli gelişim planlarını bilmesi, personel planlaması ve ihtiyaçları hakkında verilere sahip olması vb. gerekir. Bütün bunlar, işletmenin ihtiyaçlarını ve çalışanın çıkarlarını karşılayan yetkin ve doğru bir çalışan kariyer planının hazırlanmasını sağlar.
2. Çalışanın kariyer planı işletmenin başkanı tarafından onaylanır ve aşağıdaki kişiler tarafından incelenir:

işletmenin ilgili başkan yardımcıları;
İnsan Kaynakları Başkanı;
çalışanın çalıştığı bölümün başkanı;
ilgili personel personeli;
planın kendisi için hazırlandığı çalışanın kendisi.

Onaylanan çalışan kariyer planı, personel yönetimi hizmetinde ve (ikinci bir kopya) işletme başkanının, çalışanın ait olduğu bölüm başkanı ile kararı ile saklanır.

Pirinç. 2. Çalışan kariyer yapısı

YAPI VE KARİYER GELİŞİMİ

1. Çalışan kariyer yapısı

1.1. Bir çalışanın uzun vadeli bir süreç olan kariyeri birbiriyle ilişkili birçok unsuru içerir. Bunlar (Şekil 2) altyapılarını içermelidir: kişisel, üretim ve değer. Ayrıca bir çalışanın kariyerinin her altyapısının aşağıdaki unsurları içermesi gerekir:

kişisel altyapı:

• kariyer motivasyonu;
• kişisel nitelikleri;
• kariyer gelişimi, artan maddi refah vb. ile ifade edilen kendini gerçekleştirme (artan niteliklere, profesyonelliğe, deneyime dayalı);
• çalışanın kariyer gelişimine yönelik isteklerinin, bir kariyere ulaşmak için kullanılan araç ve yöntemlerin, bu hedeflerin prestijinin vb. başkaları tarafından onaylandığının kanıtı olarak sosyal tanınma;

değer altyapısı:

• genellikle kariyer gelişiminin biçimlerini ve yollarını önceden belirleyen sosyal bağlılık;

  genel kabul görmüş sosyal değerler (insan onuru, vatandaşlık görevi, maddi refah, davranış normları ve tutumlar vb.);

  kariyer gelişiminin prestiji vb.;

üretim altyapısı:

• üretimin genişletilmesi (kalkınma planlarına, modernizasyona vb. göre);
• uygulama yeni teknoloji ve Teknoloji;
• yeniye geçiş ekonomik ilişkiler toplumun ve bir bütün olarak ülkenin gelişimi tarafından belirlenir;
• bir çalışanın, departmanın, işletmenin emeğinin kalitesi ve verimliliği;
• işletmenin çalışanların kariyer gelişimine olan ihtiyacı vb.

1.2. Tüm altyapılar bir çalışanın kariyerinin gelişimini bir kompleks içerisinde belirler ve birbiriyle bağlantılıdır. Bu nedenle, bir çalışanın kariyerini planlarken kariyer yapısının tüm unsurları dikkate alınmalıdır, aksi takdirde işletme ve sosyal çevre olumsuz belirtilerle karşı karşıya kalacaktır, örneğin çalışanın genel kabul görmüş sosyal değerlere kayıtsızlığı aşağıdakilere yol açacaktır: “Ne pahasına olursa olsun kariyer” ilkesi. Aşırı istek ve özgüven düzeyleri, kişisel nitelikleri işyerinin gereksinimlerini karşılamasa da, bir çalışanın kariyer gelişimi için çabalamasına yol açabilir. İşletmenin gelecekte teknoloji ve ekipman geliştirme ve güncellemesinin olmadığını, ancak yönetimin çalışanın kariyerini geliştirmeyi planladığını varsayalım. Bu, bir aşamada hareket imkanının olmaması vb. nedeniyle planın yerine getirilmeyeceği gerçeğine yol açacaktır. yeni teknoloji vesaire.). Yukarıdaki örneklerin herhangi birinde, çalışanın kariyer gelişimi, işletmenin (çalışma grubunun) ve çalışanın zararına olacak şekilde anormal bir şekilde ilerlemektedir.

1.3. Bir çalışanın kariyerinin gelişimi, ancak çalışanın kendisi ve işletmenin yönetimi, kariyerin tüm unsurlarının (altyapılarının) bir bütün olarak geliştirilmesini sağladığında gerçekleşebilir.

1. Çalışan kariyer gelişimi.

2.1. Yukarıda belirtildiği gibi, bir çalışanın kariyeri, sıklıkla tekrarlanan birçok dönemi içerebilen uzun bir süreçtir (Şekil 3). Bu dönemler (aşamalar) şunları içerir:

Yaşam boyu öğrenme sisteminde (CLE) ileri eğitim (yeniden eğitim, staj);

Çalışanın bireysel planlara göre SSS'de (ileri eğitim, yeniden eğitim, staj) eğitim alması gerektiğinde, yönetim pozisyonlarına terfi için personel rezervine kayıt;

Daha yüksek bir pozisyona atanma (yedek eğitimin sonuçlarına veya rekabetçi bir yarışma kararına göre, sertifikasyon komisyonu veya işletme yönetiminin kararıyla);

Bir çalışanın ufkunu genişletmek için kendi departmanı veya işletmesi içindeki rotasyonu; burada iş sorumlulukları, maaşları değiştirmeden, her halükarda azaltmadan değiştirilir.

2.2. Her türlü çalışan rotasyonu, SSS eğitimi, personel rezervine kayıt ve terfinin yalnızca çalışanın rızası ile yapılması tavsiye edilir, çünkü bu durumda "zorlayıcı" çalışma yöntemleri kabul edilemez.

Pirinç. 3. Kariyer gelişiminin aşamaları (dönemleri)

1. Kariyer planlamasının görevleri ve özellikleri

3.1. Bir çalışanın kariyerini planlarken, görevlerin şu şekilde çözüldüğünü akılda tutmak gerekir:

Çalışan kendini ayarlar: daha yükseğe ulaşmak resmi pozisyon; yüksek maddi refahı sağlamak; zihni aç; otoriteyi, prestiji artırmak; başkalarının saygısını kazanmak vb.;

bir departmanın veya işletmenin önünde durmak:Çalışanlar (özellikle gençler) arasından yetkin, bağımsız, gereksinimleri karşılayan ve bir takım niteliklere (organizasyon, iletişim, verimlilik, strese dayanıklılık, sorumluluk vb.) sahip uzman ve yöneticiler arasından seçim yapmak ve bunların kademeli olarak geliştirilmesi ve aktarılması yoluyla , yüksek ve sorumlu pozisyonlara atanmaya hazırlanın.

3.2. Bir departman, personel servisi veya işletme başkanlarının görüşüne göre, bir çalışan, işletmenin çıkarına olan kariyer planlamasını hak ediyorsa, o zaman çalışanın buna karşı tavrını kendisinin belirlemesi gerekir. Bunu yapmak için, çalışanla, işletmenin çözdüğü görevlere, olası genişlemesine ve bu konuda SSS'de eğitim ihtiyacına ilişkin tutumunu ortaya koyacak şekilde yapılandırılmış bir görüşme yapılır. işteki hareketler (rotasyon ve terfiler) vb. Bu karmaşık psikolojik teşhis yöntemini uygulamaya en hazırlıklı kişi olarak görüşmenin personel servisi başkanı veya önde gelen uzmanlarından biri tarafından yapılması önerilir.

3.3. Bir çalışanın kariyer gelişimine yönelik motivasyonunu belirlerken (yani ilerleme, başarı, kendini gerçekleştirme, tanınma vb. için bir zihniyet), bir dizi kişisel niteliğin (mesleki açıdan önemli) ifadesinin gerekliliklere uyup uymadığının belirlenmesi tavsiye edilir. Mesleki faaliyet tarafından dayatılan. Başka bir deyişle, psikolojik teşhis yöntemleri kullanılarak kişisel niteliklerin ve bunların profesyonellik ve mesleki uygunluk kriterlerine uygunluğunun değerlendirilmesi gerekir.

3.4. Kariyer yapmak isteyen bir çalışan, “Kariyer Planlama için Yönetici Niteliklerinin Öz Değerlendirmesi” (SCCP) bilgisayar sistemini kullanarak kendisine dışarıdan bakma ve hangi niteliklerin gelişim gerektirdiği ve hangilerinin gerektirmediği konusunda öneriler alma fırsatına sahiptir. Bir kariyer planlamadan önce bir personel hizmetleri çalışanı tarafından yapılması gereken bir görüşmede bu prosedürün arzu edilirliğinin iletilmesi tavsiye edilir.

3.5. Bir işletmenin kendi bünyesinden ilgili yöneticileri yetiştirmeye ihtiyaç duyması halinde personel rezervleri ve adayın, konuşma ve testlerin gösterdiği gibi, gereklilikleri karşılayan motivasyon ve kişisel niteliklere sahip olması durumunda, çalışan için bir kariyer planı hazırlanır.

Planın formu ve tamamlanma örneği Ek 1-3'te verilmiştir.

Plan şunları belirtmelidir:

Genel kişisel veriler (soyadı, adı, soyadı, bulunulan pozisyon, yaş, eğitim ve türü, genel iş deneyimi ve bulunulan pozisyon);

Son sertifikasyon (yarışma) komisyonunun sonucu;

Son görüşmenin sonuçları ve profesyonellik düzeyinin değerlendirilmesi (kişisel nitelikler dahil);

SSS'deki, personel rezervindeki vb. önceki eğitimler hakkında bilgi;

3.6. Bir çalışanın kariyer planının hazırlanmasına katılanlar, yalnızca hem işletmenin hem de çalışanın çıkarlarını karşılayacak şekilde hareket etmelidir. Çalışanın kariyer planının tüm hareketlerinin, SSS eğitimine yönlendirmesinin, sunumunun temelini oluşturması gerektiğini unutmamalıdırlar. belirli gereksinimlerçalışana (bir yandan) ve çalışan tarafından belirli bir mesleki faaliyet modelinin oluşturulmasına (diğer yandan). Dolayısıyla kariyer planının zorunlu olarak uygulanması gereken bir direktif olamamasına rağmen hazırlanması sorumlu bir konudur ve çalışana yönelik ciddiyetsizlik, yüzeysellik ve ihmal burada kabul edilemez.

Ek 1.

BİR YÖNETİCİ VE UZMAN İÇİN ÖRNEK KARİYER GELİŞİM PLANI

Ivanov Ivan Ivanovich, 1955 doğumlu, yüksek öğrenim: makine mühendisi

Teknoloji uzmanı	Bölüm Başkan Yardımcısı	Bölüm Başkanı	Baş teknoloji uzmanı	Şef Mühendis	Bölüm Başkanı
Temel gereksinimler: üretim teknolojisini sağlayan sistem bilgisi; kalkınma sorunları hakkında bilgi teknolojik süreçler; teknik dokümantasyonun hazırlanması, teknoloji alanındaki en iyi uygulamaların incelenmesi soyadı	Yıl doğum	Konumu, işgal edildiği zaman	Kariyer geliştirme potansiyeli
			5 yıl	10 yıl	15 yıl ve dahası
	1.	Sidorov İvan Petroviç	1956	Lider uzman 06/15/92 tarihinden itibaren	Ana uzman	Patron sektörler	Milletvekili patron departman
	2.	Kozlov Fedor İvanoviç	1959	Ana uzman 27.04.93 tarihinden itibaren	Patron sektörler	Şef Yardımcısı departman	Patron departman

Ek 3.

ÖRNEK KARİYER PLANI

İşletme Başkanı tarafından onaylandı

KARİYER PLANI

Genel bilgi

1. Soyadı: Petrov.
2. İsim: Peter.
3. Patronimik: Petrovich.
4. Pozisyon: Tek atölyeli bir kompresör istasyonunun vardiya mühendisi.
5. Yaş: 27 yaşında.
6. İş tecrübesi: 4 yılı son pozisyonda olmak üzere 9 yıl.
7. Eğitim: yüksek uzmanlık, 1995 yılında adını taşıyan MING'den mezun oldu. Gubkina.
8. Son sertifikasyon komisyonunun sonucu: “Bulunduğu pozisyona uygun, iyi bilgi ve becerilere sahip, daha üst bir pozisyona yükselmeye layık.” yüksek pozisyonlar".
9. SSS eğitimi: geçemedi.
10. Personel rezervinde olmak: kayıtlı değil.
11. Mülakat sonuçlarına dayalı değerlendirme: İşten memnunum, mesleki ufkumu gerçekten geliştirmek istiyorum, kariyer gelişimiyle ilgileniyorum.
12. Profesyonellik ve kişisel niteliklerin bütünsel değerlendirmesi: 4.03, aşağıdakileri içerir:

a) kişisel veriler: 4,00;
b) kişisel nitelikler: 4.09;
c) mesleki eğitim: 4.00. Değerlendirmeler işyeri gereksinimlerini karşılar.

1. Kariyer planlama dönemi: 1995'ten 2004'e (9 yıl).
2. Diğer bilgiler:

a) işin çıkarları doğrultusunda kişisel zamanı dikkate almaz;
b) hedeflerine ulaşmada ısrarcıdır, ancak inatçı değildir ve taviz vermez;
c) orta derecede hırslı, prestijine önem veriyor.

Yayınlayan: Travin V.V., Dyatlov V.A.:
Kurumsal personel yönetimi, M.: Delo, 1998.-272p.

Bir çalışanın bir kuruluştaki kariyeri, çalışanın kendi mesleki potansiyelini gerçekleştirme arzusu ve şirketin bu belirli çalışanı terfi ettirmeye olan ilgisi ile belirlenir.

Liderleri, çalışanlarının iş kariyerlerini yönetmenin önemini anlayan kuruluşlar, kendi refahlarına yönelik ciddi bir adım atıyor. Kariyer yönetimi, kuruluşunuzun duvarları içinde bir uzmanın veya yöneticinin "büyümesini" mümkün kılar.

İlk bakışta, kariyer yönetiminin çok fazla zaman ve para gerektirdiği ve halihazırda yerleşik, yüksek vasıflı bir uzmanı işe almaktan verimlilik açısından açıkça daha düşük olduğu görünebilir. Ancak daha ayrıntılı bir analizle bu maliyetlerin tamamen haklı olduğu ortaya çıkıyor.

Bir yandan, bir kuruluşta mesleki gelişimin tüm aşamalarından geçmiş bir çalışan, kuruluşun özelliklerini, güçlü ve zayıf yönlerini daha iyi bilir. Bu da onun işini daha verimli kılıyor. Örgüte “sokaktan” gelen birinin aksine, asimile olmak için zamana ihtiyacı olmayacak şirket kültürü: o zaten bunun bir parçası. Öte yandan böyle bir çalışanın davranışını tahmin etmek daha kolaydır.

Bir çalışanın iş kariyerini yönetmenin üç taraf arasındaki aktif bir etkileşim olduğunu söylemek yanlış olmaz: çalışan, yönetim ve insan kaynakları yönetimi.

Yönetici, belirli bir çalışanın gelişimi için şirketin ihtiyaçlarını formüle eder ve genellikle onun kariyerini yönetme sürecinde bir akıl hocası olarak hareket eder. Çalışanın kendisi, kendi kariyerinin başarılı bir şekilde gelişmesinin ana sorumluluğunu taşır. Sonuçta planını her gün uygulayan odur. İK hizmeti ise tüm kariyer yönetimi sürecini koordine eder.

Öncelikle her bir çalışanın iş kariyerini nasıl yönetebileceğine bakacağım.

Başarılı bir kariyerin temel koşullarından biri doğru seçim Her insanın kaderini büyük ölçüde belirleyen meslek. Sosyolojik araştırmalar, yaşamdaki tatmin veya tatminsizliğin yaklaşık %50'sinin sevilen veya sevilmeyen bir işle, geri kalan %50'nin ise aile ilişkilerindeki iyi olma veya bozulmayla ilişkili olduğunu göstermektedir.

İnsanın meslek seçimini yaptığı belli durumlar vardır, bu tür durumlara örnekler vereceğim:

• 1) Gelenek: Seçim sorunu gelenek ve göreneklerden dolayı ortaya çıkmamıştır.
• 2) Şans: Seçimin bir olay nedeniyle tesadüfen gerçekleşmesi.
• 3) Borç: Meslek seçimi, görev fikri, göreviniz, çağrınız veya insanlara karşı yükümlülükleriniz ile ilişkilidir.
• 4) Hedef seçimi: seçim, gerçek sorunların analizine ve bunları çözme yollarına dayanarak mesleki faaliyetin hedeflerinin bilinçli olarak belirlenmesiyle ilişkilidir (seçim anına kadar gelecekteki mesleki faaliyeti bilir). Bir İK yöneticisi, kural olarak, zaten karar vermiş bir profesyonelle karşı karşıyadır, ancak kişinin seçimini nasıl yaptığını bilmek önemlidir.

Kariyer planlaması, kariyer yönetiminde özel bir yere sahiptir. Her insan geleceğini ihtiyaçlarına ve sosyo-ekonomik koşullarına göre planlar. Belirli bir organizasyonda kariyer gelişimi ve ileri eğitim fırsatlarının yanı sıra bunun için yerine getirmesi gereken koşulları bilmek istemesi şaşırtıcı değildir. İÇİNDE aksi takdirde davranışsal motivasyon zayıflar, kişi tam kapasiteyle çalışmaz, niteliklerini geliştirmeye çalışmaz ve kurumu yeni, daha umut verici bir işe geçmeden önce biraz bekleyebileceği bir yer olarak görür.

İş yerinde bir kariyeri yönetirken her çalışanın şunu hatırlaması gerekir: kurallara uymak:

• · İnisiyatif eksikliği, taviz vermeyen patron, inisiyatifin ihtiyaç duyduğu operasyon yöneticisi ile çalışarak zaman kaybetmeyin; bilginizi genişletin, yeni beceriler edinin; Boşalan (veya boşalacak) daha yüksek maaşlı bir pozisyon almaya kendinizi hazırlayın; kariyeriniz için önemli olan diğer insanları (ebeveynler, aile üyeleri, arkadaşlar) tanıyın ve takdir edin;
• · En sevdiğiniz aktivitelere yer ayıracağınız gün ve tüm hafta için bir plan yapın; Hayattaki her şeyin değiştiğini unutmayın (siz, faaliyetleriniz ve becerileriniz, pazar, organizasyon, çevre), bu değişiklikleri değerlendirmek bir kariyer için önemli bir niteliktir; kariyer kararlarınız neredeyse her zaman arzular ile gerçeklik arasında, sizin çıkarlarınız ile organizasyonun çıkarları arasında bir uzlaşmadır; asla geçmişte yaşamayın: birincisi, geçmiş gerçekte olduğu gibi değil hafızamıza yansır ve ikincisi, geçmişe geri dönemezsiniz;
• · kariyerinizin diğerlerinden çok daha hızlı gelişmesine izin vermeyin;
• · gerekli olduğuna ikna olduğunuz anda istifa edin;
• · organizasyonu bir işgücü piyasası olarak düşünün, ancak şunu da unutmayın yabancı market iş gücü;
• · kuruluşun iş bulma konusundaki yardımını ihmal etmeyin, ancak iş arayışında olun yeni iş her şeyden önce kendinize güvenin.

Bir kariyer planını hayata geçirmenin yolu başarılı çalışma tutulan pozisyonda; mesleki ve bireysel gelişim; eğitim; yöneticiyle etkili işbirliği; organizasyonda bir konum ve imaj yaratmak. Günümüzde kariyer başarısının farklı faaliyet alanlarının kesişiminde çalışabilme yeteneğine bağlı olduğuna inanılmaktadır.

Ne yazık ki, başarılı bir kariyer gelişimi için, iyi düşünülmüş bir plan şeklinde olsa bile çalışanın istekleri tek başına yeterli değildir. Hiyerarşik merdivende yukarı çıkmak için mesleki becerilere, bilgiye, deneyime, azme ve belli bir şans unsuruna ihtiyacınız vardır. Tüm bu bileşenleri bir araya getirmek için çalışanın çoğu zaman dışarıdan yardıma ihtiyacı vardır. Geleneksel olarak bu yardımı akraba ve tanıdıklarından, mezun olduğu eğitim kurumlarından, katıldığı derneklerden ve hatta vergi ödediği devletten alıyordu. Modern dünyada bir çalışanın kariyer gelişiminde en önemli destek kaynağı çalıştığı organizasyondur. Bu durum kolayca açıklanabilir: modern organizasyonlarÇalışanlarının gelişimini kendi başarılarının temel faktörlerinden biri olarak görüyor ve bu nedenle kariyerlerinin gelişimiyle içtenlikle ilgileniyorlar. Kariyer gelişiminin planlanması ve yönetilmesinin son 20 yılda insan kaynakları yönetiminin en önemli alanlarından biri haline gelmesi tesadüf değildir.

Kariyer yönetimi, bir çalışanın kuruma kabul edildiği andan beklenen işten çıkarılma anına kadar, bir pozisyon veya işler sistemi aracılığıyla sistematik yatay ve dikey ilerlemesinin organize edilmesinden oluşur. Bu nedenle kariyerin kontrollü ve dolayısıyla planlı bir süreç olması gerekir. Kariyer planlaması, bir çalışanın mesleki gelişimine yönelik hedeflerin ve bu hedeflere ulaşmaya giden yolların belirlenmesinden oluşur. Bir kariyer gelişim planının uygulanması, bir yandan çalışanın mesleki gelişimini, yani; bir yandan istenilen pozisyonu alabilmek için gerekli nitelikleri kazanmak, diğer yandan hedef pozisyonda başarı için deneyim gerektiren pozisyonlarda sürekli olarak yer almaktır.

Kariyer gelişimi, çalışanın kariyer planını ve mesleki gelişimini uygulamak için çalışan ve kuruluş tarafından gerçekleştirilen eylemleri ifade eder. Kariyer gelişimini planlamak ve yönetmek, çalışanın ve belirli ek (rutin mesleki faaliyetlerle karşılaştırıldığında) çabalar gerektirir. Birçok Batılı kuruluş, çalışanlarının kariyer gelişimini yönetmek için resmi sistemler oluşturmaya başladı. Çalışana çeşitli programlar (eğitim, danışmanlık) sunulur. Bu programların genel amacı, çalışanın ihtiyaç ve hedeflerini, organizasyon içinde mevcut veya gelecekteki ilerleme fırsatlarıyla eşleştirmektir. Bu tür programlar:

• *düzenli olarak sunulmaktadır;
• * Kuruluşun tüm çalışanlarına açık olun;
• * değerlendirmeleri değişikliklerin gerekli olduğunu gösteriyorsa değiştirilir;
• * boş pozisyonlar ve bunları doldurmak için gereken nitelikler hakkında eksiksiz bilgi sağlayın;
• * vasıflı çalışanların bu açık pozisyonlara başvurabileceği sistemi belirtin;
• * Çalışanların kariyer hedeflerini belirlemelerine yardımcı olun.

En yaygın çalışan kariyer yönetimi modeli kariyer planlama ve gelişim ortaklığı modelidir.

Ortaklık üç tarafın (çalışan, yönetici ve departman) işbirliğini içerir insan kaynakları. Çalışan kendi kariyerini planlamaktan ve geliştirmekten sorumludur. Yönetici, çalışana mentor veya sponsor gibi davranır. Kaynakları yönettiği, çalışma süresinin dağıtımını yönettiği ve çalışanı sertifikalandırdığı için başarılı kariyer gelişimi için onun desteği gereklidir.

İnsan Kaynakları departmanı profesyonel bir danışman rolü üstlenirken aynı zamanda organizasyondaki kariyer gelişim sürecinin genel yönetimini de gerçekleştirir.

İnsan kaynakları uzmanları işe alımdan sonra yeni çalışanı kariyer planlama ve geliştirmenin temelleri konusunda eğitir, ortaklığın ilkelerini, ilgili tarafların sorumluluklarını ve yeteneklerini açıklar.

Eğitimin iki ana hedefi vardır: 1) çalışanların kariyer gelişimine ilgi duymasını sağlamak ve 2) onlara kendi kariyerlerini yönetmeye başlamalarını sağlayacak araçları sağlamak.

Bir sonraki adım bir kariyer gelişim planı geliştirmektir. Çalışan, kendi mesleki ilgi alanlarını ve bunların uygulanmasına yönelik yöntemleri belirlemelidir; gelecekte işgal etmek istediği pozisyon/pozisyonlar. Bundan sonra kendi yeteneklerini, ilgi duyduğu pozisyonun gereklilikleri ile karşılaştırmalı ve bu kariyer gelişim planının gerçekçi olup olmadığını belirlemeli, eğer öyleyse bu planı hayata geçirmek için neye ihtiyacı olduğunu düşünmelidir. Bu aşamada çalışanın öncelikle yeteneklerini, eksikliklerini ve geliştirme yöntemlerini belirlemek için insan kaynakları departmanından ve kendi yöneticisinden nitelikli yardıma ihtiyacı vardır. Pek çok kuruluş, çalışanlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirlemek için özel testler uygular ve bunların sonuçları, kariyer planlamasına önemli ölçüde yardımcı olur. Yöneticinin kariyer planlama sürecine katılımı, yalnızca çalışanın kariyer beklentilerinin gerçekliğinin belirli bir kontrolünün yapılmasına değil, aynı zamanda yöneticinin bu çalışanın kariyerini geliştirme sürecine en başından dahil edilmesine ve dolayısıyla onun desteğini isteyin.

Bir kariyer gelişim planının uygulanması her şeyden önce çalışanın kendisine bağlıdır. Bu durumda, bunu mümkün kılan koşulların tamamını akılda tutmak gerekir:

• * Tutulan pozisyondaki çalışma sonuçları. İş sorumluluklarının başarılı bir şekilde yerine getirilmesi ilerlemenin en önemli ön koşuludur. Görevlerini yerine getiremeyen çalışanların (muazzam potansiyele sahip olanlar bile) terfi vakaları son derece nadirdir;
• *mesleki ve bireysel gelişim. Çalışan yalnızca mevcut tüm mesleki gelişim araçlarından yararlanmakla kalmamalı, aynı zamanda yeni edinilen becerileri, bilgileri ve deneyimleri de göstermelidir;
• * Liderle etkili ortaklık. Kariyer gelişim planının uygulanması büyük ölçüde çalışanın pozisyonundaki performansını ve potansiyelini resmi ve gayri resmi olarak değerlendiren, çalışan ile organizasyonun üst yönetimi arasındaki iletişimin en önemli kanalı olan ve kariyer gelişimi hakkında kararlar alan yöneticiye bağlıdır. terfi ve çalışanın gelişimi için gerekli kaynaklara sahiptir.
• * Organizasyonda öne çıkan bir pozisyon. Organizasyonel hiyerarşide ilerlemek için yönetimin bir çalışanın varlığını, başarılarını ve yeteneklerini bilmesi gerekir. Profesyonel başarılar, başarılı performanslar, raporlar, raporlar, yaratıcı ekiplerin çalışmalarına katılım ve halka açık etkinliklerle kendinizi tanıtabilirsiniz. Bu durumda çalışanın potansiyeli hakkında olumlu görüşe sahip olan insan kaynakları departmanı ile başarılı bir ortaklığa sahip olmak son derece önemlidir. gerekli bir durum kariyerinin ilerici gelişimi.

Kariyer geliştirme yönetimi sürecinin en önemli bileşeni, elde edilen ilerlemenin her üç tarafı da (çalışan, yönetici ve insan kaynakları departmanı) kapsayan değerlendirilmesidir. Değerlendirmeler periyodik olarak, genellikle yılda bir kez yapılır (çoğunlukla çalışanların performans değerlendirmeleriyle birlikte, ancak Son zamanlarda Birçok kuruluş bu olayları çalışan ve yönetici arasındaki bir toplantı sırasında ayırma eğilimindedir ve daha sonra insan kaynakları departmanı tarafından onaylanır. Yalnızca planın uygulanmasındaki ilerleme değil, aynı zamanda geçtiğimiz yıl meydana gelen olaylar ışığında planın uygulanabilirliği ve yöneticinin ve bir bütün olarak organizasyondan aldığı desteğin etkinliği de değerlendirilir. Tartışmanın sonucu düzeltilmiş bir kariyer gelişim planıdır.

Herkes gibi organizasyonel süreç Kariyer gelişimi performans değerlendirmesini gerektirir. Bu süreç öncelikle kuruluşun bir bütün olarak etkinliğini artırmayı amaçladığından, sonuçları (kurumun hedeflerine ulaşma başarısı) kariyer yönetimi alanındaki çalışmanın ne kadar etkili olduğunu göstermektedir. Bir kuruluşta kariyer geliştirme yönetimini karakterize eden daha spesifik göstergeler şunlardır:

• 1. personel değişimi (kariyer planlama ve geliştirmeye katılan çalışanlar ile bu sürece katılmayanlar için göstergelerin karşılaştırılması);
• 2. Terfi (kariyer planlama ve geliştirmeye katılan çalışanlar ile bu sürece katılmayanlar için yüzde göstergelerinin (terfi edilen çalışanların gruptaki toplam çalışan sayısına oranı) karşılaştırılması);
• 3. boşalan kilit pozisyonların kuruluş çalışanları ve dışarıdan işe alınanlar tarafından işgal edilmesi;
• 4. Kariyer planlama ve geliştirmeye katılan çalışanlara yönelik anketler yürütmek.

Böylece yönetim kariyer- Bu zor süreç Bu, önemli maliyetler gerektirir, ancak resmi varlığı, kuruluşun tüm çalışanları için mesleki hedeflerin gerçekleştirilmesini garanti etmez. İnsanlar yetenek, eğitim düzeyi ve nitelikler bakımından birbirlerinden farklıdır. Dolayısıyla etkili bir terfi sistemi olsa bile herkes en yüksek pozisyonları alamayacaktır. Kariyer planlarının olmadığı durumlarda spontane hamleler, tüm bunların mantığını göremeyecekleri için çalışanların şevkinin ve motivasyonunun azalmasına neden olabiliyor. Ayrıca bu tür transferler kesintiye uğrayabilir emek süreciüretkenliğin ve yaratıcılığın azalmasına neden olur.

1. İle Planlama Ve gelişim kariyer

   Test >> Devlet ve hukuk

   Disiplin gereği" planlama Ve gelişim kariyer" Kaluga - 2010. Seçenek 6 Planlama idari gelişimçalışanlar kuruluşlar. Potansiyeli değerlendirmek... gelecekte önemli kazançlar vaat ediyor. İÇİNDE modernŞirketin hızla değişen pazar ortamı...

2. Gelişim kariyer sorunlar ve beklentiler

   Ders çalışması >> Devlet ve hukuk

   ... modernİşgücü oldukça dinamik. 3 Bölüm 1. AŞAMALAR VE İHTİYAÇLAR GELİŞİM KARİYER 5 0.1 Sistematik yaklaşım gelişim kariyer... profesyonel ve iş gelişimi. Planlama Ve gelişim kariyer V kuruluşlar yönetici ilgilenmeli...

3. Kontrol kariyer V modernİK yönetimi

   Ders çalışması >> Devlet ve hukuk

   Kontrol gelişim kariyer V kuruluşlar 1. personel değişimi (katılımcı çalışanlara ilişkin göstergelerin karşılaştırılması) planlama Ve gelişim kariyer ve yok...

4. Konsept kariyer V modern koşullar

   Özet >> Devlet ve hukuk

   Yönetim yönleri kariyer işletmede 1.1. Türler kariyer 1.2. Planlama kariyer V kuruluşlar 1.3. İşlem gelişim kariyer. Model...sorumluluk planlama Ve gelişim sahip olmak kariyer veya terminolojide modern yönetmek,...