1990-ээд оны эхээр Харвардын Бизнесийн сургуулийн профессор Роберт Каплан, Америкийн менежментийн зөвлөх Дэвид Нортон нар стратегийн менежментийн шинэ хандлагыг боловсруулсан. Тэд өөрсдийн аргыг систем гэж нэрлэсэн тэнцвэртэй онооны картууд(Тэнцвэржүүлсэн онооны карт, BSC) - BSC.

Хөрөнгө оруулалтын өгөөж, эргэн төлөгдөх хугацаа зэрэг санхүүгийн нягтлан бодох бүртгэлийн уламжлалт хэмжүүрүүд нь бизнесийн гүйцэтгэлийн бүрэн бус, хуучирсан дүр зургийг гаргаж, урт хугацааны бизнесийн үнэ цэнийг бий болгоход саад болдог гэж тэд үзэж байна. Өмнөх үеийн сул тал, тодорхойгүй байдлыг тодорхойлох замаар удирдлагын арга барилууд, өөрсдийн шинэ арга зүйд зохиогчид компанийн санхүүгийн үйл ажиллагааг тэнцвэржүүлэхийн тулд юуг хэмжих шаардлагатайг тодорхой тайлбарласан.

BSC нь байгууллагын ирээдүйн төлөвлөгөө, стратегийг тодорхой боловсруулж, бодит үйлдэл болгон хувиргах боломжийг олгодог удирдлагын систем (зөвхөн хэмжилтийн систем биш) юм. Энэ нь стратегийн гүйцэтгэлийг сайжруулах, үр дүнд хүрэхэд шаардлагатай дотоод бизнесийн үйл явц болон гадаад гүйцэтгэлийн хоорондох санал хүсэлтийг өгдөг. Бүрэн хэрэгжсэнээр BSC өөрчлөгдөнө Стратегийн төлөвлөлтонолын дасгалаас эхлээд аж ахуйн нэгжийн үндсэн үйл ажиллагаа.

Каплан, Нортон нар шинэ санааг дүрсэлжээ тэнцвэртэй системүзүүлэлтүүдийг дараах байдлаар харуулав: “BSC нь уламжлалт санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг дэмждэг. Гэсэн хэдий ч санхүүгийн үзүүлэлтүүд нь зөвхөн өмнөх үйл явдлын явцыг харуулдаг бөгөөд урт хугацааны хөтөлбөр, харилцагчийн харилцааг хөгжүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийх нь чухал биш байсан аж үйлдвэрийн эрин үеийн компаниудын зохих тайлбарыг өгдөг. Гэвч эдгээр санхүүгийн хэмжүүрүүд нь мэдээллийн технологийн эрин үеийн компаниуд, үйлчлүүлэгчид, ханган нийлүүлэгчид, ажилчид, бизнесийн үйл явц, технологи, инновацид хөрөнгө оруулалт хийснээр ирээдүйн үр дүнд хүрдэг компаниудын гүйцэтгэлийг удирдан чиглүүлэхэд хангалтгүй юм."

Үүний үр дүнд Каплан, Нортон нар санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг хэрэглэгчийн сэтгэл ханамж, бизнесийн дотоод үйл явц, компанийн хөгжиж, өсөх чадварыг тусгасан мэдээллээр баяжуулахыг санал болгов.

BSC аргачлал нь компанийн үйл ажиллагааны үндсэн хүчин зүйлүүд болох харилцагчийн үйлчилгээ, үйл ажиллагааны болон санхүүгийн үр ашгийг тодорхойлсон үзүүлэлтүүдийн багц хэлбэрээр танилцуулдаг. Байгууллага нь стратегийн зорилгодоо хүрч байгаа эсэхийг ойлгохын тулд эдгээр үзүүлэлтүүдийг бүртгэж, дүн шинжилгээ хийдэг. Бүрэн хэрэгжсэн систем нь компанийн үйл ажиллагааг бүх түвшинд тогтмол хянаж байхыг хэлнэ. Эцсийн эцэст, байгууллагын ажилтан бүр хувийн онооны картыг боловсруулж, компанийн стратегитай холбоотой хэмжүүр дээр үндэслэн хувийн зорилгодоо хүрэхийг оролддог.

Тэнцвэртэй онооны карт нь байгууллагыг дөрвөн өнцгөөс (үзэл бодол) авч үзэх, хөгжүүлэхийг санал болгож байна. тоон үзүүлэлтүүд, өгөгдөл цуглуулж, эдгээр хэтийн төлөв тус бүрийн дагуу дүн шинжилгээ хийх:

• Сурах, хөгжүүлэх хэтийн төлөв.Энэ хэтийн төлөв нь ажилчдыг сургах, хөгжүүлэх явдал юм Байгууллагын соёл, яаж орох хувь хүний ​​төлөвлөгөө, мөн корпорацийн түвшинд. Боловсролтой хүмүүс ажилладаг компанид ажилчид гол нөөц нь болдог. IN орчин үеийн нөхцөлхурдан технологийн өөрчлөлт, мэдлэгийн ажилчид байнга сайжирч байх ёстой. Төрийн байгууллагууд ажилчдаа сургах ажлыг цөөрүүлж, техникийн хувьд бэлтгэгдсэн шинэ ажилчдыг ажилд авахгүй байх нь элбэг. Энэ бол тархины гадагшлах урсгалын гол шинж тэмдэг бөгөөд үүнийг зогсоох шаардлагатай. Тодорхой хэмжүүрүүд нь ажилтнуудын сургалтын нөөцийг хаана төвлөрүүлэхийг удирдлагад харуулах ёстой бөгөөд ингэснээр тэд хамгийн их ашиг хүртэх болно. Ямар ч тохиолдолд сургалт, хөгжил нь аливаа дэвшилтэт байгууллагын амжилтын чухал үндэс суурь болдог.
• Бизнесийн үйл явцын хэтийн төлөв.Энэхүү хэтийн төлөв нь бизнесийн дотоод үйл явцтай холбоотой. Энэ чиглэлийн үзүүлэлтүүд нь менежерүүдэд компани хэр сайн ажиллаж байгаа, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ нь хэрэглэгчийн шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг тодорхойлох боломжийг олгодог. Эдгээр үзүүлэлтүүдийг зөвхөн бизнесийн үйл явцын талаар маш тодорхой ойлголттой хүмүүс анхааралтай боловсруулах хэрэгтэй - ийм ажлыг гадны зөвлөхүүдэд даатгах боломжгүй.
• Хэрэглэгчийн хэтийн төлөв.Орчин үеийн менежментийн философи нь аль ч салбарт үйлчлүүлэгчийн чиг баримжаа, хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн өсөн нэмэгдэж буй ач холбогдлыг харгалзан үздэг. Гол шалгуур нь: хэрэв үйлчлүүлэгчид сэтгэл хангалуун бус байвал бусад ханган нийлүүлэгчдийг олох болно. Энэ салбарын гүйцэтгэл муу байгаа нь өнөөгийн санхүүгийн байдал нэлээд сайн байгаа ч компанийн цаашдын уналтын тод үзүүлэлт юм. Сэтгэл ханамжийн хэмжүүрийг боловсруулахын тулд тодорхой бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг үзүүлж буй үйлчлүүлэгчдийн төрөл, үйл явцыг шинжлэх шаардлагатай.
• Санхүүгийн хэтийн төлөв.Каплан, Нортон нар уламжлалт санхүүгийн өгөгдлийг ашиглах боломжийг үгүйсгээгүй. Хөрөнгийн мэдээллийг цаг тухайд нь, тодорхой болгох нь үргэлж чухал байдаг тул менежерүүд үүнийг баталгаажуулахын тулд шаардлагатай бүх зүйлийг хийх ёстой. Гэсэн хэдий ч, дүрмээр бол санхүүгийн мэдээллийг боловсруулах, хадгалах ажилд шаардлагатай хэмжээнээс илүү их анхаарал хандуулдаг. Байгууллагын мэдээллийн санг хэрэгжүүлэх үед ихэнх ньажлыг төвлөрүүлж, автоматжуулж болно. Гэсэн хэдий ч санхүүгийн гүйцэтгэлд онцгой анхаарал хандуулах нь бусад хэтийн төлөвтэй харьцуулахад "тэнцвэргүй" нөхцөл байдалд хүргэдэг гэдгийг ойлгох нь чухал юм. Тиймээс эрсдэлийн үнэлгээ, үр ашгийн зардал гэх мэт санхүүгийн нэмэлт мэдээллийг авч үзэх нь зүйтэй болов уу.

Цагаан будаа. 1. BSC-ийн хэтийн төлөв

Тэнцвэртэй онооны карт ба хэмжилтэд суурилсан менежмент

Тэнцвэртэй онооны картын систем нь гол ойлголтууд, гэх мэт өмнөх удирдлагын арга техникт боловсруулсан Нийт чанарын удирдлага(Чанарын нийт удирдлага, TQM), үүнд:

• хэрэглэгчийн тодорхойлсон чанар;
• тасралтгүй сайжруулах;
• ажилчдыг чадваржуулах;
• хамгийн чухал нь: хэмжилтэд суурилсан удирдлага, дэмжлэг санал хүсэлт.

Хос гогцоотой санал хүсэлт

Уламжлалт үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд бүх зүйл "чанарын хяналт", "тэг согог" гэсэн хоёр үгэнд захирагддаг байв. Хэрэглэгчдийг чанаргүй бүтээгдэхүүнээс хамгаалахын тулд үйлдвэрлэлийн шугам дээр өргөн хүрээний хяналт шалгалт, туршилтын арга хэмжээ авсан.

Энэ аргын гол асуудал бол согогийн жинхэнэ шалтгааныг хэзээ ч илрүүлж чадахгүй, татгалзсаны үр дүнд ямар нэгэн үр ашиггүй байх болно гэдгийг Демингийн онцолсон. Үйлдвэрлэлийн үе шат бүрт жижиг хазайлт гарч болзошгүй бөгөөд шалтгааныг нь тодорхойлж, бүртгэх ёстой гэж Деминг тэмдэглэв. Хэрэв сүүлийнх нь боломжтой мэт санагдаж байвал согогтой бүтээгдэхүүний тоог бууруулж, чанарыг хязгааргүй сайжруулах зам бий. Ийм ахиц дэвшил гаргахын тулд бизнесийн бүх үйл явцыг нэгтгэх шаардлагатай нэгдсэн системсанал хүсэлтийн гогцоотой.

Алдаа байнга гардаг үйл явц дахь хазайлтын шалтгааныг тодорхойлохын тулд санал хүсэлтийн мэдээллийг менежерүүд боловсруулна. Дараа нь эдгээр үйл явцын багцыг өөрчлөх зохих арга хэмжээ авах болно. Чанарын нийт хяналтын тогтолцооны нэгэн адил тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь дотоод бизнесийн үйл явц ба гадаад үр дүнгийн хоорондох санал хүсэлтийг агуулдаг боловч үүнээс гадна бизнесийн стратегийн үр дүнг нэгтгэсэн өөр нэг эргэх холбоо байдаг. Ийнхүү SSP-д давхар хэлхээний санал хүсэлтийн цагираг гарч ирнэ.

Үр дүнгийн үзүүлэлтүүд

Та хэмжиж чадахгүй зүйлээ засч чадахгүй. Иймд бизнесийг хөгжүүлэх гол хүчин зүйлс, менежерүүдэд хамгийн сонирхолтой үзүүлэлтүүдийг сонгох шалгуурыг агуулсан стратеги төлөвлөгөөний тэргүүлэх чиглэлүүдэд үндэслэн шалгуур үзүүлэлтүүдийг боловсруулах ёстой. Дараа нь эдгээр үзүүлэлтүүдийг тодорхойлсон мэдээллийг цуглуулж, хадгалах, харуулах, дүн шинжилгээ хийх зорилгоор тоон хэлбэрт оруулах процессууд боловсруулагдана. Шийдвэр гаргагчид янз бүрийн хэмжигдэхүйц үйл явц, стратегийн үр дүнг үнэлж, компанийг зөв удирдаж, санал хүсэлтийг өгөхийн тулд үр дүнг хянаж байдаг.

Тиймээс шалгуур үзүүлэлтүүдийн үнэ цэнэ нь дараахь зүйлийг тодорхойлох бодит үндэслэл болдог.

• Шийдвэр гаргагчдад байгууллагын өнөөгийн байдлыг олон талаас нь харуулдаг стратегийн санал хүсэлт;
• өөрчлөлтийг удирдах янз бүрийн үйл явцын оношлогооны санал хүсэлт;
• үзүүлэлтүүдийг хянаж байх үед үйл ажиллагааны үр ашгийн өөрчлөлтийн цаг хугацааны чиг хандлага;
• хэмжилтийн аргууд болон хяналттай үзүүлэлтүүдийг сонгох хоорондын санал хүсэлт;
• Шийдвэр гаргахад дэмжлэг үзүүлэх тогтолцоог урьдчилан таамаглах, загварчлах аргуудын тоон оролтын параметрүүд.

Бодит байдлын дараа удирдлага

Хэмжилт хийх зорилго нь менежерүүдэд компанийнхаа гүйцэтгэлийн талаар илүү тодорхой ойлголт өгөх (олон өнцгөөс) улмаар илүү ухаалаг, урт хугацааны шийдвэр гаргахад оршино.

Baldrige Criteria (1997) баримтад суурилсан менежментийн үзэл баримтлалыг дахин дурдсан байдаг: “Орчин үеийн бизнес нь түүний гүйцэтгэлийг хэмжиж, дүн шинжилгээ хийхээс хамаардаг. Хэмжилт нь компанийн стратегид суурилсан байх ёстой бөгөөд гол үйл явц, гарц, үр дүнгийн талаархи чухал өгөгдөл, мэдээллээр хангана. Үйл ажиллагааны үр ашгийг үнэлэх, сайжруулахад шаардлагатай өгөгдөл, мэдээлэл нь дараахь байж болно. янз бүрийн төрөлҮүнд: үйлчлүүлэгчид, бүтээгдэхүүн үйлчилгээний гүйцэтгэл, үйл ажиллагаа, зах зээл, өрсөлдөөнт харьцуулалт, ханган нийлүүлэгчид, ажилчид, зардал, санхүү. Шинжилгээ нь дүн шинжилгээ хийхгүйгээр тодорхойгүй байж болох чиг хандлага, төсөөлөл, шалтгаан, үр дагаврыг тодорхойлохын тулд өгөгдлийг ашиглах явдал юм. Өгөгдөл, дүн шинжилгээ нь компанийн үйл ажиллагааг төлөвлөх, үнэлэх, үйл ажиллагааг сайжруулах, компанийн гүйцэтгэлийг өрсөлдөгчидтэй нь харьцуулах эсвэл салбарын "оновчтой" гүйцэтгэлтэй харьцуулах зэрэг хэд хэдэн компанийн зорилгод хэрэгтэй."

“Үйл ажиллагааны үр ашгийн түвшинг нэмэгдүүлэх гол санаа нь гүйцэтгэлийн үзүүлэлт, гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг бий болгох, ашиглах явдал юм. Гүйцэтгэлийн хэмжүүр буюу үзүүлэлтүүд нь компанийн гүйцэтгэлийг хянах, сайжруулахад ашигладаг бүтээгдэхүүн, үйлчилгээ, үйл явц, үйл ажиллагааны хэмжигдэхүйц шинж чанарууд юм. Хэрэглэгчийн үйлчилгээ, үйл ажиллагаа, гүйцэтгэлийг сайжруулахад хүргэдэг хүчин зүйлсийг оновчтой илэрхийлэхийн тулд хэмжүүр, үзүүлэлтүүдийг сонгох хэрэгтэй. санхүүгийн үйл ажиллагаа. Үйлчлүүлэгч ба/эсвэл компанийн гүйцэтгэлтэй холбоотой хэмжүүр эсвэл үзүүлэлтүүдийн цогц нь компанийн бүх үйл ажиллагааг зорилгодоо нийцүүлэх сайн үндэс суурь болдог. Хяналттай үйл явцын өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийснээр эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд хэмжигдэхүүн эсвэл үзүүлэлтүүдийг үнэлж, өөрчлөх боломжтой."

Давуу болон сул талууд

Тэнцвэртэй онооны карт нь маш сонирхолтой ойлголт болсон. Сүүлийн 10 жилийн хугацаанд дэлхий даяар олон мянган менежерүүд үүнийг нэг хэлбэрээр эсвэл өөр хэлбэрээр хэрэгжүүлж эхэлсэн. Гэсэн хэдий ч BSC нь эерэг ба сөрөг талуудтай. Мөн энэ үзэл баримтлалыг алдаршуулж чадсан хүмүүс магтаалын хажуугаар бас буруутгах ёстой.

Эерэг тал нь, санхүүгийн үзүүлэлтүүд зайлшгүй шаардлагатай боловч хангалттай биш гэж BSC менежерүүдэд итгүүлсэн. Тухайлбал, тэдгээрт биет бус нөөц, ялангуяа мэдлэгт суурилсан нөөцийг тусгадаггүй. Уламжлалт салбар дахь бизнесийн амжилт нь ихэвчлэн цар хүрээ ба/эсвэл эзлэхүүний эдийн засагт суурилдаг тул санхүүгийн болон биет хөрөнгийн үр ашигтай хуваарилалттай холбоотой байдаг.

Энэ төрлийн нөөцийн хуваарилалт нь маш ажиглагдахуйц бөгөөд санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг ашиглан амжилттай хянах боломжтой. Гэсэн хэдий ч мэдээллийн салбарт илүү зөөлөн, "биет бус" мэдлэгт суурилсан нөөцийг дайчлах, ашиглах чадвар улам бүр чухал болж байна.

Харамсалтай нь санхүүгийн уламжлалт хэмжүүрүүд нь үйл ажиллагаа нь мэдлэгтэй нягт холбоотой компанийг удирдахад тохиромжгүй байдаг. Түүнчлэн, зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтийг ашиглах хандлага нь зөвхөн богино хугацааны үр дүнд хүрэхийг өдөөдөг. Удирдлагын нөхөн олговор, хувьцааны опционыг улирлын орлого, ашгийн хэмжээтэй уялдуулсан нь менежерүүдийг урт хугацааны гүйцэтгэлд сөргөөр нөлөөлсөн ч “тоо гаргахад” түлхэц өгсөн.

BSC-д санхүүгийн үзүүлэлтүүд хадгалагдана. Үүний зэрэгцээ тэдгээр нь санхүүгийн үйл ажиллагааны үр дүнд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тусгасан тэргүүлэх үзүүлэлтүүдээр нэмэгддэг. BSC-ийн тусламжтайгаар удирдлага нь байгууллагын үйл ажиллагааны янз бүрийн тал, эдийн засгийн орчны нөхцөл байдлыг сайтар хянаж чаддаг.

Нислэгийн үеэр янз бүрийн хяналтын самбар дээрх үзүүлэлтүүдийг хянадаг нисгэгчтэй зүйрлэж болно. Зохиогчийн хувийн судалгаагаар тухайн жилийн тэргүүлэгч гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд болон дараа жилийн хоцрогдсон үзүүлэлтүүд - санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн хооронд эерэг хамаарал байгааг харуулж байна. Энэ нь санхүүгийн бус тодорхой үзүүлэлтүүдийг хянах замаар компанийн санхүүгийн ирээдүйг найдвартай урьдчилан таамаглах, хөрөнгө оруулагчдын хүлээлтийг хугацаанаас нь өмнө удирдах боломжтой гэсэн үг юм.

Өвчтөнд үзлэг хийхдээ эмч ихэвчлэн зүрхийг сонсож, цусны даралтыг хэмжиж, шинжилгээ хийдэг. Үүний нэгэн адил хэд хэдэн гол үзүүлэлтүүд нь компанийн эрүүл мэндийн найдвартай дүр зургийг өгдөг. Болгоомжтой боловсруулсан тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь үндсэн үзүүлэлтүүдийг үнэн зөвөөр харуулдаг.

Менежерүүд байгууллагын ирээдүйн талаарх төсөөллөө илэрхийлсний дараа, сонирхсон хүмүүссайжруулахыг хичээж, энэхүү алсын хараагаа хэрэгжүүлэхийн тулд хамтран ажиллаж чадна гол үзүүлэлтүүдүр ашиг, жишээлбэл, үйлчлүүлэгчийг хадгалах эсвэл үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах.

Тэнцвэртэй онооны карт нь байгууллагын өөр өөр түвшний ажилчдын анхаарлыг ижил үзүүлэлтүүдэд төвлөрүүлснээр тэдний ашиг сонирхлыг уялдуулахад тусалдаг. Зарим тохиолдолд ийм зохицуулалтыг байгууллагын тэнцвэртэй онооны карт дээр үндэслэн бие даасан хэлтэс эсвэл ажилчдад зориулсан Тэнцвэртэй Үнэлгээний Картыг боловсруулах замаар тодорхой байдлаар гүйцэтгэдэг. Хамгийн тохиромжтой нь BSC нь тухайн компани бэлтгэгдсэн эсэхийг харуулдаг ба сонирхсон ажилчид(хөгжүүлэлт ба сургалтын чиглэл), үйл явц үр дүнтэй байгаа эсэх (үйл ажиллагааны чиглэл), үйлчлүүлэгчид сэтгэл хангалуун байгаа эсэх (хэрэглэгчийн чиглэл). Эерэг тэргүүлэх үзүүлэлтүүд нь урт хугацаанд санхүүгийн хүчирхэг гүйцэтгэлд хүргэдэг.

Харамсалтай нь, BSC бас сөрөг талтай. Аливаа хяналтын технологийн нэгэн адил энэ нь тодорхой нөхцөлд тохирсон байх ёстой. Тухайлбал, аж үйлдвэр, соёлын ялгаа Хойд америкболон Хятад улс тэдэнд зориулж боловсруулсан BSC-ийг зүгээр л шилжүүлэхийг зөвшөөрдөггүй газрын тосны компаниХьюстонд Хонконг дахь экспорт/импортын компанид .

Олон жишээ бий гадаадын компаниуд, энэ нь анх ижил салбаруудаас авсан Америкийн тэнцвэржүүлсэн онооны картыг хуулбарлахыг оролдсон. Бизнесийн гадаад нөхцөл, дотоод удирдлагын практикийн ялгаа нь хэрэгжилтийн үе шатанд даван туулах боломжгүй асуудлуудыг үүсгэсэн нь гайхах зүйл биш юм. Эдгээр компаниуд эцэст нь арга барилаа эргэн харах болсон компанийн засаглалүр ашиг болон BSC-ийг шинэчилсэн.

Бусад олон пүүсүүд дотоод үйл явцын талаар мэдээлэл цуглуулахад бэрхшээлтэй тулгарсан, учир нь тэдгээр нь албан ёсны болон баримтжуулаагүй байна.

Бүр илүү ноцтой нь, BSC-ийг буруугаар ашигласан нь онлайн худалдааны дуулиан дэгдэхэд нөлөөлсөн байж магадгүй юм. Тэнцвэртэй онооны картын үзэл баримтлал нь зохион байгуулагчдыг нягтлан бодох бүртгэлийн уламжлалт өгөгдөлд тулгуурласан нэг талын үзэл бодлоос холдуулдаг. Гэсэн хэдий ч зарим тохиолдолд санхүүгийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд нь үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг хангах, биет бус нөөцийг нэмэгдүүлэх боломжид хэт автдаг тул менежерүүд, хувьцааны шинжээчид, хөрөнгө оруулагчид мартагдах магадлалтай.

Тиймээс Amazon.com вэбсайт нь орлогоо нэмэгдүүлэх зорилготой онлайн худалдагчдад зориулсан дэлхийн зар сурталчилгааны платформ байв. Тэд гүйлгээ болгонд мөнгөө алдахад хүрсэн ч гэсэн үйлчлүүлэгчдээ сэтгэл хангалуун байлгаж, хадгалахын тулд ямар ч зайг туулахад бэлэн байв. Хонг Конг дахь adMart гэх мэт бусад олон онлайн дэлгүүрүүд ижил бизнесийн философийг баримталсан бөгөөд энэ нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй байв.

Дүгнэлт

Хэдийгээр тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь санхүүгийн үзүүлэлтээс давж гарсан ч тэдгээрээс бүрэн татгалздаггүй. Энэхүү үзэл баримтлалын нэр нь богино болон урт хугацааны зорилго, санхүүгийн болон санхүүгийн бус үзүүлэлтүүд, хоцрогдсон болон тэргүүлэх үзүүлэлтүүд, дотоод болон гадаад гүйцэтгэлийн хэтийн төлөвийг хоёуланг нь тэнцвэржүүлдэг олон тооны шалгуур үзүүлэлтүүдийг харгалзан үзэх оролдлогыг тусгасан болно.

Гэсэн хэдий ч орлогын өсөлт хэвээр байна гол зорилгоаливаа хувийн бизнес. Хэрэглэгчид, үйл явц, хөгжилд хамаарах хэмжүүрүүдийг сонгох нь чухал бөгөөд тэдгээр нь санхүүгийн амжилтын тэргүүлэх үзүүлэлт болдог.

Нисгэгчид өндөр хэмжигч болон түлшний зарцуулалтыг хянахын тулд зорьсон байгаа алдалгүйгээр сургадаг. Үүний нэгэн адил, амжилттай менежерТа ирээдүйн ашигт ажиллагаанд нөлөөлөх гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг сайжруулахын тулд хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх хэрэгтэй.

Тэнцвэртэй онооны карт нь менежерүүдэд хамгийн чухал зүйл дээр анхаарлаа төвлөрүүлэхэд тусалдаг. Арван жилийн ашиглалтын туршлагаас харахад салбар, компани бүр нөөц боломж, өрсөлдөх чадвараас хамааран өөрийн гэсэн онцлогтой байдаг. Тиймээс менежерүүд өөрсдийн байгууллагын онцлог шинж чанаруудыг тодруулах шаардлагатай бөгөөд ингэснээр үр ашгийг дээшлүүлэхийн тулд бүх хүчин чармайлтаа хамгийн шаардлагатай чиглэлд чиглүүлэх боломжтой болно.

Тэнцвэртэй онооны картыг (BSS) боловсруулах нь хэд хэдэн үе шаттайгаар явагддаг (Зураг 8):

Цагаан будаа. 8. Тэнцвэртэй онооны картыг бий болгох Үе шат 1. Стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох.

Энэ үе шатанд үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, аж ахуйн нэгжийн эрхэм зорилго (эсвэл түүний салангид хэлтэс), түүний зорилгын талаархи санааг албан ёсоор гаргадаг. Энд компани/хэлгийн стратеги нь янз бүрийн стратегийн талуудыг нарийвчлан тусгасан тодорхой санаачлагууд болгон бүтэцлэгдсэн байдаг.

Бүтцийн хувьд стратегийг маягтаар боловсруулахыг хэлнэ стратегийн газрын зураг.

Стратегийн зураглал нь стратегийг зорилго, тэдгээрийн хоорондын шалтгаан, үр дагаврын холбоо гэж тодорхойлсон диаграмм юмуу зураг юм. Стратегийн газрын зургийн гол зорилгын нэг нь ажилтан бүрт тэдний хувийн зорилго, төсөл, ололт амжилт нь байгууллагын ерөнхий зорилгод хүрэхэд хэрхэн хувь нэмэр оруулж байгааг тайлбарлах явдал юм. Газрын зураг нь аж ахуйн нэгжийн зорилгыг тайлбарлахаас гадна асуудлыг шийдвэрлэх амжилтыг хэмжихэд туслах үндсэн үзүүлэлтүүд, шалгуур үзүүлэлтүүдийн зорилтот үнэ цэнэ, түүнд хүрэх арга замын талаархи мэдээллийг агуулж болно. Стратегийн газрын зургийн жишээг 9-р зурагт үзүүлэв. Таны харж байгаагаар стратегийн газрын зураг нь биет бус хөрөнгийг (энэ тохиолдолд, жишээлбэл, өндөр мэргэшсэн боловсон хүчин) хэрхэн хувиргаж байгааг хянахад тусалдаг. материаллаг үр дүн(шинэ хэрэглэгчдийг татах, борлуулалтыг нэмэгдүүлэх).

Стратегийн зураглалыг удирдлагын аль ч түвшинд хийж болно бие даасан картуудажилтан бүр. Ингэснээр бизнесийн нэгж бүр стратегийн ерөнхий газрын зурагт өөрийн байр сууриа олж харж, байгууллагын зорилгод хүрэхэд оруулах хувь нэмрийг тодорхойлох боломжтой болно.

Стратегийн газрын зургийн жишээнээс харахад стратегийн задрал нь түүнийг урьдчилан таамаглаж байна янз бүрийн өнцгөөс авч үзэх (хэтийн төлөв).Сонгодог хувилбартаа BSC нь стратегийн ач холбогдолтой дөрвөн хэтийн төлөвийг агуулдаг чухал талуудбайгууллагын үйл ажиллагаа (Зураг 10):

• 1) санхүүгийн байрлалаж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны үр дүн;
• 2) үйлчлүүлэгчид ба борлуулалтын зах зээл;
• 3) аж ахуйн нэгжийн үр ашгийг тодорхойлдог дотоод бизнесийн үйл явц;
• 4) аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх.

Цагаан будаа. 9.

Цагаан будаа. 10.

BSC-ийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийн хооронд тодорхой шалтгаан-үр дагаврын холбоо байдаг (Зураг 11).

Цагаан будаа. арван нэгэн.

Тиймээс, BSC боловсруулахдаа стратеги боловсруулах үйл явц хэд хэдэн үе шаттайгаар явагддаг.

• 1) Боловсруулсан алсын хараанд үндэслэн дээд удирдлага, тодорхойлсон байна санхүүгийн зорилго.Ийм зорилгын жишээнд ашиг орлого, борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлэх, бүтээгдэхүүний ашигт ажиллагааг нэмэгдүүлэх, түүний өртгийг бууруулах гэх мэт орно. Санхүүгийн чиглэлээр аж ахуйн нэгжийн стратегийн зорилгыг тодорхойлохын тулд жишээлбэл, дараах асуултуудад хариулах хэрэгтэй.
• - Санал болгож буй алсын хараатай холбоотойгоор бидний санхүүгийн зорилго юу вэ?
• - Компанийн эздийн стратегийн зорилго юу вэ?
• - Компани хувьцаа эзэмшигчдэд ямар үүрэг гүйцэтгэдэг вэ?
• - Компанийн орлогыг нэмэгдүүлэхийн тулд юу хийж болох вэ?
• - Хэрэглэгчдэд одоо байгаа бүтээгдэхүүнээ хэрхэн нэмэлт үнэ цэнийг өгөх вэ?
• - Шинэ бүтээгдэхүүн гаргах боломжтой юу?
• - Шинэ үйлчлүүлэгч, зах зээл олох боломжтой юу?
• - Борлуулалтын шинэ суваг олох боломжтой юу?
• - Хэрэглэгчдэд үнэ цэнийг бий болгох шинэ бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний хослолыг бий болгож чадах уу?
• - Үнийн шинэ бодлогыг ашиглах боломжтой юу?
• - Зардлын бүтцээ хэрхэн оновчтой болгох вэ?
• - Үйлдвэрлэлийн өртгийг бууруулах боломжтой юу?
• - Үйл ажиллагааны зардлыг бууруулах боломжтой юу?
• - Хөрөнгийн өгөөжийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ?
• - “Мөнгө-мөнгө” мөчлөгийг богиносгох боломжтой юу?
• 2) Тодорхойлолттой холбоотой олон асуудлуудыг тодорхойлсон хэрэглэгчид,компанийн бүтээгдэхүүний талаарх хэрэглэгчийн ойлголтыг сайжруулах, үйлчлүүлэгчийн үнэнч байдлыг хангах арга хэмжээг боловсруулах. "Хэрэглэгчийн" зорилгын жишээнд хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэх, хэрэглэгчийн баазыг өргөжүүлэх, зорилтот сегмент дэх зах зээлд эзлэх хувийг нэмэгдүүлэх, хэрэглэгчийн ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх гэх мэт орно. Энэ бүрэлдэхүүн хэсгийн зорилгыг тодорхойлохдоо ийм асуултанд хариулах нь зүйтэй.
• - Бид зах зээлд эзлэх хувийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ?
• - Хуучин үйлчлүүлэгчдээ хэрхэн хадгалах вэ?
• - Шинэ үйлчлүүлэгчдийг хэрхэн олж авах вэ?
• - Манай бүтээгдэхүүн өрсөлдөгчдөөсөө юугаараа ялгаатай вэ?
• - Компанийн үйлчлүүлэгчдэд ямар хүчин зүйл хамгийн чухал вэ?
• - бүтээгдэхүүний шинж чанар: үнэ, чанар, үйл ажиллагаа;
• - захиалга биелүүлэх хугацаа, хүргэх хугацаа;
• - үйлчлүүлэгчидтэй харилцах харилцаа: Нэмэлт үйлчилгээ, харилцааны ойр дотно байдал;
• - зураг, брэнд?
• 3) Сайжруулах арга хэмжээ авахаар төлөвлөж байна дотоод бизнесийн үйл явцЭнэ нь хэрэглэгчдэд өндөр чанартай санал бий болгож, төлөвлөсөн санхүүгийн үр дүнд хүрэхийн тулд хийгдэх ёстой. Ийм зорилгын жишээ нь: цагийг багасгах үйлдвэрлэлийн мөчлөг, бараа материалын түвшинг бууруулах, тоног төхөөрөмжийг солих хугацааг багасгах, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах хугацааг багасгах гэх мэт. Энэ бүрэлдэхүүн хэсгийн гол асуулт бол: "Хэрэглэгчдийнхээ сэтгэл ханамжийг хангахын тулд бид ямар дотоод үйл явцыг даван туулах ёстой вэ?"

Гол үйл явцыг сонгохдоо зөвхөн одоогийн үр ашгийн үүднээс төдийгүй түүнийг сайжруулах ирээдүйн боломжийн үүднээс авч үзэх ёстой гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Энэхүү хэтийн төлөвийг харгалзан шинэлэг үйл явц - ирээдүйн үр ашгийн хөдөлгүүрийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.

4) Тодорхойлсон корпорацийн соёлын үндсэн элементүүд, технологи, боловсон хүчний ур чадвардотоод үйл явцыг сайжруулах зорилготойгоор шаардлагатай . Энэ бүрэлдэхүүн хэсэг нь урт хугацаанд өсөлт, хөгжлийг хангахын тулд байгууллага бий болгох ёстой дэд бүтцийг тодорхойлдог. Өсөлт, хөгжлийг гурван үндсэн хүчин зүйлээр тодорхойлдог тул - хүний ​​нөөцөөр, мэдээллийн технологи ба зохион байгуулалтын журам - зах зээлд удаан хугацаагаар оршин тогтнохын тулд бизнес нь эдгээр зохион байгуулалтын элементүүдийн чанарыг сайжруулах зорилго тавих ёстой.

Энэ бүрэлдэхүүн хэсгийн стратегийн зорилгыг сонгохдоо тэд дараах асуултуудад хариулахыг хичээдэг.

• - Хөгжлийн төлөө юу хийх ёстой вэ дотоод нөөцбизнесийн үйл явцад амжилтанд хүрэх вэ?
• - Компанид стратегийн ямар чадамжийг хөгжүүлэх ёстой вэ?
• - Ямар технологи нэвтрүүлэх шаардлагатай вэ?
• - Байгууллагын ямар дотоод уур амьсгал нь компанид өөрчлөлт оруулах, түүнийг хэрхэн бий болгох вэ?
• - Ажилчдын сэтгэл ханамжийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ?
• - Ажилтны халаа сэлгээг хэрхэн бууруулах вэ?
• -Хөдөлмөрийн бүтээмжийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ?
• - Стратегийн зорилтод хүрэхийн тулд боловсон хүчний ямар ур чадварыг хөгжүүлэх шаардлагатай вэ?
• - Мэдлэг хуваалцах, менежментийг хэрхэн сайжруулах вэ?
• - Стратегийн зорилтуудыг хэрэгжүүлэхэд дэд бүтцэд ямар өөрчлөлт оруулах вэ?
• - Стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд ямар шинэ программ хангамж, системийг боловсруулж, хэрэгжүүлэх шаардлагатай вэ?
• - Бүх ажилчид стратегийг ойлгож байгаа эсэхийг хэрхэн баталгаажуулах вэ?
• - Байгууллагыг стратегийн зорилтод нийцүүлэн хөгжүүлэхийн тулд хэрхэн өөрчлөх вэ?
• - Ажилчдын урам зоригийг хэрхэн нэмэгдүүлэх вэ?

Үе шат 2. Амжилтын чухал хүчин зүйлсийг тодорхойлох.

Амжилтын чухал хүчин зүйлүүд нь аж ахуйн нэгжийн стратегийг хэрэгжүүлэхэд чухал ач холбогдолтой, компанийн зах зээл дэх амжилт, өрсөлдөх чадварыг тодорхойлдог компанийн үйл ажиллагааны бизнес, эдийн засгийн үзүүлэлтүүд юм.

Дараах нь амжилтын гол чухал хүчин зүйлүүд юм.

• 1) Технологийн чиглэлээр:
  • - явуулсан шинжлэх ухааны судалгааны чанар;
  • - үйлдвэрлэлийн үйл явцад инноваци хийх боломж;
  • - шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах чадвар;
• 2) бүс нутагт үйлдвэрлэл:
  • - үйлдвэрлэлийн өртөг бага;
  • - бүтээгдэхүүний чанар;
  • - үйлдвэрлэлийн хүчин чадлыг ашиглах өндөр түвшин;
  • - тээврийн зардлыг хэмнэх боломжийг олгодог аж ахуйн нэгжийн байршил;
  • - мэргэшсэн ажиллах хүчний хүртээмж;
  • - хөдөлмөрийн өндөр бүтээмж;
  • - олон тооны янз бүрийн бүтээгдэхүүний загварыг үйлдвэрлэх чадвар;
  • - Хувь хүний ​​захиалгаар ажиллах боломжтой.
• 3) бүс нутагт хэрэгжилт:
  • - бөөний борлуулагч/дилерийн өргөн сүлжээ;
  • - жижиглэн худалдааны цэгүүдэд өргөн нэвтрэх;
  • - өөрийн жижиглэн худалдааны цэгүүд байгаа эсэх;
  • - борлуулалтын зардал бага;
  • - Хурдан хүргэлт.
• 4) бүс нутагт маркетинг.
• - Бүтээгдэхүүний ашиглалтын явцад хэрэглэгчдэд үзүүлэх техникийн туслалцааны систем;
• - хэрэглэгчийн захиалгыг үнэн зөв гүйцэтгэх (бага тооны алдаа, өгөөж);
• - төрөл бүрийн загвар / бүтээгдэхүүний төрөл;
• - сэтгэл татам дизайн / сав баглаа боодол;
• - худалдан авагчдад зориулсан баталгаа.
• 5) бүс нутагт мэргэжлийн ур чадвар:
  • - чанарын хяналтын чиглэлээр ноу-хау;
  • - дизайны чиглэлээр ур чадвар;
  • - тодорхой технологийг эзэмших зэрэг (технологийн мэдлэг);
  • - үр дүнтэй зар сурталчилгааг бий болгох чадвар;
  • - аж үйлдвэрийн бүтээгдэхүүнийг хөгжлийн шатнаас үйлдвэрлэлийн үйлдвэрлэл рүү хурдан шилжүүлэх чадвар.
• 6) бүс нутагт зохион байгуулалтын чадавхи'.
• - түвшин мэдээллийн систем;
• - өөрчлөгдөж буй зах зээлийн нөхцөл байдалд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх чадвар;
• - хүчтэй корпорацийн соёл;
• - менежментийн чиглэлээр асар их туршлага, ноу-хау.
• 7) Бусад хүчин зүйлүүд:
  • - компанийн таатай имиж / нэр хүнд;
  • - нийт зардлын бага түвшин;
  • - таатай байршил;
  • - санхүүгийн зах зээлд нэвтрэх;
  • - патентын хүртээмж.

Үе шат 3. Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох.

Амжилтын чухал хүчин зүйлүүд нь хэмжигдэхүйц илэрхийлэлтэй гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдтэй тохирч байна. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн тоо нэлээд их байж болох тул тэдгээрийн дотроос хамгийн олон амжилтын хүчин зүйлсийг тодорхойлдог хамгийн чухал үзүүлэлтүүдийг сонгох шаардлагатай. Нэмж дурдахад сонгосон KPI нь ажилчдыг түүнд хүрэх арга хэмжээ авахад түлхэц өгөх ёстой. Цөөн тооны хураангуй шалгуур үзүүлэлтийг сонгосны дараа тэдгээрийг бие даасан хэлтэс болон (боломжтой бол) ажилчдын түвшинд "какад" хийдэг. Энэ тохиолдолд нийтлэг сонголт бол бизнесийн тодорхой нэгжийн зорилгоос хамааран ерөнхий KPI-д хэд хэдэн тодорхой үзүүлэлтүүдийг нэмэх явдал юм.

KPI-д тавигдах үндсэн шаардлага нь:

• 1) хязгаарлагдмал тоо хэмжээ;
• 2) байгууллагын ерөнхий зорилгод чиглүүлэх;
• 3) хэмжигдэх чадвар;
• 4) амжилтын чухал хүчин зүйлүүдтэй шууд холбогдох, эдгээр хүчин зүйлд нөлөөлөх чадвар;
• 5) хянан засварлах боломж;
• 6) тэдгээрийн тусламжтайгаар нэмэлт мэдээлэл авах боломж:
  • - харьцуулалт үр дүнд хүрсэн-тай босго утгуудүзүүлэлтүүд нь зөвшөөрөгдөх хязгаарт багтаж байгаа эсэхийг танд мэдээлэх;
  • -тэй харьцуулах зорилтот утгуудзорилгодоо хүрсэн эсэхийг харуулдаг;
  • - зэрэг салбарын үзүүлэлтүүдбодит үр дүнг гадаад стандарт үзүүлэлтүүдтэй (салбараар нь харуулсан үзүүлэлтүүд, статистик мэдээлэл, шууд өрсөлдөгчдийн үзүүлэлтүүд) харьцуулах боломжийг олгодог.
• 7) ойлгомжтой, ашиглахад хялбар байдал;
• 8) ажилтныг урамшуулах.

Үзүүлэлтүүд нь өдөр бүр, улирал бүр, жил бүр байж болно.

Байгууллагын хэмжээнд хамаарах KPI-ийн жишээг Хүснэгт 10-д үзүүлэв.

Хүснэгт 10

Гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн систем

Стратегийн хэтийн төлөв	Үзүүлэлтүүд
	Нийт хөрөнгө Нэг ажилтанд ногдох нийт хөрөнгө Орлого/нийт хөрөнгө Нэг ажилтанд ногдох орлого Шинэ бүтээгдэхүүн/хэрэглэгчийн орлого Ашиг/нийт хөрөнгө Нэг ажилтанд ногдох ашиг
	Үйлчлүүлэгчдийн тоо Зах зээлд эзлэх хувь Нэг үйлчлүүлэгчийн дундаж эргэлт Үйлчлүүлэгчтэй харилцахад зарцуулсан дундаж хугацаа Хэрэглэгчийн үнэнч байдлын индекс Хэрэглэгчийн сэтгэл ханамжийн индекс
Үйл явц	Цаг хугацаанд нь хүргэх Бүтээмж сайжирсан Удирдлагын зардал Бараа материалын эргэлт Үйлдвэрлэлд хүргэх хугацаа Хэрэглэгчидтэй шууд харилцах
Хөгжил	Боловсон хүчний эргэлт Ажилгүй байх дундаж хугацаа Нэг хүнд ногдох жилийн сургалтын зардал Ажилчдын сэтгэл ханамжийн индекс

Машин үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжийн ханган нийлүүлэлт, логистикийн хэлтсийн жишээн дээр компанийн аль нэг хэлтсийн KPI-ийн хөгжлийг авч үзье.

Учир нь энэ аж ахуйн нэгжийнСтратегийн гол зорилтууд нь:

• - үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний өртгийг бууруулах;
• - үйлдвэрлэлийн мөчлөгийн өдрүүдийн тоог багасгах.

Нийлүүлэлт, ложистикийн хэлтсийн хувьд тухайн аж ахуйн нэгжийн онцлогийг тусгасан KPI-ийг тогтоодог энэ нэгжийнТухайлбал.

Тус хэлтэс нь үйлдвэрлэлийн үйл явцыг бүрдэл хэсгүүдээр тасралтгүй хангах, агуулахад шаардлагатай бараа материалын нөөцийг хадгалах үүрэгтэй. Нийлүүлэлтийн үйл явцын аливаа тасалдал нь үйлдвэрлэлийн зогсолтыг үүсгэдэг. Үүний зэрэгцээ агуулах дахь эд ангиудын бараа материалын өсөлт нь эргэлтийн хөрөнгийг өөр тийш нь чиглүүлдэг.

Энэ хэлтсийн гүйцэтгэлийг үнэлэхийн тулд дараахь KPI-ийг санал болгож болно.

1) захиалга өгөхөөс эхлээд бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг хүлээн авах хүртэлх дундаж хугацаа (төлөвлөгөө /

баримт), өдөр;

• 2) нийлүүлэлтийн гэмтлийн улмаас үйлдвэрлэлийн дундаж зогсолт, цаг;
• 3) материалын эргэлтийн мөчлөгийн өдрийн тоо (төлөвлөгөө / бодит);
• 4) агуулах дахь бараа материалын өртгийг үйлдвэрлэлийн хэмжээтэй харьцуулсан харьцаа (төлөвлөгөө / бодит),

Таны харж байгаагаар KPI-ийн энэхүү бүтэц нь материал, эд ангиудын үйлдвэрлэлийн хэрэгцээг төлөвлөх үр нөлөөг хянах боломжийг олгодог бөгөөд агуулахад илүүдэл бараа материалыг бий болгох замаар үүнийг хийхгүй байх боломжийг олгодог.

Үе шат 4. Зорилтот KPI утгыг тохируулах.

Амжилтын хүчин зүйлсийн хэрэгжилтийн түвшинг үнэлэхийн тулд эдгээр хүчин зүйлсийг тоон үзүүлэлтээр илэрхийлдэг шалгуур үзүүлэлтүүдийн зорилтот утгыг тогтоодог.

Зорилтот үзүүлэлтүүд нь байгууллагын зорьж буй тодорхой стандартууд юм. Тэдгээрийг удаан хугацаагаар суулгасан ба богино хугацаа. Зорилтот үнэ цэнийн хэрэгжилтийг үе үе хянаж, төлөвлөгөөг өөрчлөх шийдвэр гаргахдаа харгалзан үздэг.

Үе шат 5. Мэдээллийн архитектурыг боловсруулах, BSC-ийг хэрэгжүүлэх техникийн шийдлийг сонгох.

Байгууллагын мэдээллийн бүтэц нь дараахь зүйлийг агуулна.

• 1) янз бүрийн төрөлкомпанийг удирдахад шаардлагатай мэдээлэл;
• 2) энэ мэдээллийг бий болгоход ашигласан аргууд,
• 3) түүний хуваарилалтыг зохицуулах дүрэм.

Ихэнх компаниудад мэдээллийн бүтэц нь эцсийн дүндээ нягтлан бодох бүртгэлийн системээс хамаардаг. Санхүүгийн болон удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл нь олон KPI-ийг тооцоолох мэдээллийн эх сурвалж юм. Гэсэн хэдий ч эдгээр системүүдийн үүсгэсэн өгөгдөл нь олон тооны санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг тооцоолоход хангалтгүй юм. Энэ тохиолдолд компанийн удирдлагад мэдээлэл цуглуулах, дүн шинжилгээ хийх иж бүрэн системийг бий болгох зорилт тулгарч байна. хүрэлцээтэй байдал, бодитой байдал, цаг хугацаа, найдвартай байдал KPI-ийг тооцоолоход шаардлагатай мэдээлэл.

Мэдээлэл бол хүч, тиймээс мэдээллийн архитектурыг боловсруулахад дараах зүйлс үндсэндээ чухал юм.

• - Шинэ шалгуур үзүүлэлтийг хэн хариуцах вэ? 1
• - Энэ өгөгдлийг хэн бүтээдэг вэ?
• - Тэднийг хэн хүлээн авч, шинжилдэг вэ?
• - Мэдээлэл түгээх журамд өөрчлөлт оруулахыг хэн хариуцах вэ?

Эдгээр асуултын хариултууд нь аж ахуйн нэгжийн стратегийг хэрэгжүүлэхэд хувь хүмүүс, бүлгүүд хэр зэрэг хамтран ажиллаж байгаа, түүнчлэн тодорхой бизнесийн нэгжүүд компанийн удирдлагад үзүүлэх нөлөөг тодорхойлдог.

Үүнийг ихэвчлэн тодорхой машинтай ажиллах туршлагатай үйлчилгээний менежерүүдэд даатгадаг.

Дараачийн чухал алхамнь техник хангамжийн сонголт ба програм хангамжхолбогдох мэдээллийг бий болгоход шаардлагатай харилцаа холбооны технологи. Менежерүүд мэдээллийн хэрэгцээгээ эхлээд тодорхой болгохгүйгээр тэр даруй технологийн архитектурыг бий болгодог гэдгийг анхаарна уу. Энэ нь системээс хэт их/хангалтгүй мэдээлэл үүсгэж, улмаар аж ахуйн нэгжийн нөөцийг зүй бусаар ашиглахад хүргэдэг.

Үе шат 6. Зохион байгуулалтад шаардлагатай өөрчлөлтийг хийх үйл явцыг төлөвлөх.

Стратегийн үндсэн зорилтуудыг тодорхойлж, шалгуур үзүүлэлтийн тогтолцоог боловсруулсны дараа “Тэдэнд хүрэхийн тулд яг юу хийх ёстой вэ?” гэсэн асуулт гарч ирнэ.

Дүрмээр бол, BSC-ийг хөгжүүлэх үед аж ахуйн нэгжид хэд хэдэн стратегийн зорилгод хүрэх үйл явц аль хэдийн хангалттай албан ёсны болсон тул тэдгээрийг сурталчлах хөтөлбөрийг бий болгох нь их хүчин чармайлт шаарддаггүй. Гэсэн хэдий ч компани ихэвчлэн шинэ даалгавартай тулгардаг бөгөөд дараа нь хувь хүний ​​бизнесийн үйл явцыг дахин зохион байгуулах эсвэл бүр зохион байгуулалтыг сайжруулах цогц хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэх шаардлагатай болдог.

Ихэнх байгууллагуудад BSC-ийг боловсруулсны дараа олон тооны үзүүлэлтүүдийг тооцоолох мэдээлэл хомс байгааг илрүүлдэг. Энэ тохиолдолд үйл ажиллагааны хөтөлбөрт зохих мэдээллийн системийг хэрэгжүүлэх ажлыг багтаасан болно (бид өмнөх үе шатыг тайлбарлахдаа тэдгээрийн барилгын зарчмуудын талаар ярьсан). Үүнээс гадна шинэ зорилтууд гарч ирэх нь өөрчлөлтийг шаарддаг урам зоригийн системүүдажилчид, үүнийг гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдэд хүрсэнтэй холбодог. Урамшууллын тогтолцоог бий болгох асуудлыг бид илүү нарийвчлан авч үзэх болно.

Компанид ашиглагдаж буй ажилчдад зориулсан материаллаг урамшууллын хэлбэр нь тэдний холбогдох гол үзүүлэлтүүдэд хүрэхээс хамаарна гэж үзэх нь логик юм. Гэсэн хэдий ч практик дээр ийм холбоос нь тодорхой бэрхшээлтэй холбоотой байдаг:

• 1) олон аж ахуйн нэгжид ажилчдын тэтгэмж зөвхөн тодорхой хязгаар хүртэл нэмэгдэх боломжтой бол гүйцэтгэлийн үзүүлэлтийг сайжруулах үйл явц бараг төгсгөлгүй байдаг;
• 2) цалингийн хэмжээг тооцоолохдоо компаниуд уламжлал ёсоор хэд хэдэн зорилгод хүрэх ахиц дэвшлийг харгалзан үздэг бөгөөд тус бүрдээ тодорхой жинтэй байдаг. Тиймээс зарим үзүүлэлтүүдийн төлөвлөгөөг хэтрүүлсэн боловч зарим үзүүлэлтийн дагуу биелүүлээгүй хэлтэс ихээхэн хэмжээний урамшуулал авч байх нөхцөл байдал үүсч болно;
• 3) гүйцэтгэлийн төлбөрийн механизмыг өөрөө хөгжүүлэх нь амаргүй. Тиймээс, хэрэв төлбөрийг тооцоолох томъёо нь энгийн бөгөөд хэдхэн үндсэн хувьсагч дээр төвлөрдөг бол зарим чухал талууд зайлшгүй харагдахгүй байх болно. Хэрэв томъёо нь нарийн төвөгтэй бөгөөд хамгийн их хүчин зүйлийг харгалзан үзэх боломжийг олгодог бол ажилчид хуримтлуулах механизмыг ойлгохгүй байж магадгүй юм. цалинудирдлага нь тоонуудыг хуурч байна гэж шийднэ. Түүнээс гадна хувьсагчдын харьцангуй ач холбогдол нь урамшууллын тогтолцоог бүхэлд нь өөрчлөхөөс илүү олон удаа, хурдан өөрчлөгддөг;
• 4) тодорхой гол үзүүлэлтэд хүрэх үйл явцад ажилтны оруулсан хувь нэмрийг бодитойгоор үнэлэх нь үргэлж боломжгүй байдаг.
• 5) цалин хөлс, шийтгэлийг тодорхой шалгуур үзүүлэлттэй холбох нь ажилчдын үнэ цэнийг гажуудуулахад хүргэдэг бөгөөд энэ нь BSC нь үндсэн чиг үүргээ биелүүлж чадахгүй - бизнесийн байдлын талаар удирдлагад бодитой мэдээлэл өгөхөд хүргэдэг.

Эдгээр асуудлын нэлээд хэсгийг шийдвэрлэхийн тулд дараах сонголтыг ашиглаж болно. Хэрэв энэ нь боломжтой бол (жишээлбэл, борлуулалтын хэлтэст) ажилтан бүрийн цалин хөлсийг аж ахуйн нэгжийн ерөнхий KPI-ийн ололттой холбохын зэрэгцээ үүнийг хувь хүний ​​хөдөлмөрийн үр дүнтэй "холбох" шаардлагатай. Бусад бүх тохиолдолд хоорондын харилцаа тогтоох боломжтой цалинажилтан, түүний хэлтэс болон байгууллагын гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийн хүрсэн байдал. Нэмж дурдахад хөдөлмөрийн үр дүнг үнэлэх үйл явц нь албан ёсны журам (томьёо ашиглан цалин хөлсийг тооцоолох) ба компанийн зорилгод хүрэхэд оруулсан хувь нэмрийг субъектив тодорхойлох (удирдлага, үйлчлүүлэгчид, түншүүдийн санал бодол гэх мэт) дээр суурилсан байх ёстой. .

Ажилтны цалин хөлсийг KPI-тэй холбох жишээ болгон эмийн компанийн борлуулалтын хэлтсийн ажилчдыг урамшуулах тогтолцоог авч үзье.

KPI системийг хэрэгжүүлэхээс өмнө борлуулалтын менежерт төлөх хувьсах төлбөрийг тооцоолсон үзүүлэлтүүд нь гүйлгээний хэмжээ, харилцагчийн авлагын дүн байв. Үүний үр дүнд худалдагчид ихэвчлэн хуучин үйлчлүүлэгчидтэй ажилладаг байсан - тэд зөвхөн жижиг туршилтын багц авсан тул шинийг хайх нь ашиггүй байв. Байнгын үйлчлүүлэгчид хамгийн их хөнгөлөлт үзүүлж, үйлдвэрлэгчийн хувьд таагүй үнээр их хэмжээгээр хүлээн авсан.

Борлуулалтын хэлтсийн гүйцэтгэлийг сайжруулахын тулд дараахь KPI-ийг боловсруулж, тэдгээрийн дагуу тооцоолж эхэлсэн. хувьсах хэсэгборлуулалтын менежерүүдийн цалин (Хүснэгт 11).

Хүснэгтүүд

Эмийн компанийн борлуулалтын хэлтсийн үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлтүүд

Шалгуур бүр өөрийн гэсэн төлөвлөсөн үнэ цэнэ, тодорхой жинтэй бөгөөд эцсийн үр дүнг тодорхой томъёогоор тооцоолно. Жинлүүрээр "тоглосноор" компани нь ажилчдаа илүү чухал ажлуудыг шийдвэрлэхийн тулд уян хатан байдлаар тохируулдаг.

Эцэст нь хэлэхэд, BSC-ийг ажилтнуудыг урамшуулах хэрэгсэл болгон ашиглах нь ямар ч тохиолдолд маш болгоомжтой байх ёстой гэдгийг бид тэмдэглэж байна. Үүнийг хийхээсээ өмнө хамгийн багадаа KPI ашиглах нь сөрөг үр дагаварт хүргэхгүй эсэхийг шалгах шаардлагатай. Ихэнхдээ BSC нь урам зориг биш харин илүү үр дүнтэй байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй ажлын дүн шинжилгээажилчид - менежер ба доод албан тушаалтны ажлын амжилт, алдаа, түүнчлэн түүний үйл ажиллагааны үр ашгийг дээшлүүлэх арга замын талаар ярилцах үндэс суурь болно.

Үе шат 7. BSC-ийн ашиглалтыг хянах.

KPI систем хэрэгжсэний дараа энэ нь ажлаа үр дүнтэй гүйцэтгэж байгаа эсэхийг байнга шалгаж байх шаардлагатай.

Нэгдүгээрт, эхний оролдлого дээр зөв шалгуур үзүүлэлтийг сонгох нь маш хэцүү бөгөөд энэ нь эхнээсээ ажиллаж, цаг хугацааны явцад өөрчлөгдөөгүй хэвээр байх болно. Энэ тохиолдолд аж ахуйн нэгжүүдэд тулгарч буй гол бэрхшээлүүд нь:

• - Ажилтан бусад зорилгодоо хүрэхэд зарим үзүүлэлтүүд "нуугдмал нүхтэй" байж, бүр үүнийг бүрхэж болно;
• - хэд хэдэн үзүүлэлтийн өгөгдөл нь найдваргүй эсвэл хандахад хэцүү байж болох тул ийм үзүүлэлтүүдийг орхих шаардлагатай;
• - индикатор нь тодорхой болгохгүй байж болох бөгөөд энэ тохиолдолд түүнийг дахин хэвийн болгох эсвэл түүнтэй ойролцоо параметрийг олох шаардлагатай (жишээлбэл, "өдөрт гарсан гэмтэлтэй тохиолдлын тоо" үзүүлэлт илүү харагдах бөгөөд "хувь"-ийг хялбархан сольж болно. гэмтэлтэй" үзүүлэлт).

Хоёрдугаарт, стратеги өөрчлөгддөг бөгөөд сонгосон үзүүлэлтүүд нь аж ахуйн нэгжийн үндсэн зорилгыг тусгаж байгаа эсэхийг хянах шаардлагатай. Хэрэв хариулт нь сөрөг байвал сонгосон стратегид тохирсон гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтүүдийг боловсруулах мөчлөг дахин давтагдана.

BSC барих тодорхой жишээг Хүснэгт 12-т үзүүлэв.

Хүснэгт 12

Америкийн компанийн жишээн дээр BSC барих

		Хугацаа (сараар)
	Алсын харааг тодруулах: 10 гишүүнтэй ажлын хэсэгкомпанийн ахлах менежерүүдээс бүрдсэн 3 сарын хугацаанд хамтран ажиллана. Алсын харааг ажилтнуудад хүргэх тодорхой стратеги болгон хөрвүүлдэг BSC-ийг боловсруулсан. Энэхүү журам нь менежерүүдэд компанийн стратегийн талаар зөвшилцөлд хүрч, түүнийг хэрэгжүүлэхэд хүчин чармайлтаа төвлөрүүлэх боломжийг олгодог.
	Дунд шатны менежерүүдэд мэдээлэл өгөх:удирдлагын дээд гурван түвшний удирдлагууд уулзаж шинэ стратегийн талаар мэдээлэл авч хэлэлцдэг. BSC нь мэдээллийн хэрэгсэл болж ажилладаг	“ A*-5* ~
	Хэлтсийн BSC-ийг хөгжүүлэх,Компанийн BSC-ийг үндэс болгон хэлтэс бүр өөрийн стратегийг тусгасан өөрийн BSC-ийг боловсруулдаг.
	Стратегийн бус хөрөнгө оруулалтыг татан буулгах:Стратегийн тэргүүлэх чиглэлийг тодорхой болгосноор компанийн BSC нь стратегийг хэрэгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаггүй одоо байгаа хөтөлбөрүүдийг тодорхойлдог.
	Санаачлага корпорацийн хөтөлбөрүүдөөрчлөлтүүд:Компанийн BSC нь хэд хэдэн хэлтэст нэгэн зэрэг нөлөөлөх өөрчлөлтийн хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэх шаардлагатай байгааг харуулж байна. Эдгээр хөтөлбөрүүд хэрэгжиж эхлээд байгаа бөгөөд хэлтсүүд БСБ-аа боловсруулж байна
	Нэгжүүдийн BSC-ийг шалгаж байна: Гүйцэтгэх захирал болон ахлах удирдлагын баг нь тус тусдаа бизнесийн нэгжийн ТББ-уудыг хянана. Энэ шалгалтыг зөвшөөрдөг гүйцэтгэх захирал руухүлээн зөвшөөрөх Идэвхтэй оролцоохуваах стратеги боловсруулахдаа
	Алсын харааг тодруулах:Хэлтсийн BSC-ийг шалгах нь эхлээд компанийн стратегид тусгагдаагүй өөр өөр хэлтэсүүдэд нийтлэг байдаг хэд хэдэн асуудлыг илрүүлдэг. Компанийн MSP зэвэрч байна
	Компанийн бүх ажилчдад BSC-ийн талаар мэдээлэл өгөх:Жилийн дараа менежерүүд стратегийн арга барилаа аль хэдийн боловсруулсан бол BSC нь компанийг бүхэлд нь хамардаг.
	Хувь хүний ​​ажлын зорилгоо тодорхойлох:удирдлагын дээд гурван түвшний менежерүүд хувь хүний ​​зорилго, санхүүгийн урамшууллыг BSC-тэй холбодог
	Урт хугацааны төлөвлөгөө, төсвийн шинэчлэл:Үзүүлэлт бүрийг 5 жилийн хугацаанд сайжруулах зорилт тавьсан. Үүнд ямар хөрөнгө оруулалт, санхүүжилтийн эх үүсвэр шаардлагатай байгааг тогтоосон. Жилийн төлөвлөгөө нь таван жилийн мөчлөгийн эхний жилийн төлөвлөгөө болдог

Хүснэгтийн төгсгөл. 12

Таны харж байгаагаар BSC-ийн хэрэгжилт хоёр жил орчим болдог. Стратегийн зорилгод хүрэх үйл явц нь дунджаар нэг жил хагас үргэлжилдэг бөгөөд BSC-ийн гүйцэтгэлийг үнэлэхийн тулд дор хаяж хоёр нэг жил хагасын мөчлөг шаардлагатай. Тиймээс KPI систем дээр ажиллаж эхэлснээс хойш 5 жилийн өмнө хөрөнгө оруулалтын өгөөжийг олж авах боломжгүй байж магадгүй юм. Хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн ийм урт (ОХУ-ын стандартын дагуу) хугацаа нь дотоодын аж ахуйн нэгжүүдэд BSC-ийг хэрэгжүүлэхэд тулгарч буй бэрхшээлүүдийн нэг гэдгийг анхаарна уу.

• Р.Каплан, Д.Нортон нар эдгээр хэтийн төлөв нь компанийн бизнесийн орон зайг бүхэлд нь тодорхойлсон гэдэгт итгэдэггүй.Нөхцөл байдлаас хамааран аж ахуйн нэгж бүрийн удирдлага стратегийн чухал ач холбогдолтой үнэлгээний чиглэлийг өргөжүүлж болно.

Одоогийн байдлаар маш ирээдүйтэй хэрэгсэл стратегийн менежментстратегийн зорилтууд, тэдгээрийн параметрүүд, төлөвлөсөн үр дүнд хүрэх хүчин зүйлсийн хоорондын шалтгаан-үр дагаврын холбоонд суурилсан тэнцвэртэй онооны хуудас юм.

Сүүлийн арав гаруй жилийн хугацаанд стратегийн удирдлагын тогтолцоо боловсронгуй болсон ирээдүйтэй чиглэл– Тэнцвэртэй үнэлгээний карт (BSS) нь аж ахуйн нэгжийн гүйцэтгэлийг үнэлж, тогтвортой өндөр, тогтвортой үр дүнд хүрэхэд чиглэсэн хамгийн дэвшилтэт аргачлалуудын нэг болсон.

Тэнцвэртэй үнэлгээний карт (BSC, Balanced Scorecard) нь байгууллагын үйл ажиллагааны бүхий л талыг тусгасан оновчтой сонгосон үзүүлэлтүүдийг ашиглан түүний үр ашгийг хэмжих, үнэлэхэд суурилсан стратегийн удирдлагын тогтолцоо юм: санхүүгийн, үйлдвэрлэл, маркетинг, инноваци, хөрөнгө оруулалт, удирдлага гэх мэт.

BSC нь компанийн үйл ажиллагааны үйл ажиллагааг стратегитай нь холбох боломжийг олгодог стратегийн удирдлагын хэрэгсэл юм. BSC нь богино болон урт хугацааны зорилго, санхүүгийн болон санхүүгийн бус үзүүлэлтүүд, үндсэн болон туслах үзүүлэлтүүд, түүнчлэн үйл ажиллагааны гадаад, дотоод хүчин зүйлсийн хооронд хадгалагдаж буй тэнцвэрийг тусгасан болно.

Энэхүү системийн дэлхийн зорилго нь хэд хэдэн дэд зорилгыг агуулдаг:

• стратеги төлөвлөгөөг системтэйгээр хэрэгжүүлэх, үйл ажиллагааны удирдлагын хэл рүү хөрвүүлэх, стратегийн хэрэгжилтийг гүйцэтгэлийн үндсэн үзүүлэлтээр хянах боломж бүхий компани, байгууллагын удирдлагын тогтолцоог бүрдүүлэх;
• менежерүүдэд илүү их гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг бий болгох өндөр түвшин, зохион байгуулалт, чиг үүргийн бүтцийн доод түвшний менежерүүдийн даалгавар, үзүүлэлтүүдийг нэгдсэн хэлбэрээр багтаасан;
• Төлөвлөлт, нягтлан бодох бүртгэл, тэнцвэржүүлсэн үзүүлэлтүүдэд хяналт, дүн шинжилгээ хийх замаар удирддаг бүх хэлтсийн тогтмол үйл ажиллагаа, түүнчлэн түүнд хүрэхийн тулд ажилтнуудыг урамшуулах замаар стратегийн хэрэгжилтийг хангах;
• компанийн зорилго, тэдгээрийн үйл ажиллагааны хэрэгжилт хоорондын зөрүүг арилгах, түүнчлэн түргэн шуурхай хариу арга хэмжээөөрчлөлтөд;

аливаа өртөг өндөртэй төслийн амжилтыг үнэлэх;

• компанийг ажилтнуудынхаа үйл ажиллагаатай холбох.

BSC-ийн үүсгэн байгуулагдсан түүхийн гарал үүсэл нь 1990 онд АНУ-ын Нолан Нортон институтээс эхэлдэг.(Нолан Нортон институт) гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг боловсруулах судалгааг санал болговБайгууллагын үйл ажиллагааг үнэлэх одоо байгаа арга барилаас хойш ирээдүйн байгууллагуудхуучирсан. Төслийг Нолан Нортоны хүрээлэнгийн захирал, шинжлэх ухааны зөвлөх Дэвид Нортон удирдсанРоберт Каплан болсон. Төсөл дээр ажилласан эхний жилдээ төслийн оролцогчид болон төлөөлөгчидянз бүрийн салбарын компаниуд (санхүү, үйлдвэрлэл, үйлчилгээ, хүнд үйлдвэр, өндөртехнологи) аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг үнэлэх шинэ загварын агуулгыг хамтран хэлэлцэв.Төсөл дээр ажиллаж байхдаа судлаачид янз бүрийн зүйлийг судалж, нэмж, сайжруулсанаж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагааг үнэлэх ирээдүйтэй систем. Уламжлалыг сайжруулахын зэрэгцээүзүүлэлтүүд, жишээлбэл, бизнесийн үйл ажиллагааны үзүүлэлтүүд, цоо шинэ үзүүлэлтүүд бий болсон - үзүүлэлтүүдүйлчлүүлэгчид бараа, үйлчилгээг цаг тухайд нь хүргэх, бүтээгдэхүүний чанар, цаг хугацааны мөчлөгүйлдвэрлэлийн үйл явц, шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулах гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд, үзүүлэлтүүдсайжруулах, багаар ажиллах, манлайллын үр нөлөө гэх мэт.Судалгааны явцад,системийн үзүүлэлтүүдийн агуулгын талаар янз бүрийн санаа, санал. Жишээлбэл, үүнийг авч үзсэнхувьцаа эзэмшигчдийн үнэ цэнийг бий болгох, бүтээмж, чанарын үзүүлэлтүүдийг багтаах чадвар; Гэсэн хэдий ч туршилтын явцад судлаачид хамгийн оновчтой нь гэсэн дүгнэлтэд хүрсэнБайгууллагын гүйцэтгэлийг үнэлэх олон үйлдэлт систем бөгөөд эцэст нь энэ нэрийг авсан"Тэнцвэртэй онооны карт" нь санхүүгийн,үйлчлүүлэгч, дотоод болон сургалт, хөгжлийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд (Зураг 1).

Тэд өөрсдийн хөгжлийг нэрлэсэн"Тэнцвэртэй онооны карт" (BSC) нь системийн "Тэнцвэртэй" шинж чанарыг онцлон харуулах ёстой.шалгуур үзүүлэлтийн системийг ашиглан хэмжиж болохуйц байх ("Үнэлгээний хуудас").

Системийн зохиогчид: "BSC нь аль хэдийн болсон үйл явдлын түүхэн талыг тусгасан санхүүгийн уламжлалт үзүүлэлтүүдийг хадгалдаг. Энэ нь бизнес эрхлэгчдэд чухал ач холбогдолтой нь дамжиггүй аж үйлдвэрийн эрин үеТэдний хувьд урт хугацааны боломж, харилцагчийн харилцаанд хөрөнгө оруулалт хийх нь тэдний амжилтанд чухал биш байсан. Гэвч үйлчлүүлэгч, ханган нийлүүлэгч, ажилчид, үйлдвэрлэл, технологи, инновацийн төсөлд хөрөнгө оруулалт хийх замаар үнэ цэнийг бий болгоход чиглэгдсэн мэдээллийн эрин зуунд компаниудын үйл ажиллагааг удирдах, үнэлэхэд санхүүгийн ийм шалгуур тохиромжгүй. BSC нь өнгөрсөн үеийн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн системийг хэтийн төлөвийн үнэлгээний системээр нөхөж өгдөг.

Зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлэх нь аж ахуйн нэгжийн төлөв байдлын бүрэн дүр зургийг гаргаж чадахгүй бөгөөд түүний хөгжлийн үнэн зөв таамаглалыг бий болгох боломжийг олгодоггүй. Тиймээс санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг ашиглах шаардлагатай бөгөөд энэ нь зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг нөхөх төдийгүй тэдгээртэй логик уялдаа холбоотой байх ёстой. BSC нь бүх үзүүлэлтийг иж бүрэн нягтлан бодох бүртгэлд оруулах боломжийг олгодог. BSC нь өнгөрсөн үеийн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийн системийг нөхөж, түүнчлэн:

• орлогын өсөлт хаанаас ирснийг заана;
• аль үйлчлүүлэгчид, яагаад үүнийг өгч байгааг заана;
• Мессежийг аль болох сайн хүргэхийн тулд компани сайжруулахад анхаарах ёстой бизнесийн гол үйл явцыг тодорхойлдог. тусгай саналхэрэглэгчдэд;
• Хөрөнгө оруулалтыг чиглүүлэх, боловсон хүчинтэй ажиллах, компанийн дотоод тогтолцоог хөгжүүлэх, компанийн соёл, уур амьсгалыг энэ чиглэлд чиглүүлэхэд тусалдаг.

Тиймээс аливаа стратеги боловсруулах загвар нь компанийн үйл ажиллагааны янз бүрийн чиглэлтэй холбоотой асуултуудын хариултыг агуулсан тохиолдолд л бүрэн гүйцэд гэж хэлж болно (Зураг 1). Зураг 1-ээс харахад тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь компанийн зорилго, стратегийг стратегийн шалгуур үзүүлэлт, удирдлагын тогтолцоог бий болгох тодорхой арга зүйгээр хангаж, үйл ажиллагааг нь үнэлэх томоохон системийн хүрээнд авч үздэг. BSC-д гол анхаарал хандуулдаг зүйл бол санхүүгийн үр дүнд хүрсэн байдлыг үнэлэхэд чиглэгддэг бөгөөд үүнийг шууд гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагааны санхүүгийн үзүүлэлтүүдээр баяжуулдаг. BSC нь компанийн үйл ажиллагааг санхүү, харилцагчийн харилцаа, дотоод бизнесийн үйл явц, сургалт, боловсон хүчний хөгжил гэсэн дөрвөн тэнцвэртэй үзүүлэлтээр үнэлдэг.

Тэнцвэртэй үнэлгээний картыг боловсруулах ажил нь одоо байгаа алсын хараа, стратегид тулгуурлан тодорхой стратегийн зорилтуудыг тодорхойлох асуудлыг дээд менежерүүдээр ярилцахаас эхэлдэг. Санхүүгийн зорилгоо тодорхойлохын тулд та юунд анхаарлаа хандуулахаа сонгох хэрэгтэй: ашиг орлогыг нэмэгдүүлэх, зах зээлийг эзлэх эсвэл бэлэн мөнгөний урсгалыг бий болгох. Гэхдээ хамгийн чухал нь хэрэглэгчийн байр сууринаас удирдлага нь ажиллахаар төлөвлөж буй зах зээлийн сегментийг тодорхой тодорхойлох ёстой. өрсөлдөөнүйлчлүүлэгчийн хувьд.

Санхүүгийн болон үйлчлүүлэгчийн зорилгыг тогтоосны дараа компани дотоод бизнесийн үйл явцын зорилгоо боловсруулдаг. Гүйцэтгэлийг хэмжих уламжлалт систем нь одоо байгаа бүх үйл явцын зардлыг бууруулах, чанарыг сайжруулах, мөчлөгийн хугацааг багасгахад чиглэгддэг. BSC нь хэрэглэгчид болон хувьцаа эзэмшигчдийн үүднээс гайхалтай үр дүнд хүрэхэд хамгийн чухал зүйлийг тодорхойлдог. Санал болгож буй стратегийг амжилтанд хүргэхийн тулд менежментийг төгс төгөлдөр болгох ёстой гэсэн цоо шинэ дотоод бизнесийн үйл явц ихэвчлэн нээгддэг.

BSC-ийн сүүлчийн бүрэлдэхүүн хэсэг болох сургалт, хөгжлийн тухайд давтан сургах, мэдээллийн технологи, системд ноцтой хөрөнгө оруулалт хийх, түүнчлэн зохион байгуулалтын журмыг сайжруулахад чухал ач холбогдолтой гэдэгт эргэлзэхгүй байна. Хүмүүс, систем, журамд оруулсан эдгээр хөрөнгө оруулалт нь үйлчлүүлэгчид, эцсийн дүндээ хувьцаа эзэмшигчдийн ашиг тусын тулд дотоод бизнесийн үйл явцын шинэчлэл, шинэчлэлийг бий болгоно.

BSC нь зөвхөн үйл явцыг хянах, гүйцэтгэлийг үнэлэх, боловсронгуй болгох, боловсон хүчний гүйцэтгэлийг үнэлэх систем биш бөгөөд энэ нь томоохон компанийн хэмжээнд хэрэгжүүлэх нь урт хугацааны бөгөөд маш хэцүү ажил юм. , гэхдээ энэ нь өнөөдөр бүх компаниуд ажиллаж байгаа ширүүн өрсөлдөөнтэй орчинд удирдлага болон ахлах менежерүүдэд хүссэн үр дүнд хүрэх боломжийг олгоно.

BSC-ийн тусламжтайгаар та санхүүгийн үр дүнд дүн шинжилгээ хийхээс гадна шинэ боломжуудыг бий болгоход нэгэн зэрэг оролцож, цаашдын өсөлтөд зориулж биет бус хөрөнгийг олж авах ажлыг зохицуулах боломжтой. Түүнээс гадна, онд Сүүлийн үед, хөрөнгийн бүтэц орчин үеийн бизнесбиет бус хөрөнгө, тэдгээрийн ажилчид, эдгээр хүмүүсийн эзэмшсэн мэдлэгийг нэмэгдүүлэх.

Өнөөдөр эдийн засаг, үйлдвэрлэлийн янз бүрийн салбарын аж ахуйн нэгжүүд хувьсгалт өөрчлөлтийн гол төвд байна. Үйлдвэрлэлийн өрсөлдөөний эрин үе нь мэдээллийн өрсөлдөөний эрин үеээр солигдож байгаа бөгөөд энэ үед үйлдвэрлэлийн цар хүрээ, хэмжээг эдийн засгийн хувьд ашиглахын зэрэгцээ хамгийн их ашиг олоход гол анхаарлаа хандуулдаггүй, харин шинэ мэдээлэл, мэдээлэл нэвтрүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулдаг. шинэлэг технологи, биет бус хөрөнгийг оновчтой, үр дүнтэй дайчлах, бизнесийн үйл явцыг нэгтгэх, менежментийг хөгжүүлэх гэх мэт.

Тиймээс тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь менежерүүдэд компанийн стратегийг тус тусад нь зориулагдсан шалгуур үзүүлэлтүүдийн багцтай холбох боломжийг олгодог өөр өөр түвшинудирдлага, харилцан уялдаатай. Системийн гол зорилго нь бизнесийн стратегийг бэхжүүлэх, албан ёсны болгох, хэрэгжүүлэх, компанийн ажилтан бүрт хүргэх, бүтцийн нэгжүүд дэх байгууллагын санаачлагыг хянах, бий болгох зорилгоор хяналт, санал хүсэлт өгөх явдал юм.

Хүндэтгэсэн, Залуу шинжээч

Тэнцвэртэй онооны карт нь харилцан хамааралтай шалгуур үзүүлэлтээр дамжуулан компанийн ертөнцийг үзэх үзэл, стратегийг тайлбарлах бүх нийтийн механизмыг удирдлагад олгодог.

BSC шалгуур үзүүлэлтийг бизнесийн стратеги боловсруулах, харилцах хэрэгсэл болгон ашиглах ёстой бөгөөд нийтлэг зорилгод хүрэх хувь хүн, дотоод болон хэлтэс хоорондын санаачилга хоорондын уялдаа холбоог бий болгоход туслах ёстой. Энэ нь энэ систем нь компанийг батлагдсан төлөвлөгөөний хатуу хүрээнд байлгахыг эрмэлзэж, улмаар уламжлалт хяналтын тогтолцооны үүргийг гүйцэтгэдэг гэсэн үг биш юм. Энэ нь харилцаа холбоо, мэдээлэл, боловсролын шинж чанартай боловч ямар ч байдлаар хяналт тавьдаггүй.

BSC-ийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь урт болон богино хугацааны зорилго, хүссэн үр дүн, түүнд хүрэх хүчин зүйлүүд, түүнчлэн хатуу объектив шалгуур, зөөлөн субъектив үзүүлэлтүүдийн хоорондын тэнцвэрт байдалд хүрэх боломжийг олгодог.

Хэмжилт, удирдлагын цогц систем нь борлуулалтыг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааны ашиг, хөрөнгийн эргэлтийг хурдасгах, үйл ажиллагааны зардлыг бууруулах замаар үйл ажиллагаа, үйлчлүүлэгчдэд үзүүлэх үйлчилгээ, шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох зэрэг нь санхүүгийн гүйцэтгэлийг сайжруулахтай хэрхэн холбоотой болохыг тодорхой зааж өгөх ёстой. Тэнцвэртэй онооны карт нь онцлон анхаарах ёстой санхүүгийн үр дүн. Үүний үр дүнд түүний бүх үзүүлэлтүүдийн шалтгаан-үр дагаврын холбоо нь санхүүгийн зорилготой холбоотой байх ёстой. Энэхүү систем нь санхүүгийн үр дүнг эцсийн үр дүн болгон үлдээх бүх ашиг тусыг хадгалдаг боловч богино хугацааны санхүүгийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад онцгой анхаарал хандуулах үед зайлшгүй гарч ирдэг хэтрүүлэг, гажуудалгүйгээр.

Хүснэгт 4.1. Аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдлын коэффициентийн шинжилгээнд ашигладаг томъёо

Үзүүлэлтийн нэр	Тооцооллын арга
Төлбөрийн чадварын харьцаа
Одоогийн харьцаа
Түргэн харьцаа
Үнэмлэхүй хөрвөх чадварын харьцаа
Өөрийн хөрөнгийн харьцаа
Баяжуулах хүчин зүйл өмч
Санхүүгийн хараат байдлын харьцаа
Хөрөнгийн уян хатан байдлын харьцаа
Санхүүгийн стрессийн харьцаа
Өмчлөлийн харьцаа эргэлтийн хөрөнгө
Өр болон өөрийн хөрөнгийн харьцаа
Хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа
Өөрийн хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа
Хөрөнгө оруулалтын хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа

Ерөнхийдөө шалгуур үзүүлэлтүүдийн шинж чанарыг үнэлэх боломжтой санхүүгийн байдал"TREK" ХК 4.2-р хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 4.2. Аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдлыг тодорхойлдог үзүүлэлтүүд

Энэ хүснэгтэд дүн шинжилгээ хийсний дараа бид дээр дурдсан бүх зүйлийн талаар дүгнэж болно жагсаасан үзүүлэлтүүд, аж ахуйн нэгжийн санхүүгийн байдлыг тодорхойлсон өсөлт гарсан. Эргэлтийн хөрөнгийн үнэ цэнэ нь аж ахуйн нэгжийн өмчийн дийлэнх хувийг эзэлдэг гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй. Хэдийгээр өөрийн хөрөнгийн хэмжээ нэмэгдсэн ч үл хөдлөх хөрөнгийн эх үүсвэрт бага хувийг эзэлдэг.

Хүснэгт 4.3. "TREK" ХК-ийн 2012 оны санхүүгийн байдлыг тодорхойлсон үзүүлэлтүүд

Оны эхэнд бүх үзүүлэлтүүд (нэг үзүүлэлтээс бусад нь - өөрийн эргэлтийн хөрөнгөөр ​​хангах коэффициент) стандартаас давсан боловч оны эцэст нэг ч үзүүлэлт стандартад нийцээгүй байна.

санхүүгийн зах зээлд өрсөлдөх чадвартай

Хүснэгт 4.4. Санхүүжилтийн эх үүсвэрээр нөөцийн нийлүүлэлт, зардлын үнэлгээ

Оны эхэнд аж ахуйн нэгжийн тогтвортой байдал хэвийн байсан бол оны эцэст санхүүгийн байдал хямралд орсон учир... Бараа материал, зардлыг анхдагч эх үүсвэрээр нөхдөггүй. Оны эцсийн байдлаар нөөц, зардлыг бүрдүүлэх өөрийн болон урт хугацааны зээлийн эх үүсвэр хомс, нөөц, зардлыг бүрдүүлэх үндсэн эх үүсвэрийн нийт хэмжээ дутмаг байсан.

Санхүүгийн шинжилгээгээр компанийн санхүүгийн үзүүлэлт оны эцэст муудсан байна. Энэ тохиолдолд зардлыг бууруулах зөвлөмжийг гаргаж болох боловч BSC боловсруулах нь зардлыг бууруулах стратегийг сонгох боломжийг танд олгоно.

БИД ЭНЭ САЙТЫГ ДЭМЖИХГҮЙ БОЛСОН!

Тэнцвэртэй онооны карт гэж юу вэ (ТэнцвэртэйОнооны карт) мөн үүнийг хэрхэн хөгжүүлэх вэ?

Тэнцвэртэй онооны карт(Тэнцвэржүүлсэн онооны карт) нь KPMG (Kleiveld Peat Marwick Goerdeler - дэлхийн хамгийн том аудитын фирмүүдийн нэг)-ийн шинжлэх ухааны хэлтэс болох Нолан Нортон институтэд 15 гаруй жилийн өмнө боловсруулагдсан. Үүсгэн байгуулагчид болох Дэвид Нортон, Роберт Каплан нар 1990 онд ирээдүйн байгууллагын гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг боловсруулахаар ажиллаж эхэлсэн. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг голчлон санхүүгийн үзүүлэлтэд үндэслэн үнэлэх одоо байгаа арга барил нь зайлшгүй хоцрогдсон тул ийм судалгаа хийх хэрэгцээ боловсорч байна. Судалгаанд арав гаруй төлөөлөгч оролцов хамгийн том компаниудАмерик: Apple Computer, DuPont, Женерал Электрик, Hewlett-Packard болон бусад олон.

Шинэ технологи нь практик үр дүнтэй байдгаараа дэлхийн томоохон компаниудын дунд маш хурдан алдартай болсон. IN өнгөрсөн жил SSP нь Орост бас алдартай болсон.

Тэнцвэртэй онооны карт нь:

• Компанийн удирдлагын шинэ систем.
• Стратегийг хэрэгжүүлэх механизм, түүний зохицуулалт.
• Стратегийг тодорхой зорилго, шалгуур үзүүлэлт, зорилт болгон хөрвүүлэх хэрэгсэл.
• Ирээдүйн гүйцэтгэлийг хянах найдвартай хэрэгсэл.
• Ажилтныг урамшуулах систем.
• Санал хүсэлт, сургалт, тасралтгүй хөгжлийн систем.

Тэнцвэртэй онооны карт болон бусад удирдлагын тогтолцооны ялгаа нь юу вэ?

• BSC нь зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлтүүдийг төдийгүй санхүүгийн бус үзүүлэлтүүдийг удирддаг.
• BSC нь шалгуур үзүүлэлтийг хэмжих систем биш харин шалгуур үзүүлэлтийг ашигладаг удирдлагын систем юм.
• BSC - компанийг удирдаж, бүх үйл явцыг нэгтгэдэг.
• BSC нь зөвхөн компанийн менежерүүд төдийгүй бүх ажилчдад зориулсан удирдлагын систем юм.
• BSC нь зөвхөн хөгжүүлж, ширээн дээр тавиад зогсохгүй ажилладаг.

Яагаад тэнцвэртэй гэж?

• BSC нь компанийн бүх талыг харгалзан үздэг стратегийн менежмент юм.
• Энэхүү технологи нь одоо байгаа бүх технологийг (6 Sigma, lean Manufacturing, just-in-time болон бусад) нэгтгэж, компанийн стратегийн зорилгод хүрэхийн тулд тус бүрийн давуу талыг ашигладаг.
• Энэ нь зарим үзүүлэлтийг өөрчлөх үед бусдыг тохируулах боломжийг олгодог хэрэгсэл юм.

Тэнцвэртэй онооны картыг үүсгэн байгуулагчид онцлон тэмдэглэв дөрвөн үндсэн хэтийн төлөвүүнийг зохицуулах хэрэгтэй. Энэ:

• Санхүүгийн хэтийн төлөв.
• Хэрэглэгчийн хэтийн төлөв.
• Бизнесийн дотоод үйл явцын хэтийн төлөв.
• Боловсон хүчний хөгжил, сургалтын хэтийн төлөв.

Эдгээр хэтийн төлөв бүр нь стратегитай холбоотой бөгөөд тодорхой асуултуудад хариулдаг.

Гэхдээ компани бүрийн тэнцвэржүүлсэн онооны карт нь өвөрмөц бөгөөд хэтийн төлөв нь илүү өргөн хүрээтэй байж болно. Жишээлбэл, харилцааны хэтийн төлөв, нийгмийн хэтийн төлөв, гүйцэтгэгчийн хэтийн төлөв болон бусад.
Ихэнх тохиолдолд стратегийг зөвхөн томъёолдог бөгөөд түүний хэрэгжилтийг зөвхөн удирддаг санхүүгийн үзүүлэлтүүдтэгээд ч бүрэн биш. АНУ-ын хамгийн том 200 компанийн дунд явуулсан судалгаагаар:

Алсын хараа, стратеги нь үйл ажиллагааны чиглэлийг өгдөггүй (дунд түвшний менежерүүдийн 40%, доод түвшний менежерүүдийн 5% нь стратегийн дагуу ажилладаг)

Ажилтны даалгавар, санаачилга нь стратегитай холбоогүй бөгөөд жилийн төлөвлөгөөнд тусгагдсан байдаг (ахлах менежерүүдийн ердөө 50%, дунд шатны менежерүүдийн 20%, доод түвшний менежерүүдийн 10% нь стратегид чиглэсэн урамшууллын системийг ашигладаг)

Нөөцийн хуваарилалт нь стратегитай холбоогүй (компаниудын зөвхөн 43% нь стратегитай тодорхой холбоотой жилийн төсөвтэй байдаг)

Төсвөөр дамжуулан санал хүсэлт нь урт хугацааны стратегийг хэрэгжүүлэхээс илүү богино хугацааны үйл ажиллагааны үр ашгийг баталгаажуулдаг (компаниудын 50% нь зөвхөн санхүүгийн үзүүлэлт дээр үндэслэн гүйцэтгэлийг хэмждэг)

Орост байдал бүр ч дор байна. Ихэнх тохиолдолд компанийн стратеги нь дээд менежерүүдийн ширээн дээр тавьдаг баримт бичиг бөгөөд ажилтнууд нь урт хугацааны зорилго, зорилтуудыг мэддэггүй, бүр цаашлаад үйл ажиллагааны ажилтай ямар ч холбоогүй байдаг. Оросын бодит байдал дээр ихэнхдээ стратеги нь тусдаа, байгууллага нь тусдаа байдаг. Компаниудын 90% -д стратегийн менежмент дараах байдалтай байна.

Хэдийгээр хэтийн төлөв бүрийн зорилгыг боловсруулж, ойлгож, ажилчдын өрөөнд зүгээр л өлгөөтэй байгаа компанийн ерөнхий тодорхойлсон стратеги байгаа ч энэ бүхэн хоорондоо уялдаа холбоогүй бөгөөд хяналтгүй байдаг.

BSC хэрэгжсэнээр удирдлагын дүр зураг огт өөр харагдах болно.

BSC нь компанийн бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг нэгтгэхэд тусалдаг бөгөөд тэдгээрийг ерөнхий стратегийг хэрэгжүүлэх нэг механизм болгон ажиллуулдаг.

SSP-ийг онгоц эсвэл машины багажны самбартай харьцуулдаг. Та аль нэгийг нь удирдаж чадахгүй тээврийн хэрэгсэлхурд, түлшний хүрэлцээ гэх мэт бүх параметрүүдийг мэдэхгүй. Хэрэв таны хөдөлгүүр эвдэрсэн эсвэл тоормос болон буух араа тохируулаагүй бол та зорилгодоо хүрэхгүй.

Тэнцвэртэй үнэлгээний карт (BSS) нь өнөөдөр стратегийн менежментийн салбарт бодит стандарт болсон. Жагсаалтад орсон компаниудын 70% Forbesүйл ажиллагааны үр ашгийг удирдах арга зүйн үндэс болгон тэнцвэржүүлсэн онооны картыг (BSS) нэг хэмжээгээр ашиглах.

BSC боловсруулах үндсэн үе шатууд

1. Компанийн гол чухал хэтийн төлөвийг тодорхойлох. Тохиолдлын 80% -д технологийн үүсгэн байгуулагчдын санал болгосон дөрвөн хэтийн төлөв хангалттай байдаг.

2. Хэтийн төлөвийн дагуу зорилгын газрын зураг боловсруулах. Зорилгоо боловсруулах зарим зөвлөмжүүд:

Хэтийн төлөв бүр дор хаяж нэг зорилготой байх ёстой.

Зорилго нь тодорхой, бодитой, тодорхой байх ёстой. Жишээлбэл, "компанийн соёлыг сайжруулах" гэсэн тодорхой бус томъёололын оронд энэ зорилгыг хэд хэдэн хэсэгт хувааж, "ажилтнуудын цалинд сэтгэл ханамжгүй байх хувийг бууруулах", "өсгөх" гэх мэт томъёолох нь дээр. материаллаг бус сэдэл"," ажилчдын санал хүсэлтийг сайжруулах."

3. Үзүүлэлтүүдийг боловсруулах. Үзүүлэлтүүд нь дараахь байх ёстой.

Чухал ач холбогдолтой- компанийн эрхэм зорилго, стратегитай шууд холбоотой

Үнэ цэнэтэй- компанийн хувьд хамгийн чухал үйл явц, үр дүнг хэмжих

Тэнцвэртэй- үзүүлэлтүүд нь BSC газрын зураг дээрх бусад үзүүлэлтүүдтэй хамааралтай байх ёстой

Холбоотой- төлөвлөлтийн объект (хяналт) болон түүнийг хариуцах ажилтантай холбоотой

Одоогийн- компанид гарсан өөрчлөлтийг харгалзан тохируулсан

Хэмжих боломжтой- бусдын ижил төстэй үзүүлэлттэй харьцуулах боломжтой

Чухал- зөвхөн стратегийн хамгийн чухал нь.

4. Шалгуур үзүүлэлтүүдийн төлөвлөсөн утгыг боловсруулах.

Үзүүлэлтүүд болон тэдгээрийн утгыг нэн даруй салгах нь дээр, учир нь Үзүүлэлтүүд нь удаан хугацааны туршид өөрчлөгдөхгүй байж болох бөгөөд төлөвлөсөн утгууд нь байнгын тохируулгатай байдаг. Жишээлбэл, үйлчлүүлэгчдийн гомдлын %-ийн бууралт нь үзүүлэлт бөгөөд жилийн эцэс гэхэд эхэн үеийн үр дүнтэй харьцуулахад 20% -иар буурсан нь төлөвлөсөн үзүүлэлт юм.

Зорилго нь амбицтай боловч хүрч болохуйц байх ёстой.

5. Төлөвлөсөн үнэ цэнэд хүрэх арга хэмжээг боловсруулах.

6. Газрын зургийг хэсэг болгон задлах. Бүх зорилго, шалгуур үзүүлэлт, төлөвлөсөн үнэ цэнэ, үйл ажиллагааг тодорхой ажилтан, хэлтэст хуваарилах шаардлагатай.

7. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ, урам зоригийн тогтолцоонд BSC-ийг нэвтрүүлэх. Энэ их чухал цэг, голуудын нэг. Тодорхой ажилтан бүрт бүх үзүүлэлт, утгыг оноосны дараа та KPI (үйл ажиллагааны үндсэн үзүүлэлт) үүсгэсэн. Материаллаг болон материаллаг бус урам зоригийн тогтолцоо нь ажилтан бүрийн хариуцлагын зэрэгтэй нягт холбоотой байх ёстой.

BSC-ийг амжилттай бүрдүүлэх үндсэн зарчим

Үндэслэлтэй хүрэлцээ гэдэг нь хамгийн их мэдээлэл өгөх үзүүлэлтүүдийн хязгаарлагдмал багц юм.

Тогтвортой байдал - бодит шалтгаан-үр дагаврын холбоог тусгасан харилцан уялдаатай үзүүлэлтүүдийн модыг тууштай нарийвчлан гаргаж, бүрдүүлэх.

Санал хүсэлт - мэдээллийн агуулгын байнгын дүн шинжилгээ, үзүүлэлтүүдийн бүтэц, бүрэлдэхүүнийг тохируулах.

Стратегийн зорилгыг компанийн бүх ажилчид мэддэг, ойлгодог. Ажилтан бүр өөрийн гэсэн стратегийн зорилготой байдаг бөгөөд энэ нь компанийн стратегитай уялдаж байдаг.

Багаар ажиллах, эрх мэдэл, хариуцлагыг шилжүүлэх.

Үндсэн үзүүлэлт бүхий BSC газрын зургийг нүдээр харуулах ёстой. Бүх зүйл хурдан өөрчлөгдөж байна. Нэг үзүүлэлт өөрчлөгдөхөд шаардлагатай бол бусад үзүүлэлтийг хурдан өөрчлөх хэрэгтэй. Тиймээс үүнийг аль болох хялбарчлах, боломжтой бол BSC-ийг автоматжуулах шаардлагатай байна.

Дараах тохиолдолд танд BSC хэрэггүй.

Та компанийхаа стратегийг нууцалж, ажилчидтайгаа санаагаа хуваалцахыг хүсдэггүй.

Та эсрэг үү багаар ажиллахмөн та ажилчдыг зүгээр л таны хүслийг гүйцэтгэгчид гэж боддог.

Та хариуцлага, эрх мэдлээ хэрхэн шилжүүлэхийг хүсэхгүй эсвэл мэдэхгүй байна.

Танд хэрэггүй амжилттай бизнес 5-10 жилийн дараа та зөвхөн өнөөдөр байгаа зүйлдээ санаа тавьдаг.

Нэмж хэлэхэд:

BSC нь стратеги болон төсөв төлөвлөлтийн хоорондох арга зүйн зөрүүг нөхдөг. Ер нь төсөв нь өнгөрсөн үеийн өгөгдөлд тулгуурлан ирээдүйд хийх тохируулгатай байхаас илүүтэйгээр борлуулалт, ашгийн өсөлт, зардлыг бууруулах хэлбэрээр хийгддэг. BSC нь төсвийн тогтолцоог барихад тэнцвэртэй хандах боломжийг олгодог, учир нь BSC газрын зургийн төлөвлөсөн утгууд нь төсөв боловсруулах гол хяналтын цэгүүд юм. А санхүүгийн бүтэцүзүүлэлтүүд болон шалгуур үзүүлэлтийг хариуцдаг хүмүүстэй нягт уялдаатай.

Сайн зохион бүтээгдсэн BSC нь таныг хүссэн ирээдүйгээс өнөөгийн хазайлтыг эрт үе шатанд хянаж, тохируулга хийх боломжийг олгодог. Гэсэн хэдий ч энэ хандлага нь топ менежерүүдийн сэтгэлгээг өөрчлөхийг шаарддаг, учир нь Тэд гурван хэмжээст хэмжигдэхүүнийг тодорхойлж сурах ёстой.

Пренцлау шоо

BSC нь статик технологи биш юм. Нэгэнт боловсруулсан, цаашид байнгын тохируулга хийхгүйгээр энэ нь ашиггүй болно. Систем үнэхээр ажиллахын тулд түүнтэй байнга ажиллах, дүн шинжилгээ хийх, тохируулах шаардлагатай.