Danışmanlık, modern uygulamada, bir işletmenin işleyişini rasyonelleştirmek ve optimize etmek için teklifleri ve programları belirlemeyi ve geliştirmeyi amaçlayan faaliyetlere atıfta bulunmak için kullanılan bir terimdir. Yönetim ekibi ve yetkin kararlar alma sürecindeki yöneticiler Goncharuk V.A. Pazarlama danışmanlığı. - E.: Delo, 2011. - 39 s.

Danışmanlık tarafından çözülen sorunların yelpazesi çok geniştir, ayrıca, danışmanlık hizmetleri sunan şirketlerin uzmanlığı farklı olabilir: dar, herhangi bir danışmanlık hizmetleri alanıyla sınırlı, en geniş, tüm hizmetleri kapsayan. bu alan. Buna göre, bu alanda çalışan her uzman, belirli bir şirketin yönlendirmesiyle belirlenen danışmanlık kavramına kendi anlamını koyar.

Terimin ortaya çıkışı ve "yönetim danışmanlığı" yönünün gelişimi, danışmanlığa iki ana yaklaşımın tanımlanmasıyla başlamıştır. İlk durumda, geniş bir işlevsel danışma görüşü kullanılır. Fritz Stehle bunu şu şekilde tanımlıyor: “Danışma süreci ile, bir görevin veya bir dizi görevin içeriği, süreci veya yapısı ile ilgili olarak danışmanın görevi tamamlamaktan kendisinin sorumlu olmadığı, ancak danışmana yardımcı olduğu her türlü yardımı kastediyorum. Bundan sorumlu olanlar."

İkinci yaklaşım, danışmanlığı özel bir profesyonel hizmet olarak görür ve sahip olması gereken bir takım özellikleri vurgular. Larry Greiner ve Robert Metzger'e göre, “yönetim danışmanlığı, müşteri organizasyonun yönetim sorunlarını tanımlamasına, analiz etmesine, bu sorunları çözmek için önerilerde bulunmasına ve katkıda bulunmasına yardımcı olan özel eğitimli ve kalifiye bireyler aracılığıyla kuruluşlara sözleşmeli ve hizmete dayalı bir danışmanlık hizmetidir. gerekirse, kararların uygulanmasına”. Bu iki yaklaşım birbirini tamamlayıcı Makham K. Yönetim danışmanlığı olarak kabul edilebilir. - M.: MPZ, 2008. - 288 s. sorunlar ve/veya fırsatlar, uygun önlemlerin tavsiye edilmesi ve bunların uygulanmasında yardım” Goncharuk V.A. Pazarlama danışmanlığı. - E.: Delo, 2011. - 40 s.

Amerikan Ekonomi ve Yönetim Danışmanları Birliği (ACME) ve Yönetim Danışmanları Enstitüsü (IMC) aynı tanıma bağlı kalmaktadır.

Yönetim danışmanlığının ortaya çıkışı, girişimcilerin üretim verimliliğini artırmanın yeni yollarını sürekli aramaları, yönetim uzmanlarının yetenekleri için ticari bir uygulama bulma girişimleri, örgütsel bilim ve uygulamanın gelişim mantığından kaynaklandı.

Bugün, birçok kar amacı gütmeyen kuruluş, yönetim danışmanlarının hizmetlerini isteyerek kullanıyor, ancak girişimciler ilk müşterilerdi. Bunu, sürekli olarak yeni verimlilik rezervleri aramayı gerektiren rekabetle yapmak zorunda kaldılar.

İlk başta, iş liderleri bariz, "yakındaki" fırsatları, özellikle finansal olanları (tasarruflar, fiyatları artırarak veya maliyetleri düşürerek karı artırmayı) kullanmaya çalıştılar.

Tükendikleri için ekipman, teknoloji ve tasarım çözümlerinin güncellenmesine geçiş yapıldı. Ardından, ürün yelpazesindeki değişikliklerin sırası geldi, üretilen ürünlerin talep yarışında veya ondan önce değiştirilmesi. Gerçek yönetim kaynaklarına geliyor, neredeyse son sırada. Bu neden oluyor? Yönetici genellikle maliyetleri ve bazen fiyatları düşürmenin kendisine doğrudan veya toplam ciroda bir artış yoluyla karda bir artış sağlayacağını çabucak kabul eder.

Ekipman ve teknoloji ile biraz daha zordur: bazen ek işgücü çekmek daha ucuzdur, yeni makinelerde ustalaşmak gerekir, vb.

Ürün yenilikleri risklerle birlikte gelir ve çok fazla ön ve alt değişiklik böyle bir yeniden yönlendirmeyi gerektirir. Yönetimin iyileştirilmesi söz konusu olduğunda, bir liderin sorunlarını "başka birinin" katılımıyla olduğundan daha kötü bir şekilde kendi başına çözdüğünü kabul etmesi zor olabilir.

Ek olarak, yönetimdeki bir değişiklik genellikle kişisel olarak liderin davranış, tutum ve çalışma yöntemlerinde bir değişikliği içerir. Ve bu belki de tüm örgütsel sistemin en muhafazakar kısmı, özellikle de birçok yönetmenin saygıdeğer yaşı ve aşırı merkezileşme ve otoriterlik geleneklerinin canlılığı göz önüne alındığında. Gerçekten de bir yönetim danışmanı, müşteriye çalışmalarının sonuçları ile kâr arasındaki doğrudan ilişkiyi finansal, teknik yenilik veya pazarlama danışmanları kadar net bir şekilde gösteremez. Sadece son yıllar yönetimsel kâr, personel motivasyonu gibi kavramlara saygımız vardır, stratejik Yönetim. Yine de fabrika müdürleri, banka yöneticileri yönetim danışmanlarıyla temasa geçiyor, uygun sözleşmeler yapıyorlar.

Aynı zamanda, bir kural olarak, müşteriler bu tür bir işbirliğinin gerçek faydalarını önceden bilmiyorlar. Danışmanlar hizmetlerini onlara sunmalıdır ve bu fırsatları nasıl değerlendireceklerine onlar karar verecektir.

1920'lerde ortaya çıkan ilk danışmanlar ne teklif etti? "Birinci dalga"nın yönetim danışmanlarının eski girişimciler, liderler, iş alanında başarıya ulaşan ve kişisel nedenlerle emekli olan yöneticiler Goncharuk V.A. Pazarlama danışmanlığı. - E.: Delo, 2011. - 47 s.

Yeterince aktif kaldıktan sonra, yönetim ve örgütsel sorunları çözme alanındaki deneyimlerini genç liderlere sunmaya başladılar. İlk başta, bu olumlu sonuçlar verdi, ancak sosyal gelişme hızının hızlanmasıyla birlikte bir paradoks ortaya çıktı: eski yöneticiler bugün dün yaptıklarını yapmayı tavsiye ediyor.

Bu arada, en değerli deneyimin modası geçiyor ve elbette bazı “evrensel bilgelik” ve “yaşam dersleri” kalsa da, bu artık yeterli değil. Sonuç olarak, "birinci dalga" azalmaya başladı, ancak tamamen ortadan kalkmadı.

Ders Notları

disipline göre

"Yönetim Danışmanlığının Temelleri"

uzmanlık öğrencileri için

Organizasyon yönetimi"

Moskova, 2008

Konu 1 Yönetim danışmanlığının özü ve içeriği

Temel kavramlar ve tanımlar. Yönetim danışmanlığının amaçları, amaçları, yaklaşımları. Yönetim danışmanlığının özellikleri ve ilkeleri. Yönetim danışmanlığının tarihi. Rusya'da yönetim danışmanlığı.

1. Temel kavramlar ve tanımlar.

Yönetim danışmanlığının amaçları, amaçları, yaklaşımları.

Danışmanlığa iki ana yaklaşım vardır: işlevsel ve profesyonel.

Işlevsel yaklaşım

Bu yaklaşım, yönetim danışmanlığını, danışmanın görevin kendisinden sorumlu olmadığı, ancak sorumlu olanlara yardım ettiği bir görevin veya bir dizi görevin içeriği, süreci veya yapısı ile ilgili herhangi bir yardım şekli olarak görür. Yani danışman bir yardımcıdır ve bu tür bir yardımın çok çeşitli işler yapan kişiler tarafından sağlanabileceğini kabul eder.

Profesyonel yaklaşım

Bu yaklaşım, danışmanlığı özel bir profesyonel hizmet olarak görmektedir. Yönetim danışmanlığı, müşteri kuruluşun yönetim sorunlarını tanımlamasına, analiz etmesine, bu sorunların çözümü için önerilerde bulunmasına ve gerekli kararların uygulanmasına yardımcı olan profesyonel bilgi ve becerilere sahip özel eğitimli ve kalifiye kişiler aracılığıyla kuruluşlara hizmet veren sözleşmeli bir danışmanlık hizmetidir.

Bu iki yaklaşım birbirini tamamlar. Yönetim danışmanlığı, profesyonel bir hizmet sağlayıcı olarak görülebilir. profesyonel bilgi ve pratik yönetim problemleriyle ilgili beceriler; veya kuruluşlara ve yöneticilere yönetim uygulamalarını geliştirmeleri ve bireysel ve kurumsal performansı iyileştirmeleri için pratik tavsiye ve yardım sağlama yöntemi olarak.

Hedef danışmanlık aşağıdaki gibi formüle edilebilir: diğer insanların sorunları çözmelerine ve tüm olasılıkları daha net görmelerine yardımcı olmak.

İnsanlara tavsiye vermek, katılımcılarını tamamen yakalayan kişilerarası bir ilişkiye girmek demektir.. Danışman, hizmetlerini sunarken aşağıdaki hedefleri takip eder:

Diğer kişinin sorunları daha ustaca çözmesine yardımcı olun;

Diğer kişinin, önemli soruları veya gerçekleri gizleyen gerilimi ve hayal kırıklığını gidermesine yardımcı olun;

Diğer kişinin kendi yaşamları için sorumluluk almasına ve ödüllendirilmiş sonuçlara ulaşmada proaktif olmasına yardımcı olmak.

Danışmanlık şunları içerir:

Başka bir kişiye yardım etmek için deneyimlerini sağlamak için zaman ayırma, dikkat etme niyeti;

Sorulara yanıt geliştirmek değil, sorunların çözümüne yardımcı olmak;

Kapsamlı yardım sağlanması, sorunun çözümü olarak gereklidir;

Bu yüzden, Danışmanlıkçeşitli faaliyet alanlarında karmaşık sistemlerin yönetiminin organizasyonu ile ilgili sorunlara karmaşık ve sistemik çözümler geliştirmede şirket yöneticilerine yardım olarak tanımlanabilir.

görev yönetim danışmanlığı, danışman tarafından müşteriye belirli araçların, işletmenin durumunun örgütsel teşhis yöntemlerinin, bu sırada belirlenen sorunların çözülmesinin ve kuruluşun gelişimi için stratejik bir planın geliştirilmesinin sağlanmasıdır. Danışman, organizasyonel teşhis, strateji, planlama, koordinasyon, bilgi sistemleri ve diğer konulardaki becerilerini sağlayarak, müşteriye organizasyonel süreçler ve ilişkiler hakkında bilgi verir ve uygun stratejiyi belirlemesine ve uygulamasına yardımcı olur; özel bilgi edinmeye yardımcı olur (örneğin, durum analizi, tahmin alanında ekonomik durum), sorunların belirlenmesinde ve değişikliklerin uygulanmasında kullanılan yöntemlere hakim olmak (eğitim danışmanlığı).

Danışmanlık şunları yapmalıdır:

İşletmenin faaliyet türü ile ilgili alanlarda eğitim ve özel bilgiye sahip kişiler (örneğin, finansal Kontrol, sistemler muhasebe, pazarlama, üretim yönetimi).

Daha önce çeşitli sorunları çözmek için çalışmış deneyimli yöneticiler.

Potansiyel yatırımcılar veya tüketicilerle iyi bağlantıları olan kişiler.

Bir danışmanla iletişim kurma nedenleri

Danışmanlık kuruluşlarının türleri.

Uzmanlığa göre danışmanların sınıflandırılması.

Konu 3. Model profesyonel yeterlilik danışman. Danışmanlık türleri ve biçimleri. - 2 saat.

Bir danışmanın mesleki yeterlilik modeli Dış ve iç danışmanlar. Uzman tavsiyesi. Süreç danışmanlığı (süreç danışmanlığı). Eğitim danışmanlığı.

Danışman yeterlilik modeli

Uzman tavsiyesi

Süreç danışmanlığı (süreç danışmanlığı)

eğitim danışmanlığı

Danışmanların klasik bir iç ve dış ayrımı vardır.

Dış danışman. Bir danışmanın mesleği, iki temel beceriye sahip olmayı içerir. Bunlardan ilki analiz yapabilme yeteneği, ikincisi ise bu analize dayalı olarak daha sonra şirkette uygulanacak öneriler geliştirebilme yeteneğidir. Dışarıdan danışmanların katılımı, işletmeye sorunlara yeni bir bakışın sonucu olarak yeni fikirler edinme fırsatı verir. Ek olarak, danışmanların yardımıyla işletmelerin analitik departmanlarını güçlendirebilir veya hatta onlara analitik çalışmanın geçici yönetimini emanet edebilirsiniz. İyi bir dış danışman, bir dizi önemli avantajı olan iyi bir analisttir.

Harici bir danışmanın faydaları

1. Analitik çalışmaya sistematik bir yaklaşım sağlayan metodolojik bir temelin mevcudiyeti; şirket için en önemli konuları vurgulayarak analizi kapsamlı hale getirmeye olanak tanıyan bir metodolojiye sahip olmak; temel müşteri sorunlarını belirleme yeteneği. Bu, işletmenin gelişimini en verimli ve hızlı hale getirmeyi, daha kısa sürede somut başarı elde etmeyi mümkün kılar.

2. Analizin tarafsızlığı dışarıdan bir görüşün sonucu olarak: danışman işletmenin başkanına bağlı değildir ve ona bağlı değildir. Kuruluştaki herhangi birini memnun etmeye çalışmak yerine, durumun nesnel bir değerlendirmesini yapmaya çalışır.

3. Harika bir deneyim sadece bu endüstri ile ilgili değil, aynı zamanda ilgili endüstrilerle ilgili çeşitli tesislerde analitik çalışmaların yürütülmesinde.

4. Sadece neler olduğunu tanımlama değil, aynı zamanda önerilerde bulunma yeteneği, dahası, müşterinin bunları gerçekten yerine getirebileceği şekilde olmalıdırlar. Bu nedenle, danışmanın analitik çalışması her zaman uygulamaya yöneliktir.

5. Analitik çalışma için büyük miktarda ön bilgiye sahip olmak belirli bir alanda. Danışmanın, bir danışmanlık projesinin uygulanmasını hızlandırabilecek bu alandaki gelişmelerin yanı sıra şirketin stratejisi, pazarlama araştırması vb. hakkında bilgi sahibi olması özellikle önemlidir..

Uzman tavsiyesi

Uzman tavsiyesi ile danışman, bağımsız olarak teşhis, çözüm geliştirme ve bunların uygulanması için önerilerde bulunur. Müşterinin rolü esas olarak danışmanın sonuçları değerlendirirken gerekli ve yeterli bilgiye erişimini sağlamaktır.

Uzman tavsiyesi aşağıdakilere sahiptir özellikler:

"Soru-cevap" modunda sözlü istişareler.

Tartışma şeklinde sözlü istişareler, sorunların tartışılması, nedenleri, bunları ortadan kaldırmak için olası önlemler.

Sorulara yazılı cevaplar.

Literatür, normatif belgeler, uygulamanın yazılı analitik incelemeleri.

Durumun hızlı analizi, müdahale alanlarının belirlenmesi (gözlemler, görüşmeler, yazılı anketler ve anketler, belgelerin incelenmesi, konular hakkında tartışma vb.).

Durumun derinlemesine analizi, işletmenin zorluklarının gerçek, altında yatan nedenlerinin belirlenmesi (değerlendirme kriterlerinin seçimi ve değerlendirme ölçeklerinin ve standartlarının geliştirilmesi, özel araştırma programları, katılımcı ve uzman gruplarının oluşturulması, özel teşhis araçları, model tasarımı).

Görevlerin yapılandırılması, çözüm arayışları, alternatiflerin analizi, tavsiyelerin geliştirilmesi, uzman değerlendirmeleri ve sonuçlar).

Uzman tavsiyesi ile bir projenin başarısı aşağıdaki üç faktör tarafından belirlenir:

uzman kalifikasyonu;

müşterinin alınan önerileri kullanma yeteneği;

İkinci ve üçüncü faktörlerin yokluğunda, danışmanın en yüksek uzman niteliği bile projeyi başarılı kılamaz.

eğitim danışmanlığı

Eğitim danışmanlığında danışman sadece fikirleri toplamakla kalmaz, çözümleri analiz eder, aynı zamanda müşteriye dersler, seminerler, eğitimler, iş oyunları, öğretim yardımcıları, özel durumlar şeklinde ilgili teorik ve pratik bilgiler sağlayarak bunların ortaya çıkması için zemin hazırlar. ("vakalar") vb. Müşterinin rolü, eğitim talebi, bilinçli bir hedef seçimi, programlar ve eğitim biçimleri, çalışma grupları oluşturmaktır.

Eğitim danışmanlığı aşağıdaki özelliklere sahiptir:

Standart program(müşteri, danışman tarafından sağlanan listeden seminerler, iş oyunları vb. seçer).

Özel olarak uyarlanmış program (sorunlar işletme tarafından belirlenir, danışman programı geliştirir ve eğitim etkinliklerinin şeklini seçer).

Özel olarak oluşturulmuş grup (danışman bir çalışma grubu oluşturmak için özel etkinlikler düzenler, çalışma grubu katılımcıları için gereksinimler geliştirir ve anketler, röportajlar, iş oyunları, kişisel dosyaların analizi vb. gibi özel yöntemler kullanarak seçim yapar.)

Katılımcıların grup çalışmasına hazırlanması (özellikle pratik iş problemlerini çözmeyi amaçlayan ve tartışma ve çözüm arayışlarıyla ilgili eğitim faaliyetlerinin verimliliğini ve etkinliğini artırmak için danışman, iletişim becerilerini geliştirmeye, toplu karar vermeye yönelik eğitimler yürütür. yapma becerileri).

Sorunları çözmek için yöntem ve araçlar konusunda eğitim (danışmanın görevi, kendi araç ve teknolojilerini kullanma beceri ve yeteneklerini şirketin uzmanlarına, yokluğunda aynı sorunları bağımsız olarak çözebilecekleri şekilde aktarmaktır. karmaşıklık düzeyi).

Katılımcıların problemlere tam olarak daldırılması (bu amaçla yürütülen çalışma Grubu gereken minimum bilgi miktarına hakim olmuş, görevleri çözmüş veya gerekli bilgileri geliştirmiştir.

loş kararlar; genellikle herhangi bir değişiklik ve yeniliğin ön tasarımı ile sona erer).

Eğitim danışmanlığı, bilgiyi topluma tanıtmanın bir biçimi olarak görülebilir. ekonomik aktivite eğitim gibi geleneksel bir forma alternatif. Danışmanlığın avantajı, somut-bireysel, "parça" yaklaşımıdır. Aynı zamanda, danışmanların sahip olduğu bilgi, belirli bir işletmenin belirli sorunlarını çözecek şekilde dönüştürülür. Yönetim, ekonomi, hukuk vb. alanlarda bilgi öğretirken. genel olarak yöneticilere aktarılır ve daha sonra onlar tarafından pratikte zaten uygulanır.

Bilgi aktarmanın her iki yolunun da olumlu yönleri, eğitim ve süreç danışmanlığında birleştirilir.

3. Görev planı

Müşteriye sunulan teklifler

Sorunun ön teşhisi

Göreve başlayabilmek için danışman, müşterinin kendisinden ne beklediğini tam olarak bilmelidir. İlk toplantılarda danışman, onu çözülecek sorunla ilgili kişisel algısı hakkında mümkün olduğunca çok konuşmaya teşvik eder. Ancak, müşterinin sorunu doğru bir şekilde anlayıp tanımladığının ve danışmana eksiksiz ve tarafsız bilgi sağladığının garantisi yoktur. Bir görev planlamaya ve herhangi bir faaliyet önermeye başlamadan önce, sorunla ilgili kendi bağımsız değerlendirmenizi yapmaya değer. Deneyimli bir danışman bu işe müşteriyle yaptığı görüşmeyle başlar. Her şeyle ilgileniyor:

Onunla kim ve nasıl iletişime geçti;

İlk görüşmede nasıl karşılandığı;

Hangi sorular sorulur;

Alt metinleri var mı;

Müşteri rakipleri hakkında ne diyor;

Gevşek mi, sıkı mı, vb.

Ancak, danışmanın bu bilgileri tasnif etmesi, ana verileri seçmesi ve soruna yeni bir açıdan bakarak halihazırda sahip olduğu resmi tamamlaması gereken bir zaman gelir.

Sorunun ön teşhisinin amacı- gerekli danışmanlık görevini veya projesini belirleyin ve planlayın. Ön teşhis, danışmanın görüş ve deneyimine dayalı olarak, sorunu doğru bir şekilde anlamak için gerekli olan temel bilgilerin hızlı bir şekilde toplanması ve analizi ile sınırlıdır, yani. gerçekçi bir şekilde değerlendirin. Ön tanı miktarı, sorunun doğasına bağlıdır. Çok özel teknik problemler genellikle müşteri organizasyonunun tamamının kapsamlı bir şekilde araştırılmasını gerektirmez. Mali sonuçların düşmesi veya rakiplerle aynı oranda yenilik yapamaması gibi ortak bir sorunu çözmesi için bir danışmana başvurulursa, müşterinin organizasyonu hakkında genel ve ayrıntılı bir teşhis veya çalışma yapılması gerekir.

Belirtileri sorunlarla karıştırmak en yaygın hatadır (örneğin, satışların azalması, Ar-Ge'de yenilikçi fikirlerin olmaması, devamsızlık). Yöneticilerin ve danışmanların “nedenlerin ne olması gerektiğini” önceden bilmeleri, gerçekleri toplama ve analiz etme zahmetine girmemesi kötüdür. Soruna yalnızca bir teknik açıdan bakmak, tanı bir yönetici veya tek yönde önyargılı yüksek nitelikli bir danışman tarafından yapılırsa gerçekleşir. Teknik alan(tasarım, muhasebe, psikoloji) ve yönetim sorunlarının multidisipliner doğası dikkate alınmaz. Danışman bazen üst yönetim tarafından önerilen tanımı, alt yönetim personelinin bunu ne kadar gördüğünü tespit etmeden kabul eder. Bir sorunun geçici teşhisinin hızlı bir şekilde yapılması gerektiğinden, bu işi erken bitirmeye ve müşteri tarafından sunulan asıl soruyla doğrudan ilgili olan diğer problemlerin farkına varmamaya cazip gelebilir.

Teşhis, müşterinin faaliyetleri ve performansı hakkında bilgilerin toplanmasını ve analizini, bireysel yöneticiler ve diğer kilit çalışanlarla ve bazı durumlarda müşteri organizasyonunda çalışmayan kişilerle yapılan görüşmeleri içerir. Danışman genellikle ayrıntılarla ilgilenmez, ancak ana eğilimler, ilişkiler ve oranlar arar. Ancak deneyimli bir danışman gözlerini açık tutar ve başka bir gözlemcinin göremeyebileceği ayrıntıların ardındaki potansiyel sorunları sezebilir: insanların birbirleriyle konuşma biçimleri ve birbirleri hakkında söyledikleri; hiyerarşik ilişkilere saygı; atölyelerin ve ofis binalarının temizliği; gizli bilgilerin işlenmesi; sekreterin nezaketi vb. Kuruluşun, çevresinin, kaynaklarının, hedeflerinin, faaliyetlerinin bakış açısının dinamik ve kapsamlı olması önemlidir.

Bu bağlamda dinamizm, mevcut planlara yansıtıldığı ve danışmanın kendisi tarafından değerlendirildiği şekliyle, organizasyonun hayatındaki ana başarıları ve gelişmeleri ve gelecekteki olası eğilimleri incelemek anlamına gelir. Müşterinin güçlü ve zayıf yönleri zamanında dikkate alınmalıdır: bugünün kale yarın ortadan kaybolabilir ve gizli zayıflık sonunda müşteri organizasyon için bir tehdit haline gelebilir. Sorun bir kişiyi ilgilendiriyor veya ilgilendiriyor olsa bile Fonksiyonel Alan, danışman kuruluşa kapsamlı bir şekilde bakmalıdır. Ne kadar ve ne kadar kapsamlı bir deneyim ve arzu meselesi, burada evrensel bir tarif vermek imkansız. Amaç, belirli kapsam ve süreye sahip bir danışmanlık atamasında sorun hakkında ne yapılması gerektiğini belirlemektir.

Ön tanı koyma yöntemi farklı olabilir ve duruma göre seçilir. Danışmana genelden özele gitmesi önerilebilir: genel hedefler ve göstergeler, genel performanstan standart altı performansın nedenlerine ve ardından kuruluşun faaliyetlerinin bireysel alanlarının daha ayrıntılı bir çalışmasına. Genelden özele geçmek, ön tanı çalışmalarını çok önemli konularla sınırlamaya veya müşteriye, çalışmanın işletmenin tüm yönlerini hesaba katması durumunda beklenen sonuçlara ulaşma şansının daha iyi olacağına dair güvence vermeye yardımcı olur. Bu yaklaşım, analizdeki danışmanın aşağıdakilere önemli ölçüde dikkat edeceğini ima eder:

1) ana işlevler ve faaliyet alanları arasındaki oranlar;

2) maliyetler ve çıktı arasındaki bağlantılar;

3) üretkenlik, verimlilik ve etkililiğin ana göstergeleri arasındaki ilişki;

4) performans göstergeleri ile değerlerini olumlu veya olumsuz etkileyen ana faktörler arasındaki ilişki.

Ön tanı için önemli bir yöntem karşılaştırmadır. Verilerin kapsamlı ve ayrıntılı bir analizinin yokluğunda, danışmanın güçlü yönlerin, zayıf yönlerin ve istenen iyileştirmelerin ön değerlendirmesinde kendisine rehberlik edebilecek referans noktalarına ihtiyacı vardır. Bunları aşağıdaki parametrelerle karşılaştırma yaparak algılayacaktır:

1) geçmiş başarılar (kuruluşun performansı kötüleştiyse ve sorun bir bütün olarak düzeltilebilirse);

2) müşterinin kendi planları ve standartları (eğer gerçek performans bunlara uymuyorsa);

3) diğer karşılaştırılabilir kuruluşlar (başka yerlerde nelerin başarıldığını ve bunun müşteri kuruluşta mümkün olup olmadığını değerlendirmek için);

4) firmalar arasında karşılaştırma yapmak için danışma biriminde mevcut olan veya başka bir bilgi kaynağından alınan normlar.

Dikkatle seçilmiş ölçümleri endüstri normları veya benzer kuruluşlarla karşılaştırmak çok güçlü bir teşhis aracıdır. Yalnızca hızlı bir şekilde gezinmeye yardımcı olmakla kalmaz, aynı zamanda müşterinin, genellikle kendi fikirlerinden çok farklı olabilen gerçekliği anlamasını sağlar.

Bazı genel kurallara rağmen, kıdemli teşhis danışmanlarının genellikle kişisel öncelikleri ve özel yaklaşımları vardır. Bazıları temel finansal verileri öğrenerek başlar, diğerleri üretime odaklanır, bazıları ise devam etmeden önce. mali değerlendirme ve daha fazla araştırma yapmak, pazarları, ürünleri ve hizmetleri incelemeyi tercih eder. Nihayetinde danışman, sorunu gerçek bağlamı ve bakış açısına oturtmak için genel bir teşhis için gerekli tüm alanları ve soruları araştırmalıdır.

Başarılı bir teşhis çalışması, danışmanın müşteriye sağlayabileceği yardımın niteliği ve kapsamı hakkında hızlı bilgi toplamaya dayanır. Bu bilgiler seçici olmalıdır. Teşhis bulguları genellikle geneldir. Ön tanı çalışması için ana bilgi kaynakları, müşterinin yayınlanmış kayıtları ve raporları, danışma birimi belgeleri, danışmanın gözlemleri ve konuşmaları ve müşterinin organizasyonu dışındaki kişilerdir.

Yayınlanan materyaller müşteri veya diğer ilgili kuruluş tarafından yayınlanabilir. Müşteri yayınları tipik olarak şunları içerir: yıllık mali rapor ve üretim faaliyetleri; devlet kurumlarına, ticaret birliklerine ve kredi kurumlarına mali, istatistiksel, ticaret ve gümrük raporları ile ekonomik incelemeler; kataloglar ve el ilanları gibi satılık promosyon malzemeleri; Basın yayınları.

Müşterinin dahili belgeleri ve raporları, aşağıdakiler dahil olmak üzere kaynakları, hedefleri, planları ve performansı hakkında verileri içerir:

1) tesis ve ekipman hakkında bilgi;

2) yönetime rapor verir finansal sonuçlar ve operasyon, hizmet ve ürünlerin maliyeti;

3) satış istatistikleri;

4) üretim göstergeleri;

5) malzemelerin hareketi;

6) personel değerlendirmesi.

Danışmanlık biriminin belgeleri, müşteriye ilk kez başvurmadıysa, müşteri hakkında bilgi içerir ve benzer kuruluşlar hakkında bir bilgi kaynağı olarak da hizmet edebilir. Kuruluşun faaliyetlerini gözlemlemek ve doğru insanlarla konuşmak bilgi toplamak için çok önemlidir. Müşteriyle ilişkili diğer kuruluşlarla temaslar ya danışman tarafından ya da müşterinin kendisi tarafından kurulabilir.

3. Görev planı

Müşteriyle ilk temas ve sorunun ön teşhisi sırasında danışman, görevi planlamak için yeterli bilgiyi toplamalı ve analiz etmelidir.

Danışmanlık görevi planlamasının geliştirilmesinin önemli bir yönü, görev yürütme stratejisinin seçimidir. Bununla demek istediğimiz roller danışman ve müşteri tarafından oynanacak, uygulama yöntemi (ve zaman sırası) ve kendi taraflarında farklı müdahale yöntemlerinin uyumlaştırılmasının yanı sıra kaynaklar görevi tamamlamakla görevlendirilmiştir.

Ön tanı temelinde varılan sonuçlar özetlenir ve danışman sorunun tanımını, görevin uygulanmasına yönelik planı sunar ve ardından hedefleri ve bunlara ulaşmak için gerekli teknik önlemleri ana hatlarıyla belirtir (projenin yeniden düzenlenmesi). bilgi sistemi, birim ağı, yeni bir personel eğitim programının tanıtımı vb.). Mümkün olduğunda, hedefler, görev başarıyla tamamlanırsa müşterinin alacağı faydaları açıklayan nicel terimlerle performans kriterleri açısından sunulmalıdır. Genel mali faydaların da, önemlerini anlayacağından emin olması için açıklanması gerekir. Sosyal veya niteliksel faydaları ölçmek zor olabilir. Farklı şekillerde yorumlanabilecek belirsiz kavramlardan nasıl kaçınılacağını anlaşılır bir şekilde açıklayarak, mümkün olduğunca ayrıntılı ve açık bir şekilde tanımlanırlar.

Görevin aşamaları biraz ayrıntılı olarak programlanmalıdır. Temel olarak danışman, problem çözme veya danışmanlık sürecinin aşamalarından geçecektir. Danışmanın ve müşterinin eylemlerinin niteliği, aşamaya bağlı olarak değişir. Her iki taraf da diğer tarafın her aşamada ne beklediğini bilmelidir.Zaman çizelgesi görevin tamamlanması stratejinin önemli bir unsurudur. Hangi çalışma hızını seçmeli? Öncelikle bu müşterinin ihtiyaçlarına göre belirlenir, ancak başka hususlar da vardır, örneğin:

Teknik, işçilik ve finansal fırsatlar müşteri ve danışman;

Uygulanabilir ve optimal bir değişim hızı;

Göreve aşamalı bir yaklaşımın arzu edilirliği (değişime en hazırlıklı ve işbirliği yapmaya istekli birimle başlayın, yeni şema ilk deneysel olarak, vb.).

rollerin tanımı- görev planlamasının stratejik unsuru. Önerilen faaliyetler, aşağıdakiler belirtilerek doğru bir şekilde tanımlanmalıdır:

Müşteri ve hangi danışman tarafından hangi eylemlerin gerçekleştirildiği;

Veri ve belgeleri kim, hangi biçimde hazırlar;

Hangi toplantılar, çalışma grupları, görev güçleri ve grup çalışma biçimlerinin kullanılacağı ve bunlara kimlerin katılacağı;

Hangi özel eğitim ve farkındalık faaliyetlerinin gerçekleştirileceği.

Rolleri ayrıntılı olarak tanımladıktan sonra danışman, kaynaklar Aşağıdakiler dahil her aşamada görevi tamamlamak için gereklidir:

Danışman tarafından sağlanan kaynaklar (danışman zamanı, ofis malzemeleri, özel hesaplamalar, araştırma çalışmaları, hukuki yardım ve diğer hizmetler);

Müşteri tarafından sağlanan kaynaklar (yönetim ve personel zamanı, iletişim faaliyetleri, idari destek, ofis ekipmanı, test fonları, deneysel çalışma, hesaplama işlemleri vb.)

Müşteriye sunulan teklifler

Çoğu durumda, müşteriye sunulan teklifler, gerekli tüm bilgileri sağlayan dört bölüm içerir:

Teknik bölüm - danışman tarafından alınan ön veriler; sorunu değerlendirmesi; almak istediği yaklaşım; önerdiği çalışma programı;

Kadrolama bölümü - görevi yürütecek danışman personelinin adları ve iş profilleri; müşteri kuruluşta grubun çalışmalarını yönetmek ve denetlemek için ihtiyaç duyulan kıdemli danışmanlar;

Belirli bir müşterinin gereksinimleriyle bağlantılı olarak danışmanlık kuruluşunun danışman yeterliliği deneyimi ve yeterliliği ile ilgili bölüm;

Mali bölüm - hizmetlerin maliyeti, maliyet ve beklenmedik durumlarda olası artış, ayrıca ücret ödemek ve masrafları karşılamak için bir program ve diğer göstergeler.

Çoğu danışman, teklifleri yalnızca postayla göndermeyi tercih etmez, kısa bir sözlü (ve mümkünse görsel) bir girişle başlayan bir toplantıda bunları müşteriye şahsen teslim eder. özet bildiri. Danışman, önerilen görevin başlamasıyla ilgili soruları yanıtlamaya hazırdır. Müşteri kararlı ve başlamaya istekliyse, coşku hala sıcakken ve yapılan temaslar insanların zihninde tazeyken bunu yapmanın açık faydaları vardır.

Müşteri, danışmanın hizmetlerini kullanmaya istekli olabilir, ancak teklifin belirli yönlerini onaylamayabilir. Tipik olarak, danışmanın yaklaşımını değiştirememesi durumunda teklifin bu yönleri gözden geçirilir ve değiştirilir. Her iki taraf da nasıl ilerleyeceği konusunda tam bir anlaşmaya varmalıdır.

Müşteriye yapılacak bir teklifin hazırlanmasına paralel olarak danışman, iç gizli notlar müşteri organizasyonu ve alınacak yaklaşım. Bu notlar (bazen özet notlar olarak da adlandırılır), görevi planlamak ve tamamlamak için farklı profesyoneller kullanılıyorsa, büyük danışmanlık kuruluşlarında özellikle önemlidir. Müşteriye sunulan teklife dahil değildirler.

Gerçek Analizi

Müşteri geribildirimi

tablo 1

Ön teşhis

teşhis

Tablo 2

Yönetim danışmanlığında geleneksel teşhis ve hızlı teşhis arasındaki farklar

Geleneksel teşhis aşamaları

Bir iş oyunu şeklinde hızlı teşhis aşamaları

Ön bilgilerin toplanması ve işlenmesi (2-3 gün), bu bilgilerin analizi (2 gün) Danışmanlığın geliştirilmesine karar verilmesi, sonuçların ilk yönetici ile tartışılması (0,5 gün) Ek bilgilerin toplanması, ayrıştırılması, analizi, tahmini sonuçlar (1-2 gün) Sorun ağacı oluşturma (1 gün) Hedef belirleme, sıralama, hedef ağacı oluşturma (1 gün) Yönetim danışmanlığının bir sonraki aşaması için bir eylem programı geliştirme (1-2 gün)

“Bir daire içinde mikrofon” ile grup çalışması, anketler, testler, anketler, gruplar halinde tartışmalar (2-3 saat) Önde gelen yöneticilerin ve uzmanların aktif katılımıyla gruplararası tartışma, sonuçlar ve öneriler (1.5-2.0 saat) İşçilerde sorunsallaştırma gruplar, rapor hazırlama, problemleri analiz etme ve sıralama (3-4 saat) Yanlış ve doğru problemleri yapılandırma, genel bir problem seçme (4 saat) Bir problem ağacı oluşturma, gruplara göre bir hedef ağacı oluşturma ve gruplar arası tartışma (4-6 saat) Yönetim danışmanlığının bir sonraki aşaması için bir eylem programının geliştirilmesi (1 gün)

Teşhis aşaması, kural olarak, işletme çalışanları arasında belirli bir örgütsel sorunla ilgili konum ve görüşlerdeki farkı ortaya koymaktadır. İşletmedeki bu aşamada, belki de ilk kez, genellikle farklı düzlemlerde bulunan kolektif konumlar oluşturulur. Daha önce perde arkasında ifade edilen bu pozisyonların içeriğinin, yazarların görüşlerini yalnızca yansıtıcı pozisyonlardan değerlendirmelerine değil, aynı zamanda geliştirme veya bu bakış açısının gelişmemesi.

Tüm teşhis çalışmaları dört aşamada gerçekleşir:

Birincisi, teşhis için kavramsal bir temelin geliştirilmesidir, yani. sorunun yapısının tanımlanması ve gerekli kanıtların toplanmasına karar verilmesi;

İkincisi, gerekli delillerin tespitidir;

Üçüncüsü, gerçeklerin analizidir;

Dördüncü - kuruluş geri bildirim müşteri ile (tanıya dayalı bir rapor hazırlamak dahil).

Gerçek Analizi

İstişare sürecinin nihai amacı değişim yaratmak olduğundan, gerçeklerin analizi bizi bunu başarmaya daha da yaklaştırmalıdır. Gerçeği doğru bir şekilde tanımlamak henüz yeterli değil; koşullar, olaylar ve bunların nedenleri, ne yapılabileceğini, müşterinin bunu yapma kapasitesine sahip olup olmadığını ve tüm değişim sürecini nasıl yönlendireceğini belirlemek daha önemlidir.

Analiz ve sentez arasında net sınırlar yoktur. Parçalardan bir bütün oluşturma, gerçeklerin analizine dayalı kararlar alma ve eylemlerin uygulanması için öneriler geliştirme anlamında sentez, gerçeklerin analizi sırasında bir yerde başlar. Olguların analizi yavaş yavaş senteze dönüşür.

Verileri aşağıda açıklanan analitik işlemlere tabi tutmadan önce, bunların eksiksizliği, kayıtların netliği ve sunumlarının doğruluğu kontrol edilerek, hataları ortadan kaldırarak veya düzelterek düzenlenmeli ve dikkatlice seçilmelidir. Danışman, veri toplamada aynı stratejilerin kullanılmasını sağlamalıdır.

Verilerin sistemleştirilmesi, tablo haline getirilmesi için kriterler oluşturarak daha ortaya çıkmadan başlar. Kriterlerinin daha fazla sistemleştirilmesi ve ayarlanması, gerçeklerin ortaya çıkması sürecinde ve tamamlanmasından sonra gerçekleştirilir. Hem nicel hem de diğer bilgiler sistematik hale getirilmelidir.

Danışmanlar tarafından verilerin sistemleştirilmesi aşağıdaki kriterlere göre gerçekleştirilir:

İle zaman- eğilimleri, değişim oranını, rastgele ve periyodik dalgalanmaları gösterir;

İle yer(veya kuruluş birimleri - belirli koşullarla ilgili sorunları araştırmaya ve çözümler bulmaya yardımcı olur;

İle gerçekler ve olaylar için sorumluluk- çoğu durumda sorumluluk, bu gerçeğin ortaya çıktığı yer (bölüm) ile aynı değildir;

birimlerin ve süreçlerin yapısına uygun olarak- kullanılan malzemeler, ürünler veya tesis ve ekipman farklı bakış açılarından sistematik hale getirilebilir, kurucu unsurlardaki değişikliklerin üniteyi bir bütün olarak nasıl etkilediğini belirlemek önemlidir (eylemler, genel sonuçları önemli ölçüde etkileyen bileşenlere yönlendirilmelidir);

İle etkileyen faktörler- bu, işlevsel ve nedensel analizde bir hazırlık aşamasıdır.

Çoğu durumda, basit sistemleştirme (bir kritere göre) yeterli değildir ve ardından iki veya daha fazla değişkenin bir kombinasyonunu içeren çapraz sistemleştirme uygulanır.

İlişkileri, ilişkileri ve eğilimleri belirlemek için hazırlanan ve sistematik hale getirilen veriler analiz edilir. Sorunun doğasına ve danışmanlık görevinin amacına bağlı olarak, veriler farklı şekillerde analiz edilebilir. İstatistiksel yöntemler (ortalamalar, varyans, dağılım yoğunluğu, korelasyon ve regresyon), matematiksel modelleme veya grafik oluşturma dahil olmak üzere çeşitli diğer tekniklerin yanı sıra sıklıkla kullanılır.

istatistiksel ve diğerleri nicel analiz yöntemleri ancak niteliksel çağrışımlar tanımlanabiliyorsa anlamlıdır. Ana görev, aralarında belirli bir ilişkinin varlığını kurmaktır. Çeşitli faktörler ve veriler tarafından açıklanan olaylar ve varsa, niteliğini inceleyin. Mümkün olduğunda, ilişki nicelendirilir ve bir veya daha fazla bağımlı değişkenin bir veya daha fazla bağımsız değişkene spesifik bağımlı olduğu bir fonksiyon (terimin matematiksel anlamında) olarak ifade edilir. Amaç, anlamlı ve rastgele olmayan ilişkileri belirlemek ve tanımlamaktır.

Bağımlılıklar genellikle göreceli değerler kullanılarak ifade edilir ve ölçülür. Şunlara yardımcı olurlar: herhangi bir tür faaliyetin maliyetlerinin uygun bir çıktı sağlayıp sağlamadığını belirlemeye, kaynaklar ve yükümlülüklerin doğru bir şekilde dengelenip dengelenmediğini incelemeye; yansıtmak iç yapı herhangi bir kaynak.

Ayrıca kullanılan neden-sonuç analizi yöntemi amacı, koşullar ve olaylar arasındaki nedensel ilişkileri belirlemektir. Değişimi planlamanın ve performansı iyileştirmenin anahtarını sağlarlar. Nedensel analizin bazı güçlükleri ve eksiklikleri belirtilmelidir. Genellikle birbirini etkileyen koşullar vardır ve sonucun nedenini karıştırma tehlikesi vardır.

Girişimcilik ve yönetim sorunlarını teşhis ederken, danışmanlar bir sebep-sonuç zinciri ile karşı karşıya kalırlar. Diyelim ki danışman, satışlardaki ve gelirdeki düşüşün takımdaki kötü ruh halinin nedeni olduğunu belirledi. O halde, kötü gidişatın sebepleri nelerdir? Sebebi ise önemli bir yurtdışı pazarının kaybedilmesi olarak belirlendi. Ama bu pazar neden kayıp? Bu, fiyatlandırma politikasındaki ciddi hatalardan kaynaklanıyordu. Bu hatalar neden yapıldı? Bu sorunun cevabını aramalı vb. Meselenin özü, altta yatan (veya birincil) nedeni aramak için ne kadar derine inmeniz gerektiğidir. Burada da her şeyden önce amaç hatırlanmalıdır. Genellikle bir sorunun birden fazla nedeni vardır, ancak bunlardan biri daha önemli olabilir. Çoğu zaman bunun tersi olur: bir durum bir takım sonuçlara neden olur.

Batılı yönetim danışmanlığı teorisyenleri ve özellikle M. Kubr, yönetim danışmanlığının aşağıdaki karakteristik özelliklerini ayırt eder.

Birinci olarak, hukuki, psikolojik, teknik vb. gibi diğer danışmanlık türlerinden farklı olarak, bu tür danışmanlık, yönetim - üretim, personel, finans vb. ile ilgili sorunları çözmeyi amaçlamaktadır. Ve ana müşteriler farklı kademelerdeki yöneticilerdir. Milan Kubr'un işaret ettiği gibi, " Bir kişi, çeşitli yönetim durumları hakkında önemli bilgiler biriktirdiğinde ve aşağıdakiler için gerekli becerileri edindiğinde yönetim danışmanı olur: sorunları çözmek ... "

İkincisi, danışmanların sadece tavsiye amaçlı oy hakkı vardır ve değişikliklere karar verme ve bunları uygulama yetkileri yoktur. Yönetim danışmanlığında, psikolojikte olduğu gibi, müşterinin sorumluluğu vurgulanır, yani. bağımsız, sorumlu bir bireyin uygun koşullarda bağımsız kararlar alabildiği ve danışmanın yalnızca karar vermek için verilen tavsiyelerin kalitesinden sorumlu olduğu kabul edilmektedir. Kabul edilen sonuçların tüm sorumluluğu müşterilere aittir.

Danışman becerileri - aynı M. Kübra'ya göre Doğru tavsiyeyi, doğru şekilde, doğru kişiye, doğru zamanda vermektir.. Ve müşteri öğrenmeli bir danışmanın tavsiyesini akıllıca kullanın.

Ve üçüncüsü, Danışmanlık bağımsız bir hizmettir. . Danışmanın çalışmasının etkinliği, sorunun çözümünde durumun nesnel değerlendirmesine bağlı olduğundan, danışman bağımsız olmalı ve bunun kendi çıkarlarını nasıl etkileyeceğini düşünmeden müşterinin ne yapması gerektiği konusunda nesnel öneriler sunabilmelidir. Bu durumda, bağımsızlık şunlar olabilir:

- parasal,

- Yönetim,

- siyasi,

- duygusal.

parasal, danışmanın müşterinin nasıl davranacağıyla ilgilenmediği anlamına gelir. Örneğin, belirli bir ekipman türünü satın alıp almayacağı. Gelecekte aynı müşteriyle iş yapma arzusu, mevcut görevle ilgili olarak verilen tavsiyenin nesnelliğini etkilememelidir. Başka bir deyişle, danışman, bir müşteriyle çalışırken, müşterinin zararına olacaksa, mali kazancı unutmalıdır.

Yönetim, danışman anlamına gelir direkt olarak müşteriye tabi değildir ve müşterinin idari kararlarına tabi değildir. Bu, özellikle iç danışmanlar söz konusu olduğunda önem kazanır.

siyasi, ne ihale makamının yönetiminin ne de çalışanlarının siyasi güç ve bağlantılar, siyasi parti üyeliği ve benzeri etki araçları kullanarak danışmanı gayri resmi olarak etkileyemeyeceği anlamına gelir.

duygusal, bu, danışmanın arkadaşça duygulara ya da tam tersi, en başından beri var olabilecek veya görevin seyri sırasında gelişebilecek önyargılara aldırmadan uzaklığını koruması anlamına gelir.

karakteristik özellikler danışmanlık faaliyetleri de şunlardır:

- varyans,

- tekliflerin stratejik yönelimi,

- müşterinin bireysel özelliklerini dikkate alarak,

- tekliflerin uygulanması için aşamaların ve koşulların geliştirilmesi.

Bir danışmanla iletişim kurmanın ana nedenleri

Çoğu zaman, danışmanlardan yardım istenir belirli sorunlar ortaya çıktığında.Şunlar. bir durumun yetersiz olarak kabul edilmesi ve düzeltme fırsatı olması durumunda, ancak aynı zamanda kuruluşta yeterli insan yok belirli bir sorunu başarılı bir şekilde çözme yeteneğine sahiptir. Ya bir organizasyonda var gerekli teknik olarak kalifiye personel, ancak bunların serbest bırakmak imkansız doğrudan görevlerden büyük bir sorun veya proje üzerinde çalışmaya.

Ancak, bir danışmanın özel yardımı ile doğrudan ilgili olmayan nedenler vardır. Bu nedenler daha çok psikoloji alanına.Örneğin, mevcut bir sorun kuruluşun kendisi tarafından çözülebilir, ancak kişisel bağlantılar ve mevcut gelenekler ve değerler çözümünü etkileyebilir ve bu da verimliliği azaltabilir. Ancak danışman müşteri organizasyonundan bağımsızdır ve iç ilişkilerine tabi değildir, dışarıdan yeni bir bakışla durumu tarafsız bir şekilde değerlendirebilir ve çözümünde objektif olabilir.

Bazen yönetici zaten anahtar teslimi çözüm ortaya çıkan sorun, ancak onu haklı çıkarması gerekiyor. Bu durumda danışmandan görevi tamamlaması ve yönetici tarafından verilen kararı tam olarak gerekçelendirmek için böyle bir rapor sunması istenir.

Ayrıca danışmanlardan tek bir soruna çözüm bulmaya değil, danışmanın özel teknik bilgisini ve sorunları belirlemek ve değişimi uygulamak için kullandıkları yöntemleri edinmeleri istenebilir. Bu durumda, var danışmanlık yoluyla öğrenme. Danışmanlığın eğitimsel etkisi en önemlilerinden biridir.

Bu nedenle, danışmanlarla iletişim kurmanın ana nedenleri şunlardır:

- kuruluşta belirli bir sorunu başarıyla çözebilecek yeterli sayıda insan olmadığında;

- kuruluş gerekli teknik olarak kalifiye personele sahip olduğunda, ancak onları büyük bir sorun veya proje üzerinde çalışmak için doğrudan görevlerinden serbest bırakmak imkansız olduğunda;

- sorunu çözmek için dışarıdan tarafsız bir görüşe ihtiyaç vardır;

- zaten bir karar vermiş ancak bağımsız danışman tarafından yapılan önerileri uyguladığını söyleyebilmek isteyen bir yönetici;

- özel teknik bilgi edinmek.

Müşteri sınıflandırması

Geleneksel olarak danışmanların sadece "ambulans" olarak davet edildiğine inanılmaktadır. Bu özellikle Rus işletmeleri için geçerlidir. Ancak durum böyle değil. Örneğin, ABD'de yetenekli yöneticilere ve personele sahip en büyük şirketler bile düzenli olarak yönetim danışmanlarına danışmayı normal bir uygulama haline getirmiştir (büyük kuruluşlar birçok eylem programı geliştirir ve danışmanların yardımıyla uygun ekonomik fırsatlardan yararlanır). Son zamanlarda Rusya'da ilerleme kaydedildiğini belirtmek gerekir. Pek çok yönetici artık durumun “olgunlaşmasını” beklemiyor ve sorun işe müdahale edecek, ancak örneğin bir danışmanı bir organizasyonu yürütmesi için davet ediyorlar. teşhis. Bu, yönetim danışmanlığı için liderlerin olgunlaşmasının bir işaretidir.

Böylece sadece sorunlu kuruluşlar değil, oldukça başarılı kuruluşlar da danışmanların hizmetlerine yönelmektedir.

Düzeltme görevleri.Örneğin, belirli bir işletmede, personel yönetimi alanında sorunlar ortaya çıkabilir - personel sayısı artıyor ve kuruluşun faaliyetlerinin sonuçları iyileşmiyor, nedenleri tam olarak açık değil. Aşağıdakiler mümkündür: yetersiz iş organizasyonu, işe alım sistemi çalışmadı, planlama sistemi eksik veya modası geçmiş, sorumlulukların yeterli dağılımı yok, vb. Doğal olarak, bu sorun çözülmelidir. Bu bir düzeltme görevidir.

Danışmandan yalnızca kötüleşen bir durumu düzeltmesi veya tamamen yeni bir durum yaratması istenemez. Buna dayanarak, danışmanın yalnızca mevcut durumu düzeltmekle ilgili değil, aynı zamanda iyileştirme görevleri ve tamamen yeni bir durum yaratma görevleri ile ilgili bir dizi görevi çözmesi gerekir.

İyileştirme görevleri mevcut koşulları iyileştirmek için bir grup görevi temsil eder. Bu, aşağıdakiler gibi kontroller için geçerli olabilir: analiz yöntemleri ekonomik aktivite ve maliyet kontrolü; idari yöntemler veya kayıt tutma. Örneğin, belirli bir işe alma sistemine sahip bir şirket, daha modern bir sisteme geçmesi gerektiğine inanıyor. Danışmanın daha önce başka kuruluşlarda kullanılmış modelleri veya standartları olabilir ve asıl görevi, bunların uygulanma koşullarını incelemek, gerekli değişiklikleri belirlemek ve iyileştirilmiş yöntemlerin uygulanmasından etkilenen hizmet personelini ikna etmeye ve eğitmeye yardımcı olmaktır.

Oluşturulacak görevler danışmana minimum başlangıç ​​bilgisi verin. Amaç, acil bir sorunu çözmek veya olası zorlukları önlemek değil, yeni iş alanları bulmak, yeni müşteri hizmetleri geliştirmek, insanları motive etmek için alışılmadık yollar denemek, yabancı ortaklarla ortak girişimler önermek vb.

Otokontrol için sorular

1. Yönetim danışmanlığı (MC) ile ne kastedilmektedir?

2. Ceza Kanununun belirlenmesine yönelik yaklaşımlar nelerdir?

3. Ceza Kanununun karakteristik özellikleri nelerdir?

4. Finansal bağımsızlık ne anlama geliyor?

5. İdari bağımsızlık ne demektir?

6. Siyasi bağımsızlık ne anlama gelir?

7. Duygusal bağımsızlık ne anlama gelir?

8. Danışmanlarla iletişim kurmanın ana nedenleri nelerdir?

9. Danışmanlarla iletişim kurma görevlerinin tipolojisi nedir?

İlkeler, temelinde uygun bir metodolojik çerçeve oluşturmanın mümkün olduğu yönetim danışmanlığının iskeletini oluşturur.

• 1. Bilimsel. Yönetim biliminin hükümlerine ve CM teorisine her zaman karşılık gelmeyen, yalnızca deneyime dayanarak danışmanlık sürecini yürütmek kabul edilemez. Danışman bilimsel gerçeğe güvenebilir, kişisel deneyim. Danışmanlığın sonuçları, danışmanın tavsiyelerinin bilimsel doğruluğunu veya yanlışlığını bizzat gösterecektir.
• 2. Esneklik. QM araçlarının çeşitliliği, sürekli izlemenin uygulanması, danışmanlık planını hızlı bir şekilde değiştirmenize, çeşitli yönetim sistemlerinde ve çeşitli özel durumlarda QM'nin geniş bir kullanım yelpazesini belirlemenize olanak tanır.
• 3. İlerleme. dinamizm Yönetim Sistemleri ekonomik faaliyetin içeriğinin ve biçimlerinin sürekli karmaşıklığına ve Ceza Kanunu'nun teori ve pratiğinin kalıcı olarak geliştirilmesini ve iyileştirilmesini gerektiren yasal normlardaki değişikliklere uygun olarak.
• 4. Süreklilik. Sürekli gelişen ve gelişen MC, farklı nesillerden danışmanların en etkili tekniklerini ve yöntemlerini korur ve MH'nin yeni deneyimi ve gelenekleri temelinde gelişen yenilikleri sunar.
• 5. Sistemin korunması: Danışmanın, CM'nin sonuçlarına hakim olma aşamasına kadar danışmanlık sürecinde müşteri kuruluş üzerindeki etkisi, nitel parametreleri ve kuruluşun çalışma şeklini ihlal etmemelidir.
• 6. Sistem değişikliği. KY sonuçlarının müşteri kuruluşta danışmanlık sonuçlarına hakim olma aşamasında uygulanması, niteliksel parametrelerini ve çalışma modunu önemli ölçüde değiştirmelidir.
• 7. Özgüllük. Danışmanlığın etkisi, büyük ölçüde, uygulamasının zamanında olması ve iş ortamının koşullarına uygunluğundan kaynaklanmaktadır. Uygulamanın ihtiyaçlarına cevap veren Ceza Kanunu, danışmanların tavsiyelerinin uygulanacağı ekonomik durumu ve ekonomik durumdaki değişikliğin derecesini açık ve özel olarak öngörmelidir.
• 8. Glasnost. Danışmanların tavsiyelerinin pratikte uygulanması, büyük ölçüde onlara yönelik tutuma bağlıdır. emek kolektifleri. Bu nedenle, MH'nin tüm aşamalarındaki danışmanların çalışmaları, ekipler tarafından ve yeniliklerin geliştirilmesi ve geliştirilmesine doğrudan katılımlarıyla görünür olmalıdır.
• 9. Yetkinlik. Bir müşteri kuruluş için yönetim danışmanlığına ilişkin kararlar, yalnızca kuruluşun belirli sorunlarına ilişkin yetkin profesyonel danışmanlar varsa alınır.
• 10. Dinamik. Danışmanlık süreci, danışma tamamlandıktan sonra içinde kalan müşteri organizasyonun yaşamına gerekli dinamikleri getirmelidir.
• 11. Bilimsel bakış açısı. Kalite Yönetimi sürecinde yeni bilimsel fikirler ortaya çıkabilir. Buna uygun olarak, danışmanlar sadece ekonomik faaliyetlerde yeni bilgileri uygulamakla kalmaz, aynı zamanda umut verici yönler UC teorisinin gelişimi.
• 12. Yaratıcılık. Ceza Kanunu için bir kez ve herkes için kabul edilemez yerleşik kurallar, teknikler, yöntemler. Danışmanlık süreci sürekli yaratıcılık, arama standart dışı çözümler ve geleneksel olmayan yaklaşımlar. Çeşitli yönetsel durumlarda, genellikle çıkmaz sokaklarda, danışmanlar kendileri tarafından icat edilen benzersiz yöntem ve teknikleri kullanır.
• 13. Verimlilik. Yönetim danışmanlarının faaliyetlerinin koşulları, sürekli olarak yönetim şirketinin verimliliğini artırmanın yollarını arayacak şekildedir, çünkü müşteri sürekli olarak nabzını tutar ve hizmetin kalitesini değerlendirir. CM'nin verimliliğini artırmanın itici gücü, niteliklere ve karşılık gelen ücrete uygun olarak oluşturulmuş mevcut danışman hiyerarşisidir.

Danışmanlık faaliyetlerinin bir tipolojisi geliştirilirken Ceza Kanununun içeriği tam olarak açıklanabilir. Bir tipoloji oluşturmak, yönetim şirketi ile inovasyon arasındaki ilişkinin incelenmesiyle ilişkilidir - yenilikçi süreçleri inceleyen bir bilim alanı. Böyle bir çalışmaya duyulan ihtiyaç, özellikle yenilik süreçlerini en etkin şekilde teşvik eden emtia-para ilişkilerinin işleyişi koşullarında belirgindi. Ekonomistler ve filozoflar, mühendisler ve sosyologlar, psikologlar, avukatlar ve yönetim danışmanlığı gibi çeşitli uzmanların çabalarını birleştiren yenilik, danışmanlık yenilik sürecinin sağlanması olduğundan, esasen birbirinden ayrılamaz.

Yenilikler ve yenilikler, yönetim danışmanlığı ile birbirine bağlıdır ve bu ilişki Şekil 2'de açıkça gösterilmektedir. bir.

Aynı zamanda, yönetimsel yenilik (MN), MH'nin bir unsuru olarak dahil edilmiştir ve MH'nin çekirdeği olarak kabul edilebilir.

İnovasyon ve inovasyonun yaşam döngüleri (A.I. Prigogine tarafından önerilen aşamalara göre) farklı ufuklarda yer alır ve bir tür yenilikçi halkada birbirine bağlanır. Bir işletmedeki yenilikçi süreçler, entegre bir yenilikçi üçlü - inovasyon - MC - inovasyon varsa yoğunlaştırılabilir. Böyle bir ifadenin temeli, bir komuta-idari yönetim sistemi koşullarında yenilik süreçlerindeki durgunluk gerçeğidir ve başarısız girişimler Ceza Kanunu'nun bu sisteminde uygulayın. Eski ekonomik mekanizma, "... sistemin yeniliklere ancak onların gelişimi, onun korunması için bir koşul haline geldiği zaman açık olacağı" uygun bir durum yaratamadı. Bu, herhangi bir organizasyonun kendini koruma mücadelesinin, inovasyon sürecinin unsurlarının (aşamalarının) entegrasyonunu otomatik olarak hızlandıracağı ve yaşamın kendisinin, genel olarak yeni bir yönetim altyapısının oluşturulmasını ve danışmanlık firmalarının oluşturulmasını gerektireceği bir piyasa ekonomisinde olabilir. özel. Her işletmenin kendi yenilikçi potansiyeli vardır, bu da fikirler, icatlar, rasyonalizasyon önerileri üretmek için verimli bir zemindir. Pratik faaliyetlerde, herhangi bir yönetim sisteminin etkinliği, liderin ve “ekibinin” fikir üretimi için uygun koşullar yaratma yetenekleri ve kabiliyeti ile belirlenir. Kuruluşun yenilikçi potansiyelinin maksimum düzeyde gerçekleştirilmesi, yöneticilerin ve danışmanların çabalarının genel yönüdür. Böylece, yönetim şirketinin başka bir faaliyet alanı ortaya çıkıyor - organizasyondaki yenilikçi süreçleri teşvik etmek ve hızlandırmak için özel faaliyetler.

Üretimdeki yenilikçi süreçler, faaliyet türüne göre yönetime karşılık gelen iki yönde gelişiyor - bilimsel ve teknik ve sosyo-ekonomik. Bilimsel ve teknik faaliyet, yeni mühendislik teknolojilerinin ve yeni ürünlerin geliştirilmesi için mekanizmaların yönetimi olarak anlaşılmalıdır. Sosyo-ekonomik faaliyetler, yönetim nesnesi üzerindeki yasal, ekonomik, organizasyonel ve yönetsel etkiler olarak anlaşılır. Yönetimin her iki bileşeni de yeni pedagojik (eğitim) teknolojilerden etkilenir ve QM, özellikle yenilikler ve yenilikler her birinde özel olarak uygulandığı ve birbirinden önemli ölçüde farklı olduğu için, her iki bileşene de eşit olarak yönlendirilir.

Bilimsel, teknik ve sosyo-ekonomik yeniliklerin ve yeniliklerin danışmanlığındaki farklılıklar, sosyo-ekonomik danışmanlığın parametreleri tanımlanmamış nesnelerle ilgilenmesi, dolayısıyla ekonomik etkiyi hesaplamanın zor olması gerçeğinde kendini gösterir; kolektif sosyo-ekonomik danışmanlıkla ilgilenir ve danışmanlığın sonuçları daha çok kişisel ve kolektif kullanıcı gruplarına bağlıdır; sosyo-ekonomik danışmanlık, laboratuvar vb.'de değil, faal, gerçek bir tesiste gerçekleştirilir. Aynı zamanda, bilimsel ve teknik yenilik ne kadar radikal olursa, bilimsel ve teknik yenilik ne kadar önemli olursa, örgütsel bağlara ve normlara o kadar fazla değişiklik getirdiğinden ve sonuç olarak, her iki yenilik türü de birbiriyle yakından bağlantılıdır. sosyo-ekonomik yeniliklere danışmak artar ve tam tersi, sosyo-ekonomik yenilik ne kadar radikal olursa, bilimsel ve teknolojik başarıların uygulanması için o kadar fazla fırsat olur.

İyi çalışmalarınızı bilgi tabanına gönderin basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, genç bilim adamları size çok minnettar olacaktır.

Yönetim danışmanlığı kavramı

Yönetim danışmanlığının tanımı

Danışmanlık, işlevsel ve profesyonel yaklaşımlar açısından ele alınmaktadır.

1. İşlevsel yaklaşım açısından danışmanlık, müşteriye çıkarlarını dikkate alarak yardım sağlamayı amaçlayan bir faaliyet türüdür. Aynı zamanda danışman, müşterinin hizmetini nasıl kullandığından sorumlu değildir, yani sorumlu olan danışman değil, müşteridir.

2. Profesyonel bir yaklaşım açısından, danışmanlık, yönetim sorunlarını belirlemeye, analiz etmeye, bu sorunların çözümüne yönelik tavsiyelerde bulunmaya yardımcı olan, özel eğitimli ve kalifiye kişiler açısından, sözleşmeli olarak çalışan ve müşterilere hizmet sunan bir danışmanlık hizmetidir. ve gerekirse bu çözümlerin uygulanmasına yardımcı olmak.

Hedef -> Durum -> Sorun -> Karar (kabul gerçeği değil, uygulama süreci).

Avrupa Ekonomik ve Yönetim Danışmanları Dernekleri Federasyonu FEACO'nun tanımına göre, yönetim danışmanlığı, sorunların ve fırsatların belirlenmesi ve değerlendirilmesi de dahil olmak üzere yönetim konularında bağımsız tavsiye ve yardım sağlanması, bunların çözümünde uygun önlemlerin ve yardımın tavsiye edilmesidir. uygulama.

Danışmanlığın bileşenleri: süreç, uzmanlık, hizmet, yöntem.

Danışmanlık Özellikleri:

1. Profesyonellik.

Yönetim durumu hakkında bilgi.

Çözümünde pratik deneyimin varlığı.

Deneyim paylaşma, sorunları belirleme, bilgi arama, durumu analiz etme, insanlarla iletişim kurma, değişiklikleri planlama ve değişime karşı direncin üstesinden gelme becerilerine sahip olmak.

2. Danışma. Danışmanın karar verme hakkı yoktur, sadece durumu çözmek için neler yapılabileceğini önerir.

3. Bağımsızlık.

Mali, kendi hesabına sahip olmak ve danışmanın tavsiyesiyle müşteriyi nasıl elden çıkaracağına ilgisizliği.

İdari, iletişim eksikliği ve itaat.

Siyasi.

Duygusal, aile ve dostluk bağlarından.

Bir iş hizmeti olarak yönetim danışmanlığı

Rusya Federasyonu ekonomisinde piyasa reformlarının başlamasıyla birlikte yeni bir endüstri ortaya çıktı - iş hizmetleri. Ticari hizmetler, makro ve mikro ekonomik düzenlemeleri gerçekleştiren ve ekonominin optimal oranlarını koruyan faaliyetlerdir. hizmetle meşgul temel ve altyapı üretimi ile kamu yönetimi.

İş hizmeti - profesyonel ve her zaman ücretlidir.

İş hizmetlerine olan talep, ekonomi geliştikçe ortaya çıkar ve rolleri, insanların refahının ve sosyal memnuniyetinin artması için temel oluşturmaları (başka bir deyişle, insanlara yardım etmeleri) tarafından belirlenir.

İş Hizmetleri özellikleri şunları içerir:

1. Kontrol sistemlerinin bileşenlerinin oluşumu. (İK sistemleri, teknoloji, lojistik vb.)

2. Yönetim süreçlerinin mevcut bakımının uygulanması (hukuk, denetim ve diğer proje desteği).

3. Danışmanlık hizmetlerinin sağlanması.

4. Yönetim yeniliklerinin yaratılması, dağıtılması, uygulanması.

Ticari hizmetlerin değeri şudur:

1. Ekonomimizin etkin işleyişi için koşullar yaratın.

2. Altyapı kompleksinin tüm unsurlarının oluşumuna ve yakın etkileşimine katkıda bulunun.

3. Kuruluşları ek hizmet birimleri oluşturma ve ek personel istihdam etme ihtiyacından kurtarın.

Kural olarak, ticari hizmetler, biri baskın olan çeşitli faaliyet türleri için aynı anda sağlanır. Ticari hizmetler, ücretsiz uygulamadan (danışmanlık) zorunlu lisanslamaya (denetim), tasdik, sertifikasyon ve akreditasyona kadar farklı düzenlemeler gerektirir.

Çoğu ticari hizmet firması, uzmanlık alanlarında tavsiyelerde bulunur.

1. Danışmanlık hizmetleri ticari hizmetlerin bir parçasıdır.

2. Yönetim danışmanlığı - danışmanlık hizmetlerinden biri.

3. Yönetim danışmanlığı bir iş hizmetinin parçasıdır.

Ticari hizmet açısından danışmanlık, profesyonel danışmanlar tarafından yürütülen ve ihtiyaçlara hizmet etmeyi amaçlayan, ticari ve kar amacı gütmeyen kuruluşlar, bireyler istişarelerde, eğitimlerde, Araştırma çalışması işleyiş ve gelişim sorunları hakkında.

1. Danışmanlık faaliyetlerinin ürünüdür.

2. Kendi yaşam döngülerine sahip olun.

3. Maddi olmayan.

4. Heterojen.

5. Gelecekte kullanılmak üzere oluşturulamaz.

6. Önceden sağlanabilir.

7. Farklı firmalar tarafından entegre edilebilir.

8. Düşük sermaye yoğunluğuna sahip olun.

Avrupa Yönetim Danışmanları Rehberinde, 8 gruba ayrılmış 104 tür danışmanlık hizmeti vardır:

1. Genel yönetim.

2. Yönetim.

3. Mali yönetim.

4. Personel yönetimi.

5. Pazarlama.

6. Üretim.

7. Bilgi teknolojisi.

8. Uzmanlaşmış hizmetler.

Danışmanlık hizmetleri aşağıdaki şekillerde gerçekleştirilir:

1. Tek seferlik istişareler.

sözlü temsil

Yazılı temsil.

önceden hazırlanmış anket.

2. Bilgi hizmeti.

İstatistik raporları sağlamak.

Ekonominin ve endüstrilerinin gelişimi için tahmin yapma şekli.

Mevzuat hakkında bilgi.

Ortakların güvenilirliği hakkında bilgi sağlamak.

3. Uzmanlık.

Müşteri tarafından derlenen iş planlarının bağımsız olarak incelenmesi.

Yatırım projelerinin incelenmesi.

Sözleşme incelemesi.

Mali işlemlerin incelenmesi.

4. Danışmanlık projesi.

Sorun teşhisi.

Çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması.

Ortakları arayın.

Müzakere Projesi.

Yönetim süreçlerine eşlik eden yönetim belgelerinin geliştirilmesi.

Yönetim danışmanlığının amaçları, amaçları, ilkeleri

Yönetim danışmanlığının temel amacı, yönetim kalitesini iyileştirmek, müşteri firmanın verimliliğini artırmak ve personelinin verimliliğini artırmaktır.

Ana hedefler:

1. Durumu düzeltmek için.

2. İyileştirme için.

3. İnovasyon için görevler.

4. Kombine tip.

Prensipler:

1. Bilimsel.

2. Esneklik.

3. İlerleme.

4. Süreklilik.

5. Danışmanlık sürecinde sistemin güvenliği.

6. Danışmanlık sonucunda sistemin değiştirilmesi.

7. Özgüllük.

8. Glasnost.

9. Yetkinlik.

10. Dinamik.

11. Yaratıcılık.

12. Verimlilik.

Yönetim danışmanlığının sınıflandırılması (tipolojisi)

1. Sonuçlara göre ayırt edilirler.

Ürün danışmanlığı.

Danışmanlık sağlamak, süreç danışmanlığı.

2. Radikallikle

Devrimci.

Kozmetik Danışmanlığı

Rutin danışmanlık

3. Hedeflere göre

Hedef

Çok amaçlı

4. Çözülecek görev türlerine göre

operasyonel

stratejik

5. Uygulama mekanizması ile

Nesne yönetimi danışmanlığı

Çok nesne danışmanlığı

Benzersiz danışmanlık

Standart danışmanlık

6. Performansa göre

Tamamlanmış

dönüm noktası

7. Başvuru yerine göre

şirket içi

Harici

8. Nesne üzerindeki etkinin süresine göre

Kısa dönem

orta vadeli

Uzun vadeli

9. Uygulama işlevlerine göre

Bilimsel araştırma danışmanlığı

Pratik tavsiye

10. Etki derecesine göre

şok danışmanlığı

Sürünen

11. Nesne sayısına göre

Bireysel

Toplu

12. Yönetim seviyelerine ve alanlarına göre

markalı

sanayi

Belediye Danışmanlığı

Devlet danışmanlığı

13. Kuruluşun ölçeğine göre

Mikro Danışmanlık

makro danışmanlık

14. Öğretim yöntemleri hakkında

Aktif

Rutin

karşılıklı öğrenme

15. Yönetim faaliyeti türlerine göre

Bilimsel ve teknik

Sosyo-ekonomik danışmanlık

16. Başın öz değerlendirme yöntemine göre

dönüşlü

kritik danışmanlık

Yönetim danışmanlığının konusu, yöntemleri ve katılımcıları

Ders

Danışman konumundan, yönetim danışmanlığı konusu bir danışmanlık hizmetidir.

Yönetici konumundan, yönetim danışmanlığının konusu, danışmanın müşteri ilişkileridir.

Yönetim Danışmanlığı Yöntemleri

Yönetimden gelirler ve bu nedenle yönetim yöntemleriyle aynıdırlar.

1. Diyalektik.

2. Mantıksal.

3. Ampirik.

yerel veya özel

1. Bilgi analizi, durumun incelenmesi, sorunların araştırılması, geliştirme için danışmanlık hizmetlerinin yürütülmesine izin veren teknik yönün yöntemleri alternatif seçeneklerçözümler. Bu yöntemlerden en çok kullanılanı sorgulama ve rapor yazma yöntemleridir.

2. Yöntemler insan yönü, müşteri ilişkileri danışman sisteminde uygulanmakta ve psikolojiye dayanmaktadır.

Yönetim danışmanlığı sürecine katılanlar

Danışmanlık kuruluşunun müşterileri şunlar olabilir:

1. Bir yönetim danışmanının hayatta kalmak için son şansı olduğu sağlıksız kuruluşlar.

2. Gelişim için yeni yönler bulmaya ve mevcut durumları güçlendirmeye bir danışmanı davet eden örnek kuruluşlar.

3. Devlet yapıları.

4. Uluslararası organizasyonlar ve şirketler.

İki ana danışman türü vardır.

1. Danışman kuruluş.

2. Danışman bir bireydir.

Danışmanlık kuruluşlarının türleri

1. Çeşitli ülkelerde şubeleri bulunan büyük, çok işlevli danışmanlık firmaları (500-1000 danışman). Bunlara genellikle tam hizmet yönetim danışmanlığı firmaları denir. Büyük müşterilere odaklandı.

2. Büyük muhasebe firmalarının bölümleri olarak oluşturulmuş ve büyük danışmanlık firmalarına benzer boyut ve işleve sahip yönetim danışmanlığı hizmetleri.

3. Küçük ve orta ölçekli danışmanlık firmaları (birkaç ila 100 danışman arasında): ilk olarak, sınırlı bir coğrafi alanda küçük ve orta ölçekli işletmeler için genel yönetim danışmanlığı; ikincisi, bir veya daha fazla alanda özel yönetim danışmanlığı; üçüncü olarak, bir veya daha fazla endüstri veya hizmette kesinlikle uzmanlaşmış faaliyetler.

4. Özel teknik hizmetler sunan kuruluşlar (düşünce kuruluşları).

5. Bir yönetim kurumundaki danışmanlık birimleri, bir danışmanlık organizasyonunun parçası olarak firmada oluşturulur. Danışmanlık kuruluşu aynı zamanda yöneticilerinin eğitimi için personelini bu firmaya kiralamaktadır.

6. Tek danışmanlar, firmalardan daha deneyimli (firmanın bir çalışanı), daha ucuz, müşteriye daha sadıktırlar. Yalnız danışmanların gücü, soruna son derece bireyselleştirilmiş ve esnek bir yaklaşımda bulunur.

7. Danışman profesörler. Onlar için danışmanlık ek gelir sağlayan bir hobidir.

8. Geleneksel olmayan danışmanlık hizmetleri kaynakları. Bilgisayar donanımı, ticari, sigorta ve bankacılık kuruluşlarının tedarikçileri ve satıcıları. Dahili yönetim danışmanlığı gruplarını harici danışmanlık hizmetlerine dönüştüren diğer kuruluşlar.

9. Dahili danışmanlık hizmetleri.

Yönetim danışmanlığının gelişim aşamaları

1914 yılında ilk danışmanlık firması Edwin Buza önderliğinde Chicago'da ortaya çıktı ve "Business Research Service" adını aldı. İlk yönetim danışmanları yönetimle değil, üretime yakın konularla ilgilendiler. 1920'lere gelindiğinde, üretim alanında danışmanlık yapmak yerine yönetime danışmak için daha karlı olduğuna karar verdiler.

1. 20'li yaşlar, yönetim danışmanlığının ilk aşaması, oluşum aşaması. İlk yöneticiler, danışmanlıkla uğraşmanın kendileri için daha karlı olduğunu fark ettiler. Yönetim ilişkileri alanındaki ilk danışman. Mary Parker Folet - İnsan Kaynakları Danışmanı, Harold Whitehead - Pazarlama Danışmanlığı, McKinsey Ailesi - Finansal Danışmanlık.

2. 30-40'lar. Danışmanlığın dünya çapındaki zafer alayı aşaması. ABD'den İngiltere'ye oradan da Fransa'ya akar. Sonuç olarak, bir Avrupa danışmanlık okulu oluşturuluyor. Ayrıca, danışmanlık yavaş yavaş kamusal alana girmeye başlıyor.

3. 50-60 yıl. Danışmanlığın altın yılları. Amerika'da 50.000 danışman vardı. Danışmanlıkta aşağıdaki niteliksel değişiklikler meydana gelmiştir:

Yeni yönetim stratejisi hizmetleri ortaya çıkıyor

Teknolojik gelişmeler, bu tür danışmanlık türlerine hayat vermiştir. bilgisayar Teknolojisi, teknoloji, telekomünikasyon ve iletişim

Ticari faaliyeti teşvik etmek için agresif bir stratejinin ortaya çıkışı.

Muhasebe ve denetim firmaları faaliyetlerini çeşitlendirmek için danışmanlık yapmaya başlamışlardır.

Danışmanlığın uluslararasılaşması - ilk ortak firmaların ortaya çıkışı ve çeşitli ülkelerde firmaların temsilciliklerinin açılması.

Dahili danışmanların ortaya çıkışı.

Danışmanlık metodolojisindeki ilerleme, türlerinin sayısındaki artışla ilişkilidir.

Danışmanların kullanımında müşterilerin yetkinliğinin arttırılması

4. 70'lerden günümüze. Tür çeşitliliği danışmanlığı. Şu anda, birçok yeni danışmanlık hizmeti türü vardır.

Yönetim, genel yönetim, finans, üretim, pazarlama ve personel alanlarına ve işlevlerine göre hizmetler.

Organizasyonel değişimin etkinliğini değerlendirmek için danışmanlık hizmetleri, sorunları belirleme yöntemleri konusunda danışmanlık, organizasyonel değişim için programlar geliştirme ve yönetim verimliliğini artırma.

Sektörel sorunlara yönelik hizmetler, tek sektör ve çok sektörlü danışmanlık.

Yeni hizmet türleri konusunda danışmanlık, yani yönetim ve mühendislik süreçlerinin birleştirilmesi konusunda danışmanlık; yöneticilerin eğitimi konusunda danışmanlık; teknolojilerin seçimi ve transferi konusunda danışmanlık; patentler ve lisanslar konusunda danışmanlık; yeni bir ürüne piyasa tepkisini inceleme konusunda tavsiyelerde bulunmak.

Müşteriler en çok ilgileniyor dolu paket geleneksel hizmetlerin kesişmesiyle oluşan hizmetlerdir. Danışmanlığın birçok alanı arasında, yönetim danışmanlığına en yakın olan üç tanesi:

1. Mühendislik ve teknik konular için.

2. Hukuki konularda.

3. Muhasebe.

2. Yönetim Danışmanlığı Süreci

Yönetim danışmanlığı süreci, belirli bir sorunu veya bir dizi görevi çözmek ve müşteri organizasyonunda istenen değişiklikleri uygulamak için danışmanın ve müşterinin ortak faaliyeti olarak anlaşılır. Bu süreç birkaç aşama, aşama, aşama içerir. Yönetim danışmanlığı sürecinde üç aşama vardır.

1. Ön tasarım.

2. Tasarım.

3. Tasarımdan sonra

Yönetim danışmanlığı sürecinde üç adım.

1. Teşhis (sorun tanımlama).

2. Çözümlerin geliştirilmesi.

3. Çözümlerin uygulanması.

İşlem aşamaları:

1. Hazırlık. Hazırlık aşamasında danışman müşteri ile çalışmaya başlar. O içerir

Müşteri ile ilk temas (toplantılar, konuşmalar, sorunların tartışılması).

Problemin ön teşhisi (sorunun çözümünün analizi, karşılaştırılması ve teşhisi).

Bir danışman için görev planlaması (sentez yöntemleri).

Müşteriye görevle ilgili teklif verin.

Bir danışmanlık anlaşmasının sonuçlandırılması.

2. Teşhis. Gerçeklerin incelenmesine ve analizine dayanan, çözülmekte olan sorunun derin bir analizidir. Ayrıca, incelenen sorunun özünü de belirler: nedir (sorun); ne kadar geniş; hangi yönünün belirleyici veya baskın olduğu; kuruluşun sorunu çözmek için değişiklik isteyip istemediği. Bu aşama şunları içerir:

Verilerin yapısının belirlenmesi ve toplanıp toplanmayacağına karar verilmesi.

Bilgi bulma ve veri toplama.

Gerçek analizi.

Bir ilk raporun hazırlanması ve teşhisten çıkarılan sonuçlar da dahil olmak üzere müşteriden gelen geri bildirim.

3. Eylem planlaması. Aşağıdakiler dahil olmak üzere soruna bir çözüm bulmayı amaçlamaktadır:

Çözümlerin geliştirilmesi.

Alternatif seçeneklerin değerlendirilmesi.

Müşteriye bir teklifin oluşturulması (inceleme yöntemleri).

Kararların uygulanması için planlama (tanımlayıcı yöntemler).

4. Uygulama. Danışman tarafından müşteri ile işbirliği içinde hazırlanan tekliflerin doğruluğunu ve uygulanabilirliğini kesinlikle kontrol eder. İçerir:

Uygulamada yardım (mentorluk).

Tekliflerin düzeltilmesi (analiz yöntemleri).

Personel eğitimi (eğitim yöntemleri).

5. Tamamlama. Bu nihaidir ve şunları içerir:

Danışman tarafından gerçekleştirilen eylemlerin değerlendirilmesi (karşılaştırmalı yöntemler).

Nihai raporun müşteri tarafından hazırlanması ve kabulü (tanımlayıcı ve psikolojik yöntemler).

Sözleşmeye uygun yükümlülükler için bir danışmanla anlaşma (finansal ve yasal yöntemler).

Müzakerelerin yürütülmesi daha fazla işbirliği(psikolojik yöntemler).

Danışman ayrılıyor.

Danışmanlık, yalnızca hizmet sağlamak için müşterinin faaliyetlerine müdahale etme yöntemi değildir. Öğretim, araştırma ve bilgi ile yakından ilişkilidir.

Yönetim danışmanlığının rol tabanlı doğası

Danışmanlık süreci, danışman ve müşteri olmak üzere iki ortağı içerir. Müşteri, bir danışmanın hizmetleri için ödeme yapar. belirli koşullar. Danışman, müşteri için belirli bir süre ve kararlaştırılan ücret karşılığında çalışır. Ancak, danışmanın tavsiyesi müşteri tarafından kabul edilebilir veya edilmeyebilir. Müşteri, danışmanı dışarıdan biri olarak görebilir, kuruluşu için çok az önemli olabilir ve en iyi raporu bile rafa kaldırabilir. Bir danışman-müşteri ilişkisini düzgün bir şekilde inşa etmek ve sürdürmek gereklidir. Bu ilişkilerin kurulması kolay değildir. Başlangıçta danışman ve müşteri, sonuç ve görevin tamamlanma şekli hakkında farklı görüşlere sahip olabilir. Bundan kaçınmak için şunları yapmalısınız:

1. Danışmanın davet edildiği sorunu birlikte açıkça tanımlayın.

2. İstenen sonucun ne olması gerektiğini ve buna nasıl ulaşılacağını anlayın.

3. Görevi tamamlamada danışmanın ve müşterinin rollerini tanımlayın.

Kabul edilen roller duruma, müşterinin beklentilerine ve danışmanın profiline bağlıdır. Ana rolleri kaynak ve süreç danışmanları olan birçok danışman rolü vardır.

Kaynak Danışmanı: deneyim ve beceri sağlayarak müşteriye yardımcı olur, bilgi sağlar, organizasyonu teşhis eder, fizibiliteyi inceler, önerilerde bulunur, geliştirir yeni sistem, personel yetiştirmek vb.

Yönetim, kaynak danışmanıyla işbirliği yapar, ancak talep üzerine bilgi sağlamakla sınırlıdır. elde edilen sonuçlar teklifleri kabul etmek veya reddetmek ve daha fazla tavsiye istemek.

Süreç Danışmanı: Bir değişim aracısı olarak hareket eder ve müşterinin organizasyonuna, organizasyonel süreçlere, bunların olası sonuçlarına ve değişimi yönlendirmek için müdahalelere aşina hale getirerek kendi sorunlarını çözmesini öğretmeye çalışır. Kaynak danışmanı müşteriye neyin değişeceğini önermeye çalışırken, süreç danışmanı esas olarak nasıl değişeceğini önerir ve müşterinin değişim sürecini deneyimlemesine ve sorunları çözmesine yardımcı olur. insan ilişkileri ortaya çıktıkça.

Başlangıçta, saf kaynak danışmanlığı (uzmanlık) oldukça yaygındı. Şu anda, yalnızca müşterinin danışmanın bilgisini kullanmak istediği, ancak organizasyonda ondan değişiklik beklemediği durumlarda kullanılmaktadır. Çoğu durumda, her iki rol de birbirini tamamlayıcı ve karşılıklı olarak faydalı olarak görülmelidir. Danışmanlığın başlangıcında, kaynak danışmanının rolü, müşterinin organizasyonuna aşina olmanıza ve kendi alanında bir uzmanın en iyi niteliklerini göstermenize olanak tanır. Ardından, müşteriyi sistem içinde çözümler bulmaya dahil etmeye çalışan bir süreç danışmanı olarak hareket etmeye devam edebilirsiniz.

Rusya'da ve dünyada danışmanlık, danışmanlık hizmetleri pazarı

Modern Pazar ekonomisi Gelişmiş ülkelerde danışmanlık, Amerika Birleşik Devletleri'nde 700.000 kişinin istihdam edildiği ve yıllık cirosunun 50.000.000 $ olduğu özel bir altyapı dalı olarak öne çıkıyor. Rusya'da, iş için profesyonel danışmanlık desteği, birkaç yüz tane bulunan özel danışmanlık firmaları tarafından sağlanmaktadır. Rus firmaları arasında 45 büyük firma var (ve bu iyi), 32'si Moskova'da (ve bu kötü). Ayrıca, üzerinde Rus pazarı 12 ortak danışmanlık firması var, özellikle beş büyük şirketin tamamı temsil ediliyor. Batılı danışmanların Rusya'daki deneyimlerini kullanmanın aşağıdaki olumlu ve olumsuz yönleri vardır:

1. Yurtdışı deneyim transferi,

2. Yeni görev bildirimi,

3. Yeni çözümler,

4. Yeni iş ve genel kültür,

5. Danışmanlık metodolojisine hakim,

6. Yabancı ortaklara girmek için hazırlık.

1. Yüksek hizmet maliyeti,

2. Müşterinin organizasyonu ve ön hazırlığı için büyük gereksinimler,

3. Dil engeli,

4. Kültürel farklılıklardan dolayı iletişimde zorluk yaşanması,

5. Yaşam koşulları için yüksek gereksinimler,

6. Ticari ve bilgi güvenliğine uygunluk koşulu.

Rusya Federasyonu topraklarında faaliyet gösteren 175'ten fazla danışmanlık firması, Ekonomi ve Yönetim Danışmanları Birliği'nin (AKEU) üyesidir. FEACO'nun yetkili ve tam üyesidir. Ona ek olarak - ACUOR (Yönetim ve Organizasyonel Gelişim Danışmanları Derneği). NGPC - Ulusal Profesyonel Danışmanlar Birliği.

Pazarın özellikleridanışmanlık servisleriiçindeRusya

Danışmanlık hizmetlerinin kapsamı.

1997 - 340,5 milyon ruble

1998 - 407,8 milyon ruble

1999 - 916.5 milyon ruble

1. Rus firmalarının uzmanlaşma düzeyi, olgun bir pazarda faaliyet gösteren firmaların uzmanlık düzeyinden daha düşüktür.

2. Yönetim danışmanlığı genellikle ticaret veya üretim ile birleştirilir.

3. Batılı yöntemlerin Rus koşullarına uyarlanması, adaptasyon olmadan mümkün değildir.

1. Endüstride radikal bir değişime duyulan ihtiyaç, bir danışmanlık patlaması yaratıyor.

2. Rus girişimciler kilit konuları ele alırken kendi sınırlarının tamamen farkındaydılar ve danışmanlara olan ihtiyacı anladılar.

3. Rus eğitim potansiyeli, yerli danışmanların yetiştirilmesini mümkün kılmıştır.

1. Nitelikli ve az gelişmiş hizmetler talebi.

2. Müşterinin hizmetler için yeterli bir bedel ödemedeki isteksizliği.

Benzer Belgeler

Yönetim danışmanlığı kavramı. Yönetim danışmanlığının yönergeleri sosyal alan, danışmanlık sürecinin aşamaları. Yönetim danışmanlığının aşamaları ve yönü. Çözümlerin geliştirilmesi ve uygulanması, bilgilendirme.

özet, eklendi 10/14/2016


Rusya'da yönetim danışmanlığının yapısı ve oluşumu, danışmanlık hizmetleri ekonomisinin iki sektörlü bir modeli. özellikler modern sahne Rusya'da ve yurtdışında danışmanlığın geliştirilmesi. Danışmanlık hizmetleri pazarının yapısındaki eğilimler.

dönem ödevi, eklendi 12/22/2014


altın kural danışmanlık. İstişare sürecinin aşamaları ve sonuçlarının değerlendirilmesi. Rusya ve dünyadaki yönetim danışmanlığı pazarının durumunun analizi. Organizasyondaki yönetim sorunlarının üstesinden gelmek için tavsiye ve tekliflerin geliştirilmesi.

dönem ödevi, eklendi 04/13/2013


Yönetim danışmanlığının etkinliğinin ana bileşenleri. Spesifik yönetim yöntemlerinin kullanımı, etkili ve etkisiz danışmanlığın analizi. Danışmanlık hizmetlerinin etkinliği için ana kriter olarak müşteri memnuniyeti.

sunum, 25.02.2014 eklendi


Yönetim danışmanlığının oluşum ve gelişim sürecinin incelenmesi modern koşullar. "Danışmanlık" kavramının özü ve ana yönlerinin açıklaması. "Altın danışmanlık kuralı"nın özellikleri. Danışmanlık hizmetleri pazarının analizi.

dönem ödevi, eklendi 12/11/2011


"Yönetim danışmanlığı" teriminin tanımı. Danışmanlık yaklaşımları: metodolojik farklılıklar ve ana türleri. Danışmanlık konularının ve nesnelerinin özellikleri. Yurtdışı deneyimi yönetim danışmanlığı, gelişiminin tarihi.

özet, eklendi 03/22/2015


Yönetim danışmanlığının amaç ve hedefleri, organizasyon biçimleri ve uygulama teknolojisi. JSC "Agrokombinat" Skidelsky "" yönetim danışmanlığı örneğinde Belarus Cumhuriyeti'nde modern danışmanlığın durumu ve olanakları.

dönem ödevi, eklendi 12/14/2013


Danışmanlık hizmetlerinin sınıflandırılması ve diğer ticari hizmetlerle ilişkisi. Yönetim danışmanlığı nedir. Yönetim danışmanlığının geliştirilmesi. Müşteriler tarafından danışmanlığın etkinliğinin değerlendirilmesi. Danışmanların faaliyetlerinin optimizasyonu, örnekler.

test, eklendi 03/11/2010


Rusya'da yönetim danışmanlığının oluşum süreci. Danışmanlığın ortaya çıkışı ve gelişimi için ön koşullar. Danışmanlık yöntemleri ve kaynakları. Danışmanlık hizmetleri pazarının gelişimi için koşullar. Danışmanlık hizmetleri için talep oluşumu.

dönem ödevi, eklendi 11/04/2015


Yönetim danışmanlığının özü ve çeşitleri. Bir müşteri için bir teklif geliştirme süreci. Müşteri hakkında toplanan bilgilerin toplanması, analizi ve sentezi. Kuruluşun sorunlarını çözme yollarına ilişkin tekliflerin geliştirilmesi. Tekliflerin uygulanma aşaması.