«

Bir satış yöneticisinin yetkinliklerinden bahsetmeden önce, yetkinliğin ne olduğunu anlamamız gerekiyor.

Yani, klasik tanım: yeterlilik - (Latince rekabetçiden - başarırım; uyuyorum, yaklaşıyorum). Birkaç anlamı vardır: 1) kanun, tüzük veya diğer kanunlarla belirli bir kuruma veya yetkiliye verilen yetkilerin kapsamı; 2) Belirli bir alanda bilgi, deneyim.

Aşağıdaki tanım anlayışımız açısından önemlidir: yeterlilik- bu, bir uzmanın belirli bir mesleki sorun sınıfını çözme konusundaki kişisel yeteneğidir. Ayrıca, yeterlilik yoluyla, satış departmanı başkanının kişisel, profesyonel ve diğer niteliklerine ilişkin resmi olarak tanımlanmış gereklilikleri anlayacağız.

Yetkinlikler kümesi; için gerekli bilgi ve deneyimin varlığı etkili aktiviteler Belirli bir konu alanında yeterlilik denir.

Yetkinlikler şu şekilde ayrılabilir:

Kurumsal yetkinlikler tüm şirket çalışanları için gereklidir,

Yönetimsel yeterlilikler - şirket yöneticileri için gerekli (tümü veya yalnızca belirli bir seviye),

Yalnızca belirli bir çalışan kategorisinin gerektirdiği özel (özel) yeterlilikler ( örneğin: satış yöneticileri).

Faaliyet gösteren şirketlerden birinin kurumsal yetkinliklerine örnek verelim. toptan ticaret teçhizat. Pozisyonlarına bakılmaksızın, bu şirketin her çalışanı aşağıdaki yetkinliklere sahip olmalıdır:

Yeni bilgi ve becerilere hakim olmak ve bunları kullanmak, ör. sadece sürekli çalışma değil, aynı zamanda bu tür bir çalışma sonucunda elde edilen yeni bilgi, beceri, kişinin kendisinin ve başkalarının deneyimlerinin çalışmalarında kullanılması;

Etkili iletişim ve işbirliği, yani. kuruluşun diğer üyeleriyle başarılı bir şekilde birlikte çalışabilme, şirketin hedeflerine ulaşmak için koordineli eylemler gerçekleştirme yeteneği;

Müşteri ihtiyaçlarına odaklanmak, çalışanın müşteri ihtiyaçlarını mümkün olduğunca anlama ve karşılama arzusunu ve alınan aksiyonların faydasını müşteri ihtiyaçlarının ek tatmini açısından değerlendirmesini gerektirir. Ayrıca bir çalışan, iş arkadaşlarına iç müşteri gibi davranmalıdır;

Sonuç odaklı, yani. çalışanın kendisinin ve şirketin karşı karşıya olduğu görevleri anlaması ve bunların sistematik olarak uygulanmasını sağlama yeteneği.

Yönetimsel yetkinliklere örnek olarak, BT çözümleri geliştiren ve satan şirketlerden birinin orta düzey yöneticisi için bir dizi yetkinlik sunuyoruz:

Profesyonellik - Şirketin faaliyet alanlarından en az birinde evrensel bilgi ve deneyime sahip olmak.

Organizasyon — dağıtım (kontrol) kaynakları : Çalışanlara hedeflerine ulaşmaları için gerekli kaynakları ve yetkiyi sağlama yeteneği; gerekli minimum kontrolü oluşturmak; gözünü üzerinden ayırma elde edilen sonuçlar bunları yerleşik planla ilişkilendirmek.

Organizasyon – şirketin hedeflerine karşılık gelen kişisel önceliklerin ve hedeflerin belirlenmesi; çalışma süresinin makul dağılımı; belgelerle verimli çalışma ve idari sorunların etkin çözümü; optimal bilgi işleme, seçim önemli noktalar gereksiz ayrıntılar olmadan; ağır yük altında çalışabilme yeteneği.

İletişim – mesajları ve bilgileri “dinleme ve duyma”, izleyiciye ve konuya uygun önceden hazırlanmış ve spontane sunumlar yapma ve istenen sonuçların elde edilmesini sağlama yeteneği.

Astların gelişimi yani belirli mesleki ihtiyaçlara uygun olarak çalışanlar arasında ilgili beceri ve yeteneklerin geliştirilmesi; karmaşık mesleki görevlerin belirlenmesi; Çalışanları daha fazla sorumluluk almaya teşvik etmek. İnsanları kendi yeteneklerini kazanmaya ve geliştirmeye teşvik eden bir ortam yaratmak; Çalışanları enerjik, coşkulu, sadık, güvenilir ve mükemmellik için çabalamaya teşvik etmek.

Yetki delegasyonu – onlar. atanan işin sorumluluğunun devredilmesine bağlı olarak, bir yöneticinin fonksiyonlarının bir kısmının bir asta devredilmesi.

Harici kişiler – müşteriler, tedarikçiler, kamu ve hükümet temsilcileriyle yapıcı ilişkiler geliştirmek ve sürdürmek; tezahür özel dikkat müşteriye, ürünlerin teslimatında ve hizmetlerin sunumunda dakiklik. Dış kuruluşlarla ilişkilerde şirketi temsil etmek, sürekli şirket itibarını gözeterek çalışmalar yapmak.

İletişim yetenekleri – başkalarıyla etkili bir şekilde etkileşim kurma yeteneği; Herhangi bir organizasyon düzeyinde destek kazanma yeteneği.

Çatışma yönetimi - birden fazla bakış açısını anlama, stresli ve kriz durumlarını izleme becerisi; çatışmaları ve anlaşmazlıkları çözme yeteneği.

Sürekli olarak dikkat gösterilmesi ve teşvik edilmesi kalite hem şirket içinde hem de dışında her seviyede çalışmak; vasat sonuçlara karşı eleştirel tutum.

Belirlenen hedeflere ulaşmak; İşgücü verimliliğine ilişkin sorumluluk duygusuyla işin sonuçları ve performansına ilişkin bir sorumluluk sisteminin benimsenmesi.

Yenilik – yeni ilerici çalışma yöntemlerine hakim olma ve uygulama arzusu.

Entelektüel seviye – zeka, mantıksal düşünme yeteneği, eğitim.

Bir satış yöneticisi için yetkinlik modeli geliştirmeye başlarken öncelikle kurumsal ve yönetimsel yetkinlikleri tanımlamak, daha sonra özel yetkinliklerin geliştirilmesine geçmek mantıklıdır. Özel veya belirli yetkinlikler, satış departmanı başkanının belirli bir pozisyonu için “Profesyonellik” kavramını deşifre eder. Bu tür yetkinliklere biraz sonra döneceğiz ancak şimdi satış departmanı başkanının yönetsel yetkinliklerine daha yakından bakacağız.

Satış departmanı başkanı için ilk sırada gelen ve etkinliğini sağlayan yönetsel yetkinliklerdir. Doğru, çoğu zaman satış departmanı başkanı kendisinin bir yönetici olduğunu ve asıl görevinin departmanı yönetmek olduğunu unutur ve kişisel satışlara aşırı derecede kapılır. Dahası, yönetim faaliyetlerinin özünü daha iyi anlamak için, satış departmanı başkanının olası tüm yönetim yeterliliklerini hayal etmesi mantıklıdır. Bu yeterliliklerin listesi oldukça geniştir, bu nedenle "yeterlilik portresi" adı verilen gerçek bir belgede, bunların hepsini değil, belirli bir organizasyondaki belirli bir pozisyon için yalnızca en önemlilerini dahil etmeniz gerekir. Bu, böyle bir belgeyi gerçek bir çalışma aracı haline getirmek için yapılır, çünkü çok büyük bir yeterlilikler listesi hem algılanır hem de değerlendirilmesi zor olur.

Dolayısıyla yönetsel yeterlilikler beş gruba ayrılabilir:

1) Yönetici rolünü yerine getirmek için gerekli yeterlilikler.

2) Yüksek düzeyde zekayı karakterize eden yeterlilikler.

3) İşin verimliliğini artırmak için gerekli yeterlilikler (kendinizin ve astlarınızın).

4) Yöneticinin kendi gelişimini belirleyen yetkinlikler.

5) Belirleyen yetkinlikler müşteri odaklılık.

Bir lider rolünü yerine getirmek için gereken yeterliliklerle başlayalım. Bunlar şunları içerir:

1. Liderlik, yani insanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etme yeteneği.

2. Olağanüstü sonuçlar elde etmek olarak yönetim Etkili yönetim kaynaklar, sistemler ve süreçler.

3. Çalışan gelişimi (mentorluk, mentorluk).

Bazen “liderlik” ve “yönetim” kavramlarının eşanlamlı olarak algılandığını unutmayın. Bu tamamen doğru değil. Liderlik sayesinde lider insanlara liderlik eder, onlara ilham verir ve onları bir fikirle aydınlatır. Çalışanlarının işlerinin ne kadar rasyonel bir şekilde organize edildiğine çok fazla dikkat etmeyebilir, ancak umutsuzluğu ve şevk kaybını da göz ardı etmeyecektir. Öte yandan yönetsel nitelikler, yöneticinin iş süreçlerini yönetmesine, rasyonelliğini, düşünceliliğini ve koordinasyonunu sağlamasına olanak tanır.

Bir şirkette çarpıcı bir gelişme örneği gözlemledik liderlik nitelikleri bir satış departmanı başkanı için ve bir diğeri için yönetimsel niteliklerin geliştirilmesi. Şirketin ürün prensiplerine göre bölünmüş iki satış departmanı vardı. Bir departman bir ürünü satarken, başka bir departman başka bir ürünü sattı. Birinci departmanın başkanı çoğu zaman yöneticilerini kendiliğinden bir araya topladı ve onlara şirketin çalışmalarına yönelik umutları coşkuyla anlattı ve onlara yeni zaferlerin heyecan verici ufuklarını gösterdi. Ayrıca sık sık kişisel görüşmeler yaptı ve çalışanları teşvik etti. Doğru, belirli adımları (ne ve nasıl yapılacağı) onların takdirine bıraktı. Asıl meselenin sonuçlara ulaşma arzusu olduğuna ve neyin ve nasıl yapılacağı ikinci bir soru olduğuna inanıyordu. Yöneticiler sıklıkla hata yaptılar ve çok düzensiz, ancak coşkuyla çalıştılar, bu sayede çoğu zaman işi yeniden yapmak zorunda kalmalarına rağmen planı yerine getirmeyi başardılar. Başka bir bölümün başkanı ise tam tersine, planlama toplantılarını kesinlikle programa göre düzenledi, net görevler verdi, verilen görevleri çözmek için gerekli kaynakları sağladı, yürütmeyi izledi ve karmaşık sorunların çözülmesine yardımcı oldu. Ama yaptıkları işin gerekliliği konusunda bir şey söylemeyi gerekli görmedim. Bunun zaten açık olduğuna inanıyordu, öyleyse neden bununla zaman kaybedesiniz ki? Sonuç olarak, astları oldukça sorunsuz çalıştı, iyi sonuçlar elde etti, ancak özel başarılar için çabalamadılar ve çalışmayı kaçınılmaz bir gereklilik olarak gördüler. Her iki yöneticinin de biri yönetsel nitelikler, diğeri liderlik için olmak üzere gelişim rezervlerine sahip olduğu açıktır.

Şimdi bir yöneticinin yüksek zeka düzeyini karakterize eden yetkinliklere bakalım.

Bu, öncelikle şöyle bir yeterliliktir: "Analiz ve Sorun Çözme" yani sorunları tespit ederek, etkilenen taraflara ulaşarak, çoklu çözümler geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak.

İkinci yeterlilik ise "Hedef Yönelimi" veya bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma yönündeki arzulara odaklanmak.

Üçüncü yeterlilik – « Karar vermek», Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisini seçmek neden önemlidir?

Ve son olarak dördüncü yeterlilik - "Yaratıcılık veya Yenilik". Bu yeterlilik, geleneksel olanın uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin geliştirilmesi ile karakterize edilir.

Satış yöneticileri çoğu zaman net bir çözümü olmayan sorunlarla uğraşmak zorunda kalır. Bu gibi durumlarda bu grubun yetkinlikleri gereklidir.

Örneğin, bir bölüm başkanı, yöneticisinin ve müşterisinin çalışanının başka bir üçüncü şirketle ilgili şüpheli işlemler yürüttüğünü öğrenir. Üstelik sadece komisyonlardan değil, kamuya açıklanması halinde her iki şirketin itibarını zedeleyecek, takımdaki ahlaki iklimi de etkileyecek eylemlerden de bahsediyoruz. Lider, durumu tüm yönleriyle değerlendirmeli ve hangi olası eylem planlarının mümkün olduğunu ve bunların ne gibi sonuçlara yol açabileceğini belirlemelidir. Vicdansız bir yöneticiyi basitçe görevden almak sorunu çözmeyecektir, çünkü müşterinin eylemleri yöneticinin eylemlerinden daha iyi olmayan bir çalışanı da vardır. Ve onu öylece kovamazsın. Ayrıca üçüncü şirketle anlaşarak ondan zararın tazmin edilmesi gerekir. Yönetici, bu durumda birden fazla sorunu aynı anda çözmesi gerektiğini anlamalıdır: yalnızca dolandırıcılığı durdurmak ve şirketine verilen zararı telafi etmek için değil, aynı zamanda bunların gelecekte tekrarlanma olasılığını da önlemek ve en önemlisi, Her iki şirketin itibarını korumak için. Böyle bir durumda geleneksel eylemler uygun değildir, bu nedenle yöneticinin konuya yaratıcı bir şekilde yaklaşması ve durumu çözmek için alışılmadık bir yol bulması gerekecektir.

Bir yönetici için çok önemli olan, iş verimliliğini artırmak için gerekli yeterliliklerdir. Bunlar arasında “Planlama” ve “Kişisel Verimlilik” gibi yetkinlikler yer alıyor.

Planlama - Faaliyetlere sistematik yaklaşım, bireysel çalışma ve geliştirilen plana uygun olarak eylem.

Gözlemlerimize göre bu yeterlilik, birçok satış yöneticisi için en tipik "büyüme noktasıdır". Birçoğu yalnızca nesnel ve gerçeklere dayalı bir plan hazırlamakta değil, aynı zamanda daha sonraki uygulamalarda da büyük zorluk yaşıyor.

Satış Departmanı Başkanı Büyük şirket Bir satış elemanı olarak büyüdü ve 15 yıldan fazla satış tecrübesine sahipti. Kimsenin bir şey planlamadığı ama yine de satışların muazzam bir hızla arttığı zamanları çok iyi hatırlıyordu. Daha sonra satışlar düşmeye başladı ve şirket yönetimi, zaten satış departmanının başkanı olan kendisinden bir plan hazırlayıp buna uymasını talep etmeye başladı. Buna elinden geldiğince direndi: Nasıl olur da hayatımızda bir şeyler planlarsın, dedi, çünkü yarın seni neyin beklediğini bilmiyorsun. Ancak yönetim ısrar etti ve gidecek hiçbir yer yoktu. Plan yapmam gerekiyordu. Ancak bunu sırf gösteriş olsun diye yaptı ve yönetime teslim ettiği anda planı unuttu. Doğal olarak böyle bir tavırla rapor yazmanın gerekli olduğu ana kadar plana bakmadı, astları arasında uygulanmasını kontrol etmedi ve bunu başarmak için herhangi bir eylemde bulunmadı. Yöneticinin tavrını gören astlar, planlamaya buna göre davrandılar ve gerektiği gibi çalıştılar, bazıları ise sadece ruh hallerine göre çalıştılar: eğer işler iyi giderse satarım, ama işe yaramazsa satmanın bir anlamı yok. kendini zorluyorsun, sadece beklemek zorundasın.

“Kişisel Verimlilik” yeterliliği aşağıdaki özellikleri bir araya getirir:

Kendine güven yayılıyor

Bir liderin faaliyetleri için daha az önemli olan kendi gelişimidir. Ve burada yöneticinin gerçekleştirme arzusunu birleştiren yetkinlikleri değerlendirebiliriz. kendi gelişimi yani: “Sürekli öğrenme” ve “Esneklik”.

Satış departmanı başkanı için "sürekli öğrenme" yeterliliği çok önemlidir, ancak çoğu zaman onlarda sözde "kişisel gelişimin duraksadığını" gözlemliyoruz. Başka bir deyişle, satış departmanı başkanı seviyesine ulaşmış bir kişi, profesyonel olarak zaten gerçekten çok şey başarmıştır ve bir noktada zaten her şeyi bildiğine ve her şeyi yapabileceğine inanmaya başlar. Ancak hayat yerinde durmuyor. Bilindiği üzere bilgi modern dünyaçok çabuk güncelliğini yitirir. Sadece 10-15 yıl önce, bilgi her beş yılda bir güncelliğini yitiriyordu. Onlar. Bir uzmanın niteliklerini üst düzeyde tutmak istiyorsa en az beş yılda bir eğitim alması gerekiyordu. Günümüzde bilgi 2-3 yılda bir güncelliğini yitiriyor.

“Sürekli öğrenme” yeterliliğinin yetersiz gelişim düzeyi, çeşitli eğitimler sürecinde, katılımcıların yeni bilgileri algılamak ve işlerinde nasıl kullanılabileceğini düşünmek yerine şunları beyan ettiklerinde çok açık bir şekilde ortaya çıkıyor: “ama bu böyle değil o bizimle birliktedir.” Yeni bilgilere veya basit yaklaşımlara olan bu yakınlık, bir uzmanın profesyonel şablonlar geliştirmesine yol açar. Bu da esnekliğe yol açıyor.

Satış departmanı başkanının yönetsel yeterliliği olarak “esneklik”, şirketteki inovasyon bağlamında özellikle önemlidir. Bir lider esnek değilse, yalnızca değişimin anlamını anlamakla kalmayacak, aynı zamanda duruma göre uygun davranış yöntemlerini seçmesi de çok zor olacaktır. Esneklik aynı zamanda bir faaliyetten diğerine hızlı bir şekilde geçiş yapma, departmanın tüm çeşitli işlerini sürekli olarak odakta tutma ve ayrıntıları unutmama veya gözden kaçırmama yeteneğini de ifade eder.

Son yetkinlik grubu olan müşteri odaklılığa özellikle dikkat etmek istiyorum. Bu durumda müşteri, hem şirketin dış müşterilerini hem de iç müşteri olan kendi çalışanlarını ifade eder. Yetkinlik "Müşteri odaklı"- öngörü, müşterinin ihtiyaç, istek ve beklentilerinin karşılanmasıdır.

Bununla birlikte, müşteri odaklılık, ona karşı itaatkar bir tutum ve her şeyi memnun etme arzusuyla karıştırılmamalıdır; bu, yalnızca ortaklığa ve işbirliğine yol açmamakla kalmaz, aynı zamanda bir bütün olarak iş üzerinde zararlı bir etkiye sahip olabilir.

Bir imalat ve ticaret şirketinin satış departmanı başkanı, müşteri odaklılığı çok benzersiz bir şekilde anladı. Göreve geldikten sonra yaptığı ilk şey yerini değiştirmek oldu. standart sözleşme 30 gün vadeli ödemeli bir anlaşma için ön ödemenin sağlandığı bir müşteriyle. Doğal olarak müşteriler bundan sadece memnun kaldılar. Ama daha önce sözleşme görüşmelerine başladığımızda pazarlık süreci ön ödemeyle başlıyordu, şimdi ise aynı pazarlık 30 günden itibaren başlıyor. Bunun sonucunda şirketin ortalama ertelenmiş ödemesi 15 günden 45 güne çıktı. Bu elbette müşterilerin yararına oldu ama şirket ciddi kayıplar yaşadı.

Bu nedenle müşteri odaklılık anlayışında, bu yönelimin sonucunda kendi şirketinin ciddi kayıplara uğramaması gerektiği dikkate alınmalıdır. Ortak zemin ve karşılıklı fayda sağlayan çözümler bulmak önemlidir, o zaman işbirliği daha güçlü olacaktır.

Aslında bu yetkinlikten sonra satış departmanı başkanı için yönetsel ve özel (spesifik) yetkinlikler arasında bir nevi “köprü” görevi görebileceğini söyleyebiliriz.

İkincisini anlamak için, satış departmanı başkanının yönetimin yanı sıra hangi işlevleri yerine getireceğine dair çok net bir fikre sahip olmanız gerekir.

İÇİNDE Genel görünüm Aşağıdaki yeterlilikler gereklidir:

Pazarlama temelleri bilgisi (konumlandırma, segmentasyon, ürün çeşitliliği politikası, fiyatlandırma, satış kanalları, satış promosyonu)

Genel olarak ve çeşitli nedenlerle (müşteri grupları, ürün çeşitliliği grupları, satış bölgeleri, ödeme koşulları açısından) satışları planlayabilme;

Çeşitli müşteri gruplarına yönelik paket teklifleri hazırlayabilme;

Alacak hesaplarını yönetme yeteneği;

Optimum ve dengeli bir depo oluşturma yeteneği;

Müşteri tabanını geliştirmek için faaliyetleri organize etme ve kontrol etme yeteneği;

Yeni (veya düzeltilmiş) bir pazarlama stratejisine dayalı olarak müşteri tabanını optimize etme yeteneği;

Şirketin fiyatlandırma ve ürün çeşitliliği politikasını oluşturma becerisi;

Sözleşmeli işler ve belge hazırlama becerileri;

Analitik beceriler (satış analizi, finansal göstergeler ve tanıtım faaliyetleri; piyasa koşullarının analizi; müşteri tabanı analizi);

Öncelikli veya "takılmış" ürünleri tanıtmak için kampanya yürütme becerileri.

Müşterilerle müzakere becerileri ve çatışma çözümü;

Yeterlilik (İleri Kullanıcı Seviyesi) yazılım 1C, Infin, Banka-Müşteri sistemi, Danışman-Plus vb.

Satış departmanı başkanı kilit müşterilerle çalışıyorsa, özel yetkinlikleri aşağıdaki yetkinlikleri de içerebilir:

Şirketin ürün yelpazesi hakkında bilgi.

Herhangi bir ürünü (hizmeti) sunma yeteneği.

Müşteri itirazlarıyla çalışabilme becerisi.

Ürünlerin (hizmetlerin), şirketin, personelin rekabet avantajlarını anlamak.

Müşterilerle uzun vadeli ilişkiler kurabilme becerisi.

Vadesi geçmiş alacaklar konusunda müşterilerle çalışın.

Şirketteki belge akışının normları ve kuralları, gizli bilgilerin saklanması ve diğerleri hakkında bilgi.

Örnek olarak, şirketlerden birinin satış departmanı başkanının spesifik yetkinliklerine bakalım.

“Yeterlilik portresi” (kurumsal ve yönetimsel olanlar hariç).

Satış departmanı başkanının aşağıdaki alanlarda pratik deneyime (en az 3 yıl) sahip olması gerekir:

1. Şirketin müşterileriyle çalışın:

arama ve geliştirme potansiyel müşterilerŞirketin ana faaliyet alanlarında;

iletken İş yazışmaları;

iş toplantılarının hazırlanması ve düzenlenmesi;

İşin tamamlanmasından sonra müşterilerle iletişimin sürdürülmesi.

2. Belgelerle çalışmak:

ihalelere katılım için belgelerin hazırlanması ve başvuruların sunulması;

anlaşmaların tescili ve sözleşmelerin hazırlanması;

hesaplarla çalışmak;

gizli bilgilerle çalışmak, bunların kaydedilmesi, kaydedilmesi ve saklanması;

satış kayıtlarının tutulması;

arşiv belgeleriyle analitik çalışma (başarılı ve başarısız sözleşmeler, başarısızlık nedenleri vb.).

3. Müşteri siparişlerini yerine getirmek için işin organizasyonu:

üretimdeki mevcut projeler üzerindeki tüm çalışma yelpazesinin uygulanmasının organize edilmesi;

malların hareketini yönlendirmek ve müşteri veri tabanını korumak;

karmaşık proje ortak yürütücülerinin seçimi ve onlarla etkileşimin organizasyonu;

Satınalma Yönetimi.

Kuruluşunuz bir kalite sistemi uyguladıysa (veya uyguluyorsa), satış departmanı başkanının aşağıdaki spesifik yeterliliklere sahip olması gerekir:

Satış iş sürecini tanımlama becerisi;

Bir kalite standardının (örneğin ISO) gerekliliklerini bilin;

CRM veya diğer satış yönetimi sistemlerini uygulama deneyimine sahip olmak.

Satış departmanı başkanının pazarlamanın temelleri hakkında bilgi sahibi olması gerekebilir. Pazarlama araştırması, bölgesel satış pazarları bilgisi, lobicilik becerileri, satış ağları kurma deneyimi, temsilcilik, şube ve depo açma deneyimi ve çok daha fazlası.

Bu yetkinliklerin özel, hatta spesifik olarak adlandırılmasının tesadüf olmadığına bir kez daha dikkatinizi çekiyoruz: bunlar doğrudan işin özelliklerini ve belirli bir şirketin aynı pozisyon için gereksinimlerini yansıtıyor. Daha önce de söylediğimiz gibi bu yeterlilikler “Profesyonellik” kavramının içerisinde yer almaktadır.

Satış departmanı başkanının yetkinliklerini net bir şekilde anladığımızda bizim için hangi fırsatlar açılıyor?

İlk olarak bu, organizasyon, ticari birim veya İK departmanı başkanının bu pozisyon için adayları tek tip kriterlere göre değerlendirmesine olanak tanıyacaktır.

İkincisi, anlayış yaratacaktır " etkili çalışan”, işin başarılı performansı için kriterlerin belirlenmesine yardımcı olacaktır. Çalışanın kendisi için bu, güçlü ve zayıf yönlerini belirlemede yardımcı olacak ve gelişim ve eğitim için temel ihtiyaçları belirleyecektir.

Üçüncüsü, çalışanların şirket içinde terfisi ve gelişimi konusunda objektif kararlar alabileceğiz.

Yetkinlik modelleri oluşturmadan sakince çalışabileceğiniz durumlar var mı? Evet. Bir şirketin gelişiminin en başında olması durumunda, bazen pozisyona göre net bir bölünme olmadığında ve tüm çalışanların neredeyse tamamen birbirinin yerine geçebildiği "aile dostu" ilkesine göre oluşturulur. Organizasyonun oluşumunun bu aşamasında, yetkinliklerin bir tür yönetim aracı olarak görülmesinden bahsetmek için henüz çok erken. Ancak analiz etmek en iyi deneyimçalışanlar, etkili çalışma yöntemleri, zaten bu organizasyonel aşamada kurumsal yetkinlikleri tanımlamanın temelini ve zamanla yönetsel ve özel olanları konuşmak gerekir.

Şimdi şu soru üzerinde duralım: “Belirli yeterliliklerin varlığını nasıl değerlendirebiliriz?” Buradaki değerlendirme yöntemleri şunlar olabilir: röportajlar, profesyonel test etme, sıralama, 360 derece yöntemiyle değerlendirme ve en kapsamlı yöntem olarak değerlendirme merkezi (Değerlendirme Merkezi). Ancak değerlendirmenin basitliğinden, kabul edilebilirliğinden, karlılığından ve aynı zamanda sonuçlarının doğruluğundan bahsediyorsak o zaman aşağıdaki yöntemlerden bahsedebiliriz.

Deneyimlerin gösterdiği gibi, bir pozisyon için adayların seçilmesi durumunda en uygun maliyetli araç, davranışsal bir görüşmedir. Doğruluk açısından değerlendirmenin merkezine yaklaşır, bir ila iki gün yerine bir ila iki saat gerektirirken, gerçekleştirilmesi daha kolaydır, daha ucuzdur ve farklı gerekli yetkinliklere sahip satış yöneticileri için kabul edilebilirdir. Böyle bir görüşmenin parçası olarak, sorular sorarsınız ve ilgilendiğiniz yeterliliğe karşılık gelen belirli bir durumda başvuranın davranışını tanımlamanızı istersiniz.

Mesela “Müşteri Odaklılık” yetkinliğiyle ilgileniyoruz. Adaya şu tür sorular sorabiliriz: “Bana müşterilerinizle olan ilişkilerinizden bahseder misiniz?” "Müşterinin büyük alacak hesaplarının olduğu bir durumda davranışınızı açıklayın." "Bir müşterinin astlarınızın davranışlarıyla ilgili şikayette bulunmak üzere size yaklaştığı bir durumda nasıl davrandınız?"

Bir şirkette bir değerlendirme veya sertifikalandırma yapılması durumunda (örneğin, satış departmanı başkanı pozisyonuna aday göstermek için), en uygun yöntem ya çalışanların yetkinliklere göre basit bir şekilde sıralanması ya da "360 derecelik bir sıralama" olacaktır. " değerlendirme. Bu, bir şirket çalışanının gerçek çalışma durumlarındaki eylemleri ve davranışları hakkındaki verilere dayanarak yapılan bir değerlendirme olacaktır. iş nitelikleri. Bir kişinin görünür davranışına dayanır. Çalışanın yetkinlikleri, mesleki ve kişisel nitelikleri değerlendirilir. Bilgiler, çeşitli göstergelere (yeterliliklere) göre sıralanan bir derecelendirme şeklinde sunulacaktır. 360 derece yöntemiyle değerlendirme yapılması durumunda, çalışanın kendisi, bir üst yöneticisi, çalışma arkadaşları ve bazı durumlarda değerlendirilen kişinin müşterileri sorgulanarak veriler elde edilir.

Satış departmanı başkanlığı pozisyonuna başvuran birkaç çalışanı değerlendirmenin bir örneğini ele alalım. Değerlendirme sırasında her çalışanın kendini kanıtlaması nedeniyle yönetimsel yetkinlikler önemliydi. iyi satıcı. Yönetici yetkinliklerinin her biri için aşağıdaki ortalama puanları aldılar*:

*1'den 5'e kadar derecelendirme ölçeği; burada:

1 - en iyi gösterge, yeterlilik geliştirildi

5 – en kötü gösterge – yeterlilik gelişmemiş

360 derece değerlendirme için ortalama sonuçlar.

Yetkinlik	Çalışanlar
				Maksimov
Liderlik
Yönetmek
Analiz ve problem çözme
Hedef yönelimi
Karar vermek
Yaratıcılık/İnovasyon
Planlama/organizasyon
Kişisel etkililik
Devamlı öğrenme
Esneklik
Müşteri servisi

Tablodan, satış departmanı başkanlığı için iki başvuranın olduğu açık: Ivanov ve Petrov. Nihai seçimi yapmak için, söz konusu şirketteki bu pozisyon için her bir yetkinliğin önceliğini belirlemeniz gerekir. Eğer organizasyon önceden belirlenmiş düzenlemelere sahip hiyerarşik bir yapıya sahipse, o zaman Petrov en etkili organizasyon olabilir. Şirket yenilikçiyse, gelişmeye çalışıyorsa, demokratik ilişkilere sahipse, Ivanov satış departmanı başkanlığı için daha ilginç bir aday olacaktır.

Biz de satış departmanı başkanının kurumsal, yönetsel ve özel yetkinliklerine yönelik seçeneklere baktık. Yetkinliklerin değerlendirilmesine yönelik yöntemler konusuna değindik. farklı durumlar. Sonuç olarak, her şirketin satış departmanı başkanı için kendi benzersiz (genel bilgi ve yaklaşımlara dayalı da olsa) yetkinlik modelini geliştirmesinin mantıklı olduğunu vurgulamak isterim. Bu yaklaşım, bu aracı şirketin özel ihtiyaçlarına göre "uyarlamanıza" ve gerçekten çalışmasını sağlamanıza olanak tanıyacaktır.

Ek 1.

Ek (kutu)

Satış departmanı başkanının yönetimsel yetkinliklerinin tanımı

Sonuç elde etmek için başkalarını yönetebilme.
	Liderlik	İnsanlar aracılığıyla olağanüstü sonuçlar elde etmek. Görüşlerinizle başkalarına ilham vermek İlkeler, değerler veya hedefler uğruna risk almak Sözlerle eylemler arasındaki uyumu göstererek güven oluşturmak İyimserlik göstermek ve başkalarından olumlu beklentiler sergilemek İnsanları kendilerini etkileyecek kararlara dahil etmek Çalışan değerlendirme konularının doğru, dürüst ve anlamlı bir şekilde ele alınması Yöntem ve yaklaşımları başkalarının ihtiyaçlarına ve motivasyonlarına uyarlamak İnsanlar için olumsuz sonuçları önlemek veya en aza indirmek için kararlar almak Astlara sadakat gösterilmesi
	Yönetmek	Kaynakların, sistemlerin ve süreçlerin etkin yönetimi yoluyla olağanüstü sonuçlara ulaşmak. Hedeflere, sonuçlara ve görevlere ulaşmak için risk almak Kurulum yüksek standartlar gelişim İnsanları sorumlu tutmak ve öncelikli amaç ve hedeflere odaklanmak Hedeflere ulaşmanın önündeki engellerin belirlenmesi ve bunların aşılması Görev ayarını temizle Uygun sorumluluk ve yetkilerin devredilmesi Hedeflere ulaşmak için mevcut kaynakların yeterli olmasını sağlamak Belirlenen amaç ve hedeflerin uygulanmasının izlenmesi Verici kararlar vermek pratik sonuç veya gelir
	Çalışan gelişimi/mentorluk	Başkalarının mesleki gelişimine yardımcı olmak ve desteklemek Başkalarının başarısına olan güveni ifade etmek Her çalışanın gelişim ihtiyaçlarının belirlenmesi Çalışmada inisiyatif ve gelişmeyi desteklemek Eğitim fırsatları sağlamak Yeni, zor veya iddialı bir görev üzerinde çalışma fırsatları sağlamak Başarıların tanınması ve desteklenmesi Başkalarının gelişimi için eğitim, mentorluk ve mentorluk Başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak görmek Başkalarını desteklemek, geliştirmek ve profesyonel yardım sağlamak için samimi bir istek Bilginizi ve başarılı deneyiminizi paylaşma konusunda açık bir arzu
Zekası yüksek, doğru yönü belirleyebilen
	Analiz ve problem çözme	Sorunları belirleyerek, etkilenen taraflara ulaşarak, birden fazla çözüm geliştirerek ve çatışmaları çözerek karşılıklı olarak kabul edilebilir çözümlere ulaşmak. Sorunları çözmek için müşteriler, çalışanlar ve meslektaşlarla seçenekleri dinlemek ve tartışmak Sorunları ve zorlukları açıkça belirlemek ve açık, objektif tartışma başlatmak Gerekçeli kararlar veya eylem önerileri geliştirmek için açıklayıcı bilgilerin elde edilmesi Alternatifleri belirlemek ve karşılaştırmak, yararları ve riskleri değerlendirmek, kararların sonuçlarını tahmin etmek Çözülmemiş çatışma veya sorunların sözsüz göstergelerini aramak Olası sorunları veya kriz durumlarını öngörmek ve bu durumların yaşanmaması için gerekli aksiyonların alınması Çatışma kaynaklarını belirlemek ve tüm tarafların çıkarlarını tatmin edecek çözümler bulmak Çeşitli çatışma çözüm tekniklerini anlamak ve uygulamak Objektif olmak ve tatmin edici çözümler geliştirmek için kendinizi problemden ayırmak
	Hedef yönelimi	Bir hedefe, misyona veya göreve ulaşma arzusuna odaklanmak. Bir hedefe ulaşırken talimatlara gerek yok Hedeflere ulaşmak için son teslim tarihlerini karşılamak Hedeflere daha hızlı/daha verimli bir şekilde ulaşmak için fırsatların belirlenmesi İddialı hedefler belirlemek ve onlara ulaşmak için çabalamak Hedeflere ulaşmak için en uygun stratejilerin geliştirilmesi ve uygulanması Sonuçların ne ölçüde elde edildiğini anlamak için etkililiğin ölçülmesi ve etkinliğin değerlendirilmesi Bir hedefe ulaşmanın aciliyetini anlamak Bir hedefe ulaşmada zorlukların üstesinden gelmede ısrarın gösterilmesi Sonuçlara ulaşmak için hesaplanmış riskler almak
	Karar vermek	Durumun analizine dayanarak en iyi eylem dizisini seçmek. Gerçeklere ve yasalara dayanarak tarafsız kararlar alın Kararların, eylemlerin ve sonuçların sayısallaştırılmasının varsayımı Kararların organizasyon üzerindeki etkisini ve sonuçlarını anlamak Karar vermenin rasyonel nedenlerini açıklamak Karar vermede tutarlılık göstermek Farklı fikir ve deneyimler kazanmak için başkalarını karar alma sürecine dahil etmek Zor stresli koşullarda zamanında kararlar vermek
	Yaratıcılık/İnovasyon	Gelenekselin uyarlanması veya yeni yaklaşımların, kavramların, yöntemlerin, modellerin, görüntülerin, süreçlerin, teknolojilerin ve/veya sistemlerin geliştirilmesi. Benzersiz kalıpları, süreçleri, sistemleri veya ilişkileri tanımlama Alışılmışın dışında görüşlere sahip olmak, yeni yaklaşımlar kullanmak Verileri, fikirleri, modelleri, süreçleri veya sistemleri basitleştirme Yerleşik teorilere, yöntemlere ve prosedürlere meydan okumak Yaratıcılığı/yeniliği destekleyin ve teşvik edin Mevcut kavramların, yöntemlerin, modellerin, şemaların, süreçlerin, teknolojilerin ve sistemlerin değiştirilmesi Karmaşık durumları açıklamak ve çözmek için yeni teorilerin geliştirilmesi ve uygulanması Kabul edilmeyen teori ve/veya yöntemlerin uygulanması Yeni devrim niteliğinde kavramların, yöntemlerin, modellerin, şemaların, süreçlerin, teknolojilerin, sistemlerin, ürünlerin, hizmetlerin, üretimin geliştirilmesi.
Performansını artırmak için harekete geçer
	Planlama/organizasyon	Faaliyetlere sistematik bir yaklaşım - geliştirilen plana uygun olarak bağımsız hazırlık ve eylem. Stratejik hedeflere dayalı rekabetçi ve gerçekçi planlar geliştirmek Gelecekteki ihtiyaçlara göre hareket etmek ve olası faydalardan yararlanmak Öngörülemeyen durumlara hazırlık Gerekli kaynakların değerlendirilmesi ve bunların doğru zamanda kullanılabilirliğini sağlama yeteneği Günlük ihtiyaçlar ile planlanan aktiviteler arasındaki denge Planların izlenmesi ve gerektiğinde ayarlanması Mantıksal ve net bir düzenin organize edilmesi, eylemlerin kusursuz bir şekilde gerçekleştirilmesi Zamanın etkili kullanımı
	Kişisel etkililik	İnisiyatif, kendine güven, kendini ifade etme ve kişinin eylemlerinin sorumluluğunu üstlenme isteğinin gösterilmesi. Kendi yeteneklerine güçlü bir güven ve inanç duymak Hedefe ulaşmak için inisiyatif almak ve mümkün olan tüm önlemleri almak Kendine güven yayılıyor Analiz ve düzeltme için hatalara dönüş Hataları tanımak ve bunları önlemek için çalışmak Kişisel ve mesleki hedeflere ulaşmak için kişisel sorumluluk almak Zor koşullarda bile etkili eylemler ve hedeflere ulaşma
Kişisel gelişim için çabalıyor
	Devamlı öğrenme	Öğrenmede inisiyatif, yeni kavramların, teknolojilerin ve/veya yöntemlerin uygulanması. Öğrenmeye karşı coşku ve ilgi Satış Müdürü pozisyonu için gerekli bilgi ve becerileri edinme ve geliştirme girişimi Her şeyin ustalığı yeni bilgi okuma ve diğer öğrenme yöntemleri aracılığıyla Yeni teknolojilere, süreçlere ve yöntemlere aktif ilgi Yeni bilgi veya beceriler gerektiren yeni işleri kabul etmek veya aramak Eğitim harcamaları/harcamaları Öğrenmenin gerçek keyfi Bilginin pratik uygulaması için yerlerin belirlenmesi Diğerlerinin yanı sıra bir “bilgi kaynağı” imajı
	Esneklik	Değişime uyum sağlamada hızlılık. Yönlerdeki, önceliklerdeki ve programlardaki değişikliklere hızlı yanıt. Yeni fikirlerin, yaklaşımların ve/veya yöntemlerin hızla benimsendiğinin gösterilmesi Çoklu öncelikler ve görevler arasında geçiş yapmada verimlilik Değişen koşullara en iyi şekilde uyacak şekilde yöntem veya stratejiyi değiştirmek Çalışma tarzınızı farklı insanlara uyacak şekilde uyarlamak Kaos ortamında bile geçiş zamanlarında verimliliği korumak Değişimi kabul etmek ve/veya sürdürmek.
Tüketici odaklı
	Müşteri servisi	Müşterinin ihtiyaçlarının, arzularının ve beklentilerinin öngörüsü, memnuniyeti (rezervasyonla). Müşterinin isteklerini, ihtiyaçlarını ve inançlarını öngörmeye, tanımlamaya ve anlamaya kararlıdır Müşteriye yanıtın önceliğini anlamak Müşteri isteği takibi Müşterilerle çalışırken hoşgörü ve nezaket Sorun ve şikayetlerin müşteri memnuniyeti sağlayacak şekilde çözülmesi Müşteriyi memnun etmek için en yüksek verimlilikle çalışmak Müşterilerle ilişkiler kurmak Hedeflerine ulaşmak için müşterilerle ortaklıklar kurmak Müşterinin ihtiyaçlarını korumaya yönelik eylemler Benimseme mesleki riskler müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için

Yetkinliklerin her biri için daha ayrıntılı özellikler Ek'te sunulmaktadır.

Mentorluk yeni koşullara uyum sağlama sürecinde deneyimli ve genç bir öğretmenin ortaklığını içeren bir mesleki ilişkiler modelidir. Model, sürekli analiz süreci olarak anlaşılan biliş sürecine yapılandırmacı bir yaklaşıma dayanmaktadır. kişisel deneyim Profesyonel kişisel gelişimin ayrılmaz ve gerekli bir bileşeni olan uzman ve uzmanın sürekli değişen gerçekliğe uyumu

Evgeny Smirnov

# İş nüansları

Yönetsel yeterlilikler

Deneyim temeldir yönetim yeterlilikleri. Deneyim sadece teorik bilginin varlığını değil, aynı zamanda onu uygulama yeteneğini de ifade eder. profesyonel alan.

Makale navigasyonu

• Mesleki yeterlilik türleri
• Yöneticilerin yönetsel yeterlilikleri
• Temel ve özel yönetim yeterlilikleri
• Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik yöntemler
• Çeşitli alanlarda mesleki yeterlilikler
• Bir avukatın mesleki yeterlilikleri
• Bir mühendisin mesleki yeterlilikleri
• Bir şefin mesleki yeterlilikleri
• Çözüm

Yönetsel yeterlilikler, bir yöneticinin bir liderin sorumluluklarıyla etkili bir şekilde başa çıkmasına olanak tanıyan bir dizi bilgi, beceri ve kişisel özelliklerdir. Hedeflerine ulaşmak için operasyonel ve stratejik görevleri ne kadar yetkin bir şekilde çözeceği, belirli bir yöneticinin ne kadar yüksek düzeyde iş yeterliliği gösterdiğine bağlıdır.

Deneyim, yönetim yetkinliklerinin temelidir. Deneyim sadece teorik bilginin varlığını değil aynı zamanda onu profesyonel alanda uygulama yeteneğini de ifade eder. Bunlar öncelikle farklı şirketlerde farklı pozisyonlarda görev yapan bir uzmanın edindiği ve pratikte test ettiği becerilerdir. Başka bir deyişle yönetim yeterlilikleri, etkili yönetim açısından yöneticinin profesyonelliğinin temel göstergesidir.

Mesleki yeterlilik türleri

Bir kişinin liderlik pozisyonuna sahip olup olmadığına bakılmaksızın veya Üst düzey mevki iki temel yeterlilik grubu vardır:

• Temel yeterlilikler– bütünlük kişisel nitelikleri Belirli bir uzmanın bir bütün olarak etkinliğini belirleyen. Bu grup, kişinin istemli, entelektüel, duygusal ve iletişimsel özelliklerini içerir.
• Özel yeterlilikler doğrudan ilişkili olan bir dizi bilgi, beceri ve yetenektir. profesyonel aktiviteözel uzman. Bu yeterlilikler farklı pozisyonlar için farklılık gösterir. Örneğin, uzman bir çevirmenin özel yeterliliği simültane çeviri becerisidir ve bir sekreterin özel yeterliliği yöneticinin çalışma programının yetkin bir şekilde hazırlanmasını ve yönetilmesini içerir.

Yeteneklerini yansıtan tüm çalışan yetkinlikleri kişisel Gelişim, şartlı olarak iki gruba ayrılır:

• bir uzmanın teknik yeterliliği – profesyonel bilgi belirli bir pozisyonda bulunan bir çalışan için gerekli olan beceri ve yetenekler;
• davranışsal yeterlilikler – bir kişinin bir bütün olarak etkinliğini karakterize eden kişisel özellikler de dahil olmak üzere, bir çalışanın evrensel yeterlilikleri.

Başka bir deyişle bu sınıflandırma, yöneticinin kişisel ve işlevsel özellikleri olarak temsil edilebilir. Bir liderin kişisel yeterlilikleri birçok açıdan bir uzmanın ilk eğilimleridir. Mesleki çıtasını yükseltmek isteyen yöneticinin görevi, kendini geliştirmektir. güçlü ve zayıf olanları sıkılaştırın. Kolayca hakim olunan fonksiyonel yeterlilikler eğitim ve çalışma sürecinde ortaya çıkarken, yönetimin kişisel liderlik yetkinlikleri, doğal eğilimlerini geliştirmek ve eksiklikleri mümkün olduğunca ortadan kaldırmak için güçlü iradeli çabalar gerektirir.

Yöneticilerin yönetsel yeterlilikleri

Profesyonel bir yönetici, temel yönetim yeterliliklerine sahip olması ve işinde uygulaması gereken bir uzmandır. Örneğin bir elektronik satıcısının mesleki yeterlilikleri ciddi organizasyon becerileri gerektirmezken, bir yönetici için iş süreçlerini ve astlarını yönetme yeteneği esastır. Bir liderlik pozisyonunun, yetkinliklere yansıyan kendine has özellikleri vardır. Bu özellik aşağıda özetler halinde sunulmaktadır:

• Bir yöneticinin işi, diğer entelektüel türlerden farklı olarak emek faaliyeti, belirli bir zaman çerçevesi yoktur. Bu nedenle, ara sonuçlara ulaşma düzeyi ve göstergeleri, bir yöneticinin değerlendirilmesinde ana kılavuzdur.
• Yöneticinin stratejileri ve operasyonel eylemleri, dış faktörlerin etkisi altında sürekli olarak ayarlanır. piyasa koşulları. Standart dışı durumlarda hareket etme yeteneği, yönetimsel yeterlilikler listesinde son sırada yer almaktan uzaktır.
• Yönetici, astlarının eylemlerinden sorumludur, riskleri dikkate alır ve fırsatlardan yararlanır. Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri, güçlü bir ekip oluşturma ve etkili bir iş sürecini organize etme becerisini gerektirir.
• Kurumsal yönetim kültürü ve onların uyguladığı yönetim tarzı şekillenir ticari itibarşirketler. Her seviyedeki yönetici, özel yetkinlikleri doğrudan etkileyen kurumsal değerlerin taşıyıcısıdır.

Tüm bu faktörler bir yöneticinin sahip olması gereken yetkinliklerin aralığını belirler. Bir uzmanın belirli mesleki becerilere ne kadar sahip olduğunun kontrolü, çalışanın parametrelerini özel tablolara giren ve ilerlemeyi takip eden acil amir ve İK departmanı uzmanları tarafından gerçekleştirilir. Bu format hızlı bir şekilde tanımlamanıza olanak tanır zayıf taraflar yönetici ve bunları ortadan kaldıracak bir program geliştirin.

Temel ve özel yönetim yeterlilikleri

Bir yöneticinin temel yeterlilikleri şunları içerir:

1. Sistematik stratejik düşünme. İleriyi düşünmeyen ve izlemeyen bir lider küresel trendler uzun vadede etkili olamaz.
2. Pazarlamanın temelleri hakkında bilgi. Pazarı ve şirketin pazardaki yerini anlamak, bilgiyi analiz etme ve sınırlı bir bütçeyle etkili pazarlama çözümlerini sentezleme yeteneği - Kısa Açıklama pazarlama yeterlilikleri.
3. Finansal yönetim becerileri. Yönetici, şirketin sınırlı kaynaklarını yetkin bir şekilde dağıtabilmeli ve etkin bir şekilde kullanabilmelidir. yatırım mekanizmaları geliri artırmak için.
4. Üretim, ticari ve lojistik süreçleri hakkında bilgi sahibi olmak.
5. Yeni ürün ve hizmetler geliştirme becerisi.
6. Büro işleri ve idari işler hakkında bilgi sahibi olmak.
7. Profili anlama ve uygulama Yasama çerçevesi Belirli bir iş sektörünü düzenlemek.
8. İletişim ve personel yönetimi becerilerini geliştirdi.
9. Bilgi, ticari ve ekonomik güvenliğin temellerini anlamak ve uygulamak.

Özel yönetim yeterlilikleri ise spesifik sektöre ve tutulan pozisyonun özelliklerine bağlıdır. Örneğin, aslında bir yönetim pozisyonunda bulunan bir baş muhasebecinin yetkinlikleri, bir ticari müdürün veya halkla ilişkiler yöneticisinin yetkinliklerinden önemli ölçüde farklıdır.

Yönetim yeterlilikleri sadece temel ve özel beceriler açısından ele alınamaz. Alternatif bir sınıflandırma, yönetim yetkinliklerinin yöneticinin eylemlerinin niteliğine göre dağıtılmasıdır. Bu içerir:

• Vizyon, taktik ve stratejik düzeyde tahmin etme ve düşünme, riskleri hesaplama ve ortaya çıkan fırsatlardan yararlanma yeteneğidir.
• Eylem – belirli bir sonuca ulaşmak için eylemlerinizi ve ekibinizin eylemlerini amaçlı ve etkili bir şekilde organize etme yeteneği.
• Etkileşim – ortaklar, üst düzey yönetim, astlar ve diğer insanlarla etkili ve rahat ilişkiler kurma yeteneği.

Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik yöntemler

Başarılı bir yönetici, temel ve özel yetkinlikleri sistematik olarak geliştirir. Terfi profesyonel seviye geleneksel olarak aşağıdakilere ayrılan çeşitli şekillerde gerçekleştirilir:

1. Geleneksel öğretim yöntemleri;
2. Aktif öğrenme yöntemleri;
3. İş eğitiminde.

Geleneksel öğretim yöntemleri, bir uzmanın büyük miktarda bilgi aktarması ve bunu bir ortamda özümsemesine yardımcı olması gerektiğinde kullanılır. kısa vadeli. Geleneksel öğretim yöntemleri şunları içerir:

• dersler - tek yönlü teslimat Eğitim materyali ağırlıklı olarak minimum geri bildirimle teori biçiminde;
• Seminerler, öğretmen ile dinleyici arasında aktif iletişimin olduğu;
• eğitici filmler – uygun format, yeni yetkinliklerin uzaktan geliştirilmesi olasılığını öne sürüyor.

Aktif öğrenme yöntemleri, geleneksel yöntemlere göre daha etkili ve bireysel bir yaklaşım olup, kısa sürede yetkinlik düzeyini artırmanıza olanak tanır. Bu kategori şunları içerir:

• eğitimler – maksimum pratik beceri gelişimi ile yoğunlaştırılmış teorik eğitim;
• bilgisayar eğitimi, edinilen bilgi ve becerilerin sunulması ve uygulanmasının programlı bir yoludur;
• grup tartışmaları – belirli bir sorunun çözümü bağlamında sözlü deneyim alışverişi;
• iş oyunları – mesleki uygulamalarda ortaya çıkan durumların modellenmesi ve uygulanması;
• Rol yapma oyunları – öğrenme durumlarını simüle ederek kişilerarası iletişimi öğretmek.

İş başında eğitim yöntemleri – gerçek hayattaki becerilerin edinilmesi ve deneyim alışverişi ile tam teşekküllü uygulama. Bu yöntemler şunları içerir:

• yatay kurumsal bağları güçlendirmek için şirketin diğer departmanlarında geçici staj;
• derleme bireysel program test edilen uzmanın çalışma sürecinin üçüncü taraf gözlem sonuçlarına dayalı eğitim;
• farklı alanlardaki uzmanlar arasında deneyim alışverişi için resmi olmayan mentorluk unsurları içeren akran koçluğu;
• üst düzey yönetimin kontrolü altında dikey doğrudan mentorluk;
• bir koçun yardımıyla bağımsız çözüm arayışıyla koçluk;
• ile tanışma şirket kültürü ve bir liderin yeteneklerine değer veririz.

Yetkinlikleri geliştirmeye yönelik birçok yöntem vardır. Etkili bir eğitim için, yeni bilgi ve becerilerin geliştirilmesinin mevcut trendlerin biraz ilerisinde gerçekleşmesi ve şirketin kapsamlı gelişimine ve etkili kişilerarası iletişime odaklanılması önemlidir.

Çeşitli alanlarda mesleki yeterlilikler

Her alanda bir profesyonelin gerekli kişisel ve entelektüel yeterlilikleri farklıdır. Netlik sağlamak için, nitelikli bir avukat, mühendis ve şefin çalışması için gereken bilgi, beceri ve yetenekleri karşılaştıralım.

Bir avukatın mesleki yeterlilikleri

Nitelikli bir avukatın temel göstergeleri aşağıdaki gibi mesleki yeterliliklerdir:

• temel kanunların bilgisi, bunların yetkin yorumlanması ve pratikte uygulanması;
• olayları ve gerçekleri hukuki açıdan nitelendirme yeteneği;
• taslak hazırlama becerileri yasal belgeler istişarelerde bulunmak ve hukuki görüşler hazırlamak;
• yasal kararlar alma ve yasalar çerçevesinde hareket etme yeteneği;
• suçlarla ilgili gerçekleri tespit etme ve ihlal edilen hakları geri getirmeye yönelik önlemler alma becerileri;
• sistematik mesleki gelişim;
• mevzuatın derinlemesine incelenmesi ve uygulanmasının uygulanması.

Bir mühendisin mesleki yeterlilikleri

Bir mühendisin geniş bir teknik bilgi yelpazesine ve bir takım kişisel niteliklere sahip olması gerekir. Mesleki yeterlilikleri şunları içerir:

• teknoloji ve üretim organizasyonu ilkelerinin anlaşılması;
• analitik becerilere sahip olma, matematiksel ve ekonomik hesaplamaları kullanma;
• iş ve mühendislik belgelerinin bakımı;
• nitelikli yüklenicilerin seçimi ve etkili etkileşim onlarla;
• bilgi düzenleyici belgeler ve GOST;
• ileri bilgisayar ve yazılım becerileri;
• zor durumlarda hızlı karar verme sorumluluğu ve yeteneği;
• Astları ve üstleri ile iletişim becerisi yüksek.

Bir şefin mesleki yeterlilikleri

İşletmenin işleyişinden sorumlu kişi olarak şefin, aşağıda kısaca sunulan geniş bir mesleki yeterlilik listesine sahip olması gerekir:

• ulusal mutfakların satış ve pişirme tekniklerinin temellerinin anlaşılması;
• bir restoranı uygun şekilde doğru şekilde bölgelendirme yeteneği sıhhi standartlar ergonomi ve ilkeleri;
• finansmanın sürdürülmesi, bütçelerin geliştirilmesi ve mutfağın ve işletmenin bir bütün olarak verimliliğinin değerlendirilmesi;
• personel seçme yöntemleri bilgisi, etkili personel oluşumu ve astlarla iletişim kurulması;
• hukuki taraf bilgisi restoran işi, dahili dokümantasyonun korunmasına ilişkin kural ve düzenlemelerin anlaşılması.

Kurumsal yeterliliklerin özel bir özelliği, sıradan uzmanlardan üst düzey yöneticilere kadar tüm şirket çalışanları için evrensel olmalarıdır. Kurumsal yeterlilikler şirketin değerleri ve iç kurum kültürü tarafından belirlenir. Dolayısıyla bu kategori, şirketin her çalışanının sahip olması gereken becerileri ve kişisel nitelikleri içerir.

Kurumsal modellerin ve yetkinliklerin geliştirilmesi yönetimin sorumluluğundadır. Çalışanları değerlendirmek için kullanılan özel yetkinlikler için her şirketin kendi adı vardır. Kurumsal yeterlilik örnekleri şu şekildedir:

• liderlik;
• takım çalışması becerileri;
• şirkete bağlılık;
• müşteri odaklılık;
• sonuç yönelimi.

Kurumsal yeterlilikler, faaliyetin özelliklerine uygun olarak şirket yönetimi tarafından seçilir ve genellikle çalışanların belirli düşünce, davranış ve etik modellerine indirgenir. Bir şirket yüksek düzeyde hizmete odaklanırsa, müşteri odaklı bir yaklaşım etrafında değer yetkinlikleri oluşturulacaktır. Eğer bir şirket ekip bütünlüğüne ve bireysel yaratıcı potansiyelin açığa çıkmasına değer veriyorsa, kurumsal yeterliliklerde iletişim ve organizasyon becerileri hakim olacaktır.

1

Bu makale, yönetim personeli için bir yeterlilik modelinin geliştirilmesine ve bir kuruluşun başkanının pozisyonu için bir profil oluşturulmasına ayrılmıştır. Makale, satış departmanı başkanı pozisyonu için temel yeterlilikleri geliştirdi, kuruluş çalışanlarının mesleki açıdan önemli psikolojik niteliklerini belirlemeyi amaçlayan, her bir yetkinliği değerlendirmek için oluşturulan sorular önerdi ve ayrıca yeterlilik seviyelerini karakterize etti ve değerlendirme kriterlerini temel alarak sundu. belirlenen niteliklerin, bilginin, becerilerin, becerilerin düzeyi. Önerilen yaklaşım, pozisyon profilinin, parametrelerinin ön değerlendirmesine dayalı olarak yetkinlik profiliyle uyumlu hale getirilmesini içermektedir. Adayların seviyelerini değerlendirmek için geliştirilen sistem olan yetkinlik modeline dayanarak, satış departmanı başkanının iş profiline ilişkin bir model geliştirildi. Belirli bir çalışanın, personel rotasyonu sürecinin temeli olan referans iş profiline uygunluğunu değerlendirirken, adayların seçimi sırasında değerlendirilmesi sırasında temel yetkinliklerin belirlenmesi sonuçlarının kullanılması tavsiye edilir. boş pozisyonlar. Sonuç olarak, bir kurumun personel yönetim sistemine bir yetkinlik modelinin getirilmesinin önemi belirlenmiştir.

yeterlilik

yeterlilik modeli

yeterlilik seviyeleri

iş profili

kişisel değerlendirme

Personel seçimi

1. Volodina N.A. Yetkinlik modeli zor değil. – http://www.podborkadrov.ru (30 Kasım 2008'de erişildi).

2. Efremova N.E. Organizasyondaki yeterlilikler. Oluşum ve değerlendirme - M.: Milli Eğitim, 2012. - 416 s.

3. Ivanova S. Boldagoev D. Çalışan potansiyelinin geliştirilmesi. Yetkinlik profilleri, liderlik, iletişim. – M.: Alpina Yayınevi, 2012. – 280 s.

4. Marinina O. Pozisyon için gerekliliklerin derlenmesi ve açıklanması // Personel İşleri - 2011. - No. 8. - http://otchetonline.ru/art/kadry/8849-6036.

5. Pavlov A.P., Safronov V.M., Ivanova N.V. Yetkinliğe dayalı bir yaklaşım kullanarak küçük gruplarda eğitim için eğitim sürecinin kişiliği // Bilim. 2012. – No. 2. – http://naukovedenie.ru (erişim tarihi 14/18/2014).

6. Strygina V.V. Pozisyon profili ve pozisyon için personel değerlendirmesi // Personel Yönetimi. – 2009. – No. 21. – http://hrliga.com/index.php?module (erişim tarihi 14/18/2014).

İşe alım sürecindeki temel sorun, açık pozisyona adayın hangi şartları yerine getirmesi gerektiği ve hangi şartları yerine getirmesi gerektiği konusunda işverenin net bir fikrinin olmamasıdır. iş sorumlulukları ve işlevler için gelecekteki bir çalışana ihtiyaç vardır.

Bir pozisyon için başvuranları değerlendirmeye yönelik göstergelerin seçimine özellikle dikkatli bir şekilde yaklaşılmalıdır. İtibaren doğru seçimİşe alım sisteminin etkinliği ve uygulama maliyetleri bağlıdır. Bu sorunu çözen bir yöneticinin aşağıdaki koşulları dikkate alması gerekir:

1. Gösterge formülasyonunun netliği. Belirsiz dil, kuruluş tarafından hangi standartların kabul edilebilir olarak değerlendirildiğinin belirlenmesini zorlaştırır.

2. Kolay tanımlama. Bu öneriye uymak işe alım sisteminin çalışmasını ekonomik hale getirir.

3. Göstergelerin dahil edilmesinin fizibilitesi. Değerlendirme göstergeleri listesi başvuru sahibinin gerçek gerekliliklerini yansıtmalıdır.

Bir yetkinlik modeli geliştirmenin sonucu, her pozisyon için oluşturulan yetkinlik profilleridir. Yetkinlik profilleri, bir kuruluştaki belirli bir pozisyonla ilgili yeterliliklerin, tezahür düzeylerinin kesin bir tanımıyla birlikte bir listesidir. Yetkinlik profili, belirli bir pozisyonda başarıya ulaşmak için gereken yetkinliklerin bireysel referans modelidir.

“İş profili” kavramı oldukça yeni ve çok az çalışılmış olduğundan, bu terimin net bir şekilde anlaşılması sorunu tartışmalı olmaya devam ediyor.

O. Marinina'ya göre pozisyon profili aşağıdakileri içeren bir belgedir: iş tanımıçalışanın biyografik bilgilerinin yanı sıra özel bilgi ve becerileri, kişisel nitelik ve değerlerin yerine getirilmesi için gerekli olan bilgiler de yer almaktadır. iş sorumluluklarışirkette . Bir iş profili geleneksel olarak, personel seçme, değerlendirme ve geliştirme sistemlerinin normal işleyişinin temelini oluşturan, potansiyel bir çalışanın yetkinlikleri ve değerleri açısından kriterlerin gerekliliklerinin sistematik bir açıklaması olarak anlaşılır.

Yetkinlik profilleri oluşturmak etkili araç Yetkinlik modelini ayarlamak ve aynı zamanda geri bildirim bölüm yöneticileri ve önde gelen uzmanlardan yetkinlik modelinin bir yönetim aracı olarak kullanılması konusunda personel politikası kuruluşlar

Bir çalışanın seçimi için bir başvurunun hazırlanması pozisyon profiline dayanmaktadır. Pozisyon profilleri aynı zamanda personel rotasyonu sürecinin ve boş pozisyonlar için adayların değerlendirilmesinin de temelini oluşturur. Uygulamada bu profil, acil amir ve personel servisinin bir temsilcisi tarafından derlenir.

Bir iş profili geliştirmek için seçilen pozisyonda başarılı performans için gerekli olan yetkinlikleri belirlemek gerekir. Satış departmanı başkanı pozisyonu için aşağıdaki yetkinliklerden oluşan bir değerlendirme modeli geliştirildi:

1. İşin organizasyonu.

2. Başarı yönelimi.

3. Etki.

4. Çalışanların motivasyonu ve gelişimi.

5. Bilgi ve belgelerle çalışmak.

tablo 1

Satış departmanı başkanı için mesleki açıdan önemli psikolojik nitelikleri (PIC) belirlemeyi amaçlayan sorular

	Tespit edilebilir PVK	Yetkinlik
1. Belirli hedeflere ulaşırken ne gibi zorluklarla karşılaştınız? Bu zorlukları aşmak için ne yaptınız?	azim, bir sorunu çözmek için yüksek düzeyde çaba gösterme yeteneği	başarı yönelimi
2. Son işinize ne sıklıkla yeni kurallar getirildi? Hiç kendiniz bir yenilik getirdiniz mi?	esneklik, yeni şeyleri algılama, yenilikleri etkili bir şekilde uygulama yeteneği	başarı yönelimi
3. Astlarınızı etkilemek için hangi yöntemleri kullandınız?	Resmi ve gayri resmi güç türlerini kullanma becerisi
4. Önceki iş yerlerinize gittiniz mi? resmi olmayan liderler? Onları nasıl belirlediniz? Onlarla etkileşiminiz nasıldı?	İletişim becerileri, liderlik, etkili ekip üyelerini belirleme ve kullanma becerisi
5. Lütfen astlarınız için hangi görevleri belirlediğinizi bize bildirin. Bu nasıl oldu?	Organizasyon becerileri, görevleri doğru şekilde belirleme yeteneği	iş organizasyonu
6. Çalışmanızı nasıl planladınız? Ne kadar süreliğine? Hiç çalışma planlarınızı değiştirmek zorunda kaldınız mı?	kişisel organizasyon, planlama yeteneği	iş organizasyonu
7. Sizce bir çalışanın işinin kalitesini ne belirler? Daha önce astlarınızla çalışırken hangi motivasyon yöntemlerini kullandınız?	İletişim becerileri, liderlik, astların temel ihtiyaçlarını belirleme ve kullanma becerisi
8. Astlarınız arasında yetkilerinizin bir kısmını devrettiğiniz çalışanlar var mıydı? Bu tür çalışanları nasıl belirlediniz? Hangi yetkileri devrettiniz?	Astları geliştirmek için delegasyonu kullanma yeteneği	çalışan motivasyonu ve gelişimi
9. Ne bilgisayar programları Sahibi misin? Bunlarda ne yapmanız gerekiyordu? Bu programlarla çalışarak hangi bilgileri elde edebilirsiniz?	PC bilgisi, analitik beceriler	bilgi ve belgelerle çalışmak

S. Ivanova, A.I.'nin çalışmalarında ayrıntılı olarak açıklanan, yeterlilikleri değerlendirmek için çeşitli yöntemler vardır. Turchinova, R. Boyatzis, A.Ya. Kibanova vb. En basit ve en sık kullanılan yöntem adayla mülakat yapmaktır. Masada 1, şirketin satış departmanı başkanı için mesleki açıdan önemli psikolojik nitelikleri belirlemeyi amaçlayan sorular sunmaktadır.

Pozisyon profili oluşturmak için, oluşturulan profilin pozisyonun standardı olması ve uyumun çalışanın görevlerini gerekli kalitede yerine getirmesini sağlayacak tüm gereklilikleri içermesi için yetkinlik seviyelerinin ayrıntılı olarak tanımlanması gerekir. zamanında.

Masada Şekil 2 şirketin satış departmanı başkanının yeterlilik düzeylerinin özelliklerini göstermektedir.

Belirlenen niteliklerin, bilginin, becerilerin düzeyine dayalı değerlendirme kriterleri:

1 - yeterliliğin yokluğu veya zayıf tezahürü;

2 - gereksinimlere tamamen uygundur;

3 - gereksinimleri aşıyor.

Adayların seviyelerini değerlendirmek için geliştirilen sistem olan yetkinlik modeline dayanarak, satış departmanı başkanının pozisyon profiline ilişkin bir model geliştirildi (Tablo 3).

Dolayısıyla yetkinlik modeli, personel seçiminde etkili bir araçtır; gerekli adayın “portresini” oluşturmanıza ve başvuranları bu gereksinimlere uygunluk açısından değerlendirmenize olanak tanır.

İş profillerinin mevcut personel seçim sürecine dahil edilmesi, süreci önemli ölçüde basitleştirecek, aday arama süresini optimize edecek ve kabul risklerini azaltacaktır. personel kararları ve ayrıca kullanım verimliliğini artıracak insan kaynakları Organizasyonda.

Tablo 2

Satış departmanı başkanının yeterlilik seviyeleri

	Gerekli yeterlilik düzeyi (beceriler, yetenekler)
Yetkinlik "İş organizasyonu"
	Kısa vadeli hedefler belirleme yeteneği. Açık bir gerekçe ve bunlara ulaşmanın yolları olmadan
	Kısa vadeli hedefler belirleme yeteneği. Bunlara ulaşmanın yollarını planlayın. Hedeflerinize ulaşın
	Hem kısa vadeli hem de uzun vadeli (stratejik) hedefler belirleme yeteneği. Hedeflerinize ulaşın. Hedeflere ulaşma yöntemlerinin etkinliğini değerlendirmek
Yetkinlik "Etki"
	Örnek olarak liderlik etme yeteneği
	Örnek olarak liderlik etme yeteneği. Bazen problem çözmeyi kendi ellerinize alın. Satıcılık
	Örnek olarak liderlik etme yeteneği. Sorunları her zaman kendi ellerinize alın. İnsanların ilgisini çekme ve onları harekete geçirme, onları yoldaş yapma yeteneği
Yetkinlik “Çalışanların motivasyonu ve gelişimi”
	Ekip üyeleriyle etkileşim kurma becerisi (ekip çalışmasını organize etme)
	Diğer ekip üyeleriyle etkileşim kurabilme (ekip üyelerinin görüşlerini dinleme ve dikkate alma, ortak faaliyetler düzenleme)
	Diğer ekip üyeleriyle etkileşim kurma becerisi (ekip üyelerinin görüşlerini dinleme ve dikkate alma, ortak faaliyetleri en uygun şekilde organize etme). Değiştirilebilirlik ve karşılıklı yardım yeteneği. Takım hedeflerini kendi hedeflerinize ayırın
Yetkinlik “Başarı Odaklılığı”
	Sorunları yalnızca sınırlı bir yönde çözme yeteneği. Her zaman sonuç elde edilemiyor
	Bazen sorunları kullanarak çözme yeteneği modern yöntemler analiz ve problem çözme (problem çözme araçlarını seçmede bağımsızlık eksikliği). Her zaman sonuçlara ulaşın
	Modern analiz ve problem çözme tekniklerini kullanarak problemleri çözebilme becerisi. Her zaman sonuçlara ulaşın. Daha fazla düzeltme için seçilen problem çözme yöntemlerinin etkinliğini analiz edin

Tablo 3

Satış Müdürü İş Profili

Tanım	Kriterler
İş unvanı	Satış Departmanı Başkanı
Alt bölüm	Toptan satış departmanı
Doğrudan süpervizör	CEO
Fonksiyonel Başlık	CEO
Fonksiyonel astlar	Bölge yöneticileri, bölge satış temsilcileri, satış destek uzmanları
Devamsızlık sırasında değiştirme	Bölge Müdürü
Pozisyonun amacı	Bütçe ve şirket politikası dahilinde, şirketin kar hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak için etkin satış yönetimini sağlar, şirketin pazar payının artmasını ve bölgedeki varlığının genişletilmesini garanti eder.
Genel Gereksinimler
Eğitim	Yüksek öğrenim (uzmanlıklar memnuniyetle karşılanır: ekonomi, ticaret, emtia bilimi, yönetim)
	erkek tercih edilir
deneyim	Astları aracılığıyla bir sistemi yönetme konusunda en az 2 yıl deneyim (yönlendirme, organizasyon)
Bilgisayar yetenekleri	MS Office paketi
Pozisyonun işlevselliği
Bilmeli	Girişimci ve ticari faaliyetlerin yürütülmesini düzenleyen yasama ve düzenleyici düzenlemeler; Personel yönetimi yöntemleri; Satış tekniklerinin temelleri ve mal tedarikine yönelik sözleşmelerin imzalanması ve yürütülmesi prosedürü; Temel bilgiler Pazar ekonomisiİlgili alandaki piyasa koşulları ve özellikleri; Satılan ürünlerin çeşitleri, taşıma ve depolama koşulları; Şirketin ilgi alanına giren şehir ve bölgelerin pazarındaki ana rakipler
	Satış departmanının faaliyetlerini organize etmek ve koordine etmek; Organizasyon başkanının onayına satış planları ve satış raporları geliştirmek ve sunmak; Şirketin müşteri tabanını analiz etmek ve sistematik hale getirmek, satış verilerini analiz etmek, şirketin reklam stratejisinin etkinliğini analiz etmek; Departman yöneticileri için eğitim ve ileri eğitim düzenlemek; Şirketin ana müşterileriyle görüşmelerin yürütülmesi
Hakkı vardır	Satış planının yerine getirilmesi veya gereğinden fazla yerine getirilmesi durumunda, bölümün çalışmasının iyileştirilmesi için üst yönetime ve ayrıca personele ek ikramiyeler verilmesine yönelik önerilerde bulunmak; Şirketin belirlediği limitler dahilinde indirim tutarını belirlemek; Sevkiyat şartlarını ve ticari kredi miktarını şirket tarafından belirlenen limitler dahilinde ve yönetimle anlaşarak belirlemek; Nesnel verilere dayanarak malların sevkiyatını askıya alın olası riskler müşteri tarafı şirketleri; Satış departmanı çalışanlarının işe alınması, işten çıkarılması ve yer değiştirmesi konusunda tekliflerde bulunmak
Mesleki Yeterlilik Profili
İş organizasyonu ve kontrolü	İşi planlama ve organize etme yeteneği (mevcut ve uzun vadeli planlama)
	Bir hedefe yönelik hareketi bir iş süreci (süreç zinciri) biçiminde sunma yeteneği
	Gerçek duruma ve verilen görevlere göre iş önceliklerini belirleyebilme
	Astların çalışmaları üzerinde sistematik kontrol organize etme ve yürütme, kontrol noktalarını belirleme ve çeşitli kontrol araçlarını kullanma becerisi
Personel motivasyonu ve gelişimi	Bölümdeki personelin motivasyon ve gelişim sistemini oluşturma ilkelerini, yöneticinin rolünü anlamak
	Personeli motive etme yolları konusunda pratik deneyime ve bilgiye sahip olmak
	Motive edici bir yönetim tarzı uygulama becerisi (astların temel ihtiyaçlarını belirleme ve planlanan sonuca ulaşmak için bilgiyi kullanma)
Bilgiyle çalışma ve karar verme	Çeşitli kaynakları kullanarak bilgi toplama yeteneği
	Alınan bilgileri analiz etme, sorun yaratan faktörleri belirleme ve olası çözümleri belirleme becerisi
	Sebep-sonuç ilişkilerini görebilme yeteneği
	Liderlik potansiyeline sahiptir ve astlarından ve meslektaşlarından saygı ve otorite kazanabilir
	Bir astın emirleri yerine getirmekte başarısız olamayacağı bir etkileşim sistemi yaratabilme
	Başkalarının kararlarını etkileyebilmek
	Stresli durumlarda soğukkanlılığını koruyabilen
Başarı Odaklılığı	Başarıya ulaşma motivasyonu (hedeflere ulaşma)
	Mesleki yeterliliklerin düzenli gelişimi için motivasyon
	Şirket içinde kendini gerçekleştirme motivasyonu
Çalışan kişisel profili
Kişisel yeterlilikler	Sorumluluk (bir görevi zamanında ve kaliteli tamamlama becerisi, çözüm ve sonuç bulma sorumluluğunu üstlenme becerisi)
	Yüksek düzeyde öğrenme yeteneği ve kendini geliştirme arzusu
	Yüksek kişisel organizasyon
	Yüksek düzeyde sonuç odaklılık
	Gelişmiş liderlik nitelikleri
Şirket değerleri ve kurum kültürü
Bağlılık	Şirketin gereksinimlerini kabul etme ve bunları astlara iletme isteği
	Kendi eylemleriyle doğru yönetim kültürünü yaratma isteği (motive edici yönetim tarzı)

Bibliyografik bağlantı

Buryanina O.A. YETKİNLİK MODELİNE DAYALI POZİSYON PROFİLİNİN GELİŞTİRİLMESİ // Basit Araştırma. – 2016. – Sayı 4-2. – S.369-373;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=40183 (erişim tarihi: 04/05/2019). "Doğa Bilimleri Akademisi" yayınevinin yayınladığı dergileri dikkatinize sunuyoruz

Beceri #1: Bir satış formülü bulun

Satış departmanındaki en üzücü durum, satış görevlilerinin her şeyi herkese satmaya çalışması, müşteri bağlantılarını gelişigüzel veritabanından seçmesi ve her birine şirketin ürünleri hakkında bir şeyler anlatmaya çalışmasıdır. Kural olarak, hedefe yönelik (belirli segmentlere ve müşteri ihtiyaçlarına göre özelleştirilmiş) materyaller yoktur ve e-posta Satıcı, %99'u kimsenin ilgisini çekmeyen bir tür evrensel bilgi koleksiyonu gönderir. İş kaotik olacak, satıcı her çağrı ve mektup için "beynini zorlama" ihtiyacı nedeniyle yavaş bir çalışma temposuna sahip.

Her satıcının elinde, müşterilerle ilgili, rakipleri hesaba katan ve satıcının basit eylemlerini gerektiren, işleyen bir satış formülü bulunmalıdır. Bu formül, örneğin ayda bir değişebilir (ve çoğu zaman değişmelidir), ancak onunla çalışırken, satıcının işi, operasyonların tekdüzeliği nedeniyle satıcının eylemlerini geliştirmenize olanak tanıyan net bir taşıma bandı gibi görünür ve sonuçlarını iyileştirmek. Satıcıyı iki ihtiyaçtan kurtarmak önemlidir: 1) her aramadan önce acı verici bir şekilde gergin olmak ve ne söyleyeceğini düşünmek, 2) görüşmeden sonra acı verici bir şekilde gergin olmak ve müşteri için malzeme seçimi yaparak zaman kaybetmek.

Bu nedenle, bir satış departmanı yöneticisinin yapması gereken ilk şey, departman çalışanlarının satış yapma yöntemini (sözde "satış formülü") sürekli olarak icat etmek (veya güncellemek).

Örneğin aktif telefon satışları için satış formülü şöyledir:

kimin aranacağı (çabaların hangi segment üzerinde yoğunlaşacağı, müşterinin organizasyonundaki hangi kişilerle iletişim kurulacağı),

ne söylenmeli (hangi sorular sorulmalı, hangi sorulara cevap verilmeli) rekabet avantajları hangi vurgunun yapılacağı veya hangi özel teklifin dile getirileceği, itirazlarla nasıl çalışılacağı).

hangi koşullar altında satılacağı (fiyat nedir, hangi indirimler yapılır ve ne miktarda yapılır, teslimat koşulları nelerdir, ertelemeler vb.).

Ve pratikte bu formül şöyle görünebilir:

“Bu ay kimyasal güvenlik izleme sistemimizi sunan kimya tesislerini arıyoruz. Başmühendislerle görüşüyoruz, olmazsa mektup gönderiyoruz. genel müdürler. Çelyabinsk Petrol Ürünleri Fabrikası ve Novosibirsk Plastik Fabrikası'ndaki deneyimlerimize atıfta bulunuyoruz. Bir atölyede bir ay boyunca ücretsiz deneme kurulumu sunuyoruz. İşte kimya için kısa bir kitapçık. fabrikalar ve işte bir mektup şablonu.

Bir satış formülünü düzenli olarak icat etmek (güncellemek) için, bir yönetici, şirketin müşterileri hakkında iyi bir bilgiye sahip olmanın yanı sıra, özel düşünme becerilerine de ihtiyaç duyar; bu, ona uygunluk ve verimlilik açısından üstün yeni çözümler yaratmasına olanak tanıyacak yaratıcı bir yaklaşımdır. Rakiplerin çözümleri.

Beceri #2: Güçlü Bir Ekip Oluşturmak

Basmakalıp ama doğru: Sahada tek başına bir savaşçı değildir. Satış formülünü verimli bir şekilde uygulayabilen ve mükemmel sonuçlar elde edebilen bir ekibe ihtiyacımız var. Satış departmanı bazı açılardan kaynayan bir kazan gibi olmalı; sürekli hareket halinde olmalı ve daha fazlasını başarmaya çalışmalıdır. Ekip oluşturma aşağıdakilerden oluşan devam eden bir süreçtir:

Sürekli olarak ekibe yeni kişiler katmak,

Mevcut ekibin sürekli filtrelenmesi.

Şu anda boş bir pozisyon olmasa bile seçim süreci sürekli olmalıdır; birincisi, her zaman en iyi adaylara iş bulacağız ve ikinci olarak satıcılardan birinin kovulması durumuna karşı tam hazırlıklı olmak önemlidir. Şunu kabul edelim: İyi bir adaya sahip olmak, kötü bir satış elemanını güvenle kovmamıza olanak tanıyacaktır.

Yani işten çıkarma ve filtreleme hakkında. Bir satış departmanını yönetirken kesinlikle hazırlıklı olmanız gereken şey: tüm satış elemanlarının başarılı olmayacağıdır. Ve ne zaman satıcılardan biri satış hedefini tutturamazsa para kaybediyoruz. Ciddi anlamda para kaybediyoruz. Bu durum ne kadar uzun sürerse kayıplarımız da o kadar büyük olur. Örneğin, bir satıcı satışlarda ayda 100.000 geride kalıyor, o zaman çeyrekte 400.000 ve yılda 1.200.000 olacak! Zaman aleyhimize çalışır ve zaman bizim için “sayaç”ı çalıştırır. Bu nedenle maalesef satıcı için "ikinci bir şans" gibi bir lüksü göze alamayız, tabi ki sorun stokta mal bulunmaması veya tüketici talebindeki azalma gibi nesnel faktörlerle ilgili değilse.

Verimsiz balastlardan hızlı ve kararlı bir şekilde kurtulun.Özellikle de halihazırda iyi bir yedek adayınız varsa.

Uzun yıllar boyunca gerçekten üretken olacak kişileri seçerken, görüşme sırasında adayın en önemli iki faktöre sahip olduğundan emin olmanız gerekir:

Başarılar için uzun vadeli motivasyon. Adaya iş hayatında kendisi için neyin önemli olduğunu, hangi iş fırsatlarını aradığını, kendisini 5-10 yıl sonra nasıl gördüğünü sorun. İşlerinde ısrarcı, çalışkan, enerjik, arzu edilen geleceğe dair canlı bir imaja sahip olan, ciddi çaba göstermeye hazır oldukları büyük (ama gerçekçi) iştahlara sahip insanlardır. Çok şey isteyen ve bunun için dağları yerinden oynatabilen insanları arayın.

Müşterilerinize benzer insanları ikna eden başarılı deneyim. Adayın ilgili alanda tecrübesinin olması, hatta satış tecrübesinin olup olmaması o kadar da önemli değil. Adayın müşterilerinizi nasıl ikna edeceğini bilmesi önemlidir ve diğer her şey "sıkılaştırılabilir". Bunu nasıl anlayabilirim? STAR Davranışsal Görüşme Tekniğini kullanın:

Durum- adaydan, profilinizdeki bir müşteriyi, örneğin orta yaşlı bir adamı, küçük bir işletme sahibini ikna ettiği (bir şey sattığı) durumları hatırlamasını isteyin.

Görev- kendisini hangi görevin karşıladığını belirtin - yani bu kişiyi tam olarak neye ikna etmek istiyordu?

Aksiyon- Konuşmasını nasıl yapılandırdığını, hangi argümanları öne sürdüğünü, hangi itirazlarla karşılaştığını ve bunlara nasıl yanıt verdiğini size anlatmasını isteyin.

Sonuç- durumun nasıl bittiğini sorun - nasıl olduğunu anlamak bizim için önemlidir başarılı deneyim ve aday görevin tamamlandığını/başarısız olduğunu fark etti.

Bu tür sorular, adayın pratik deneyiminin ilginizi çeken herhangi bir yönünü keşfedebilir: farklı şekiller müşteriler, çeşitli görevlerin uygulanması (satış, taleplerle çalışma, alacakların tahsilatı) - satış departmanınızda çalışmak için en önemli olanlar.

Çalışmak için sıcak ve sessiz bir yere ihtiyaç duyan, deneyimi veya motivasyonu olmayan akıllı, çekici erkek ve kızları işe almanın cazibesine kapılmamak önemlidir. İşgücü piyasasında ihtiyacınız olan çok fazla insan yok, ancak bulmanın karşılığını fazlasıyla alacaksınız. İnsanların röportaj becerilerini geliştirin, motivasyonlarını ve yeteneklerini ortaya çıkarmayı öğrenin.

Beceri #3: Motivasyon

Başarı için uzun vadeli güçlü motivasyona sahip insanları seçmeyi başardıysanız, gelecekte motivasyonla çalışırken yöneticinin ilk görevi iyi bir motive edici ortam yaratmak ve hiçbir şeyi bozmamak veya motivasyonun düşmesine yol açmamaktır.

Aşağıdaki faktörler motivasyon kaybına neden olabilir:

Belirsiz öncelikler, hedefler ve hedeflerin yanı sıra bunların sık sık tersine çevrilmesi. İnsanların hedeflerine ulaşma fırsatlarını görebilmeleri için işlerinde net yönergelere ihtiyaçları vardır.

Şeffaf olmayan bonus sistemi veya açıklanan bonus kurallarına uyulmaması. Bu durum satıcıları şu mantıksal sonuca götürüyor: "Para kazanmaya çalışmak faydasız, zaten kuruş ödeyecekler."

Liderin desteği olmadığında dayanılmaz derecede zor görevler yapılır ve insanlar pes eder.

Yönetici, astlarına inanmadığını ve onların dar görüşlülüklerine, sıradanlıklarına ve başarısızlıklarına ikna olduğunu açıkça gösteriyor - sadece birkaçı bu atmosfere "rağmen" çalışmaya ve bir şeyler kanıtlamaya çalışmaya hazır, geri kalanı ise bu tutum coşkuyu tamamen caydırır.

Hataların ve başarıların analizinde geri bildirim eksikliği - böyle bir durumda insanlar mesleki gelişimlerini çok hızlı bir şekilde durdurur ve işi mümkün olan en iyi şekilde yapma arzusu kaybolur.

Başkalarının çalışmaya karşı hoşgörülü tutumunun çok bulaşıcı olduğu ortaya çıkıyor.

İhlal Temel şartlar emek - ödeme gecikmeleri ücretler, rahatsız iş yeri, sık fazla mesai - duygusal olarak işe yatırım yapma konusunda isteksizliğe neden olur.

Satış departmanı başkanının bu tür faktörlerin yaratılmasından kaçınarak liderlik yapmayı öğrenmesi önemlidir. Ve eğer bir ekipte bu tür faktörler varsa, bunları hemen fark edin ve ortadan kaldırın.

Ayrıca satış departmanı için enerji ve heyecanın yüksek olması çok önemlidir. Ve liderin astlarını şarj etmek için bir tür "pil" olması gerekiyor:

Örnek olarak enerji ve coşku gösterin.

Yönetim sürecinde astlarınızı cesaretlendirin, onlara sonuç elde etme yeteneklerine olan inancınızı anlatın.

Onları geleceğin anlam dolu çekici görüntüleri olarak göstererek hedeflerine ulaşmaları için onlara ilham verin. Örneğin, sadece "kimya tesislerine 200 ünite satmamız gerekiyor" değil, "hedefimiz hemen hemen her Rus kimya fabrikasının modern, mükemmel kimyasal güvenlik kontrol sistemine sahip olmasıdır - o zaman beklentilerimiz konusunda sakin olacağız" çevre rakiplerimizin sistemlerini Almanya'ya geri götürmelerine izin verin."

Mali ve kariyer iştahlarını kızdırın - her birinin bu işte ne kadar devasa fırsatlara sahip olduğunu gösterin.

Beceri #4: Zorlu ama gerçekçi hedefler belirlemek

Garip bir şekilde, bir astın enerjisini uyandırmanın bir yolu ona zor bir görev vermektir. Hırslı insanlar Bu tür görevler motive eder, bunu bir meydan okuma olarak hissederler ve maksimum verimlilikle çalışırlar.

Görev mümkün olduğu kadar açık ve spesifik olmalı ve gerilim/gerçekçilik dengesini korumalıdır. Denge bozulursa motivasyon etkisi olmayacaktır: Görev ast için gerçekçi görünmüyorsa, o zaman zorlamanın bir anlamı yoktur - "zaten bundan hiçbir şey çıkmayacak" ve eğer görev sıradansa o zaman hayır artık bir meydan okumadır ve yine, zorlamanın bir anlamı yoktur. Dolayısıyla “dün yapılması” gereken görevler motivasyonu düşürüyor ve “falan müşteriyle müzakere etme” ruhundaki görevler kayıtsız kalıyor.

Bir görev belirlerken çıtayı yüksek tutmak önemlidir, ancak aynı zamanda astınızla birlikte bunu başarmanın gerçekçi yollarını hemen ana hatlarıyla belirtin, örneğin:

“Volgostroy ürünlerimize ilgi var; bunlar çok büyük ve karmaşık. Göreviniz önümüzdeki altı ay içinde 30 set kontrol sistemimizin tedariki konusunda anlaşmaya varmak. Bence onlara Severkhim'deki deneyimimizi anlatırsanız ve bir demo örneği getirirseniz, o zaman her türlü şansa sahip olursunuz, özellikle de yeteneklerinizle."

Beceri #5: Önceliklendirme

İddialı hedefleri olan, motive olmuş, yetenekli bir ekip zaten çok fazla. Şimdi, astların çalışmalarına kaliteli destek sağlamak, zamanında kontrol etmek, teşvik etmek, hataları çözmek ve önemli olduğu yerde bağlantı kurmak için satış departmanı başkanının organizasyon yeteneğini göstermenin zamanı geldi.

Bütün bunlar, zaman yönetimi becerilerini gerektirir; bunlardan en önemlisi önceliklendirme becerisidir. Astlar müşterilerle pazarlık yapar, yazar ticari teklifler, özellikler üzerinde anlaşın, sözleşmeleri imzalayın ve ödemeleri alın, hatta daha fazlası kendi işi müşterilerle, artı işe alma ve işten çıkarma sorunları vb. - çok sayıda süreç var, farklı yerlerde zorluklar ortaya çıkabilir, öncelikler nasıl belirlenmeli? Bir liderin öncelikleri hakkında karar vermede iyi bir yol gösterici Eisenhower Matrisidir:

Tabii ki, bir yöneticinin üstlendiği ilk şey önemli ve acil konulardır, kare I: acilen büyük bir müşteriye ticari bir teklif gönderin, acilen çok önemli müzakerelere gidin, bir çatışma durumunu acilen çözün anahtar müşteri… Çok fazla şey bu konulara bağlı ve zaman daralıyor ve her şeyin ilk seferde ve çoğu zaman ne pahasına olursa olsun iyi yapılması gerekiyor. Bu gibi durumlarda harcanan kaynaklar ve yapılan işin kalitesi geri planda kalmakta, yönetim etkisiz hale gelmektedir. Bu tür çok sayıda görev varsa, yöneticinin (ve bu görevlerde yer alan astların) stres düzeyi büyük ölçüde artar. Bu nedenle bu gibi durumların önüne geçebilmek, sistemde hata ayıklamak ve gelecekteki riskleri azaltmak için mevcut tüm fırsatları aramanız gerekir. Ancak tüm bunlar için her zaman zaman vardır.

Bir liderin zamanına ne olur? İlk karedeki soruları çözdükten sonra yöneticinin zamanı kalır ve bir ikilem ortaya çıkar:

gelecekte bu tür vakaların önlenmesiyle meşgul olun, çalışma sistemini iyileştirin, insanları riskli durumlarla daha iyi başa çıkmaları için eğitin ve “yangınları” önleyin (ve bunların hepsi II karedir) veya

Kapıyı "çalan" şeyleri yapın - astlardan gelen talepler, belgeleri doldurmak, mektupları ve çağrıları yanıtlamak - kural olarak, bu tür görevler önemli ölçüde daha az entelektüel çaba gerektirir ve III.

Bir liderin en önemli becerilerinden biri, yalnızca gelen olayların akışına tepki vermek değil, aynı zamanda irade çabasıyla önce daha önemli şeylere ve ancak daha sonra daha acil, küçük olanlara geçerek öncelikleri bağımsız olarak belirlemektir. "kapıyı çalmak." O zaman ilk karedeki acele işlerin sayısını azaltmak ve gelecekte daha büyük sonuçlar elde etmek mümkün olacak.

Beceri #6: Sorun Giderme

Yüksek satış sonuçları elde etmeye çalışan bir yönetici, bazen astının işini yapar: ticari teklifleri düzeltir, müşterilerini arar, fiyat müzakerelerine gider. Bu yaklaşım, Eisenhower'ın annesinin III-IV karesinde bir şeyler yaratarak lideri önemsiz şeylere dağılmaya zorluyor. asıl şeye odaklanın - zor durumları kendi başlarına etkili bir şekilde çözebilmeleri için astları geliştirmek.

Biri en güçlü araçlar astların gelişimi geri bildirim - gelecekte işin verimliliğini artırmak için yapılan işin tartışılması.

Geri bildirim konuşmaları, gelişimsel etkisinin yanı sıra güçlü bir motivasyon etkisine de sahip olabilir. Tüm bu avantajlardan yararlanmak için geri bildirimin şu şekilde olması gerekir:

özel– açıklar spesifik örnek kişiye bağlı davranış; kapsamlı genellemeler içermez.

zamanında- sizin ve geri bildirim astınızın hafızasında hala taze olan yeni bir durumu ifade eder.

yapıcı– gelecekte görmek istediğiniz davranış seçeneklerini önerir.

sonuçları olan– bu davranışın sonuçlarını gösterir: sizi, başkalarını ve iş sürecini nasıl etkilediğini.

gelişen- Benlik saygısını yok etmeyi değil, gelişmeye yardımcı olmayı amaçlamaktadır.

Kötü örnek: “Müşteriyi hiçbir şekilde ikna edemiyorsunuz” iyi örnek: “Müşterinin, kurulumumuzun “tek kelimeyle daha karlı” olduğunu söylediğiniz için satın almadığını düşünüyorum, ancak kurulumumuzun analoglarının yarısı kadar sıklıkta bakım gerektirmesi ve %40 daha ucuz olması nedeniyle bunun olduğunu açıklamadınız. sürdürmek." .

Beceri #7: Gelişimsel Konuşma

Bazen hepimiz bu durumla karşılaşıyoruz: Bir astımız bir sorunla karşılaştığını ve onu nasıl çözeceğini bilmediğini söylüyor. Ve bunu çözene kadar biz de bilmiyoruz. Ve böylece sorunu kendimiz çözmeye ve astlarımıza sorunun nasıl çözüleceğini anlatmaya çalışarak zamanımızı boşa harcıyoruz. Bir astın işinde tekrar tekrar ortaya çıkan sorunları çözerek zaman kaybetmeden bu durumlardan çıkmanın başka bir yolu var mı?..

Kaydetme seçeneklerinden biri gelişimsel konuşmadır. Mesele şu ki, bir astın sorununu çözmek için acele etmiyoruz (III-IV kareler), ve kendisinin karar vermesine yardımcı oluyoruz(takım geliştirme, II kare). Bunu yapmak için bir görüşme sırasında GROW koçluk modelinin aşağıdaki adımlarını uygulamanız gerekir:

Hedef: “Ne elde etmek istiyoruz?”

Astınızın bu durumda amacını ifade etmesine yardımcı olun.

Gerçek: “Seni durduran ne? Önünüzde hangi engeller duruyor? Müşterinin ne gibi itirazları var?”

Astınızın mevcut ve olası engelleri ifade etmesine yardımcı olun.

Seçenekler: “Engeller konusunda ne yapabilirsiniz? Hangi argümanlar ileri sürülebilir? Başka ne seçenekler var?"

Soruları kullanarak (bir çözüm önermeden), astınızın durumu çözmek için çeşitli seçenekler bulmasına ve en iyisini seçmesine yardımcı olun.

Özet: Bir eylem planı yapın.

Böyle bir konuşmanın amacı, astınıza gelecekte benzer sorunları bağımsız olarak çözmeyi öğretmektir. Bu tür konuşmalar, geri bildirimin gelişmiş bir versiyonu olarak farklı anlarda (zor bir görevi belirlerken, bir astın bir sorunu ele aldığında, halihazırda yapılmış bir işi tartışırken) yapılabilir.

Satış departmanı başkanı, astlarının sorunlarını çözerken gelişimsel konuşmayı sistematik olarak kullanarak sadece "boşlukları kapatmakla" kalmıyor, aynı zamanda ekibi etkili bir şekilde geliştiriyor ve gelecekteki yüksek sonuçlar için güçlü bir temel oluşturuyor.

Sitemiz çerezleri ve diğer kullanıcı meta verilerini kullanır. Sitede kalmak, bu verilerin işlenmesine izin veriyorsunuz.

Birçok işveren, yönetim pozisyonlarındaki çalışanların gelişimine önemli miktarda para yatırıyor. Ancak bazen eğitimler, seminerler, eğitim programları istenen sonucu getirmiyor. Bu nedenle, temel olanları geliştirmeden önce, liderlik pozisyonu için adayın becerilerinin ve kişisel niteliklerinin niteliksel bir değerlendirmesini yapmak gerekir. Doğru bir değerlendirme, düşük düzeydeki nitelikleri tam olarak geliştirmeyi veya tam tersine seçilen adayı reddetmeyi mümkün kılacaktır.

Bir yöneticinin mesleki yeterlilikleri – neler gereklidir?

Bir liderlik pozisyonu adayını değerlendirmek için bir yöntem seçmeden önce, hangi temel yönetim yetkinliklerini değerlendireceğinize karar vermeniz gerekir. Elbette her şirkette yöneticinin mesleki yeterlilikleri farklı olacaktır. Bu, bir adayı işe aldığınız pozisyona bağlı olacaktır: bölüm müdürü, üst düzey yönetim veya proje yöneticisi ve ayrıca şirketin faaliyetlerinin kapsamı. Örneğin, üst düzey yönetimÖnemli beceriler arasında stratejik ve analitik düşünme ile performansı ve değişimi yönetme becerisi yer alacaktır. Bir bölüm yöneticisi için - organizasyon becerileri, görevleri devretme ve belirleme yeteneği; bir proje yöneticisi için - stratejiyi açık bir şekilde taktiksel görevlere bölme ve öncelikleri belirleme yeteneği. Bu arada, liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, kişisel nitelikler verimliliği o kadar fazla etkileyecektir. Liderlik konumu ne kadar yüksek olursa, yöneticinin yönetsel yeterliliklerinin ve kişisel niteliklerinin değerlendirilmesine o kadar dikkatli yaklaşmalısınız.

Yöneticilere yönelik eğitimler temel göstergelerçalışanların etkinliği, yönetim yetkinliklerinin geliştirilmesinde uzman olan Alexey Shirokopoyas tarafından yürütülmektedir. Eğitmen-danışman. Şef editör dergi

8-926-210-84-19. [e-posta korumalı]

Bir yöneticinin temel yetkinliklerindeki ustalık düzeyini belirliyoruz

Hangi temel yönetim yetkinliklerini geliştirmeniz gerektiğini anlamak için adayın bunlara hangi seviyede sahip olduğunu belirlemeniz gerekir. Bunu yapmak için, bir yöneticinin her mesleki yeterliliği için yüksek ve düşük yeterlilik seviyelerine ilişkin kriterleri belirlemeniz ve ardından başvuranın becerilerini ve kişisel niteliklerini bunlara göre seçilen şekilde değerlendirmeniz gerekir. Bir yöneticinin temel yetkinliklerinin, yetki devri ve strese dayanıklılık örneğini kullanarak kendilerini nasıl gösterebileceğini düşünmeyi öneriyoruz.

Delegasyon.İÇİNDE yönetim fonksiyonları Bu bir lider için temel bir beceridir. Bir yöneticinin bu mesleki yeterlilikleri, astlarının gelişimi, onların etkinliğinin ve şirket için öneminin artması için gereklidir.

Göstergeler yüksek seviye Bir yöneticinin temel yetkinliklerine sahip olmak: Yönetici, çalışanlara makul riskler alma ve farklı çözümler deneme fırsatı vermekten korkmaz, astlarını konfor alanlarının dışına çıkmaya ve yeni görevler üzerinde çalışmaya teşvik eder, yetkilerini kolayca başkalarına devreder, destekler. bir çalışan hata yapmış olsa bile vb. .d.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerindeki düşük seviyeli yeterliliğin göstergeleri: Yönetici bir görevin yerine getirilmesine müdahale eder veya çalışanların kararlarını geçersiz kılmasına izin verir, inisiyatif için çok az alan tanır, yalnızca düşük risk taşıyan görevleri devreder, kendi görüşünü empoze eder, vesaire.

Konuşuyor: Svetlana Melnikova - INEC İK Departmanı Başkanı (Moskova):

“Etkili delegasyon şunları gerektirir: görevin net bir şekilde formüle edilmesi, çalışana gerekli yetkilerin verilmesi, son teslim tarihlerinin belirlenmesi, sonuçların izlenmesi ve her zaman geri bildirim sağlanması. Yetki devri becerilerinin varlığı, adayla yapılan görüşme sırasında, temel yönetim yetkinlikleri, iş senaryoları veya bir değerlendirme merkezi hakkındaki görüşmeler kullanılarak belirlenebilir. Yetki devrinin ve kontrolün etkisiz olduğunun göstergeleri şunlardır: Çalışan kendisine verilen görevi anlamıyor, görev zamanında tamamlanmıyor sabit zaman Yöneticinin görevin her aşamasında aşırı kontrolü, yöneticinin yapılan işi düzeltme ihtiyacı, astlardan geri bildirim eksikliği"

Bir yöneticinin temel yetkinliklerini değerlendirirken aynı zamanda onun liderlik tarzını da belirlemenizi öneririz. Bu, üst-ast ilişkileri sistemindeki liderin davranışının kişisel özelliklerini belirlemeye yardımcı olacaktır. Ayrıca başvuru sahibinin çalıştığı şirketlerin önceki iş deneyimlerini ve faaliyet alanlarını da dikkate alın

Yetki verme becerilerinin değerlendirilmesine yönelik bir vaka örneği

Bir yöneticinin temel yetkinliklerinde yüksek düzeyde yeterliliğin göstergeleri: Aday sakin kalır ve her türlü stres karşısında esneklik gösterir, profesyonel alanda stresin kaçınılmaz olduğunu düşünür ve buna nasıl uyum sağlayacağını bilir, stresin etkisinden kaçınır kişisel yaşamında baskı altında bile kaliteli işler başarıyor.

Bir yöneticinin mesleki yeterliliklerine ilişkin düşük düzeyde ustalığın göstergeleri: stres huzursuzluk yaratır, yüksek stres koşulları altında kişi dağınık hale gelir, başkalarına gereksiz baskı uygular, öncelikli görevleri tamamlamayı reddeder, planlardaki herhangi bir değişiklik veya bunların bozulması gerginliğe ve kaygıya neden olur .

Konuşuyor: Anna Fomiçeva - Doktora, Doçent, İK Yönetimi Uzmanı (Moskova):

“Bence değerlendirme sürecinde İK yöneticisinin ve adayın kendisinin “ortak” teşhis çalışmasını kullanmak faydalı olacaktır. Bu kompleks, bir kişinin genel yönelimini belirlemeye yönelik testleri, benlik saygısı testlerini ve önceki deneyimleri incelemeye yönelik yöntemleri içerir. Örneğin, bir adayın, sınırlı kaynaklar koşullarında aynı anda birkaç rolü üstlendiği (fikir üretme, ekip oluşturma, organize etkileşim, "süreç sahibi" vb.) başarılı başlangıç ​​​​projeleri vardır, son teslim tarihlerine ulaştı ve başarılı bir beklenen sonuca ulaştı. Adayın bir dereceye kadar sorumluluk alma, ana şeyi hızlı bir şekilde seçip ona konsantre olma, strese dayanıklı olma yeteneğini göstermeye zorlandığı varsayılabilir. Bu nedenle değerlendirme sürecinde motivasyon ve rahatlık derecesinin belirlenmesine odaklanmak, kişinin kendi niteliklerini yükselterek çalışmaya devam etmesi ve yöneticinin temel yönetsel yetkinliklerini geliştirmeye odaklanmak gerekiyor.”

Stres direncini değerlendirmek için projektif soru örnekleri

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini ve kişisel niteliklerini değerlendirmek için bir yöntem seçiyoruz

Yönetim becerilerinin ve kişisel niteliklerin ilk değerlendirmesi, bir özgeçmişin incelenmesi sürecinde (dahili adaylar için - bir boşluğu doldurmak için bir yarışmaya katılım başvurusunun incelenmesi sürecinde) gerçekleşir. Orada aday elinden geleni ve bildiğini yansıtır. İK uzmanının görevi, yöneticinin belirtilen temel yetkinliklerine hakim olma derecesini belirlemektir. Elbette bu bir özgeçmiş okuyarak ve hatta tavsiye toplayarak yapılamaz. Bu nedenle değerlendirmenin ikinci aşaması adayla yapılan mülakattır (eklediğinizden emin olun). projektif sorular), kendisine birkaç teklif sunulabilir pratik görevler(vaka çözümü, katılım rol yapma oyunu vesaire.). Değerlendirmenin üçüncü aşaması gerçekleştirilir. Deneme süresiörneğin, yöneticinin çalışmasını gözlemleyerek (sonuçlara dayanarak davranışı değerlendirmek için bir ölçek derlenir) ve ayrıca örneğin "360 derece" değerlendirme vb. gibi değerlendirme faaliyetleri aracılığıyla.

Konuşuyor: Anna OVCHINNIKOVA - Tele Performance Rusya ve Ukrayna İşe Alım Servisi Başkanı:

“İdeal durum, şirketin bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterlilikleri konusunda kabul edilmiş bir modele ve bunları değerlendirmeye yönelik bir plana ve ayrıca yönetim pozisyonlarının profillerini oluşturma uygulamasına sahip olmasıdır. belirli nitelikler Başarılı bir çalışma için gereklidir. Hem bir liderin temel yetkinlikleri hem de kişisel nitelikler, "Şunu hayal edin ...", "Ne yapardınız?" dizisindeki bir dizi küçük vakayla standart bir biyografik röportaj yoluyla belirlenebilir. veya "Geçmişte yaratıcılığınızı gösterdiğiniz gerçek bir durumu anlatın." Şirketin yeterli zamanı ve kaynakları varsa ve yönetim pozisyonu en üst kademeye aitse, kişisel niteliklerin belirlenmesine yardımcı olan görevleri veya durumları da içeren yöneticinin mesleki yeterliliklerinin tam bir değerlendirmesini yapmak mantıklı olacaktır. Bu yaklaşım, işe alım hatası olasılığını önemli ölçüde azaltacaktır. Değerlendirme ve görüşme tamamlandıktan sonra sonuçlar analiz edilmeli, üzerinde anlaşmaya varılmalı ve ardından bunlara dayanarak bilinçli bir işe alım kararı verilmelidir."

Konuşuyor: Lig Boş - Globus hipermarketinin (Klimovsk) İK departmanı başkanı:

“Yönetim pozisyonlarına başvuran adayları değerlendirmek için “yöneticinin temel yetkinliklerine dayalı değerlendirme” yöntemini kullanıyoruz ve bunun için bir yöneticinin hem profesyonel hem de kişisel tüm mesleki yeterliliklerinin yapılandırıldığı standartlaştırılmış iş profilleri kullanıyoruz. Ayrıca yapılandırılmış görüşmeleri, çeşitli vakaları ve testleri kullanabilirsiniz. En eksiksiz değerlendirme prosedürü değerlendirmedir, çünkü böyle bir olay yalnızca teorik bilgiyi değil aynı zamanda yöneticinin belirli temel yeterliliklerinin davranışsal göstergelerini de belirlemeye yardımcı olan çeşitli testleri içerir. Kural olarak, değerlendirme sırasında katılımcılar, iletişim becerilerinin özellikle belirgin olduğu bir grupta birçok görevi yerine getirir. Çeşitli uzman testlerine ek olarak, çeşitli teknikler (örneğin “360 derece”) kullanılarak üst düzey yöneticilerin, astların ve meslektaşların tavsiyelerinin dikkate alınması önemlidir. Ekonomik ya da niteliksel (personelle çalışma) göstergelerle ifade edilebilecek işin sonucunun da oldukça objektif bir şekilde analiz edilmesi gerekiyor.”

Bir yöneticinin yönetsel mesleki yeterliliklerini değerlendirirken, önceki iş tecrübesine ve başvuru sahibinin çalıştığı şirketin faaliyet alanına da dikkat edin.

Vakaların kişisel nitelikleri etkili bir şekilde değerlendirmeye yardımcı olduğunu lütfen unutmayın. Bunları kendiniz oluşturabilirsiniz, asıl önemli olan, adayın niteliklerinin ifade derecesini değerlendireceğiniz kriterleri açıkça belirtmektir.

Konuşuyor: Eldar Salakhetdinov - ITB BANK'ın (Moskova) organizasyon ve personel departmanı başkanı:

“Bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerini bir görüşme sırasında ona projektif sorular sorarak değerlendirebilirsiniz. Ayrıca başvuru sahibinden, yönetici olarak kendisinden bir dizi karar vermesinin isteneceği önceden hazırlanmış bir yönetim vakasını çözmesini de isteyebilirsiniz. Daha sonra onlar hakkında ayrıntılı yorum isteyin. Aşağıdaki aracın kullanılması da uygundur: Başvurandan, uygulamasından başarıyla çözdüğü birkaç zor durumu hatırlaması ve ayrıca kendi görüşüne göre durumla baş edemediği bir vakayı analiz etmesi istenir. Başından sonuna kadar açık sorular durumu çözmesine neyin yardım ettiğini veya engellediğini, hangi nitelikleri kullandığını, hangi sonuçları çıkardığını vb. Bulmak gerekir. Kural olarak, bu araçlar bir liderlik pozisyonu adayının kişisel niteliklerinin varlığını değerlendirmek için yeterlidir. .”

Kaynak İş Dünyası