Indicatori ai activităților logistice. Utilizarea indicatorilor de performanță logistică

Pentru a menține o competitivitate ridicată lanț de aprovizionare(LC) trebuie să se dezvolte și să se îmbunătățească în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți o modalitate de a determina următoarele puncte:

1) cât de bine funcționează LC în prezent;

2) în ce direcție ar trebui îmbunătățit LC;

3) cât de reuşit este procesul de transformare a LC în direcţia aleasă.

Răspunsurile la toate aceste întrebări pot fi obținute prin analiza indicatorilor activitati de logistica, deoarece ele reflectă într-o formă concisă starea de funcţionare a logisticii. Indicatorii pot fi direcți sau indirecti, absoluti sau relativi. Indirect valorile sunt adesea legate de finanțare, cum ar fi profitabilitatea sau perioada de rambursare. Pe de o parte indicatori financiari sunt ușor de definit, arată convingător, permit compararea rezultatelor obținute, oferă o imagine de ansamblu asupra stării actuale a medicamentului și sunt populare. Dar, în același timp, au o serie de dezavantaje semnificative: reflectă rezultatele din trecut, reacționează încet la schimbări, depind de o serie de tehnici contabile și nu iau în considerare aspecte importante logistică, nu prezentați probleme specifice și modalități de a le elimina. Direct indicatorii sunt mai potriviţi pentru analizarea cauzelor situaţiei actuale şi căutarea decizii de management. Acestea includ: greutatea mărfurilor livrate, viteza de rotație a stocurilor, distanța de transport al mărfurilor, numărul de comenzi neexecutate, numărul de încălcări ale condițiilor de livrare.

Absolut indicatorii includ singur(de exemplu, volumul vânzărilor sau disponibilitatea) și total(indicatori de bilanţ, cifre de venituri şi cheltuieli) indicatori. Relativ indicatorii sunt împărțiți în specific(raportul dintre valorile parametrilor și numărul total de obiecte), interconectate ( rapoarte ale diferitelor cantități între ele), indici ( relaţii de mărimi omogene între ele; numitorul conţine mărimea de bază).

Cei mai comuni indicatori ai performanței lanțului de aprovizionare includ indicatori care caracterizează capacitatea și productivitatea LC.

Puterea LC și factorul de utilizare a puterii

in afara de asta valoare absolută puterea este utilizată pentru a analiza eficiența activităților logistice factor de utilizare a puterii, arătând ponderea capacității proiectate efectiv utilizate.

Performanţă- unul dintre cei mai folosiți indicatori. Există mai multe tipuri de performanță:

performanța generală- raportul dintre debitul total și cantitatea totală de resurse utilizate. Defecte: utilizarea unităților monetare de măsură pentru a compara numărătorul și numitorul, ceea ce duce la dependența de tehnicile contabile; dificultăți în determinarea cu precizie a valorilor pentru toate componentele utilizate, în special pentru cele intangibile, cum ar fi calificările angajaților, starea mediu inconjurator, reputația companiei; imposibilitatea identificării celor mai importanți factori;

performanță parțială- raportul dintre debitul total și numărul de unități ale unei anumite resurse utilizate și anume:

performanta echipamentului: numărul călătoriilor cu duba; greutatea încărcăturii transportate cu stivuitorul; distanța pe care a zburat avionul;

productivitatea muncii: numărul livrărilor de produse per angajat; numărul de tone transportate pe schimb; numărul de comenzi expediate pe oră de lucru;

productivitatea capitalului: numărul de produse depozitate pentru fiecare unitate monetară de investiție; numărul de livrări pe unitatea de capital; debitului pentru fiecare rublă investită în echipament;

performanta energetica: numărul de livrări pe litru de combustibil; volumul produselor stocate pe kilowatt-oră de energie electrică; valoare adăugată pentru fiecare unitate monetară cheltuită pe o unitate de energie.

Costuri (costuri) logistice - aceasta este suma tuturor costurilor asociate cu implementarea logisticii: plasarea comenzilor pentru furnizarea produselor, achiziționarea, depozitarea produselor primite, transportul intern, depozitarea intermediară, depozitarea GP, expedierea, transportul extern, precum și costurile pentru personal. , utilaje, spatii, stocuri depozit, transfer date privind comenzi, stocuri, livrari.

Clasificarea costurilor logistice este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6.

Costuri directe poate fi direct atribuită unui produs, serviciu, comandă sau altui mediu specific.

Costuri indirecte pot fi atribuite direct purtătorului numai prin efectuarea de calcule auxiliare.

Costuri reglementate - costuri care pot fi gestionate la nivelul centrului de responsabilitate (diviziune).

Nereglementat cheltuieli - costuri care nu pot fi influențate din centrul de responsabilitate, întrucât aceste costuri sunt reglementate la nivelul companiei în ansamblu sau într-o legătură externă (la altă întreprindere) a LC.

Costuri productive- costurile muncii care vizează crearea de valoare adăugată pe care consumatorul dorește să o aibă și pentru care este dispus să plătească.

Costurile de întreținere a activităților logisticeîn sine nu creează valoare, dar sunt necesare, de exemplu, costurile de transport, plasarea comenzilor, verificarea muncii angajaților, ținerea evidenței produselor.

Controlați costurile- costurile activităților care vizează prevenirea rezultatelor nedorite ale serviciului clienți.

Cheltuieli neprofitabile- costuri pentru munca care nu produce rezultate utile (timp de oprire, asteptare).

Costuri de oportunitate(costurile de oportunitate pierdute) caracterizează profiturile pierdute, pierderile de profit din faptul că resursele au fost utilizate într-un anumit mod, ceea ce exclude utilizarea unei alte opțiuni posibile.

costuri parțiale - Acestea sunt părți din costuri atribuibile unui anumit produs, comandă, domeniu de activitate, identificate în funcție de anumite caracteristici.

Costuri reale- costuri efectiv atribuibile unui obiect dat în perioada analizată cu volumul real de comenzi finalizat.

Costuri normale- costurile medii atribuibile unei anumite instalații în perioada analizată cu volumul real al serviciului.

Costuri planificate- costuri calculate pentru un anumit obiect și o anumită perioadă cu un program de întreținere planificat și o tehnologie dată.

Alți indicatori. Pentru fiecare Zona funcțională Experții în logistică evidențiază indicatori specifici, de exemplu:

· pentru logistica de achizitie - costurile comenzii, costul materialelor achizitionate, cantitatea reducerilor primite, numarul de operatiuni per angajat, numarul de erori, numarul furnizorilor obisnuiti, fiabilitatea furnizorului, posibilitatea livrarilor neprogramate, conditiile de plata pentru consumabile, ratingul furnizorilor , calitatea produselor furnizate;

· Pentru logistica transportului- fiabilitatea livrării, timpul totalși distanța totală de livrare, costurile de livrare, satisfacția clienților, frecvența serviciului, numărul de pierderi și avarii, timpul de încărcare și descărcare, greutatea totală mutată, numărul de livrări eronate, dimensiunea și capacitatea de transport a materialului rulant, profesionalismul șoferilor;

· pentru logistica de depozitare - rulaj stocuri, volum mediu de stocuri, incarcare zona depozitului, ponderea comenzilor satisfăcute din inventar, ponderea cererii totale satisfăcute din stoc, termenul de livrare a comenzii, erori la ridicarea comenzilor; oportunitate conditii speciale depozitare

UDC 338

UNELE ASPECTE ALE ACTIVITĂȚILOR LOGISTICE

Shamis Vitali Alexandrovici

student la masterat anul II,

Academia Siberiană de Automobile și Autostrăzi, Omsk, Rusia

E-mail : [email protected]

Bokareva Iulia Nikolaevna

student la masterat anul I,

Academia Siberiană de Automobile și Autostrăzi, Omsk, Rusia

E- Poștă: solovevaun@ Poștă. ru

Director stiintific - Mochalin Serghei Mihailovici

Doctor în științe tehnice, profesor, șef. Departamentul de Logistica

Academia Siberiană de Automobile și Autostrăzi, Omsk, Rusia

E-mail: [email protected]

UNELE ASPECTE ALE ACTIVITĂȚII LOGISTICE

Shamis Vitali Aleksandrovici

masterand clasa a II-a,

Omsk, Rusia

Bokareva Iulia Nikolaevna

masterand clasa I,

Academia de automobile și drumuri de stat siberian Omsk, Rusia

Consilier științific - Mochalin Serghei Mihailovici

doctor în științe tehnice, profesor, șef departament logistică,

Academia de automobile și drumuri din Siberia, Omsk, Rusia

Acest articol este dedicat luării în considerare a indicatorilor de performanță logistică. Este prezentată o analiză a indicatorilor. Sunt propuse direcții de creștere a eficienței activităților de logistică prin indicatorii considerați.

Cuvinte cheie:activități logistice, indicatori, b benchmarking, lanț de aprovizionare, sistem logistic, eficiență

Acest articol este dedicat luării în considerare a indicatorilor activității logistice. Se depune analiza indicatorilor. Sunt oferite directii de crestere a eficientei activitatii logistice prin intermediul indicatorilor considerati.

Cuvinte cheie : activitate logistică, indicatori, benchmarking, lanț logistic, sistem logistic, eficiență

Implementarea activităților de logistică este strâns împletită cu alte activități ale întreprinderii. Adesea, funcția de logistică este „despărțită” între diverse servicii. De exemplu, o divizie a unei întreprinderi de producție este angajată în achiziționarea de materiale, alta în întreținerea stocurilor și o a treia în vânzări. produse terminate. Mai mult, scopurile acestor diviziuni pot să nu coincidă adesea cu scopurile organizării raționale a totalului fluxul de materiale trecând prin întreprindere. Abordarea logistică a planificării funcționale la o întreprindere presupune alocarea unui serviciu special care să gestioneze fluxul de materiale, începând de la formarea relațiilor contractuale cu furnizorii și terminând cu livrarea produselor finite către cumpărător. Pentru a menține o competitivitate ridicată, lanțul logistic (LC) trebuie să se dezvolte și să se îmbunătățească în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să aveți o modalitate de a determina următoarele puncte:

- cât de bine funcționează în prezent lanțul de aprovizionare;

- în ce direcție ar trebui îmbunătățit lanțul de aprovizionare;

- Cât de reuşit este procesul de transformare în lanţ în direcţia aleasă?

Răspunsurile la toate aceste întrebări pot fi obținute prin analiza indicatorilor de performanță, deoarece aceștia reflectă într-o formă concisă starea de funcționare a logisticii. Indicatorii pot fi direcți sau indirecti, absoluti sau relativi. Indicatorii indirecti sunt adesea legați de finanțare, cum ar fi profitabilitatea sau perioada de rambursare. Pe de o parte, indicatorii financiari sunt ușor de determinat, arată convingător, permit compararea rezultatelor obținute, oferă o imagine de ansamblu asupra stării actuale a medicamentului și sunt populari.

Dar, în același timp, au o serie de dezavantaje semnificative:

- reflectă performanța trecută;

- răspunde încet la schimbări;

- depind de o serie de tehnici contabile;

- nu ține cont de aspectele importante ale logisticii;

- nu prezentați probleme specifice și modalități de a le rezolva.

Indicatorii direcți sunt mai potriviți pentru analizarea cauzelor situației actuale și găsirea de soluții de management. Acestea includ :

- greutatea bunurilor livrate;

- rata de rotație a stocurilor;

- distanta de transport marfa;

- numărul de aplicații restante;

- numărul de încălcări ale condițiilor de livrare etc. .

Indicatorii absoluti includ indicatori unici (de exemplu, volumul vânzărilor sau disponibilitatea) și total (indicatori de bilanț, cifre de venituri și cheltuieli). Indicatorii relativi sunt împărțiți în specifici (raporturile valorilor parametrilor la numărul total de obiecte), interrelaționați (raporturile diferitelor cantități între ele), indici (raporturile cantităților omogene între ele, numitorul este cantitatea de bază) . Cei mai comuni indicatori ai performanței lanțului de aprovizionare includ indicatori care caracterizează capacitatea și productivitatea LC. Puterea circuitului și factorul de utilizare a puterii.

Puterea LC nu este o valoare constantă dată, așa cum poate părea la prima vedere, ci arată de fapt eficiența organizării utilizării resurselor. Cert este că puterea, în primul rând, depinde de modul în care sunt utilizate resursele și, în al doilea rând, se schimbă în timp. Pe lângă valoarea absolută a puterii, pentru a analiza eficiența operațiunilor, se folosește factorul de utilizare a puterii, care arată ponderea capacității proiectate efectiv utilizate. Există o mare varietate și un număr mare de indicatori care nu trebuie să fie utilizați toți odată. Atunci când se folosesc indicatori pentru evaluarea performanței, apare problema inconsecvenței între diferiți indicatori, care pot da rezultate diferite. De exemplu, dacă un camion conduce mai repede decât de obicei, atunci numărul de kilometri pe oră de călătorie crește, dar numărul de kilometri pe litru de combustibil scade; creșterea gradului de automatizare a depozitului crește productivitatea muncii, dar reduce productivitatea capitalului; O creștere a numărului de angajați duce la o creștere a puterii efective, dar poate reduce factorul de utilizare a capacității etc.

Pentru a rezolva această problemă, trebuie să ne amintim că măsurarea indicatorilor de performanță nu este sarcina finală. Măsurătorile oferă doar informații importante pentru manager, pe baza cărora acesta trebuie să tragă o concluzie despre cât de bine își îndeplinește obiectivele lanțul de aprovizionare. Astfel, este necesar să se selecteze indicatori pe baza scopurilor și obiectivelor pe care organizația și le-a stabilit.

Dacă, de exemplu, sarcina a fost stabilită pentru a maximiza viteza fluxului de material prin LC într-un timp scurt, atunci managerii ar trebui să măsoare viteza fluxului de material și să nu se îngrijoreze prea mult cu privire la productivitate; Dacă ați stabilit o sarcină - pentru a optimiza costurile, atunci trebuie să utilizați diverși indicatori de cost și să vă faceți mai puține griji cu privire la volumul de muncă. Uneori, managerii ignoră această abordare, folosind măsuri mai ușor de obținut sau mai comod de utilizat, cele care au fost folosite anterior sau cele care prezintă într-o lumină favorabilă performanța managerului.

Această abordare poate duce la: servicii pripite, de proastă calitate pentru clienți, dacă munca este evaluată după numărul de clienți, și nu după calitatea serviciilor sau, dimpotrivă, la cozi lungi si indiferenta fata de clienti, daca evaluarea muncii nu se face dependenta de numarul total de clienti serviti; la un camion cu viteză sau transport de pasageri, dacă munca șoferilor este evaluată în mod corespunzător după numărul de livrări pe zi sau este strict dependentă de program.

Pentru a reflecta cu adevărat situația din lanțul de aprovizionare, indicatorul trebuie:

- să fie legat de obiectivele lanțului de aprovizionare;

- concentrarea asupra factorilor semnificativi;

- să fie efectiv măsurabil;

- fi obiectiv;

- să fie legat de rezultatele actuale, mai degrabă decât cele din trecut;

- să fie comparabil cu alte organizații și cu alte perioade de timp;

- fii clar pentru toata lumea părțile interesate;

- face dificilă manipularea pentru a obține date distorsionate.

Indicatori de proces activitati de logistica proces ajuta managerii:

- să înțeleagă cât de bine stabilite sunt atinse obiectivele;

- comparați performanța logistică actuală cu cele din trecut;

- compara logistica in diferite organizații;

- compara indicatorii de performanță ai diferitelor părți ale LC;

- ia decizii cu privire la investiții și modificările propuse;

- măsura impactul schimbărilor asupra lanțului de aprovizionare;

- identifica domeniile care necesită îmbunătățiri.

Utilizarea indicatorilor, de regulă, are sens numai dacă sunt comparați cu indicatori similari ai altor întreprinderi sau cu aceiași indicatori obținuți într-o perioadă diferită de timp.

Există următoarele metode de comparare [ 5 ]:

· comparație cu standardele absolute, de ex. rezultate ideale care pot fi obținute în general;

· compararea cu indicatorii țintă folosește obiective greu de realizat, dar realiste pentru a atinge anumite valori ale indicatorului;

· compararea cu realizările trecute analizează rezultatele obținute în trecut;

· compararea cu standardele concurenților (benchmarking) se bazează pe performanța celor mai buni concurenți din industrie. Benchmarking-ul poate fi extern (comparând performanța concurenților) și intern (comparând performanța diviziilor individuale ale unei organizații).

Pe lângă analiza indicatorilor de performanță, există o modalitate informală de a identifica domeniile în care sunt necesare îmbunătățiri: un sondaj asupra angajaților cel mai strâns asociați cu logistica, un schimb reciproc de idei. În această situație, pot fi obținute idei valoroase și sugestii concrete.

Astfel, analiza indicatorilor pentru evaluarea eficacității logisticii și benchmarking-ul practicilor operaționale este necesară pentru a menține o competitivitate ridicată a întreprinderii.

Bibliografie:

1. Alesinskaya T.V., Bazele logisticii. Probleme generale managementul logisticii: Tutorial.-Taganrog: Editura TRTU, 2005. 121 p.

2. Anikin B.A, Logistică / B.A. Anikin. - M.: Prospekt, 2013. - 406 p.

3. Anikin B.A., Fundamentals of logistics: textbook [în specialitatea 080506 „Logistică și managementul lanțului de aprovizionare” / B.A. Anikin și colab.]. - Moscova: Prospekt, 2012. - 339 p.

4. Mochalin S.M., Zarudnev D.I., Despre criteriile pentru eficiența funcționării lanțurilor de aprovizionare logistice la alegere vehicule/ Industria auto. 2009. Nr 3. P. 3-5.

Principalul criteriu de evaluare a eficacității activităților sistem logistic este valoarea costurilor logistice în lanțul de management al aprovizionării. Desigur, nu ia în considerare dinamica tuturor proceselor care au loc în sistem, luând în considerare conexiunile existente, dar reflectă eficacitatea implementării sarcinii principale a logisticii - optimizarea tuturor costurilor logistice.

Acest parametru reflectă cantitatea de profit generată atunci când fluxul de materiale trece prin lanțul de aprovizionare.

Orice operațiune logistică implică anumite costuri.

Analiza eficacității activităților de logistică poate fi realizată prin corelarea profiturilor primite și a pierderilor suferite în lanțul de aprovizionare. Principalele criterii de evaluare a eficacității includ următoarele date:

Costuri generale de logistică

Nivelul calității serviciilor logistice

Productivitatea organizațională totală

Durata cumulativă a operațiunilor logistice

Calitatea activităților logistice și nivelul serviciilor de logistică

Aceste criterii stau la baza operaționale, tactice și planificare strategica la întreprindere.

Costurile totale de logistică sunt suma costurilor rezultate din gestionarea și implementarea fiecărei operațiuni logistice și a fiecărui proces logistic care alcătuiesc activitățile logistice ale sistemului. Costurile totale pot fi împărțite în funcție de zona de apariție a acestora:

Costuri de operare interne si externe

Costuri de administrare a sistemului logistic

Costurile asociate cu riscurile logistice

Costurile de logistică pot fi, de asemenea, clasificate pe domenii funcționale:

Tarif

Costuri de depozit

Costurile de manipulare a mărfurilor

Costurile de gestionare a stocurilor

Costuri de gestionare a comenzilor

Costurile de operare a sistemelor automate

Costuri pentru formarea și întreținerea stocurilor de materii prime și materiale

Costurile de întreținere și vânzare a produselor finite

Cu toate acestea, costurile principale, mai semnificative sunt costurile de gestionare a stocurilor și costurile de transport.

Următorul criteriu de evaluare a eficacității sistemului logistic este indicatorul de calitate al serviciului logistic prestat.

Deoarece calitatea unui serviciu de logistică poate fi evaluată doar în timpul procesului de furnizare a acestuia, există probleme cu evaluarea calității serviciilor furnizate. Prin urmare, calitatea este determinată în principal de evaluarea satisfacției așteptărilor consumatorilor. De obicei, criteriile de evaluare sunt următorii parametri:

Respectarea termenilor de furnizare a serviciilor cu termenii enunțați de client

Garantii pentru serviciile prestate

Obligații contractuale îndeplinite integral

Furnizorul de servicii ușor de contactat

Corectitudinea personalului in prestarea serviciilor

Un alt criteriu de evaluare a eficacității unui sistem logistic este durata proceselor logistice. Vorbim despre timpul total de onorare a comenzii.

Performanța generală a sistemului este evaluată folosind mai multe criterii:

Numărul de cereri satisfăcute pentru o anumită perioadă

Expedieri de marfă per unitate de capacitate a depozitului și capacitatea de încărcare a vehiculului

Raportul costurilor logistice pe unitatea de investiție

Raportul costurilor logistice pe unitatea de produs produs

Următorul indicator al eficienței sistemului logistic este rentabilitatea investiției în infrastructura logistică. Reflectă eficacitatea investițiilor în departamentele de logistică, cum ar fi:

depozitare (depozite de diferite tipuri și scopuri, terminale de marfă și complexe de terminale);

divizii de transport tipuri variate transport;

comunicațiile de transport (rutiere și căi ferate, căi de acces feroviar etc.);

unități de reparații și suport care deservesc industria de transport și depozitare;

sistem de telecomunicatii

sistem informatic informatic

În general, pentru a evalua eficacitatea unui sistem logistic, este necesară evaluarea acestuia ca organism integral, cu conexiuni funcționale atât în interiorul sistemului, cât și în afara acestuia. Pe baza acestui fapt, sistemul ar trebui să fie considerat ca un sistem eficient părere, figura numărul 6.

Figura 6 - Sistem logistic cu feedback eficient

În consecință, eficiența unui sistem logistic se reflectă prin disponibilitatea stocurilor, productivitate, calitatea serviciului logistic prestat, precum și eficiența investițiilor în infrastructura sistemului.

Există o mare varietate și un număr mare de indicatori care nu trebuie să fie utilizați toți odată. Atunci când se folosesc indicatori pentru a evalua eficacitatea activităților logistice, apare problema inconsecvenței între diferiți indicatori, care pot da rezultate diferite. De exemplu, dacă un camion conduce mai repede decât de obicei, atunci numărul de kilometri pe oră de călătorie crește, dar numărul de kilometri pe litru de combustibil scade; creșterea gradului de automatizare a depozitului crește productivitatea muncii, dar reduce productivitatea capitalului; O creștere a numărului de angajați duce la o creștere a puterii efective, dar poate reduce factorul de utilizare a capacității etc.

Pentru a rezolva această problemă, trebuie să ne amintim că măsurarea performanței nu este sarcina finală. Măsurătorile oferă doar informații importante pentru manager, pe baza cărora acesta trebuie să tragă o concluzie despre cât de bine își îndeplinește obiectivele lanțul de aprovizionare. Astfel, este necesar să se selecteze indicatori pe baza scopurilor și obiectivelor pe care organizația și le-a stabilit. Dacă, de exemplu, sarcina a fost stabilită pentru a maximiza viteza de promovare a MP prin LC într-un timp scurt, atunci managerii ar trebui să măsoare viteza MP și să nu se preocupe prea mult de productivitate; Dacă ați stabilit sarcina de a minimiza costurile, atunci trebuie să utilizați diverși indicatori de cost și să vă faceți mai puține griji cu privire la volumul de muncă. Uneori, managerii ignoră această abordare, folosind măsuri mai ușor de obținut sau mai comod de utilizat, cele care au fost folosite anterior sau cele care prezintă într-o lumină favorabilă performanța managerului. Această abordare poate duce la: servicii pripite, de calitate scăzută pentru clienți, dacă munca este evaluată după numărul de clienți, și nu după calitatea serviciilor, sau, dimpotrivă, la cozi lungi și indiferență față de clienți, dacă evaluarea munca nu se face dependentă de numărul total de clienți deserviți; la transportul de mare viteză de marfă sau de pasageri, dacă munca șoferilor este evaluată în mod corespunzător prin numărul de livrări pe zi sau este strict dependentă de program.

Pentru a reflecta cu adevărat situația din lanțul de aprovizionare, indicatorul trebuie:
· să fie legat de obiectivele lanțului de aprovizionare;
· concentrarea asupra factorilor esențiali;
· să fie măsurabil în mod realist;
· fi obiectiv;
· să fie legat de rezultatele actuale, nu de cele din trecut;
· să fie comparabil cu alte organizații și alte perioade de timp;
· să fie înțeles de toate părțile interesate;
· îngreunează manipularea pentru a obține date distorsionate.

Indicatorii de performanță logistică îi ajută pe manageri:
· înțelege cât de bine sunt atinse obiectivele stabilite;
· compara performanțele logistice actuale cu cele din trecut;
· compara logistica în diferite organizații;
· compara indicatorii de performanță ai diferitelor părți ale LC;
· luați decizii cu privire la investiții și modificările propuse;
· măsura impactul schimbărilor asupra lanțului de aprovizionare;
· identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri.

Utilizarea indicatorilor, de regulă, are sens numai dacă sunt comparați cu indicatori similari ai altor întreprinderi sau cu aceiași indicatori obținuți într-o perioadă diferită de timp. Sunt disponibile următoarele metode de comparare:
1) comparaţie cu standardele absolute , adică rezultate ideale care pot fi obținute în general;
2) comparatie cu tinte folosește obiective dificile, dar realiste pentru a atinge anumite valori ale indicatorului;
3) comparație cu realizările trecute analizează rezultatele obținute în trecut;
4) comparație cu standardele concurenților (benchmarking) se bazează pe performanța concurenților lideri în industrie. Benchmarking-ul poate fi extern (comparând performanța concurenților) și intern (comparând performanța diviziilor individuale ale unei organizații).

Pe lângă analiza indicatorilor de performanță logistică, există o modalitate informală de a identifica domeniile în care sunt necesare îmbunătățiri: un sondaj asupra angajaților cel mai strâns asociați cu logistica, un schimb reciproc de idei. În această situație, puteți obține idei valoroase și sugestii concrete.

Selectarea indicatorilor de performanță pentru activitățile de logistică

Există o mare varietate și un număr mare de indicatori muncă, care nu trebuie să fie folosite toate odată. La folosirea indicatorilor muncă pentru a evalua eficacitatea activităților logistice se pune problema inconsecvenței între diferiți indicatori muncă, care poate da rezultate diferite. De exemplu, dacă un camion conduce mai repede decât de obicei, atunci numărul de kilometri pe oră de călătorie crește, dar numărul de kilometri pe litru de combustibil scade; creșterea gradului de automatizare a depozitului crește productivitatea muncii, dar reduce productivitatea capitalului; O creștere a numărului de angajați duce la o creștere a puterii efective, dar poate reduce factorul de utilizare a capacității etc.

Pentru a rezolva această problemă, trebuie să ne amintim că indicatorii de măsurare muncă– aceasta nu este sarcina finală. Măsurătorile oferă doar informații importante pentru manager, pe baza cărora acesta trebuie să tragă o concluzie despre cât de bine își îndeplinește obiectivele lanțul de aprovizionare. Astfel, este necesar să selectați indicatorii muncă pe baza scopurilor și obiectivelor pe care organizația și le-a stabilit. Dacă, de exemplu, sarcina a fost stabilită pentru a maximiza viteza de promovare a MP prin LC într-un timp scurt, atunci managerii ar trebui să măsoare viteza MP și să nu se preocupe prea mult de productivitate; Dacă ați stabilit o sarcină - pentru a minimiza costurile, atunci trebuie să utilizați diverși indicatori munca, de exemplu dimineața,și vă faceți mai puține griji cu privire la volumul de muncă. Uneori, managerii ignoră această abordare folosind acești indicatori muncă, cele care sunt mai ușor de obținut sau mai comod de utilizat, cele care au mai fost folosite sau cele care prezintă într-o lumină favorabilă munca managerului. Această abordare poate duce la: servicii pripite, de calitate scăzută pentru clienți, dacă munca este evaluată după numărul de clienți, și nu după calitatea serviciilor, sau, dimpotrivă, la cozi lungi și indiferență față de clienți, dacă evaluarea munca nu se face dependentă de numărul total de clienți deserviți; la transportul de mare viteză de marfă sau de pasageri, dacă munca șoferilor este evaluată în mod corespunzător prin numărul de livrări pe zi sau este strict dependentă de program.

Pentru a reflecta în mod realist situația din lanțul de aprovizionare, indicatorul muncă trebuie sa:

· să fie legat de obiectivele lanțului de aprovizionare;
· concentrarea asupra factorilor esențiali;
· să fie măsurabil în mod realist;
· fi obiectiv;
· să fie legat de rezultatele actuale, nu de cele din trecut;
· să fie comparabil cu alte organizații și alte perioade de timp;
· să fie înțeles de toate părțile interesate;
· îngreunează manipularea pentru a obține date distorsionate.

Comparația indicatorilor de performanță logistică

Indicatori muncă activitățile de logistică ajută managerii:
· înțelege cât de bine sunt atinse obiectivele stabilite;
· compara performanțele logistice actuale cu cele din trecut;
· compara logistica în diferite organizații;
· compara indicatorii de performanță ai diferitelor părți ale LC;
· luați decizii cu privire la investiții și modificările propuse;
· măsura impactul schimbărilor asupra lanțului de aprovizionare;
· identificarea zonelor care necesită îmbunătățiri.

Utilizarea Metricilor muncă, de regulă, are sens numai dacă sunt comparați cu indicatori similari ai altor întreprinderi sau cu aceiași indicatori obținuți într-o perioadă diferită de timp. Sunt disponibile următoarele metode de comparare:

1) comparaţie cu standardele absolute , adică rezultate ideale care pot fi obținute în general;
2) comparatie cu tinte folosește obiective dificile, dar realiste pentru a atinge anumite valori ale indicatorului;
3) comparație cu realizările trecute analizează rezultatele obținute în trecut;
4) comparație cu standardele concurenților (benchmarking) se bazează pe performanța concurenților lideri în industrie. Benchmarking-ul poate fi extern (compararea indicatorilor muncă concurenți) și interne (compararea indicatorilor muncă divizii separate ale unei singure organizații).
In primul rand,în necesitatea identificării toata lumea costuri asociate proceselor logistice specifice (principiul costului total);
În al doilea rând,în gruparea cheltuielilor nu în jurul diviziunilor întreprinderii, ci în jurul muncii și operațiunilor care absorb resurse.

Un sistem de evaluare a costurilor logistice este nevoie doar de managerii de logistică, care îl iau drept bază pentru PR. Nu există reguli sau legi care impun prezentarea costurilor de proces în situațiile financiare. Diferențele rapoarte financiare iar rapoartele privind costurile logistice sunt prezentate în tabel. 9.1.

Tabelul 9.1

Comparație între logistică și raportare financiară

Caracteristică	Raport costuri logistice	Raport financiar
Utilizatori	Conducerea companiei	Utilizatori terți
Goluri	Optimizarea MP, fluxul de servicii și fluxurile aferente	Control administrativ, asigurarea unei baze de impozitare
Criterii de calitate	Conformitatea cu procesele, adecvarea soluțiilor logistice	Adecvare pentru audit, respectarea instrucțiunilor
Aspect temporal	Trecut, prezent și viitor	Trecut si prezent
Structura si continutul	Individual, adaptat fiecarei companii specifice, solutii, comunicatii	Standardizat de lege și organizații profesionale
Nivel de detaliu	Mai mare	Mai mic
Publicitate	Poate conține informații care nu au fost divulgate terților	Conține deschis pentru organizații terțe informație

Cerințe pentru sistemul contabillogisticăcheltuieli

1. Este necesar să se evidențieze costurile care apar în procesul de implementare a fiecărei funcții logistice (vezi Fig. 9.2, a).

2. Este necesar să se țină evidența logistică costurile proceselor logistice pentru a identifica anumite logistică costurile asociate cu un proces, dar apărute în diferite departamente(vezi Fig. 9.2, b).
3. Este necesar să se genereze informații despre cele mai semnificative costuri.
4. Este necesar să se genereze informații despre natura interacțiunii celor mai semnificative costuri între ele.
5. Este necesar să se determine modificări ale costurilor, costuri cauzate de abandonarea acestui proces.
6. În conformitate cu principiul costurilor totale, nu este suficient să se controleze doar acele costuri care sunt generate în cadrul unei singure întreprinderi, este necesar să se identifice costurile tuturor participanților la LC și să se clarifice mecanismul formării lor și condiționalitatea reciprocă. .