Pirinç. 15. Satış personeli ihtiyacını planlama algoritması

Personel planlamasının ana görevi, işletme planlarının işgücünün insan faktörü - sayısı, nitelikleri, üretkenliği ve işe alma maliyetleri - açısından uygulanmasını sağlamaktır.

Personel sayımı planlamasının bir diğer görevi emek kaynakları ticari işletmelerin amacı, tüm işçi kategorilerinin tam ve etkili istihdamını sağlamaktır. İstihdamda, iş sayısı ile tüm çalışanların sayısı arasında uygun bir denge sağlanmalıdır. Piyasa iş ilişkileri koşullarında etkin istihdam, sonuçların maliyetlere karşılık geldiği veya aştığı emeğin kullanım derecesi olarak anlaşılmaktadır. Aynı zamanda, istihdam edilen işgücünün yeniden kazanılması için, her çalışanın ücret düzeyinin fiili geçim ücretinden düşük olmaması gerekmektedir.

Ticaret işletmesi açık olduğundan sosyal sistem o zaman gerekli işgücü iki grup faktörün etkisi altında ortaya çıkar:

Harici;

Dahili.

Dış faktörler arasında piyasa koşulları, pazar yapısı, rekabet, ülkedeki sosyo-ekonomik durum vb. yer alır.

İç faktörler arasında teknoloji düzeyi, işgücü organizasyonu düzeyi, aksama süresi, iş hacmindeki değişiklikler vb. yer alır.

İşletmeler, optimum çalışan sayısını oluşturmaya çalışmalıdır. minimum maliyetler canlı emek.

Ticari işletmelerin çalışan sayısını planlarken işçilik maliyet standartlarının kullanılması büyük önem taşımaktadır. İşletme yönetimi tarafından belirli bir teknoloji, teknik donanım ve üretim organizasyonuna uygun olarak kurulurlar. bu işletmenin.

İçin ticaret işletmeleri Tüm işgücü maliyeti standartları arasında işçi sayısının düzenlenmesi çok önemlidir. Standart işçi sayısı, belirli bir meslekteki işçi sayısını, belirli bir alanda iş yapma niteliklerini (örneğin, satıcı sayısını) temsil eder. bu türden belirli bir alana ve belirli bir satış hacmine sahip mağaza).

Standart yönetici, uzman ve çalışan sayısı, işin karmaşıklığını etkileyen faktörlere bağlı olarak fonksiyon ve pozisyona göre belirlenir.

Personelin belirlenmesine yönelik normatif yöntem, Rusya'da 1992 yılına kadar kullanıldı. Bu, çeşitli yiyecek ve içecek mağazalarının yapısının ve personelinin belirlenmesine yönelik tavsiyelerin kullanılmasına dayanıyordu. gıda dışı ürünler. Bu işletmelerdeki standart çalışan sayısı aşağıdakiler dikkate alınarak belirlenmiştir:

Yıllık ciro planı;

Ticaret bölgesi;

Uzmanlıklar;

Vardiyalar;

Mavi yakalı meslek kategorisine ait personelin (satıcı, kontrolör, kasiyer vb.) ihtiyaçlarının planlanmasında önemli bir rol, çalışma süresi dengesinin oluşturulmasıyla oynanmaktadır. Bir bütün olarak işletme için derlenmiştir. yapısal bölümler bazen her işçi grubu için. Çalışma süresi dengesinin belirlenmesindeki amaç, yılda bir işçi için etkin (faydalı) bir zaman fonu oluşturmaktır.

Takvim, nominal ve efektif çalışma süresi fonları arasında ayrım yapmak gelenekseldir.

Takvim çalışma süresi fonu – sayı Takvim günleri planlama döneminde: yılda 365 veya 366 gün (2008'de - 366 gün).

Nominal yıllık çalışma süresi fonu, planlanan yılda belirlenen iş günü sayısının kurumsal çalışma programı ile günlük vardiya süresiyle çarpılmasıyla belirlenir. 2008 yılında beş günlük çalışma haftası iki gün izinli olarak, toplam takvim fonunun, üç gün dikkate alınarak 1 saat kısaltılmış 7 tatil öncesi gün ve 116 gün izinli olmak üzere 250 iş gününe dağıtılması planlandı. ek günler tatillerin ve çalışma dışı günlerin çakışması nedeniyle dinlenme. Haftada 40 saatlik çalışma ile personelin yıllık nominal çalışma süresi fonu bu durumda 1.993 saate () ulaşır. İşletmenin bu çalışma biçiminde işçi başına ortalama aylık çalışma saati 166,08 saattir (1.993/12 ay).

Gün cinsinden faydalı çalışma süresi fonu, nominal çalışma süresi fonu ile gün cinsinden devamsızlık sayısı arasındaki farktır. İdarenin izniyle devamsızlık ve devamsızlık, kayıp çalışma süresi sayılır.

Bir işçinin çalışma süresi dengesinin yaklaşık hesaplaması (ve sırası) tabloda sunulmaktadır. 6.

Miktar	Hacim	Sınır	Ortalama
iş gücü,	üretme,	üretkenlik	üretkenlik
İnsan	bin ruble.	t, bin ovmak.	t, bin ovmak.
	10,0	10,0	10,0
	24,0	14,0	12,0
	41,0	17,0	13,6
	53,0	12,0	13,2
	64,0	11,0	12,8
	73,0	9,0	12,1
	80,0	7,0	11,4
	85,0	5,0	10,6
	88,0	3,0	9,7
	89,0	1,0	8,9

Sunulan veriler, emek miktarındaki ve toplam üretimdeki değişikliklerle birlikte marjinal getirilerdeki değişimi açıkça yansıtmaktadır. Her ilave emek yatırımıyla marjinal getiriler farklı derecelerde artar. Belirli bir üretim hacmi için, marjinal üretkenlik sırasıyla 10.000, 14.000 ve 17.000 ruble olduğundan, ilk üç işçinin ortaya çıkması emeğin getirisinin artmasına neden olur. Bununla birlikte, dördüncü işçiden başlayarak, azalan getiriler kaydedildi - marjinal ürünü 12.000 rubleye eşit, yani. üçüncü işçiden beş birim eksik. Diğer tüm çalışanların marjinal getirisi de art arda azalır. Her ilave işçi toplam üretime öncekinden daha az katkıda bulunur. Ortalama dinamiği

İşçi başına üretim hacmini karakterize eden verimlilik, marjinal faydaya benzer şekilde değişir. İlk işçinin çıktısı 10,0 birim, ikincisi - 12,0, üçüncüsü - 13,6, dördüncüsü - 13,2, beşincisi - 12,8 vb. Şirket, üretim sahasındaki üç işçiyle en yüksek veya artan marjinal getiriyi elde edecektir - bu, işçi sayısıdır ve verilen koşullar için teorik olarak optimal olacaktır.

Dolayısıyla optimal personel sayısını belirleme yöntemi teorik olarak oldukça basittir. Ancak yerli işletmelerde hala bulunmuyor pratik uygulama. Bunun nedeni, ilk olarak, emeğin marjinal verimliliğini belirlemek için doğru başlangıç ​​verilerinin bulunmaması ve ikinci olarak, işçilerin emeğinin sonuçları ile emeğin kullanılabilirliği arasında daha karmaşık bir gerçek ilişkinin varlığıdır. teknolojik ekipmanüçüncüsü, personelin nitelikleri esasen homojen değildir, dördüncüsü, işçi sayısındaki değişiklikle birlikte makine sayısı da değişebilir. Yukarıdakiler ve diğer bazı koşullar, personel sayısını hesaplamak için normatif, ekonomik-matematiksel, ampirik, toplu vb. gibi kanıtlanmış yöntemlerin yerli işletmelerin uygulamasında kullanımını genişletmektedir. Bu yöntemler, başlangıç ​​​​göstergelerinin kullanımına dayanmaktadır. Yıllık üretim hacmini, üretilen ürünlerin emek yoğunluğunu, hizmet verilen ekipman birimi sayısını, hizmet süresi standartlarını, personel sayısı standartlarını ve diğerlerini karakterize eder üretim faktörleri.

Her işletmede personel yönetiminin en önemli işlevi olan planlama, çalışanların sayısının ve yapısının belirlenmesini, mevcut ve ilave personel ihtiyaçlarının hesaplanmasını, personel kullanımının analiz edilmesini, çalışma süresi dengesinin değerlendirilmesini vb. içerir. Personel ihtiyaçlarını planlarken, kural olarak ilerici çalışma standartlarının yanı sıra çalışma süresi dengeleri ve zaman fonları kullanılır. verimli çalışmaÖrneğin, belirli personel kategorilerinin sayısı, hizmet süresi standartlarına, yönetime, bağlılığa ve gerçekleştirilen iş veya hizmet birimi başına işçilik maliyeti miktarını belirleyen diğer standart göstergelere göre hesaplanabilir. Gerekli işçi sayısı - ekipman ayarlayıcıları, kontrol edilebilirlik veya itaat standartlarına göre, servis verilen makine sayısının bakımları için standart süreye, yönetici sayısına oranına göre hesaplanır. Üretim koşullarına bağlı olarak, bir ustabaşı - alt düzey yöneticinin yirmi beş ila elli alt çalışanı, bir yönetici - on uzman vb. olabilir.

İşletmenin kilit çalışanlara yönelik mevcut ihtiyacı, ürünlerin emek yoğunluğu standartlarına göre belirlenir. İÇİNDE Genel görünüm Tornacılık gibi belirli mesleklerdeki yıllık işçi ihtiyacı, yıllık emek yoğunluğunun oranı olarak hesaplanabilir. üretim programı Aşağıdaki formüle göre işin bir işçinin etkin zaman fonuna dönüştürülmesi:

- gerekli sayıda işçi, kişi;

- işin toplam (yıllık) emek yoğunluğu, h;

Yıllık etkin çalışma süresi fonu, adam-saat.

Personel ihtiyaçlarını planlarken takvim, nominal ve efektif çalışma süreleri arasında ayrım yapmak gelenekseldir. Nominal veya tahmini yıllık fon, planlanan yılda belirlenen iş günü sayısının işletmenin çalışma programı ile günlük vardiya süresiyle çarpılmasıyla belirlenir. Örneğin, iki gün izin ve on bir tatil içeren beş günlük bir çalışma haftasında, yıllık tahmini çalışma günü sayısı şöyle olacaktır:

- iş günü sayısı;

- takvim günü sayısı;

İzin günlerinin sayısı;

- tatil sayısı.

Saat dokuzda tahmini yıllık çalışma süresi tatil öncesi günler 1 saatlik azaltılmış çalışma süresi ile aşağıdaki şekilde hesaplanır:

Bu tür ilk verilerle işçi başına ortalama aylık tahmini çalışma saati sayısı 165,9'a eşit olacaktır.

Yirmi sekiz takvim (yirmi dört çalışma) günü ücretli izne ayrılan bir işçinin yıllık efektif çalışma fonu, yıllık çalışma ve tatil günü sayısı arasındaki fark olarak belirlenecek ve yaklaşık 225 gün veya

Üretim işçisi ihtiyacının planlanması sürecinde onların devamı ve bordro kompozisyonu belirlenir. Katılım, üretimin normal akışını sağlamak için her gün işe gitmek zorunda olan işçileri de içeriyor. Maaş bordrosu, tatilde olanlar, hastalık nedeniyle devamsızlık yapanlar vb. dahil olmak üzere işletmenin endüstriyel üretim personeli grubundaki tüm çalışanları içerir. Çalışanların maaş bordrosu, personel değişimi nedeniyle yıl içinde değişmektedir. Bu nedenle bir işletmenin ortalama çalışan sayısını yani yıllık ortalama işçi sayısını ayırt etmek gerekir.

Mevcut ve bordrolu çalışanlar veya yapıları arasındaki niceliksel oran, efektif çalışma süresi fonunun, karşılık gelen değerleri yaklaşık 225 ve 250 iş gününe eşit olan nominal olana oranı olarak temsil edilebilir. Bu orandan (225:250 = 0,9) bordrodaki işçi sayısının katılım sayısından yaklaşık %10 daha fazla olduğu anlaşılmaktadır ve bu, aşağıdaki formülden açıkça anlaşılmaktadır:

Bir işletmenin diğer endüstriyel üretim personeli kategorilerine olan ihtiyacı planlarken, yalnızca bordro kompozisyonları belirlenir. Bu kategorilerdeki işçiler, bulunmayan uzmanların görevlerini yerine getirebileceğinden, katılımın tahsis edilmesi alışılmış bir şey değildir. Daha geniş işlevleri yerine getirmeleri ve bunların uygulanması için uygun zaman standartlarının bulunmaması, çeşitli uzman kategorilerine veya idari ve idari personele olan ihtiyacı yüksek derecede doğrulukla belirlememize izin vermiyor. Bugüne kadar sayıları hesaplanırken büyütülmüş veya basitleştirilmiş yöntemler kullanılmıştır. Bu durum, hem yabancı hem de yerli işletmelerin birçok idari ve yönetim hizmetinde, S.N. Parkinson vakaları birbirleriyle tamamen ilgisiz olup, çalışan sayısı her zaman artmaktadır ve vaka sayılarının azalmasına, artmasına, hatta ortadan kaybolmasına bağlı olarak artışları değişmeyecektir. Bu kanun her ne kadar yabancı ekonomi koşullarında keşfedilmiş olsa da, piyasa ve idari faaliyetlere ilişkin yurt içi uygulamalarla bir ölçüde tutarlıdır.

Yerli işletmelerde farklı personel kategorilerinin sayısının planlanması, kural olarak toplu yöntemler veya ekonomik-matematiksel bağımlılıklar kullanılarak gerçekleştirilir. Geliştirilen model ve formüllere dayanarak, üretimde gerçekleştirilen tüm fonksiyonlar için yönetim personeli ihtiyacını çeşitli kategorilerdeki uzmanlar tarafından hesaplamak mümkündür. Personel yönetimi ile ilgili aşağıdaki ana işlevler için işletme uzmanlarının sayısına ilişkin çeşitli hesaplama formülleri sunalım.

İnsan kaynakları yönetimi:

Personelin seçimi, yerleştirilmesi ve kullanılması:

Personel eğitimi:

İşgücü ve ücretlerin organizasyonu:

Sunulan formüllerde aşağıdaki gösterimler kullanılmıştır:

- kategoriye göre tahmini yönetim personeli sayısı, kişiler;

- yıllık ortalama endüstriyel üretim personeli sayısı, kişi;

Ana çalışanların sayısı, insanlar;

- parça işçi sayısı, insanlar;

- sabit üretim varlıklarının aktif kısmının maliyeti, bin ruble.

Personel sayımı planlaması sırasında hayati önemüretim hacimlerinin genişletilmesiyle bağlantılı olarak gerekli sayıdaki artışın yanı sıra doğal faktörlerin etkisi altında işletme çalışanlarının emekliliği veya yıpranması için tazminattan oluşan çeşitli kategorilerdeki işçiler için ek bir ihtiyacın oluşturulmasına sahiptir. Ve sosyal faktörler. Bir işletmede, bir kategorideki veya diğerindeki ek personel ihtiyacı, en basit şekilde planlanan (mevcut) ve fiili sayı arasındaki farkla temsil edilebilir:

(7.9)

- ek personel ihtiyaçları;

- planlanan personel ihtiyaçları;

- gerçek personel sayısı.

İÇİNDE Pazar ekonomisi Daha karmaşık olan görev ise işletmenin stratejik hedeflerini gerçekleştirmek için gerekli olan uzun vadeli personel ihtiyaçlarının planlanmasıdır. Bir işletmenin stratejisi, hem ekonomik büyüme, tam istihdam, ekonomik özgürlük gibi genel ekonomik hedeflere ulaşılmasıyla hem de örneğin yeni ürünlerin geliştirilmesi, pazarını fethetmek gibi belirli görevlerin çözümüyle ilişkilendirilebilir. niş vb. Her durumda, dış ve dış değişikliklerdeki olası değişiklikleri de hesaba katmak gerekir. İç ortam ve bunların üretim hacimleri ve personel sayıları dinamikleri üzerindeki etkileri. Gelecekteki işgücü ihtiyaçlarının değerlendirilmesi şu anda yerli işletmeler için hem teorik hem de teorik olarak çok zor bir iştir. pratik nokta görüş. Üretimdeki düşüş, işletmelerin iflası ve piyasa ortamının istikrarsızlığı, sadece uzun vadeli değil, aynı zamanda gerekli sayıda personelin mevcut planlamasını da zorlaştırıyor.

Ekonomik istikrarsızlık koşullarında, bir işletmenin belirli kategorilerdeki personele olan gerçek ihtiyacı, iç ve dış etkenlerin etkisi altında sürekli değişmektedir. dış faktörler. Bu tür değişiklikler her zaman işgücü talebinin artması veya devam etmesi anlamına gelmemektedir. Yeni teknolojilerin tanıtılması, rekabetçi ürünlerin üretiminde uzmanlaşma, üretilen mallara yönelik pazar talebinin azaltılması

hem hizmetler hem de personel sayısında azalmaya neden olabilir. bireysel kategoriler ve kompozisyon boyunca. Bu yüzden tanım gerçek ihtiyaçİşgücündeki değişiklikler ve değişikliklerin tahmini, işletmelerde personel yönetiminin iyileştirilmesinin temeli olmalıdır.

Yerli işletmelerde üretimin istikrara kavuşturulması, hem personel ihtiyacının planlanmasının iyileştirilmesine hem de etkin istihdamın artırılmasına katkıda bulunacaktır. İÇİNDE pazar ilişkileriÜretim süreçleri ile işletmenin işgücü kaynaklarının, emeğinin ve personelinin kullanımı arasında, arz ve talep, maliyetler ve sonuçlar, işletme geliri ve çalışanların yaşam standardı arasındaki dengenin aynısı vardır. İşletme personelinin herhangi bir faaliyeti, piyasa iş ilişkilerinin mevcut mekanizmasına tam olarak uymalıdır. modern üretim ve işgücü verimliliğinde yüksek büyüme sağlamak.

Her birine Mali yönetmenÇalışmanızın sonuçlarından gurur duymak güzel: ücretsiz para yatırın uygun koşullar Başabaş noktasının doğru belirlenmesi ve buna karşı kur risklerinin sigortalanması, uygulanması yeni sistem tüm departmanların çalışmalarının sonuçlarını açık ve basit bir şekilde yansıtacak KPI'ların hesaplanması. Ancak bazen dikkatinizi geleneksel olana odaklamanız gerekir. mali konular, ancak finans departmanının sayısının ve iş yükünün gerekçesi üzerine. Sana nasıl beste yapacağını anlatacağım Detaylı Açıklama finansal birimin işlevselliği, onu operasyonlara bölmek, emek yoğunluğunu ve verimliliğini, uygulanmasını ve personelin iş yükünü değerlendirmek.

Tipik olarak, mali bloğun büyüklüğü personel tablosundan elde edilir ve belirli bir göstergeye göre belirli bir norm olarak hesaplanır. Çoğu zaman, faaliyet gösteren bir işletme standart bir model olarak alınır, yani mali departmanı içeren idari ve ekonomik aygıtın bölüm sayısı, işletmenin toplam sayısına göre normalleştirilir.

Hangi durumlarda finansal bloğun boyutunu haklı çıkarmak gerekir?

Hiç kimse, çalışan sayısı ihtiyacının doğru belirlenmesinin ve bir departmanın iş yükünün rasyonel bir şekilde dağıtılmasının çok önemli olduğunu iddia etmeyecektir. “Ne kadar çok olursa o kadar iyi” ilkesi burada işe yaramıyor. Geçici olarak ücretsiz fonları bir depozitoya veya KDV'ye etkili bir şekilde yatırabiliriz; likit olmayan malzemeler kârla satılabilir veya kiralık mülklerde biriktirilebilir, ancak ekstra çalışanlarla bu daha zordur. Kulağa ne kadar çelişkili gelse de, eğer kişi sayısı fazlaysa iş yükünü eşit olarak dağıtmak da zordur: İş yükü meslektaşlarından çok daha az olan personel her zaman olacaktır ve dolayısıyla adil ücretlendirme ilkesi ihlal edilmektedir.

Objektif olarak olsa da çoğu zaman personel sıkıntısı yaşıyoruz ve burada tablo farklı: sürekli fazla mesai, bu da sebeplerden biri personel değişimi . Bu, yalnızca iş verimliliğini arttırmayı değil, aynı zamanda onu yeterli düzeyde tutmayı da önemli ölçüde zorlaştırır.

Finansal iş süreçlerinin uygulanmasına ilişkin kural ve koşulların merkezi olarak ana şirket tarafından belirlendiği, finansal birimin işlevselliğinin ve çalışma kapsamının bilindiğinden daha fazla olduğu ve numarayı sadece uygun bir yerden aldığınız oldukça zor bir durumdur. personel tablosunun bir versiyonu ve İK departmanının neredeyse hiç olmadığının garantisini vermesi nedeniyle gelecek yıl onu revize etme şansının olduğunu anlıyorsunuz. Veya daha karmaşık bir durum, bir personel sayısını azaltma planını uygularken, düşük iş yükü derecelendirmesi (“yapılacak bir şey yok”) veya işin yüksek derecelendirmesi nedeniyle departmanınızdaki kişileri veya boş pozisyonları azaltma emri aldığınızda ( “iyi bir iş yapıyorlar”).

Bir şirketin bölünmesinde personel sayısının gerekçesi

Açık kişisel deneyim Sayının temel bir gerekçelendirilmesi ihtiyacıyla karşı karşıya kaldım Finansal servis birkaç kez: "sıfırdan" bir finansal birim oluştururken, organizasyonu faaliyet türüne göre ikiye bölerken ve düzenli olarak - mevcut birimin iş yükünü gerekçelendirirken.

En ilginç deneyim, faaliyetleri ayırıp, her biri tam teşekküllü bir finans departmanına/yönetimine sahip olan bir işletmeden iki tane oluşturmaktı. Sayı finansal Yönetim Bölümden önce 8 kişi vardı. İş süreçlerinin bileşenlerini daha net anlatabilmek adına bu finansal birimin işlevselliğini kısaca anlatacağım.

Finansal yönetim her ikisini de içeriyordu standart set iş süreçleri: hazine işlevi (ödemelerin düzenlenmesi, kredilerle, kredilerle, mevduatlarla çalışma vb.); alacak ve borçların yönetimi bütçeleme, finansal analiz, finansal planlama. Buna ek olarak, yönetilen ve bağlı şirketler için ana şirketin mali yönetimi 2. düzey Bütçe Merkezine atandı (bu, ödemelerin günlük olarak kabul edilmesi ve hareket bütçesinin oluşturulmasının koordinasyonu anlamına geliyordu) Para). Muhasebe ve vergi muhasebesi dış kaynaklardan sağlandı ve finans departmanı vergiyi destekleme konularıyla ilgilendi. denetimler, yıllık stoklar ve muhasebe politikalarının oluşturulması.

Mevcut kuruluş (buna JSC 1 diyelim), finansal hizmet sayısını toplam sayıyla (3 kişi) orantılı olarak pratik olarak korumayı planladı ve yeni oluşturulan kuruluş (JSC 2) sayının geri kalanını aldı, yani. fark ve iş miktarı orijinalinden biraz farklı (bölünmeden önce). AO 1 kuruluşları, bölünmeden sonraki gelirin %60'ını oluşturdu ve yeni kapasitede çalışmaya başladıktan sonraki ilk 4 ay boyunca yalnızca iki şube kaldı; üretim faaliyetleri, A yan kuruluş AO 2'ye geçti (ayrıca bkz. Şube ile bağlı ortaklık arasındaki fark nedir? ). Böylece tüm şube yapısı, yönetilen ve bağlı şirketler AO 2'ye devredildi.

Durumun ana özelliği, finans departmanının tüm çalışanlarının işlerini kaybetmemesiydi ve bu şüphesiz çok önemli, ancak AO finans departmanı çalışanları için standart çalışma gününden bu yana bazıları çalışma koşulları alırken diğerleri hayatta kalma koşulları aldı. 2 13 saati aştı.

Seçenekler

İki seçenek vardı.

Birincisi, her şeyi olduğu gibi kabul etmek, önemli ikincil iş süreçlerinin (analiz) dışında tutmaktır. nakit akışı bütçesi , bundan sonra BDDS, ödeme günü icra kontrolü vb. olarak anılacaktır), ki bu aslında aşağıdakiler için çok yararlı olabilir: yönetim kararları. Ama bütün mesele bu mali iş ve dahası profesyonellik sıfıra inecek ve böyle bir iş organizasyonuyla personelin iş yükü yüksek kalacaktır.

İkinci seçenek, ana şirketteki personel programlarının onaylanmasından önce şirketin denetleyici finans departmanının desteğini almaktır ve bunun için kuruluşun tamamen farklı bir personel kompozisyonuna ihtiyacı olduğunu açıkça göstermenin bir yolunu bulmak gerekiyordu. tam teşekküllü olabilmek için mali blok yan kuruluş büyük ve ciddi bir şirket. Benim durumumda işlevselliğin sözlü olarak anlatılması ve aynı kalması ikna edici olmadı; şubelerin varlığı bir argüman olarak kabul edilmedi çünkü. finansörler de orada temsil edildi. Aynı anda şu sorulara cevap veren bir şey olmalıydı:

• mali blok ne yapar;
• bunun neden farklı şekilde yapılamayacağı;
• Bunun için neden belirli sayıda insan gerekiyor (daha az değil)?

FES sayısını hangi faktörler etkiler?

Finansal hizmetin gücünü belirleyen temel özellikleri:

• kalıcı (örneğin, ödemelerin oluşturulması, aylık BDDS) ve mevsimsel operasyonların (yıllık BDDS'nin oluşturulması, muhasebe ve vergi muhasebesine yönelik muhasebe politikaları) varlığı;
• kalıcı ve mevsimsel operasyonlar belirli zaman dilimleriyle sınırlıdır: ödemeler için - bu bankaların çalışma şeklidir, raporlama için bunlar belirlidir son teslim tarihleri;
• finansal hizmetteki süreçlerin çoğu paralel olarak ilerlemelidir;
• Ödeme emri oluşturmak gibi basit işlemler emek yoğunluğunda aynı olacaktır farklı organizasyonlar tek şirket ve BDDS'nin oluşumu, alacak ve borç hesapları planı sözleşmelerin ve karşı tarafların sayısı da dahil olmak üzere birçok faktöre bağlıdır;
• miktar ve bileşim yönetim raporlaması(özellikle bir ana şirket varsa geçerlidir).
• sayılar arasında doğrudan bir ilişki yok Finans Bölümü kuruluşun toplam sayısından (finansal hizmet için bu konu bir maaş projesinin varlığıyla kapatılmıştır);
• kuruluşun bütçesinin gelir ve gider tarafının büyüklüğüne doğrudan bir bağımlılık yoktur (çünkü aynı miktarda maliyet bir sözleşme, bir ödeme veya 10 sözleşme ve 20 ödeme gerektirebilir);
• Şirketin şube sayısı, oluşum ilkesi (bölgesel veya üretim ve Finans politikası onlarla çalışma açısından (merkezileşme veya ademi merkeziyetçiliğe dayalı);
• bir şirket faaliyetlerinin bir kısmına bölündüğünde, bir “ayrılma etkisi” ortaya çıkar, örneğin bir BDDS, tahmin bakiyesi, ödeme takvimi vb. yerine iki tane oluşturulduğunda, ancak kalem ve toplam miktarları farklı olduğunda, ve buna bağlı olarak toplam emek yoğunlukları bölünmeden öncekinden daha yüksek olacaktır.
• Şirketleri birleştirirken bazı işlemler ortaya çıkar ters etki- “füzyon etkisi”.

Bir finans uzmanının çalışması için sabit ve tekdüze bir zaman standardı yoktur, ancak herkes için çok net olan bir standart vardır - çalışma gününün uzunluğu. Hepimiz bu parametrenin, özellikle de yoğun sezonlarda, aslında standartlaştırılmadığını, ancak bunun için kabul edilebilir sınırların olduğunu anlıyoruz. Hesaplama gerekçesinin temelini oluşturan bu fikirdi.

Sonuç olarak, finans departmanının tüm işlevselliğinin, operasyonlarının içeriğinin, emek yoğunluğunun ve uygulama verimliliğinin yanı sıra personelin iş yükünün ayrıntılı bir açıklamasını göstermenize olanak tanıyan bir algoritma ortaya çıktı (böylece hemen) "Belki de sorumluluklar arasında yanlış bir şey dağıttınız?" sorusunun cevabı. Hesaplamanın mantığı, yıllık çalışma süresi fonunun tamamının bir iş gününün saat sayısını belirlemeye indirgenmesidir. Önerilen ilk bölüme göre, JSC 1 çalışanları 4 saatlik bir çalışma günü aldı ve JSC 2 çalışanları 13 saatlik bir çalışma günü aldı, bu da hafta sonlarını pratik olarak ortadan kaldırdı. Aynı zamanda hiç kimse kontrol son tarihlerini iptal etmedi.

Bu bilgiyi toplamak için kullanılan algoritmayı adım adım açıklayacağız.

Bir finans uzmanının çalışması için tek tip bir zaman standardı yoktur, ancak herkes için çok açık olan bir standart vardır: çalışma gününün uzunluğu. Sayıyı hesaplamak ve doğrulamak için kullandık.

Adım 1. İş süreçlerinin tanımı

Finans departmanı tarafından denetlenen tüm iş süreçlerini aşamalara veya işlevlere-operasyonlara ayırarak ayrıntılı olarak açıklıyoruz. Örneğin, ödemeleri organize etmek ve yapmak. Ödeme emrinin kabul edilmesinden, ödeme kaydının oluşturulmasına, ödeme talimatlarının doğrudan bankaya gönderilmesine ve ödeme günü sonuçlarının analiz edilmesine kadar olan aşamaları içerir. Sonuç, departmanın düzenlemelerine ve tüm iş tanımlarına göre, fiilen mevcut sorumluluklara göre ayarlanmış ayrıntılı bir çalışma algoritması olmalıdır.

Temel işlevler olmasalar bile, gerçekte mevcut olan işlevleri dahil etmeliyiz. Bu, geçmişte kişisel olarak birisine devredilen ve kalan sorumlulukların veya belirli bir iş süreci şeffaf olmadığı için birime hatalı olarak atanan sorumlulukların birimden çıkarılmasına olanak tanıyabilir.

Adım 2. Standartlaştırılmış süreçlerin tanımı

Hangi süreçlerin normalleştirildiğini belirliyoruz. Bunu yapmak için, bir işlev işleminin süresini, belge sayısını, çıktı sonuçlarını kaydedebilir ve bu süreyi belirleyebilirsiniz. Örneğin, bir ödeme emrinin süresi, ödeme emri sayısı, sözleşme sayısı vb.

SAP R/3 ödeme sisteminde çalıştık ve ödeme emirlerinin sayısını ve zaman aralığını sistemin kendisinde görebiliyorduk. Yeni bir karşı taraf için bir ödeme emrinin ortalama gerçekleşme süresi 4,52 dakikaydı. Doğrudan Banka-müşteri sisteminde çalışırken bu da zor olmayacaktır.

Bu iş süreçlerini yeterli ayrıntıyla operasyon fonksiyonlarına ayırmanızı tavsiye ederim. Dolayısıyla sözleşmelerin mali incelemesi, sözleşme metninin okunmasını, yorum yazılmasını ve yorumların ortadan kaldırılması konusunda anlaşmayı içermektedir. Ayrıca miktarları arasındaki bağlantıların belirlenmesi de gereklidir, çünkü bu, bu operasyonlar için çalışma süresi fonunu oluşturur ve ödeme hacmi artarsa ​​iş yükündeki değişikliği, koordinasyon şemasını değiştirirse vb. belirlemeyi mümkün kılar.

Şartlı olarak standartlaştırılmamış süreçler arasında finansal analiz, tahmin dengesinin oluşturulması ve finansal modelleme yer alır. Bu işlemleri kullanarak hesaplayın toplam zaman bunların uygulanması için.

Adım 3. Koşullu normalleştirilmiş süreçlerin belirlenmesi

Koşullu olarak standartlaştırılmamış süreçleri belirleriz. Bunlar, tanımlayıcı bir kısmı olan finansal analizi, tahmin dengesinin oluşturulmasını ve finansal modellemeyi içerebilir. Bu süreçler için mevcut uygulama durumlarının analiz edilerek uygulamaya geçirilmesine yönelik toplam sürenin belirlenmesi gerekmektedir.

Bizim durumumuzda, ilk (ilk yineleme) yıllık BDDS'nin oluşturulması 14 tam zamanlı iş günü sürdü ve daha sonra bu süreç ticari işlemlerle tanımlandı; Genelden özele. Örneğin, icra dairesinin BDDS'sini de içerecek şekilde yıllık BDDS'nin oluşturulması, şubelerin BDDS'lerinin incelenmesi ve konsolide bütçeye konsolidasyonu, korumaya yönelik analitik tabloların hazırlanması ve BDDS'lerin SAP BW'ye yüklenmesi gibi genişletilmiş süreç.

Bu süreçler normalleştirilmiş olarak ayrıntılı olarak tanımlanmayacaktır, ancak yalnızca zaman içinde az çok normalleştirilebilecek kısımların vurgulanması önemlidir. Dolayısıyla, sisteme bir formun doldurulması veya yüklenmesi gerekiyorsa, bu işlem belirli bir zamana göre veya örneğin BDDS'ye dayalı yardımcı tabloların doldurulmasıyla belirlenebilir (kural olarak formatları değişmez). Ancak destekleyici belgeler paketinin ayrılmaz bir parçası olan tahmin dengesi iki güne kadar oluşturulabilir (gerekli tüm formlar ve veriler mevcutsa).

Yıllık, aylık bir BDDS planının oluşturulması, zaman maliyetlerine ilişkin yüksek belirsizlikle ilişkili uzun bir süreçtir. Her BDDS makalesinin planlama sırasında kendine özgü hesaplaması, kendi doğrulama göstergeleri sayısı vardır; bu, BDDS planının süresinin, makalelerinden biri için harcanan sürenin ve aktif makale sayısının ürünü olarak belirlenmesine izin vermez. Bir BDDS olgusu oluştururken sürecin karmaşıklığı ödeme sayısına bağlı olacağından bunu bu şekilde yapmak mümkündür. Üstelik bizim durumumuzda BDDS'nin gelir ve gider kalemleri çok sayıda ödeme talimatından oluştuğu için BDDS'ye ilişkin rapor, yürütmesi daha basit görünse de 2 kat daha uzun sürdü.

Bu nedenle bariz süreçleri bile daha detaylı analiz etmek ve bunları genel parametrelere bağlamak faydalı olacaktır.

Adım 4. Her fonksiyon için işlem sayısının belirlenmesi

Her fonksiyon-işlem için aylık operasyon sıklığını belirliyoruz. Bunlar ödeme emirleri, sözleşmelerin onaylanması ise, aylık ödeme emri sayısını, sözleşmeleri belirliyoruz. Eğer operasyon yılda bir yapılıyorsa aylık operasyonun 1/12'si, üç ayda bir yapılıyorsa 1/4'ü vb. yapılır.

Mesela her gün ödeme kaydı oluşturduk. Kaydın bileşimi çeşitlilik gösteriyordu, ancak onu oluşturmak ortalama olarak bir saatlik çalışma süresi gerektirdi. Tüm plastik kartları verdikten sonra maaş projesini sürdürmek günde yaklaşık 4,5 dakika sürdü çünkü... O dönemde kartların 2 yılda bir yeniden düzenlenmesi gerekiyordu.

Daha sonra, ayda harcanan süre iş günü sayısına bölünür. Bizim durumumuzda 21 gün aldık ve bunları belirli bir iş sürecine göre ekledik. Bu sayede tüm günlük ve sezonluk işlemleri belirli paylar halinde tek iş gününe dengeliyoruz. Sonuçta 8 saatlik iş gününe normalleştirdiğimiz ve personel ihtiyacını yani personel sayısını belirleyerek çalışma gününün süresini normale getirdiğimiz günlük çalışma süresi fonu ortaya çıkıyor.

Ayrı olarak, çalışan sayısının yalnızca çalışma süresinin verimli kullanılmasıyla haklı çıkarılabileceğine dikkatinizi çekmek isterim. Ayrı olarak, asgari olarak işyerinin organizasyonel ve teknolojik bakımı için harcanan zamanı, operasyonlar arasındaki dinlenme ve kişisel ihtiyaçları dikkate alıyoruz. Örneğin tarayıcının arızalanması veya Banka-Müşteri sisteminin arızalanmasıyla ilişkili zaman kayıpları, finans departmanının işlevselliği ne olursa olsun (tarayıcıyı değiştirerek veya onararak) ortadan kaldırılmaları gerektiğinden dikkate alınmaz.

Bu sayı yalnızca çalışma süresinin verimli kullanılmasıyla haklı çıkar. Ayrı olarak, asgari olarak işyerinin organizasyonel ve teknolojik bakımı için harcanan zamanı, operasyonlar arasındaki dinlenme ve kişisel ihtiyaçları dikkate alıyoruz.

Adım 5. Ayrı işlevsellik

Performansçıların işlevselliğini ayrı ayrı ve yöneticilerin idari işlevler açısından ayrı ayrı hesaplanmasını öneririz. Departmanlar büyükse ve içeride bölüm başkanları varsa, o zaman her yöneticinin kontrol edilebilirlik standartlarını ve işlevselliğini de kontrol etmeye değer. Bir bölümün başkanı belirli bir iş süreci kapsamındaki idari işlerin bir kısmını üstleniyorsa (örneğin, yıllık BDDS'ye açıklayıcı bir not yazmak, tahmin bakiyesi oluşturmak vb.), çalışma süresinin bir kısmı şuna bağlıdır: yürütme işlevleri, diğer kısmı ise idari işlevler olarak belirlenmiştir. Her şey kuruluşun bu konudaki politikasına bağlıdır. Tipik olarak büyük şirketler Bir yöneticinin zamanının yaklaşık %50'si toplantı ve randevulara katılarak geçebilir ve bu süreçlerle aynı zamanda yöneticinin belirli raporlama formlarının uygulayıcısı olarak çalışamayacağı ve bunun dikkate alınması gerektiği anlaşılmalıdır. atama yaparken bunları dikkate alın.

Adım 6. Sonuçların analizi

Elde edilen sonuçların analizi çok önemli bir aşamadır, çünkü kaçırılan veya abartılı noktalara ek olarak, sayı üzerinde anlaştıktan sonra da dahil olmak üzere daha fazla çalışma için talimat alabilirsiniz.

Öncelikle ortaya çıkan rakamları tekrar analiz etmemiz gerekiyor. Önerilen hesaplama matematik kurallarına göre yuvarlamayı içerdiğinden, özellikle bir miktardan diğerine (9,5-9,6) sınır değerde. İkinci olarak, farklı uzmanlar tarafından organize edilmeleri nedeniyle birbirini kopyalayan herhangi bir süreç olup olmadığına hemen bakın.

Örneğin BDDS limitlerinin kontrolünün hem bunu planlayan çalışan hem de ödeme emrini kabul eden çalışan tarafından yapıldığını tespit ettik ve bu işlemi ödeme emrinin kaydedilmesi aşamasında otomatikleştirerek iki çalışanın katılımını hariç tuttuk.

Ayrıca mali blokta her ay 300'den fazla sözleşmenin onaylandığı ortaya çıktı ve bu da 5,42 saate denk geliyor günlük iş yani tam teşekküllü bir çalışan. Ancak tüm bunların tek bir kişiye devredilmesi akıl dışı olduğu gibi, yönetilen şirket ve şubelerdeki denetim ilkesinin sürdürülmesi de yanlıştır, çünkü bunlar eşit olmayan bir dağılıma sahiptir. Bu nedenle sözleşmelerin mali incelemesi tüm çalışanların sorumluluğu haline getirildi.

Ortaya çıkan hesaplama haklı çıkarsa ve savunmaya sunulursa, karşı tarafın karşılaştırma için bir analogunun olmadığından bir kez daha emin olun. Her durumda, sonucu kasıtlı olarak şişirmeye çalışmanıza gerek yoktur.

İşlevselliği “boş” olarak ilan edilen pozisyonlara özellikle dikkat edin. Güçlü bir uzman için standardı belirlerken (özellikle standart dışı bir operasyon için) değerlendirmenin ana riski, bu grubun eşdeğer uzmanlarından bir finansal hizmet oluşturma olasılığı sınırlı olduğundan, sayıyı küçümsemek ve iş kesintisi riski yaratmaktır. . Bu nedenle optimalin belirlenmesi gerekmektedir. etkili değerlendirmeçalışma modunda gerçekçi bir şekilde desteklenebilir.

Mevcut sorumluluklara ilişkin tüm maliyetler uygun olarak iş tanımları belirli uzmanlara veya boş pozisyonlara bölün ve iş yüklerini kontrol edin. Bu prosedürün önemi, hesaplama sırasında operasyonların çalışan başına ortalamasının alındığı bir “yapay çalışma günü” elde etmemizdir.

Adım 7. Maliyetlerin uzmanlara bölünmesi

Mevcut sorumluluklara ilişkin tüm maliyetleri, iş tanımlarına uygun olarak belirli uzmanlara veya açık pozisyonlara bölün ve iş yüklerini kontrol edin. Bu prosedürün önemi, hesaplama sırasında operasyonların 1 çalışan başına ortalamasının alındığı bir “yapay iş günü” elde etmemizdir.

Ek olarak, işin özellikleri, bir çalışanın sorumluluklarında belirli bir işlev ve operasyon kombinasyonunun (örneğin, ödeme oluşturma ve BDDS) birleştirilmesine izin vermemektedir, çünkü büyük miktarda emek yoğun devam eden süreçlerin kesişimi vardır, vb.) Bu dağılım sonucunda iş yükünün farklı eşdeğer olduğunu görebiliriz. personel masası pozisyonlar aslında farklıdır (bu, iki uzmanın sırasıyla günde 4 ve 12 saatlik iş yükü olabilir). Bu durumda sorumlulukların birleşiminin yeniden dağıtılması gerekir.

Bu adımı göz ardı etmemenizi şiddetle tavsiye ederim. İşin etkili bir şekilde organize edilmesi ve gerçek birim sayısının korunması sorununun ortaya çıkması durumunda bunun yapılması çok önemlidir. Artı, rakamı savunurken veya artış ihtiyacını gerekçelendirirken bu, “işinizi etkisiz bir şekilde organize ettiniz, hiç meşgul değilsiniz” yorumuna bir yanıt olacaktır.

Finans departmanının işlevselliğini tanımlamaktan kim sorumludur?

Faaliyet mali biriminin böyle bir tanımını kimin formüle etmesi gerektiği sorusuna net bir cevap yoktur. Şahsen ben bu kişinin finans departmanının tüm iş süreçleri hakkında uzman bilgisine sahip bir kişi olması gerektiği kanaatindeyim, dolayısıyla bu kişinin bir İK uzmanı değil, finansal servis başkanı veya yardımcısı olması gerekir.

Belirli işlev-işlemleri gerçekleştiren uzmanlar, iş operasyonlarının detaylandırılmasına ve başlangıçtaki emek yoğunluğunun belirlenmesine katılmalıdır. Bu durumda yönetici, bu emek yoğunluğunun gerçekliğini değerlendirmekten ve elde edilen sonucu mantık ve güvenilirlik açısından analiz etmekten sorumludur.

Finansal hizmetin çalışan sayısı nasıl korunur?

Daha önce numaralarınızı korumanız gerekmesi durumunda genel müdür, sahibi veya bizim durumumuzda olduğu gibi ana şirketin departmanını denetleyen, küratörlerden veya departmanınızın başkanından hesaplamanızın içeriğinin anlaşılmasını ve desteğini almak çok önemlidir. Büyük bir artı, şirketteki belirli bir finansal iş sürecini denetleyen bir uzmanın her şeyin doğru organize edildiğini ve zaman parametrelerinin şişirilmediğini doğrulaması olacaktır.

Tüm yardımcı veriler (örneğin, sözleşme sayısı, ödeme emirleri, analitik raporlar Sistemden indirilip kontrol edilebilen bilgiler basit analitik tablolar halinde sunulmalıdır.

Hesaplamalarınızı hiçbir durumda olmayan sorumluluklar ve raporlama formlarıyla doldurmamalı, kendi uyguladığınız raporlar için bunların işiniz için gereksiz ve etkili olmadığını gerekçelendirmeye ve kanıtlamaya hazır olun.

Temel olmayan sorumluluklar varsa ve bunların diğer departmanlara devredilmesini haklı çıkaracaksanız, bunları gerçekleştiren çalışanı işten çıkarma konusunu makul olmayan bir şekilde gündeme getirmemek için riski değerlendirin.

Tüm departman çalışanlarınızın meşgul olduğunu ve yeterli niteliklere sahip olduğunu gerçeklerle doğrulamaya hazır olun.

Ekteki algoritmayı kullanarak ilk hesaplamanın oldukça zaman alıcı olduğunu ancak gelecekte çok hızlı bir şekilde güncellenip çalışmalarınızda kullanılabileceği konusunda sizi hemen uyarmak isterim.

Ödemeler veya bütçeleme gibi finansal iş süreçlerini otomatikleştirdikten sonra kişi sayısını optimize etme konusunda bir sorunuz varsa, bu formatı kullanarak "öncesi ve sonrası" süreçlerin emek yoğunluğunu hesaplamanız gerekir. Hesaplamadan hangi etkinin meydana geldiği anlaşılacaktır. Belki operasyonların hızlanmasından dolayı aslında personel sayısında bir azalma gerekli olacak; belki personeliniz başlangıçta aşırı yüklenmiş ve otomasyonla çalışma modunu normale döndürmüşsünüz veya belki de tam tersi, daha fazla sayıda personele ihtiyaç duyulacak. operatör işi.

SAP / R3'te ödeme emirleri oluştururken, tüm raporların aslında otomatik olarak ("tek tuşa basılarak") oluşturulduğu, ancak ödeme emrini oluşturmanın karmaşıklığının 4 kat arttığı gerçeğiyle karşı karşıya kaldık, yani. hem sorumlulukların yeniden dağıtılmasına hem de personel artışına ihtiyacımız vardı.

Bir işletmenin bölünmesi veya birleşmesi, bir şube yapısının oluşması durumunda, "öncesi ve sonrası" hesaplaması, hangi çalışma alanlarının değişime uğradığını da açıkça gösterecektir.

Ayrıca çalışma sırasında tespit ettiğimiz ek talimatlar sayıyı hesaplamak için geliştirilen formu kullanarak:

• iş tanımlarını oluştururken finans uzmanları üzerindeki yükü eşit olarak dağıtın;
• departman içinde eşit değerde pozisyonlar yaratmak;
• şube, yönetilen ve bağlı şirket sayısının belirlenmesi için tek bir şablonun aynı anda gönderilmesiyle olumlu sonuç elde edilir;
• farklı uzmanlar tarafından önerilen operasyonlar için zaman standartlarını karşılaştırabilir ve iş süreçlerini optimize etme konusunda deneyim alışverişinde bulunabilirsiniz;
• iş yükündeki sorunlu alanları belirleyebilir, belirli operasyonların verimliliğini artıracak önlemler geliştirebilir ve iş yoğunluğunun azaltılması üzerindeki etkisini değerlendirebilirsiniz.
• Ek iş miktarının iş yükünüzü nasıl etkileyeceğini hızlı bir şekilde değerlendirebilir ve modelleyebilirsiniz.

Sonuç olarak, bizim durumumuzda, AO 2 girişiminin faaliyetlerine başlaması için finansal yönetimin tüm çalışan sayısını koruyabildiğimizi, 4 şubedeki finansör sayısındaki artışı SAP R/'ye aktarırken haklı çıkardığımızı eklemek isterim. 3 ve yönetilen tüm şirketlerin finansal birim sayısını korudu.

VİDEO: Finansal hizmetin çalışmaları nasıl düzenlenir?

Bir şirketin finansal hizmetinin yapısını oluştururken, finansal bölümlerin ana süreçlerini tanımlamak, açıklamak ve finansal bloğun her bölümü için düzenlemelerin geliştirilmesine zaman ayırmak gerekir. Düzenlemeler, şirketin finansal iş süreçlerini (finansman, ödeme yapma, bütçeleme, muhasebe, hesap hazırlama) tanımlayan ve kontrol eden temel talimat ve prosedürlerdir. mali tablolar vesaire.). FESCO ulaştırma grubunun finanstan sorumlu başkan yardımcısı Maxim Sakharov, videoda finansal hizmetin çalışmalarının nasıl düzenleneceğini anlatıyor.

2.1. Genişletilmiş hesaplama.

Personel sayısını belirlemek için, her personel kategorisi, her meslek ve uzmanlık için toplu hesaplama ve ayrıntılı hesaplama kullanılabilir.

Genişletilmiş hesaplama planlanan sayı sayının çıktı hacmindeki değişiklikle orantılı olarak değiştiğini varsayar:

H pl = H b * ben op - ∆H

Çalıştığım yer büyüme endeksi üretim hacmi,

∆Ч - bazı tedbirlerin uygulanması sonucunda personelin planlı tahliyesi.

Burada:

∆Ч = ∑∆Чi,

burada ∆Ci ilk olayın sonucu olarak sayılardaki azalmadır.

Örneğin tam gün devamsızlık sayısının azaltılmasıyla çalışan sayısı şu şekilde azaltılabilir:

∆H = (D b – D pl) H av d R /D b,

D pl - planlanan tam günlük işe gidiş geliş sayısı, günler; H Çrş - ortalama sayı personel;

dр - ana çalışanların toplam personel sayısındaki payı; DB - baz yılda işe gitmek için yapılan tam günlük gezilerin sayısı, günler.

Üretilen ürünlerin emek yoğunluğunun (∆T) azalması durumunda, kilit işçilerin serbest bırakılması şu şekilde hesaplanabilir:

∆Ch = ∆T/(Fr*Kn)

2.2. Ayrıntılı hesaplamalar.

Sayının daha ayrıntılı bir gerekçesi için aşağıdakilere ihtiyaç vardır: arkaplan bilgisi:

Ürün sayısı (N), adet.

Ürünlerin üretimi için standart süre (tpcs), min

Üretim programının toplam yıllık emek yoğunluğu (T), saat

İşçi başına çalışma süresi fonu (Fr), saat

Zaman standartlarını karşılama katsayıları (Kn),

Hizmet hacmi - hizmet verilecek nesne sayısı (OO), birimler, m2 alanı vb.;

Parça, ruble veya standart saat cinsinden üretilen ürünlerin hacmi (VP).

Hizmet normları (N rev), kontrol edilebilirlik (N y), sayı (N h) ve çıktı (N in);

Ekipman kaydırma katsayısı (n cm).

İlk hesaplama seçeneği şuna benzer:

H o = T/(F R * K n)

İkinci hesaplama seçeneği:

H o = OP/N inç.

Destek çalışanlarının sayısıÇalışmaları standartlaştırılmış olan, ana olanlara benzer şekilde belirlenebilir.

Görevli personel için(ayarlayıcılar, elektrikçiler) hesaplamaları şu şekilde yapılır:

H in = n cm O.O./N hacim.

Yardımcı işçi sayısı, onarımlarla meşgul Ekipman veya tesislerin temizliği şu şekilde tanımlanır:

H in = O.O./N hacim.

Bu durumda tamir işçileri için, hizmet hacmi (gerçekleştirilen iş hacmi), tamir edilecek ekipmanın onarım karmaşıklığı birimleriyle ve temizlikçiler için - temizlenen alanın m2'si cinsinden ifade edilir.

Hat yöneticisi sayısı ilişkiden bulundu:

Ch r = Ch altında / N y,

Nerede – H altında – toplam sayı yöneticilerin astları bu düzeyde bir kontrol.

Zanaatkarlar için kontrol edilebilirlik normu, ürünün karmaşıklığına ve üretim türüne bağlı olarak 12'den 30'a kadar alınabilir. Diğer yöneticiler için önerilen kontrol edilebilirlik normu 5'ten 9'a kadardır.

Aşırı liderlik var. Belarus'ta, devlete ait işletmelerde ve fabrikalarda yöneticilerin ve astların oranı 1'den 3'e 1'den 5'e kadardır (bazen tamamen hayal edilemeyecek şeyler olsa da - 1'e 1!). Karşılaştırma için: Birleşik Krallık'ta bu oran 1'e 16'dır. BR 3.10.10

Uzman sayısı başkalarıyla analoji yoluyla belirlenir
işletmeler veya yapılan işi dikkate alarak istatistiksel bağımlılıklara göre:

У =f(x 1, x 2,...x n)

burada x 1 ...x n iş hacmini ve personel sayısını etkileyen faktörlerdir.

Örneğin ATP'nin teknik servisindeki çalışan sayısı aşağıdaki güç fonksiyonu kullanılarak bulunabilir:

H t = 0,11 x 1 0,5477 * x 2 0,3

burada X 1, işletmedeki araba sayısı, birimlerdir;

Organizasyonda ofis işleri ve arşivlerden bir uzman sorumludur. Sorumlulukları arasında belgelerin arşivlenmesi, kaydedilmesi, muhasebeleştirilmesi ve kontrolünün yanı sıra aşağıdakiler de yer almaktadır:

• giden mektuplar (1219) (parantez içinde - geçen yılın 8 ayına ait göstergeler);
• gelen resmi yazışmalar (1215);
• vatandaşların itirazları (510);
• daha yüksek kuruluşların emirleri (429);
• yöneticinin emirleri (232);
• gelen telefon mesajları (155).

Kurum başkanına yetkin bir şekilde bir not hazırlamak ve bir personel biriminin tanıtımını gerekçelendirmek gerekir ( kamu sektörü kuruluşu) veya departmandaki sorumlulukların yeniden dağıtılması. Nasıl yapılır?

İşgücü maliyetleri, kuruluştaki toplam belge hacmi ve yıllık olarak oluşturulan arşiv dosyalarının sayısı hakkındaki bilgilere dayanarak, yönetim için belge desteğine ilişkin çalışma için aşağıdaki durum zaman standartlarını kullanarak tahmin edilebilir:

- “Yönetim yapıları için dokümantasyon desteğine ilişkin çalışma zaman standartları Federal yetkililerÇalışma Bakanlığı kararıyla onaylanan yürütme yetkisi" ve sosyal Gelişim 26 Mart 2002 tarih ve 23 sayılı RF;

- Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı'nın 25 Kasım 1994 tarih ve 72 sayılı Kararı ile onaylanan “Yönetim dokümantasyon desteğine ilişkin çalışma için endüstriler arası entegre zaman standartları”;

- Rusya Federasyonu Çalışma Bakanlığı'nın 10 Eylül 1993 tarih ve 152 sayılı Kararı ile onaylanan “Otomatik arşiv teknolojisi ve yönetim için dokümantasyon desteği üzerine çalışma zaman standartları”.

Yukarıdaki standartların bir takım önemli avantajları vardır. Her şeyden önce tasarlandılar Devlet kurumları anketlere dayanmaktadır, bu nedenle çoğu kuruluş başkanı (hem hükümet hem de ticari) bunları ciddiye alma eğilimindedir. Tüm standartlar, yapılan işin adlarının yanı sıra, içeriklerinin de ayrıntılı bir açıklamasını sağlar.

Örnek

“Federal yürütme makamlarının yönetim yapılarının dokümantasyon desteğine ilişkin çalışma zaman standartları”

İş unvanı: gönderilen belgelerin işlenmesi

Çalışmanın içeriği: Yürütülen belgeleri almak, belgelerin doğruluğunu kontrol etmek, ana belgede belirtilen eklerin varlığını kontrol etmek, gönderilen belgeleri adrese ve türe göre sıralamak posta öğeleri, adresi zarfın üzerine koymak, belgeleri katlamak ve zarflara yerleştirmek, zarfları mühürlemek, zarfları işaretlemek, kayıt defterini düzenlemek taahhütlü posta, postaneye gönderilmek üzere mektupların paketlenmesi.

Bu standartlar aynı zamanda okul öncesi eğitim kurumlarındaki personel sayısının hesaplanmasına yönelik yöntemler de sunmaktadır. Deneyimler, bunların kullanımının zor olduğunu göstermektedir, bu nedenle, devlet düzenlemelerinde yapılan işin içeriğinin açıklamalarına dayanarak işçilik maliyetlerini tahmin etmek daha iyidir. Bunu yapmak için ihtiyacınız olan:

1. Çalışanın gerçekleştirdiği iş türlerini standartlardan yazın.

2. Standartta listelenen işin içeriğinin çalışanın yaptığı işle örtüşüp örtüşmediğini analiz edin.

Yani yukarıdaki örnekte işin içeriğinde “zarfa hitap etmek” yer alıyor. Günümüzde birçok kuruluş bu işlemin tek bir ortamda yürütülmesine olanak sağlayan elektronik belge yönetim sistemlerini kullanmaktadır. otomatik mod. Sisteminiz böyle bir fırsat sağlıyorsa işçilik maliyetleri bu tip işin aşağıya doğru ayarlanması gerekecektir.

3. İşçilik maliyetlerini standartlara göre hesaplayın ve ne olduğunu görün. Bölümün tüm çalışanları için benzer hesaplamaların yapılması tavsiye edilir. Çalışanların kendileri, özellikle gerçekleştirdikleri iş türlerinin bir listesini derlerken, veri toplama ve hesaplamalar yapma sürecine dahil olabilirler.

4. Gerekli minimum personel sayısını hesaplarken, kuruluşunuzda hastalık izni verilmesine ilişkin istatistikleri kullanarak çalışanların hastalık olasılığını dikkate almalısınız.

Argümanlarınızı aşağıdaki verilerle güçlendirebilirsiniz:

• Kuruluşlarımızın birçoğunda belge akış hacmi yılda ortalama %15-30 oranında artmaktadır. Eğer organizasyonda böyle bir eğilim gözlemleniyorsa, yönetim için 2-3 yıl ileriye yönelik bir tahmin hazırlayabilir, kadro artırımı konusunu geleceğe yönelik bir bakış açısıyla gündeme getirebilirsiniz.
• Okul öncesi eğitim kurumunun çalışan sayısı, kuruluşun toplam personel sayısına göre yaklaşık olarak tahmin edilebilir. Orta ve küçük ölçekli kuruluşlarda okul öncesi eğitim hizmeti personeli toplam çalışan sayısının yaklaşık %2-3'ü kadardır.
• Bir kuruluşun arşivini korumak için gerekli çalışan sayısını kabaca tahmin etmenin bir başka yolu, arşivde saklanan vaka sayısını 3000'e (bir arşiv çalışanı tarafından hizmet verilen yaklaşık ortalama ortalama vaka sayısı) bölmektir. Saklanan dosyaların tam sayısı bilinmiyorsa, belgelerle birlikte rafların toplam uzunluğunun ölçülmesi ve elde edilen rakamın metre cinsinden 0,025 m'ye bölünmesiyle (bir dosyanın ortalama kalınlığı 2,5 cm'dir) tahmin edilebilir.

Yukarıdaki rakamlar pratik deneyimi yansıtmaktadır ticari organizasyonlarçok sayıda belge ile.

Bir tür iş	Aylık belge sayısı	Norm, belge başına saat	Toplam Saat
Giden e-postalar
Gelen resmi yazışmalar
Vatandaşlardan gelen itirazlar
Daha yüksek kuruluşların emirleri
Yöneticinin emirleri
Gelen telefon mesajları
Toplam:

* Madde 6.5 “Federal yürütme makamlarının yönetim yapılarının belge desteğine ilişkin çalışma zaman standartları”, yalnızca maddeler alınmıştır. 1+2+3.

Yani, çalışan belgelerle herhangi bir ek işlem yapmadığı sürece (en basit işlem durumunda), bu işi yapması ayda yaklaşık 40 saat alacaktır (bu, belge başına 5 dakikadan az). Benzer şekilde, diğer iş türlerinin (yürütme kontrolü, arşivle çalışma vb.) işçilik maliyetlerini de dikkatlice hesaplamanız gerekir. Bir çalışanın iş yükü bir aydaki çalışma saatini aşarsa, yönetime güvenle bir not hazırlayabilirsiniz.

• Modern yöneticiler, kural olarak, sayıların dilini iyi anlıyorlar ve aşırı yük ile ilgili belirsiz şikayetleri pek iyi karşılamıyorlar. Mümkünse, kuruluşun ek maliyetlerine ilişkin bir tahmin hazırlamanız (personel genişletme ve/veya maaş artışları için) ve bunları nihai olarak elde edilecek getiriyle ilişkilendirmeniz gerekir.
• Yalnızca personelin iş yüküne ilişkin verileri değil, aynı zamanda sorumlulukların yeniden dağıtımına ilişkin belirli önerileri de elinizde bulundurarak yönetimle bir görüşmeye gitmek daha iyidir. Tartışırken, belirli bir çalışanı rahatlatma ihtiyacına değil, kuruluştaki belgelerle çalışmanın verimliliğini artırmaya, diğer hizmetler ve departmanlar için olası kazançlara vb. odaklanmak daha iyidir.
• Yönetime yapılan tekliflerin bir not şeklinde resmileştirilmesi tavsiye edilir. Yönetici onları destekliyorsa, bitmiş belgeye derhal bir karar vermek mümkün olacaktır. Olumsuz bir karar durumunda, gelecekte faydalı olabilecek bir belge kalacaktır.

ÜZERİNDE. EOS'un lider belge yönetimi uzmanı Khramtsovskaya,
Doküman Yöneticileri Birliği ve ARMA International Üyesi