Удирдлагын онолд бүхэл бүтэн удирдлагын тогтолцоог механик бүтэц ба органик бүтэц гэсэн хоёр том төрөлд хувааж болно гэдгийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. Механик бүтцэд шатлал нь хатуу байдаг. Удирдлагын түвшнийг тодорхой заагласан, албан тушаалыг тодорхой тодорхойлсон, тушаалын гинжийг тодорхой тодорхойлсон, эрх мэдлийн тогтолцоог хангалттай хөгжүүлсэн, менежерээс цэвэрлэгч хүртэлх ажилтан бүрийн ажлын мэргэшлийн чиглэлийг нарийн, тодорхой тодорхойлсон. Энэхүү систем нь эрх, үүргийг баталгаажуулах цогц тогтолцооны харилцан уялдаа холбоо, харилцан үйлчлэл дээр суурилдаг. Ийм тогтолцооны удирдлагын шийдвэрийг төвлөрсөн байдлаар гаргадаг.

Энэ нь: ийм бүтэц муу юу вэ? Эцсийн эцэст, түүний доторх хяналтын систем нь маш энгийн, бүр энгийн гэж хэлж болно. Таны мэдэж байгаагаар энгийн байх тусмаа сайн бөгөөд энэ эсвэл бусад механизм "эвдрэх" нь бага байдаг.

Ийм удирдлагын бүтцийн бүх нарийн төвөгтэй байдал нь удирдлагын схем нь энгийн хэдий ч шугаман схем нь өөрөө нарийн төвөгтэй..... маш нарийн төвөгтэй байдагт оршдог.

Ихэнхдээ механик бүтэц нь функциональ, шугаман функциональ эсвэл хэлтсийн удирдлагын бүтцийг ашиглахыг хэлдэг. Тэдгээрийг илүү нарийвчлан авч үзье.

Функциональ диаграмм нь бизнесийн системийн бүтцийн хуваагдлыг бий болгох, хөгжүүлэх замаар тодорхойлогддог (Жон Рокфеллерийн боловсруулсан нэр томъёо). Үүний зэрэгцээ хэлтэс бүр өөрийн гэсэн тодорхой, тодорхой даалгавартай байдаг. Удирдлагын энэхүү бүтцийг ашиглах үед элемент, удирдлагын байгууллага бүр, удирдлагын холбоос бүр, түүнчлэн гүйцэтгэгч өөрөө хатуу тодорхойлсон төрлийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшдэг. Энэхүү бүтцийн үндэс нь ерөнхий удирдлагын зарчим, эрх мэдлийн хүрээнд чиг үүргийн хэлтсийн бүх үүрэг даалгавар, зааврыг биелүүлэх явдал юм. Эдгээр нөхцлийн дагуу даалгавар, даалгаврыг биелүүлэх нь заавал байх ёстой.

Энэхүү схемийн давуу талууд нь хоёр чухал зүйлийг агуулдаг.

1) Функциональ бүтцэд байгаа бүх зүйл, хүн бүр өндөр мэргэшсэн байдаг тул элемент бүр ижил төстэй үйлдлүүдийг байнга гүйцэтгэдэг. Түүгээр ч зогсохгүй нарийн мэргэшлийн хүрээнд тодорхой тодорхойлогдсон ажил, үйл ажиллагааг гүйцэтгэх хүмүүсийг ажилд авдаг. Энэхүү аргын үр дагавар нь мэргэжилтнүүдийн өндөр ур чадвар бөгөөд энэ нь эргээд энэ төрлийн аж ахуйн нэгжүүдийн тогтвортой өрсөлдөх давуу тал болдог.

2) Удирдлагын нэгж, хэлтэс нь чиг үүргийн хувьд харилцан уялдаатай байдаг тул "давхар давхардал" гэсэн чухал асуудал арилдаг. Функцийг бүхэлд нь гүйцэтгэдэг бөгөөд бусад хэлтсийн ажилтай харьцуулахад тодорхой нэг хэлтсийн ажил биш юм.

Гэсэн хэдий ч функциональ бүтцийн давуу талууд энд дуусдаг. Функциональ удирдлагын бүтцийн 5 гол сул тал байдаг.

1) Шийдвэр боловсруулах, гаргах урт, удаан үргэлжилсэн журам. Өөрсдөө явцуу төвлөрсөн хэлтэст шийдлийг хэрэгжүүлэх, хурдан хэрэгжүүлэх нь маш хэцүү байдаг функциональ үүрэг хариуцлагатогтоосон хүрээнд удирдлагын схемүүдболон алгоритмууд.

2) Бүтцийн нэгжүүдийн хоорондын харилцааг хадгалахад хэцүү байдаг.

3) Бүрэн хяналтын үндсэн зарчим зөрчигдсөн - нарийн төвөгтэй бүтэц нь үйл ажиллагааны бүх талыг хянах боломжийг олгодоггүй; Үүний үр дүнд, энэ эсвэл бусад удирдлагын бүтцэд илүү олон бүтцийн холбоос байх тусам тухайн бизнесийн тогтолцооны хүрээнд удирдаж болох бодит талбар бага байх болно.

4) Өсөн нэмэгдэж буй зөрчилдөөний асуудал. Ашиг сонирхлын зөрчил, бүтцийн хуваагдал дахь зөрчил (ялангуяа Ларри Грейнер анхааруулсан), нөхцөл байдлын хурцадмал байдал нэмэгдэж, Байгууллагын соёлболон сүнс, эцэст нь үйлчлүүлэгчдэд хэсэгчлэн нөлөөлж болзошгүй......

5) Гүйцэтгэгчийн ажлын хариуцлагын хүрээ, хил хязгаарыг тогтоох асуудал. Бизнесийн тогтолцооны удирдлагын бүтэц хэдий чинээ өргөн, салаалсан байх тусам хүн бүрийн хариуцлагын тухай ойлголт улам бүр бүдгэрдэг. бие даасан ажилтантодорхой хэлтэс тус бүрт .....

Мөн шугаман функциональ бүтэц бий. Бүтцийг бий болгох ажлын хүрээнд энэ төрлийн- Аж ахуйн нэгжийн бие даасан үйлчилгээ нь доод түвшний бүтцийн нэгжүүдэд тэдэнтэй холбоотой шийдвэр гаргах нэгжүүдээс өөрсдөө захиалга өгөх боломжтой, гэхдээ маш хязгаарлагдмал хүрээнд, өөрөөр хэлбэл энэ нэр нь өөрөө үүнийг илэрхийлж байгаа юм. тодорхой хатуу тодорхойлсон чиг үүргийн хүрээнд.

TO эерэг талуудЭнэ төрлийн бүтцэд 3 үндсэн зүйл багтдаг бөгөөд тэдгээрийн зарим нь энэ бүтэц нь функциональ төрлөөс "удамшсан" байдаг.

1) Функциональ хэлбэрийн удирдлагын хувьд ч гэсэн хэсэгчлэн ажиглагдаж болох чиг үүргийн давхардлыг арилгах. Давхардал байхгүй - тиймээс байгууллага хоорондын зөрчилдөөн үүсэх үндэс байхгүй - хэний хувь нэмэр илүү чухал вэ, тухайн төрлийн ажлыг гүйцэтгэсний төлөө хэн илүү шагнал хүртэх ёстой гэх мэт ...

2) Мэргэжилтнүүдийн өндөр ур чадвар, ур чадвар. Энэ нь конвейерийн шугамын жишээн дээр тодорхой харагдаж байна - нэг төрлийн ажиллагааг гүйцэтгэх өндөр мэргэшсэн ажилчид энэ механизмыг дангаар нь угсардаг супер гипер мастераас ч илүү механизмыг угсардаг. Мөн менежментийн чиглэлээр ... Гэсэн хэдий ч энэ арга нь бүтээлч, зарчмын хувьд шинэ төрлийн бараа, ажил, үйлчилгээг бий болгоход хамаарахгүй.

3) Удирдлагын нэгдмэл байдал.

Шугаман-функциональ хэлбэрийн менежментийн хэд хэдэн сул талууд байдаг.

1) Функциональ үйлчилгээний түвшинд бид зохицуулалт муу байгааг харах болно.

2) Аж ахуйн нэгжийн хөгжлийн стратеги нь удирдлагын гинжин хэлхээний олон төрлийн шугаман функциональ холбоосуудад гацдаг.

Шугаман-функциональ менежментийн хэд хэдэн маргаантай асуудлууд байдаг бөгөөд эдгээрийг давуу болон сул талуудтай холбож тайлбарлахад хэцүү байдаг.

1) Шугаман функциональ удирдлагын бүтэц нь үйлдвэрлэлд гадаад орчны нөлөөлөл сул байх үед л үр дүнтэй байх болно.

2) Бүтээгдэхүүнийг бага нэр төрөл бүхий конвейерийн аргаар үйлдвэрлэдэг бол шинжлэх ухаан, технологийн дэвшил нь бүхэлдээ үйлдвэрт бага нөлөө үзүүлэх шаардлагатай.

Өгөгдөл маргаантай асуудлуудХамгийн анхны угсралтын шугам болох Генри Фордын үйлдвэрээс жишээ авч болно. Г.Форд хуучинсаг үзэлтэй байсан бөгөөд Загвар Т-д нэг их өөрчлөгдөхийг хүсээгүй. Масс үйлдвэрлэл, массын эрэлт, масс нийлүүлэлт - асар их ашиг өгсөн... Гэхдээ инновацийг дамжуулах хоолойд нэвтрүүлэх нь нэлээд хэцүү байдаг. Генри Форд өөрөө ч үүнийг сайн ойлгож, тэр дундаа өөрийн хүү хүртэл нэвтрүүлсэн инновацийн эсрэг тэмцсэн... Үүний үр дүнд Генри Форд өөрөө нас барах үед тус үйлдвэр технологийн хувьд өрсөлдөгчдөөсөө зарим талаараа хоцорч байсан бөгөөд түүний үр удам энэ орон зайг нөхөхийг хичээсээр байна ...

Цаг хугацаа өнгөрөхөд пүүсүүд өсч, тэдний үйл ажиллагааны хүрээ өргөжиж байв; Аж ахуйн нэгжүүд удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцэд зөвхөн шугаман эсвэл шугаман-функциональ хэв маягт сэтгэл хангалуун байхаа больсон аварга том мегакорпорацууд болжээ. Шинэ төрлийн зохион байгуулалтын бүтэц бий болсон - хуваагдмал.

Хэсгийн бүтэц гэдэг нь аж ахуйн нэгжийг газарзүйн бүс нутгуудтай уялдуулан бараа, ажил, үйлчилгээний төрлөөр эсвэл хэрэглэгчдийн бүлгээр хэлтэс, блок бүтцэд хуваахыг ихэвчлэн ойлгодог. Бүтээгдэхүүний болон бүс нутгийн төрлүүдийн хуваагдсан бүтэц ийм байдлаар гарч ирэв.

Энэ төрлийн бүтэц нь тодорхой давуу талуудтай:

1) менежер өөрийн үйл ажиллагааны үр дүнг бүрэн хариуцах;

2) Энэхүү бүтэц нь өрсөлдөөний нөхцөл байдал, эрэлт хэрэгцээ, технологийн өөрчлөлтийн хурдацтай өөрчлөлтөд хурдан, үр дүнтэй хариу өгөх чадвартай;

3) Хэрэв гадаад орчин хурдан өөрчлөгдвөл ийм бүтэц нь үүнд хурдан бөгөөд үр дүнтэй хариу үйлдэл үзүүлэх боломжтой.

Гэсэн хэдий ч удирдлагын хэлтсийн зохион байгуулалтын бүтцийн талаар ярихад тодорхой дутагдалтай талууд байдаг.

1) Шатлалын зэрэглэл нэмэгдэх.

2) Хэлтсийн зорилго нь бүхэлдээ корпорацийн хөгжлийн стратеги, зорилтуудтай давхцахгүй байх; Ларри Грейнерийн асуудлын үндэс нь байгууллагын дотоод өрсөлдөөн, хэлтэс, хэлтэсүүд бүхэлдээ компанийн ашиг сонирхлын төлөө бус өрсөлдөж эхлэх үед гарч ирдэг (өөрөөр хэлбэл гадаад ертөнц), гэхдээ энэ бүтцийн нэгжийн ашиг сонирхолд нийцүүлэн (өөрөөр хэлбэл дотроо).

3) Гурав дахь нь хоёр дахь үр дагавар юм - энэ бол байгууллагын дотоод зөрчилдөөний асуудал юм. Түүгээр ч зогсохгүй зөрчил нь давхардсан чиг үүргүүдийн хооронд байхаа больсон, харин онолын хувьд үүргээ биелүүлэхдээ бие биенээ сольж чадах хэлтэсүүдийн хооронд болж байна.

4) Хэлтсийн хоорондын уялдаа холбоог хангахад ихээхэн бэрхшээл тулгардаг. Хэлтсийн бүтцэд ийм нэгжүүдийн ажлыг бүхэлд нь байгууллагын нэг ажлыг гүйцэтгэхээр тохируулах нь маш хэцүү байдаг...

5) Хязгаарлагдмал нөөцийг үр ашиггүй ашиглах. Хэсгийн зохион байгуулалтын бүтцэд нөөцийг ашиглахаас үзүүлэх нөлөөллийн функц нь хамгийн бага байх хандлагатай байдаг ... Энэ нь хэлтсийн бүтцийн аксиомтой адил юм.

6) Удирдлагын ажилтнууд, ялангуяа дээд удирдлагын зардал, зардлыг нэмэгдүүлэх. Цалингийн тэнцвэргүй байдлын асуудал үүсдэг. Айн Рэнд "Атлас мөрөө хавчив" номондоо энэ асуудлыг компаниудын хэвийн хөгжилд саад учруулж буй үндсэн саад тотгор гэж тодорхойлсон байдаг, учир нь энэ нь өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг албаддаг. удирдлагын боловсон хүчин(инженер, цахилгаанчин, логистикч, механикч гэх мэт) энэ байгууллагын хүрээнээс гадуур өөр хувьцаа хайж байна.... Менежерүүд урам зоригоос үл хамааран бэлтгэлгүй ажлаа хийх боломжгүй тул (Эдвардс Демингийн асуудал гэж нэрлэдэг) энэ нь корпорацуудын дотоод зогсонги байдлын үйл явц үүсэхэд хүргэдэг. Э.Дэмингийн асуудлыг 1950-иад оны бизнесийн тоглоомын хүрээнд төлөөлж болно. Үүний мөн чанар нь: Та менежерүүдээ хэрхэн өдөөж байгаагаас үл хамааран, хэрэв тэд өмнө нь сурч байгаагүй бол Хятад хэлээр ярихыг хичээгээрэй (хэдийгээр хүн бүр Хятад хэлээр ярих нь юу гэсэн үг болохыг мэддэг бөгөөд удаан ярилцаж болно); эсвэл хэрэв тэд ийм зүйлтэй хэзээ ч тулгарч байгаагүй бол хэд хэдэн хуурмаг мэх хийцгээе; эсвэл өөрсдөө хэзээ ч хийж байгаагүй бол IBM зөөврийн компьютерийг эхнээс нь бүтээхийг зөвшөөрнө үү.... Энэ тохиолдолд тэдэнд мэргэжилтнүүдийн хөдөлмөр хэрэгтэй болно... Тэгэхгүй бол ажилчдаа ийм ажилд яаж өдөөж байсан ч юм бараг л газар дээр нь гарахгүй.

7) Бүтцийн нэгжүүд болон менежерүүдийн ажлыг хянах нь маш хэцүү байдаг.

Механик байгууламжийн илэрхий дутагдалтай байдлаас болж хүмүүс үргэлж шинэ зүйл гаргаж ирэхийг хичээсээр ирсэн... Органик бүтэц нь хэд хэдэн сул талуудтай бөгөөд "бүх өвчнийг эмчлэх шидэт эм" биш юм. Гэсэн хэдий ч үүнийг нарийвчлан авч үзэх нь зүйтэй.

Органик бүтцийг бий болгохын тулд 7 зорилго тавьсан.

1) Бүдгэрүүлэх, эсвэл боломжтой бол шатлалыг арилгах;

2) Хэвтээ интеграцчлалыг бий болгох эсвэл ихээхэн хөгжүүлэх;

3) Бүтцийн нэгжүүдийн хамтын ажиллагаа, нэгдлийг дээд зэргээр сайжруулах;

4) Хүнд суртлын талыг арилгах буюу багасгах - үүрэг, журам, дүрмийг албан ёсны болгох;

5) Байгууллага доторх үүрэг, эрх, үүргийг өргөн хүрээнд тодорхойлох;

6) Хөгжүүлэх өргөн хүрээний мэргэшилүйл ажиллагаа;

7) Хүүхэд үрчлэн авах үйл явцын төвлөрлийг сааруулах удирдлагын шийдвэрүүд.

Органик бүтцийн 4 үндсэн төрөл байдаг.

1) Төслийн удирдлагын бүтэц;

2) Матрицын удирдлагын бүтэц;

3) Хэвтээ удирдлагын бүтэц;

4) Сүлжээний удирдлагын зохион байгуулалт.

Матрицын бүтцийг анх Мэри Паркер Фоллетт боловсруулсан гэж үздэг. 1920-иод онд энэ бүтцийг DuPont корпорацид нэвтрүүлсэн. Энэ бүтцэд хэлтэс (шаталсан байдлаар холбогдсон) болон төслүүд (хэвтээ байдлаар холбогдсон) байдаг. Шаталсан болон хэвтээ бүтцийг нэгтгэх үед удирдлагын матриц үүсдэг бөгөөд энэ төрлийн бүтцийг нэрээр нь өгдөг.

Ийм зохион байгуулалтын давуу талууд нь дараахь 2 зүйлийг агуулдаг.

1) Функциональ мэргэжилтнүүдийг бий болгодог - эдгээр нь гүйцэтгэсэн үйл ажиллагааны онцлог шинж чанараараа бие биетэйгээ холбоотой ажилчид юм. Ийм мэргэжилтнүүдийн хамтын ажиллагааг бэхжүүлэх нь матрицын бүтэц юм.

2) Хэлтэс, хэвтээ шаталсан бүтцийн хүрээнд хамтран ажилласнаар ажилтан бүр өөрийн эрх мэдэл, тодорхой үйл ажиллагааны хүрээнд мэдлэг, ур чадварын банкинд нэвтрэх боломжтой бөгөөд энэ нь мэргэжилтнүүдийн чанарыг сайжруулдаг.

Гэсэн хэдий ч 2 давуу тал нь энэ бүтцийн 4 үндсэн сул талыг үгүйсгэхгүй.

1) Ийм бүтцийн үйл ажиллагааг хангахад харьцангуй их зардал гарах.

2) Бүтэц нь хүмүүс хоорондын харилцаанд суурилдаг. Улмаар менежерүүд хүмүүс хоорондын харилцааны талаар муу сургагдсан бол энэ нь задарч, мэдэгдэхүйц үр дүнд хүрэхгүй байх магадлалтай.

3) Хэрэв уламжлалт бүтцэд ажилчин, ажилтан зөвхөн эрх мэдлийн шатлалд босоо байрлалтай менежерийн өмнө хариуцлага хүлээдэг бол матрицын бүтцэд аль хэдийн 2 менежер байдаг: хэвтээ (төслийн хувьд) ба босоо (бусад бүтэцтэй адил). . Үүний үр дүнд тайлагнах нь хоёр дахин нэмэгддэг .... бас асуудал ....

4) Матрицын бүтцэд ажилчдыг хэрхэн хуваарилах вэ? Үзэл баримтлалыг бүтээгчид энэ талаар бага зэрэг чимээгүй байсан ... Хэрхэн ойлгох вэ: тэр төсөлд хэн нэгдэх нь зохистой, хөршийн төсөлд нэгдэх нь зохисгүй вэ? Ажилчдыг хэрхэн дахин хуваарилах вэ? Эдгээр бүх асуултын хариулт нь матрицын бүтцэд нэлээд хэдэн асуудал үүсгэдэг.

Матрицын бүтцийн сул талыг арилгахын тулд хэвтээ бүтцийг хүлээн зөвшөөрдөг.

Энэ нь менежерийн өөрийнх нь ур чадвараас хамааран удирдлагын тогтолцооны давуу болон сул тал болох 5 онцлогтой.

1) Бүтцийн цөм нь тодорхой үндсэн процесс эсвэл хэд хэдэн процесс юм. Удирдлагын тогтолцоо нь тэдний эргэн тойронд бий болсон.

2) Ийм бүтцийн график нь sombrero малгай шиг харагдаж байна (хажуу тал нь), өөрөөр хэлбэл шатлалыг бүрэн үгүйсгэх боломжтой.

3) Үндсэн үйл явц бүрт хөдөлмөрийн хүчин чармайлтыг багасгах.

4) Нэмэлт нэмүү өртөг авчрахгүй ажлаас татгалзана.

5) Удирдлагын үр дүнтэй байдлын гол шалгуур бол сэтгэл хангалуун үйлчлүүлэгч юм.

Жишээ том компаниийм төрлийн менежменттэй бол Twitter байж болно. Захирал нь бүр татгалзсан хувийн дансШатлал үүсгэхгүйн тулд үүнийг компанийн соёлд нэвтрүүлэхгүй байхын тулд .

Сүлжээний зохион байгуулалтын бүтцийг бас анхаарч үзэх хэрэгтэй.

Энэ нь гурван хүчин зүйлийн улмаас гарч ирэв.

1) Байгаль орчин маш хурдацтай хөгжсөн;

2) Цаг хугацаа улам бүр үнэ цэнэтэй нөөц болсон;

3) Үйлдвэрлэл ба маркетингийн үйл ажиллагаабүтээгдэхүүн сурталчлах ажил гэж.

Үүний үр дүнд сүлжээний удирдлагын бүтэц бий болсон. Энэ нь 3 гол давуу тал, 6 сул талтай. Давуу талуудаас эхэлье:

1) Систем нь өөрчлөлтөд маш хурдан дасан зохицдог гадаад орчин;

2) Бизнесийн систем нь тэргүүлэх чиглэлүүдэд анхаарлаа төвлөрүүлж, бүх нөөц, хүчин чармайлтаа чиглүүлэх чадвартай;

3) Шилдэг мэргэжилтэн, аж ахуйн нэгжүүдийг тэргүүлэх чиглэлийн хүрээнд хамтран ажиллах, хамтран ажиллахад татах боломжтой.

Тэгээд одоо сул талууд руу:

1) Удирдлагын бүтэц нь сонгодог бус учраас тогтсон удирдлагын зарчмууд нь бас "сонгодог бус" болж, өөрөөр хэлбэл зөрчигддөг.

2) Компани нь үйл ажиллагааны чиглэлээр мэргэшсэн;

3) Дүрмээр бол материал ба нийгмийн дэмжлэгажилчид болон үнэн хэрэгтээ сүлжээний оролцогчдын хувьд - багасгасан....

4) Хачирхалтай нь ийм бүтэц нь бизнес эрхлэх үндсэн зарчмуудыг ихэвчлэн зөрчдөг бөгөөд энэ нь бас шууд бус сул тал юм.

5) Систем нь хэтэрхий төвөгтэй болж, хянахад хэцүү байж болно.

6) Ийм компаниудад төлөвлөлт хийх нь кофены талбайн аз үзэхтэй адил юм ... Сүлжээний зохион байгуулалт нь аль хэдийн төлөвлөлт бүдгэрч, тодорхойгүй болно гэсэн үг юм.

Ерөнхийдөө аль удирдлагын систем нь "хамгийн тохиромжтой" байж болохыг хэлэхэд хэцүү байдаг - менежментийн бүх асуудлыг шийдвэрлэх хамгийн тохиромжтой менежмент гэж байдаггүй. Бүтэц бүр зөвхөн менежерийн ур чадварын хувьд сайн ажилладаг. Систем бүрийн хувьд удирдлага нь тухайн байгууллагын бүтцийн дутагдлыг багасгаж, давуу талыг нэмэгдүүлэхэд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой. Хэрэв та өөрийн дутагдалтай талуудыг давуу талаа нөхөж чадвал менежментийн ажилд мэдэгдэхүйц үр дүнд хүрэх болно. Мөн маркетинг нь ихэвчлэн менежментээс илүү чухал байдаг гэдгийг анхаарч үзэх хэрэгтэй... Иймд та хэрхэн борлуулахаа мэдэхгүй төгс менежментийн тогтолцоог бий болгосон ч энэ нь танай аж ахуйн нэгж аль хэдийн бүтэлгүйтсэн гэсэн үг юм. эхлэл.....

Асуулт 3. Механик зохион байгуулалтын бүтэц, шинж чанар, төрөл.

Удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц нь зорилго, чиг үүрэг, удирдлагын үйл явц, менежерүүдийн ажил, тэдгээрийн хоорондын эрх мэдлийн хуваарилалттай нягт холбоотой удирдлагын гол ойлголтуудын нэг юм. Энэхүү бүтцийн хүрээнд удирдлагын бүх үйл явц (мэдээллийн урсгалын хөдөлгөөн, удирдлагын шийдвэр гаргах) явагддаг бөгөөд үүнд бүх түвшний, ангилал, мэргэжлийн мэргэшлийн менежерүүд оролцдог. Бүтэц нь бүх үйл явцыг цаг тухайд нь, өндөр чанартай гүйцэтгэхийн тулд баригдсан удирдлагын тогтолцооны барилгын хүрээтэй харьцуулж болно.

Удирдлагын зохион байгуулалтын бүтцийг хатуу захиргаанд байрладаг, хяналт ба удирдаж буй тогтолцооны хоорондын харилцааг хангадаг удирдлагын нэгжүүдийн багц гэж ойлгох ёстой.

Орчин үеийн менежментийн онолд байгууллагын удирдлагын хоёр хэлбэрийг ялгадаг: механик загвар ба органик загвар. Эдгээр нь үндсэндээ өөр өөр суурин дээр баригдсан бөгөөд тэдгээрийг оновчтой ашиглах чиглэл, цаашдын хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхойлох боломжийг олгодог онцлог шинж чанартай байдаг.

Механик загвар нь шугаман, шугаман, функциональ, хэлтсийн бүтэц гэх мэт зохион байгуулалтын бүтцийг агуулдаг.

Механик загвар нь дараахь бүтцийн шинж чанаруудаас шалтгаалан өндөр түвшний үр ашгийг өгдөг.

1. Ажлын мэргэшлийг онцолж байгаа тул нарийн төвөгтэй байдал;

2. Эрх мэдэл, хариуцлагыг чухалчилдаг тул төвлөрөл өндөр;

3. Удирдлагын үндэс нь чиг үүргийг онцолсон тул албан ёсны өндөр зэрэгтэй.

Эдгээр зохион байгуулалтын шинж чанар, практик үр дүн нь өргөн хэрэглэгддэг зохион байгуулалтын загварын үндэс суурь болдог.

Дараахь зүйлүүд байна зохион байгуулалтын бүтэцхяналт:

Шугаман;

Олон шугаман (функциональ);

Шугамын ажилтан.

Байгууллагын удирдлагын шугаман бүтэц нь байгууллагын удирдлагын хамгийн энгийн бүтцийн нэг юм. Энэ нь бүтцийн нэгж бүрийн толгойд бүх эрх мэдлийг эзэмшсэн, түүнд харьяалагдах ажилтнуудыг дангаар удирдаж, удирдлагын бүх чиг үүргийг түүний гарт төвлөрүүлдэг нэг менежер байдаг гэдгээрээ онцлог юм.

Шугаман удирдлагатай бол холбоос бүр болон харьяа ажилтан бүр нэг менежертэй бөгөөд түүгээр дамжуулан удирдлагын бүх тушаалууд нэг сувгаар дамждаг. Энэ тохиолдолд удирдлагын түвшин нь удирдаж буй объектуудын бүх үйл ажиллагааны үр дүнг хариуцдаг. Бид менежерүүдийг объектоор нь хуваарилах тухай ярьж байгаа бөгөөд тус бүр нь бүх төрлийн ажлыг гүйцэтгэдэг, энэ объектыг удирдахтай холбоотой шийдвэрүүдийг боловсруулж, гаргадаг.

Удирдлагын шугаман бүтцэд шийдвэрийг "дээрээс доош" гинжин хэлхээгээр дамжуулж, доод түвшний удирдлагын дарга нь түүнээс дээш түвшний менежерт захирагддаг тул энэ байгууллагын менежерүүдийн нэг төрлийн шатлал юм. үүсдэг. Энэ тохиолдолд тушаалын нэгдмэл зарчим үйлчилдэг бөгөөд үүний мөн чанар нь доод албан тушаалтнууд зөвхөн нэг удирдагчийн тушаалыг биелүүлэх явдал юм. Удирдлагын дээд байгууллага нь шууд ахлагчийг тойрч гарахгүйгээр аливаа гүйцэтгэгчид тушаал өгөх эрхгүй.

Шугаман бүтцэд байгууллагын удирдлагын тогтолцоог үйлдвэрлэлийн төвлөрлийн зэрэг, технологийн онцлог, бүтээгдэхүүний нэр төрөл гэх мэтийг харгалзан үйлдвэрлэлийн шинж чанарын дагуу зохион байгуулдаг.

Удирдлагын шугаман бүтэц нь логикийн хувьд илүү зохицсон, албан ёсоор тодорхойлогдсон боловч уян хатан биш юм. Менежер бүр бүрэн эрх мэдэлтэй боловч нарийн, нарийн мэдлэг шаарддаг функциональ асуудлыг шийдвэрлэх чадвар харьцангуй бага байдаг.

Байгууллагын удирдлагын олон шугаман (функциональ) зохион байгуулалтын бүтэц. Функциональ удирдлагыг шугаман удирдлагын тогтолцоонд шийдвэр гаргахад шаардлагатай тодорхой төрлийн ажлыг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн тодорхой хэлтэс албад гүйцэтгэдэг.

Тодорхой асуудлаар бие даасан чиг үүргийг хэрэгжүүлэх нь мэргэжилтнүүдэд, өөрөөр хэлбэл удирдлагын байгууллага (эсвэл гүйцэтгэгч) бүрийг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн байдаг. бие даасан төрөл зүйлүйл ажиллагаа.

Байгууллагад, дүрмээр, ижил профайлтай мэргэжилтнүүдийг тусгай бүтцийн нэгжид (хэлтэс) ​​нэгтгэдэг, жишээлбэл, маркетингийн хэлтэс, төлөвлөлтийн хэлтэс, нягтлан бодох бүртгэлийн хэлтэс гэх мэт. Тиймээс, нийтлэг даалгаварБайгууллагын удирдлагыг функциональ шалгуурын дагуу дунд шатнаас эхлэн хуваадаг.

Функциональ удирдлага нь шугаман менежменттэй зэрэгцэн оршдог бөгөөд энэ нь гүйцэтгэгчдэд давхар захирагдах байдлыг бий болгодог.

Удирдлагын бүх чиг үүргийг ойлгож, гүйцэтгэх ёстой бүх нийтийн менежерүүдийн оронд тухайн салбартаа өндөр ур чадвартай, тодорхой чиглэлийг хариуцдаг мэргэжилтнүүдийн боловсон хүчин гарч ирдэг. Удирдлагын аппаратын энэхүү функциональ мэргэшил нь байгууллагын үр нөлөөг ихээхэн нэмэгдүүлдэг.

Удирдлагын шугаман-боловсон хүчний зохион байгуулалтын бүтэц. Удирдлагын ийм бүтэцтэй бол бүрэн эрх мэдлийг тодорхой багийг удирдаж буй менежер хариуцдаг. Тодорхой асуудлуудыг боловсруулах, зохих шийдвэр, хөтөлбөр, төлөвлөгөө боловсруулахад түүнд функциональ нэгжүүдээс (захиргааны газар, хэлтэс, товчоо гэх мэт) бүрдсэн тусгай аппарат тусалдаг.

Энэ тохиолдолд хэлтсийн функциональ бүтэц нь ерөнхий менежерт захирагддаг. Тэд шийдвэрээ гүйцэтгэх захирлаар дамжуулан эсвэл (өөрийн эрх мэдлийн хүрээнд) гүйцэтгэх албаны холбогдох дарга нараар дамжуулан шууд хэрэгжүүлдэг.

Тиймээс, шугамын ажилтнуудын бүтцэд байгууллагын даалгаврыг биелүүлэхэд нь туслах менежерүүдийн дор байдаг тусгай функциональ нэгжүүд (төв байр) орно.

Тогтвортой орчинд ажиллах зориулалттай механик бүтэцтэй байгууллагууд урьд өмнө сайн ажиллаж байсан хамгийн үр дүнтэй журам, ажлын аргыг байнга сонгодог. Эдгээр журам, аргууд нь мөнхийн зүйл болж хувирдаг бөгөөд тэдгээрийн талаар ямар нэгэн зүйлийг өөрчлөх нь маш хэцүү байдаг. Энэ бол механик бүтцийн оновчтой байдал юм. Асуудлыг шийдэж эхлэхэд ажилчид дүрмээр бол асуудлыг авч үзэх тодорхой алгоритмтай байдаг. Үлдсэн зүйл бол тодорхой өгөгдлийг оруулах явдал юм. Тиймээс, хэрэв даалгавар өөрчлөгдөөгүй, алгоритм нь өө сэвгүй ажилладаг бол механик бүтэц нь маш их нэмэлт хүчин чармайлтыг үргэлж хэмнэдэг. Эдгээр бүтэц нь цэвэр хэлбэрээр ховор хэрэглэгддэг;

Ашигласан уран зохиолын жагсаалт.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедури Ф. Менежментийн үндэс. -М.: Дело, 1992 он.

1. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З. болон бусад. Сурах бичиг - М.: INFRA-M, 1997.

1. Rusak N., Strazhev V.I., Migun O.F эдийн засгийн үйл ажиллагааүйлдвэрлэлд: Сурах бичиг / Ed. ed. БА. Стражева. - Минск: төгссөн сургууль, 1998.

6-р бүлэг Үүсгэх төрөл, нөхцөл
МЭНЭДИЙН БАЙГУУЛЛАГЫН БҮТЭЦБАCOPT 6.1. Essence ба ерөнхий шинж чанарзохион байгуулалтын бүтэц. 6.2. Механик зохион байгуулалтын бүтцийн шинж чанар. 6.3. Органик зохион байгуулалтын бүтцийн онцлог. 6.4. Байгууллагын удирдлагын бүтцийн үр нөлөөг үнэлэх Санал болгож буй уран зохиолын жагсаалт: 1. Гуулин А.А. Менежментийн үндэс: Сурах бичиг. тэтгэмж. - Mn.: IP "Экоперспектив", 1999. - 239 х. 2. Веснин В.Р. Удирдлага: Заавардиаграммд. - М .: Цагаан Алва. 1999. 3. Герчикова I.N. Менежмент: Сурах бичиг. - М.: Банкууд ба биржүүд, НЭГДЭЛ, 1994. - 685 х. 4. Грибов В.Д. Жижиг бизнес дэх менежмент: Proc. тэтгэмж. - М .: Санхүү ба статистик, 1999. - 128 х. 5. Дафт Р.Л. Менежмент - Санкт-Петербург: "Питер" хэвлэлийн газар, 2000. - 832 х. 6. Кабушкин Н.И. Менежментийн үндэс: Сурах бичиг. - Mn.: ZAO "Econompress", NPZH "FAA", 1998. - 284 х. 7. Менежмент ба маркетингийн үндэс: Сурах бичиг / Ред. Седегова Р.С. - Mn.: Vysh.shk., 1995. - 382 х. 8. Байгууллагын менежмент: Сурах бичиг / Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - 2-р хэвлэл, шинэчилсэн. болон нэмэлт - М.: INFRA-M, 1999. - 669 х.

6.1 . Мөн чанар ба ерөнхий шинж чанар
байгууллагаnбүтэц

Байгууллагын бүтэц - компанийн зорилгод хүрэхийн тулд шаардлагатай удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн харилцааны тогтолцоо бүхий удирдлагын байгууллагуудын багц. Удирдлагын бүтцэд дараахь элементүүдийг ялгадаг: холбоосууд (хэлтэс), түвшин (удирдлагын түвшин) ба холболтууд - хэвтээ ба босоо. Холбоос эсвэл удирдлагын хэлтэс нь зохион байгуулалтын хувьд тусдаа, бие даасан удирдлагын байгууллага юм. Үүнийг бий болгох гол зарчим бол хэлтсийн тодорхой чиг үүргийг гүйцэтгэх явдал юм. Хэлтсийн хоорондын харилцаа хэвтээ байна. Түвшин менежмент - удирдлагын шатлалын тодорхой түвшнийг эзэлдэг хэсэг хэлтэс. Шатлалын түвшний хоорондох холболтууд - босоо холболтууд нь өсөх эсвэл буурах боломжтой. Ихэнх аж ахуйн нэгжүүд гурван түвшний зохион байгуулалтын бүтцээр тодорхойлогддог (Зураг 1): - хамгийн дээд түвшин- аж ахуйн нэгжийн удирдлага: ерөнхийлөгч, захирлуудын зөвлөл, Ерөнхий уулзалтхувьцаа эзэмшигчид, ТУЗ-ийн дарга, гишүүд, хяналтын зөвлөл. Дээд удирдлага нь бизнесийн зорилгоо тодорхойлох, стратегийн төлөвлөлт, ирээдүйн асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг. - дундаж түвшин- аж ахуйн нэгжийн дарга ба түүний орлогч, чиг үүргийн хэлтсийн дарга нар. Тэд дээд удирдлагын боловсруулсан стратегийн хэрэгжилтийг хангаж, үйл ажиллагааны тактикийн шийдвэрийг гаргадаг. - хамгийн доод түвшин- үндсэн бүтцийн нэгжийн дарга нар: хэлтэс, хэлтсийн дарга, үйлдвэрлэлийн дарга (нийтийн хоолонд). Байгууллагын зохион байгуулалтын бүтцэд нөлөөлж буй хүчин зүйлүүд: байгууллагын цар хүрээ, бүтэц, үйл ажиллагааны онцлог, технологи, мэргэжилтнүүдийн хүртээмж, албан бус холболт, хэлтсийн нутаг дэвсгэрийн байршил, бизнесийн стратеги, гадаад орчин. Нарийн төвөгтэй байдал, албажуулах, төвлөрүүлэх зэргээс хамааран бүтцийг механик ба органик гэсэн хоёр бүлэгт хуваадаг. Механик(хүнд суртал) зохион байгуулалтын бүтэц нь маш нарийн төвөгтэй, ялангуяа олон тооны хэвтээ хуваагдлаар тодорхойлогддог; албан ёсны өндөр зэрэг; мэдээллийн сүлжээ хязгаарлагдмал, шийдвэр гаргахад удирдлагын бүх боловсон хүчний оролцоо бага. Органик(дасан зохицох) зохион байгуулалтын бүтэц нь илүү уян хатан байдаг. Энэ нь цөөн тооны удирдлагын түвшин, дүрэм, журмаар тодорхойлогддог; анхан шатны түвшинд шийдвэр гаргахад илүү бие даасан байх; өргөн мэдээллийн сүлжээ; албан бус харилцаа холбоо байгаа эсэх.

6. 2. Механикийн шинж чанар
байгууллагаnбүтэц

Механик зохион байгуулалтын бүтцийг шугаман, функциональ, шугаман-функциональ, хуваах бүтэц гэж хуваадаг. Шугаман бүтэц удирдлага нь түвшин бүрийн менежерийн гарт бүх эрх мэдэл, бүх хариуцлагыг төвлөрүүлснээр тодорхойлогддог. Энэ нь зөвхөн босоо холболттойгоор тодорхойлогддог. Энэ бүтцийг жижиг, дунд фирмүүд голчлон ашигладаг (Зураг 1). Удирдлагын нэгж бүрийн толгойд бүрэн эрх мэдэлтэй, өөрт харьяалагддаг ажилчдыг дангаар удирдаж, удирдлагын бүх чиг үүргийг гартаа төвлөрүүлдэг менежер байдаг. "Дээрээс доош" гинжин хэлхээний дагуу дамждаг түүний шийдвэрийг бүх доод түвшинд хэрэгжүүлэх шаардлагатай. Менежер өөрөө эргээд дээд менежерт захирагддаг. Үүний үндсэн дээр энэхүү удирдлагын тогтолцооны менежерүүдийн шатлалыг бий болгодог. Энэ тохиолдолд доод албан тушаалтнууд зөвхөн нэг даргын тушаалыг гүйцэтгэдэг. Удирдлагын дээд байгууллага нь шууд ахлагчийг нь тойрч ямар ч гүйцэтгэгчид тушаал өгөх эрхгүй. Бие даасан мэргэжилтнүүд эсвэл функциональ нэгжүүд нь мэдээлэл цуглуулах, боловсруулах, бизнесийн үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, удирдлагын шийдвэр гаргахад салбарын менежерт тусалдаг боловч тэд өөрсдөө удирдаж буй объектод чиглэл, зааварчилгаа өгдөггүй.

Цагаан будаа. 1. Удирдлагын шугаман бүтэц

Функциональ бүтэцудирдлагын байгууллага бүр тодорхой төрлийн удирдлагын үйл ажиллагаа (үүрэг) гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн гэж үздэг. Үүний зэрэгцээ, чиг үүргийн хэлтсийн дарга нар зөвхөн эрх мэдлийнхээ хүрээнд харьяа албан тушаалтнуудад тушаал өгдөг (Зураг 2).

Цагаан будаа. 2. Удирдлагын чиг үүргийн бүтэц Шугаман-функциональ бүтэцтодорхой асуудлуудыг боловсруулах, зохих шийдвэр, хөтөлбөрийг бэлтгэхэд эхний ээлжийн менежерт тусалдаг гэж үздэг тусгай төхөөрөмжфункциональ нэгжүүдээс бүрдсэн удирдлага. Гүйцэтгэгчид бүх заавар, захиалгыг зөвхөн шууд менежерээсээ авдаг (Зураг 3).

Цагаан будаа. 3. Шугаман-функциональ зохион байгуулалт n бүтэц

Хэсгийн бүтэцаж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааг өргөжүүлэх эсвэл төрөлжүүлэх үр дүнд бий болсон. "Хэлтэс" гэдэг үг нь "хэлтэс, хэлтсийн хэсэг" гэсэн утгатай англи хэлний "division" гэсэн үгнээс гаралтай. Энэ төрлийн бүтэц дэх байгууллагыг хэлтэс болгон хуваах нь бүтээгдэхүүн, хэрэглэгчдийн бүлгүүд, газарзүйн бүсээр гурван шалгуурын дагуу явагддаг. Эдгээр хэлтэс нь бараг л ажилладаг бие даасан байгууллагуудзөвхөн удирдах төв байгууллагад захирагддаг.

6. 3. Органик шинж чанар
зохион байгуулалтын бүтэц

Органик бүтэц нь төслийн болон матрицын бүтэц гэж хуваагддаг. Төслийн бүтэц тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх зорилгоор байгуулагдсан түр байгууллага юм. Түүний гишүүд нь хэрэгжүүлэхийн тулд нэгтгэсэн янз бүрийн салбарын өндөр мэргэшсэн мэргэжилтнүүд юм цогц төсөл. Төсөл дуусмагц бүлэг тардаг: зарим мэргэжилтнүүд өмнөх ажилдаа, зарим нь шинэ төслийн багт очдог. Бүтээх хэрэгтэй төслийн бүтэцшинэ технологи нэвтрүүлэх, удирдлагын дэвшилтэт хэлбэрт шилжихтэй холбогдуулан аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлттэй холбоотойгоор үүсч болно. Матрицын бүтэцфункциональ ба хуваах гэсэн хоёр төрлийн бүтцийг нэгтгэснээр бий болдог. Энэ нь функциональ нэгжийн дарга ба төслийн менежерт давхар захирагдах боломжийг олгодог.

Цагаан будаа. 4. Матрицын зохион байгуулалтын бүтэц

IN Сүүлийн үедГадны орнуудад удирдлагын бүтцийг зохион байгуулахад команд, сүлжээ гэх мэт хандлага өргөн тархсан (5, х. 330 - 335.). Тушаалын бүтэцЭнэ нь янз бүрийн функциональ хэлтсийн ажилчдаас ажлын болон удирдлагын багийг бүрдүүлэх, бүлгийн үйл ажиллагааг хариуцаж, өгсөн үүрэг даалгаврыг шийдвэрлэхэд хамтран ажилладаг. Дүрмээр бол багийн гишүүд "өөрсдийн" функциональ хэлтэст тайлагнадаг боловч нэгэн зэрэг гишүүдийн нэг нь шууд менежерээр ажилладаг бүлэгт тайлагнадаг. Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүх түвшинд ижил төстэй багийг байгуулж болно. Багийн бүтэц нь төслийн бүтцийн зарчмаар бүтээгдсэн боловч түүний ялгаа нь байнгын бөгөөд түр зуурынх биш юм (Зураг 5).

Цагаан будаа. 5. Багийн зохион байгуулалтын бүтэц

Аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгох хамгийн шинэ арга бол гэрээт компаниудын хооронд үндсэн чиг үүргээ (үйлдвэрлэл, борлуулалт, санхүү, маркетинг) хуваарилдаг сүлжээний бүтэц юм. Жижиг толгой байгууллага нь брокер (зуучлагч) үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд түүний гол үүрэг нь сонирхогч талуудын үйл ажиллагааг зохицуулах явдал юм. Энэ бүтэц нь олон улсын үйл ажиллагаанд хамгийн тохиромжтой. (Зураг 6.).

Цагаан будаа. 6. Сүлжээний зохион байгуулалтын бүтэц

Сүлжээний байгууллагууд болон бусад төрлийн байгууллагуудын гол ялгаа нь: 1. Нөөцийн тархалт. Сүлжээний байгууллагууд нь тодорхой бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг үйлдвэрлэхэд шаардлагатай бүх нөөцийг өөрийн байгууллагад байлгахын оронд өөр өөр улс оронд байрладаг хэд хэдэн пүүсүүдийн хамтын хөрөнгийг ашигладаг. 2. Сүлжээний байгууллагууд зах зээлийн механизмыг голчлон ашигладаг. Үүний зэрэгцээ сүлжээний янз бүрийн бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь бие даасан байдлаа ухамсарлаж, мэдээлэл солилцож, бие биетэйгээ хамтран ажиллаж, үйлдвэрлэлийн бүх сүлжээнд өөрийн байр сууриа хадгалахын тулд бүтээгдэхүүнээр хангадаг. 3. Оролцогчдын илүү үр дүнтэй, идэвхтэй үүрэг. Сайн дурын идэвхтэй зан үйл нь эцсийн үр дүнг сайжруулаад зогсохгүй гэрээний үүргээ биелүүлэхэд тусалдаг.

Цагаан будаа. - Хувьсал удирдлагын системүүд --
аж үйлдвэрийн эдийн засгаас мэдээллийн эдийн засаг хүртэл

Хурд бол бүх зүйл!Одоогийн зах зээл нь цоо шинэ төрөл гарч ирснээр тодорхойлогддог өрсөлдөөн, хүрээлэн буй ертөнцийн өөрчлөлтөд үзүүлэх хариу урвалын хурд хамгийн чухал үед. Жишээлбэл, Intel өмнөх загваруудын борлуулалт тогтворжихыг хүлээлгүйгээр илүү хүчирхэг микропроцессоруудыг байнга санал болгосноор өрсөлдөгчдөө ардаа орхиж чадсан. Тиймээс Intel-д алдарт Pentium процессорыг зах зээлд гаргахад өмнөх микропроцессоруудын загваруудаа борлуулахаас нэг жилээр бага хугацаа зарцуулсан. Нэмж дурдахад (гэрийн компьютерын өсөн нэмэгдэж буй эрэлт хэрэгцээг ашиглах, барьж авах шинэ зах зээл) Intel үнэ тогтоохоос “айгаагүй” Шинэ бүтээгдэхүүнөмнөх загварууд болон өрсөлдөгч бүтээгдэхүүнүүдтэйгээ харьцуулахад бага байна. Урьдчилан таамаглах аргагүй, байнга өөрчлөгдөж байдаг өнөөгийн нөхцөл байдалд хуучин удирдлагын аргууд (олон түвшний, төвөгтэй, уян хатан бус) нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй гэдгийг энэ жишээ харуулж байна. Үүний оронд бидэнд тасралтгүй суралцах үйл явцад оролцдог олон жижиг, өөрөө зохион байгуулалттай нэгжүүдээр дамжуулан өөрчлөлтөд автоматаар хариу үйлдэл үзүүлэх боломжтой, тасралтгүй холбогдсон систем хэрэгтэй. Мөн энэ асуудлын шийдлийг зөвхөн сүлжээний байгууллага л хийж чадна үйл явцын хандлагаудирдлагад. Сүлжээний байгууллага нь орчин үеийн мэдээллийн технологийг ашиглан бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний дизайн, үйлдвэрлэл, борлуулалтыг удирдан чиглүүлдэг функциональ түншүүдийн нэгдэл, бие даасан ажлын хэсэг, бүтэцтэй гэрээний тогтолцоог бүрдүүлдэг виртуал байгууллагыг бий болгох үндэс суурийг бүрдүүлдэг. Виртуал байгууллагын онцлог шинж чанарууд: - үйл ажиллагааны тогтворгүй байдал; - холболт хийх удирдлагын үйл ажиллагаанэгдсэн болон орон нутгийн мэдээллийн системболон харилцаа холбоо; - түншүүд болон бусад хүмүүстэй харилцах харилцаа сонирхсон байгууллагуудхэд хэдэн хэлэлцээр, гэрээ хэлэлцээр, харилцан өмчлөлийн дагуу хийгдсэн; - холбогдох үйл ажиллагааны чиглэлээр байгууллагуудын түр холбоо байгуулах; - хэсэгчлэн нэгтгэх толгой компаниашигтай гэж үзвэл өмчийн харилцааг хадгалах; - бүх түвшний ажилтан, захиргааны хоорондын гэрээний харилцаа.

Хүснэгт

Зохион байгуулалтын давуу болон сул талууд

удирдлагын бүтэц

Бүтцийн төрөл	Давуу тал	Алдаа дутагдал
Шугаман	- Удирдлагын нэгдмэл байдал, тодорхой байдал - Гүйцэтгэгчдийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоо - Удирдлагын энгийн байдал - Шийдвэр гаргах үр дүнтэй байдал - Хэлтсийн үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнд менежерийн хувийн хариуцлага.	- Үр дүнтэй манлайлал үзүүлэхэд бүрэн бэлэн байх ёстой удирдагчид өндөр шаардлага тавих - Эрх мэдлийг 1-2 хүний ​​гарт төвлөрүүлэх
Функциональ	- Бизнесийн болон мэргэжлийн мэргэшлийг идэвхжүүлэх - Ажлын уялдаа холбоог сайжруулах функциональ талбарууд- Удирдлагын үйл ажиллагааны давхардал харьцангуй бага	- Функциональ хэлтсүүдийн хоорондын харилцаа сул байна - Функциональ хэлтсүүд нь компанийн ерөнхий зорилгоосоо холдож, дотоод даалгавраа хэрэгжүүлэхэд илүү анхаарал хандуулж чаддаг - Багийн удирдагчаас гүйцэтгэгч хүртэлх зам уртассан - Ямар ч хэлтэс хариуцлага хүлээхгүй. бүхэл бүтэн байгууллагын үр дүн - Дээд түвшний менежерүүдийг бэлтгэхэд бэрхшээлтэй байдаг
Шугаман-функциональ	- Тодорхой чиг үүргийг хэрэгжүүлэх үүрэгтэй мэргэжилтнүүдийн өндөр ур чадвар - Мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээ багассан ерөнхий судлаач- Чиг үүргийн давхардлыг арилгах - Ерөнхий менежерийг асуудлын гүн гүнзгий дүн шинжилгээ хийхээс чөлөөлөх.	- "Тэдний" албадын зорилго, зорилтод хүрэх хэт их сонирхол - Шийдвэр гаргах журмын үргэлжлэх хугацаа - Уян хатан байдал хангалтгүй - Чиг үүргийн хэлтэсүүдийн үйл ажиллагааны уялдаа холбоог хангахад тулгарч буй асуудал.
Дивизион	- Өндөр уян хатан байдал, гадаад орчны өөрчлөлтөд хурдан хариу үйлдэл үзүүлэх - Хэлтсийн хүрээнд үүрэг хариуцлагыг тодорхой хуваарилах - Удирдах ажилтнуудын бие даасан байдлыг нэмэгдүүлэх - Функциональ хэлтэс хоорондын харилцааны өндөр зохицуулалт - Үйлчлүүлэгчийн шаардлагыг бүрэн хангасан байх	- Үйл ажиллагааны давхардал - Толгой компанитай харилцаа холбоо сул - Хэлтсийн үйл ажиллагаанд хөндлөнгийн хяналтыг хязгаарласан. дээд удирдлага- Корпорацийн нөөцийн төлөөх өрсөлдөөн
Төсөл	- Гадаад орчны өөрчлөлтөд уян хатан хариу үйлдэл үзүүлэх
Матриц	- Гадаад орчны өөрчлөлтөд уян хатан хариу үйлдэл үзүүлэх - оновчтой хэрэглээмэргэшлийн улмаас боловсон хүчин янз бүрийн төрөл хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа- Мэргэжилтнүүдийн хооронд шууд холбоо тогтоох, мэдээлэлд шууд хандах - Хөтөлбөрийг бүхэлд нь хэрэгжүүлэх хувийн хариуцлагыг нэмэгдүүлэх.	- Нарийн төвөгтэй байдал - Менежерүүдийн бодит эрх мэдлийн тодорхой бус тодорхойлолтоос үүдэлтэй зөрчилдөөн үүсэх магадлал - Өндөр зардал
Баг	- Алба хоорондын саад тотгорыг арилгаж, харилцан буулт хийх - Хэрэглэгчийн хэрэгцээ шаардлагад хариу үйлдэл үзүүлэх, шийдвэр гаргах үйл явцыг хурдасгах - Захиргааны давхаргын тоог багасгах	- Хурал, хурлын цаг нэмэгдэж, нөөцийн ашиглалтын үр ашиг буурч байна - Төвлөрлийг сааруулах хүсээгүй түвшин
	- Дэлхий дахинд өрсөлдөх чадвартай - Удирдлагын боловсон хүчний хэрэгцээ багассан - Уян хатан байдал	- Шууд хяналтгүй байх - Ажилчдын үнэнч байдал бага байх - Байгууллагын хэсгүүдийг хүсээгүй алдах магадлал.

Виртуал корпораци нь үндсэндээ хамтран эзэмшдэг ба стратегийн холбооБүх үүсгэн байгуулагч байгууллагуудын тодорхой зорилго, нэгдсэн хүчин чармайлтыг нэгтгэх. Виртуал корпорацын үндсэн зорилго нь хэрэглэгчийн зах зээлд шинээр гарч ирж буй эрэлт хэрэгцээг бүрэн хангахын тулд гол технологи, чадамжийг хослуулах явдал юм. Түр зуурын корпорацийн сүлжээ буюу виртуал байгууллага нь орчин үеийн компанид тулгарч буй хурдацтай өөрчлөгдөж буй эдийн засаг, улс төрийн нөхцөл байдал, даяаршлын үйл явцын хариу үйлдэл юм. Виртуал зохион байгуулалтын зарчим: 1. Хөнгөлөлттэй захирагдах харилцааг халах 2. Хувь хүний ​​ашиг (ашиг) төвүүд. 3. Газарзүйн тархалт. 4. Бодлого гаргах үйл явцыг шийдвэр гаргахаас салгах. 5. Мэдээллийн технологи, харилцаа холбооны үйл явцыг ашиглах. 6. Хамтарсан өмчлөл, эвслийг өөрчлөх. 7. Гол технологи, чадамжийг хослуулах. Түргэвчилсэн үйлдвэрлэл, үйлчилгээ. 8. Байгууллага доторх боловсрол. 9. Хамтын ажиллагааүйлчлүүлэгчид, ханган нийлүүлэгчид, менежерүүд, гүйцэтгэгчид, төрийн байгууллагууд. Виртуал шинж чанартай шинэ бүтээн байгуулалтууд нь байгууллагуудын албан ёсны шугамыг бүдгэрүүлж, нэг байгууллага хаана дуусч, нөгөө байгууллага хаана эхэлж байгааг харахад хэцүү байдаг. Бие даасан байгууллагуудтусламжтайгаар ажиллана компьютерийн програмуудМэдээллийн технологи, мэдээллийн супер систем үүсэхийг зайлшгүй болгож, түнш байгууллагуудын холбоодын томоохон чадавхи, чадавхид итгэх итгэлийг төрүүлдэг. Виртуал байгууллагууд туслан гүйцэтгэгчээр ажиллах нь ихсэж байна гадаад бүтэц, жижиг хэмжээтэй байгууллагуудын давуу тал, уян хатан байдал, дасан зохицох чадварыг ашиглахын тулд. Байгууллагын хүрээ, “шүхэр” болдог гадны олон гэрээ байдаг. Энэ нь түүний гол чанарыг тодорхойлдог - орон зай, цаг хугацааны өргөн тархалт. Энэ нь ихэвчлэн тохиолддог гэж виртуал байгууллага, баярлалаа мэдээллийн технологимөн харилцаа холбоо нь дэлхий даяар тархсан. Энэ нь бодит цаг хугацаанд ажиллах нөхцөлийг бүрдүүлж, компьютерийн дэлгэц дээр бүх оролцогчидтой уулзалт хийх боломжийг олгодог. Пейжерийн систем, радио, телевизийн домофон систем, орчин үеийн оффисын тоног төхөөрөмж нь зайг ойртуулж, харилцаа холбоо тогтоодог зөв ажилчидзөв цагт, хаана ч байсан. Виртуал байгууллагууд чухал ач холбогдолтой өрсөлдөх давуу талүндсэн болон зардал ихээхэн буурсантай холбоотой эргэлтийн хөрөнгө, татварын бааз суурь эрс багассан. Виртуал корпорац нь компаниудад ажлын үр ашиггүй эсвэл ашиггүй салбаруудыг (бусдад аутсорсинг хийх замаар) арилгаж, бүтээгдэхүүний дизайн, борлуулалт гэх мэт үндсэн чадамжид нийцсэн зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэх боломжийг олгодог. Ийм өрсөлдөөний давуу талыг ажлын хэсгүүдийн чадвар, тодорхой багуудын оюуны чадавхийг хослуулан ашиглаж болно. Ажлын хэсэг, жижиг, дунд байгууллагуудыг дэлхий даяар хамрах нь танд "боломжийг өөрчлөх", үр дүнгүйг нь орхих боломжийг олгодог. үйлдвэрлэлийн үйл явц, хамгийн сайн аргаар гүйцэтгээгүй бөгөөд тэдгээрийг бусад түншүүд рүү шилжүүлэх. Өөр өөр газруудад үйлдвэрлэлийн үйл явцын үйл явц, үе шатуудад анхаарлаа төвлөрүүлж, хамгийн сайн гүйцэтгэх боломжтой байдаг. Виртуал байгууллагууд менежерүүдээс шинэ сэтгэлгээг шаарддаг: иж бүрэн хяналтаас татгалзах, захирагдах байдлаас албан бус зохицуулалт руу шилжих, харилцан итгэлцэл, ажил хэрэгч зан үйлийг ажил мэргэжлийн хүсэл эрмэлзлээс давамгайлах. Шаталсан удирдлагын үлдэгдлийг даван туулах.

6. 4. Байгууллагын удирдлагын бүтцийн үр нөлөөг үнэлэх

Одоогийн зохион байгуулалтын бүтцэд дүн шинжилгээ хийхдээ: - одоо байгаа бүтцийн оновчтой байдал, түүний хэмнэлт, үр ашгийг үнэлэх; Байгууллагын бүтэц нь аж ахуйн нэгжийн зорилгод нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх. Шинжилгээний объектууд нь шаталсан ба функциональ бүтэц юм. Шинжилгээ хийх үед шаталсан бүтэц хяналт, удирдлагын аппарат дахь үе шатуудын бүтэц, тоог судалдаг. Шинжилгээний чиглэлүүд: - удирдлагын шийдвэр гаргах чиглэлээр хөдөлмөр, эрх мэдлийн хуваарилалтыг судлах, i.e. менежерүүдийн хооронд эрх мэдлийг хэрхэн хуваарилдаг талаар судлах өөр өөр түвшин; - ажилчдын мэргэшлийн түвшин, тэдний үүрэг, эрх мэдлийг тодорхойлох; - бодит ажилчдын тоо нь орон тооны хүснэгтэд заасан тоотой тохирч байгаа эсэхийг тодорхойлох; - Мэдээллийн дэмжлэгудирдлагын үйл ажиллагаа. Боловсон хүчний хүснэгт - албан тушаалын нэр, ажилчдын тоо, цалингийн хэмжээг харуулсан хураангуй хүснэгт. Энэхүү баримт бичгийг жил бүр боловсруулдаг. Үндэслэсэн боловсон хүчний хүснэгтзохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц хэвээр байна. Шинжилгээний үндэс нь чиг үүргийн нэгжийн тухай журам, мэргэжилтний ажлын байрны тодорхойлолт юм. Шинжилгээ функциональ бүтэц удирдлагын аппарат дахь хөдөлмөрийн хуваагдлыг тодорхойлох, хөдөлмөрийн төвлөрөл, хамтын ажиллагаанд чиглэгддэг. Шинжилгээний чиглэл: 1. Удирдлагын аппаратын бүх хэлтсүүдийн удирдлагын чиг үүргийг бүрэн хамрах байдлыг тодорхойлох. Энэ зорилгоор удирдлагын үндсэн чиг үүргийн хүрээнд хийх ажлын бодит жагсаалтыг тодорхойлсон бөгөөд үүнийг одоогийн журамд заасан ажил, чиг үүргийн хүрээтэй харьцуулсан болно. функциональ нэгжүүдэсвэл ажлын байрны тодорхойлолтмэргэжилтнүүд; 2. Функциональ хэлтэс дэх ажлын төвлөрлийн түвшинг тодорхойлох. Төвлөрсөн болон төвлөрсөн бус ажлын гүйцэтгэлийн харьцааг харуулсан төвлөрлийн коэффициентийг ашиглан тооцоолно. 3. Ашиглалтын техник эдийн засгийн үндэслэлийн шинжилгээ бүтцийн нэгж.

Тоогоор нь

Харъяаллын дагуу

Механик зохион байгуулалтын дараах төрлүүд ялгагдана: шугаман, функциональ, хэлтэс, шугаман-функциональ (төв байр).

Шугаман зохион байгуулалтын бүтэцудирдлага. Энэ бол байгууллагын удирдлагын хамгийн энгийн бүтцийн нэг юм. Энэ нь бүтцийн нэгж бүрийн толгойд бүх эрх мэдэлтэй, түүнд харьяалагдах ажилчдыг дангаар удирдаж, удирдлагын бүх чиг үүргийг түүний гарт төвлөрүүлдэг нэг менежер байдаг гэдгээрээ онцлог юм.

Зураг 3.2 - Хавтгай удирдлагын бүтэц

Зураг 3.3 - Олон түвшний (өндөр) удирдлагын бүтэц

Удирдлагын шугаман бүтцэд шийдвэрийг "дээрээс доош" гинжин хэлхээгээр дамжуулдаг бөгөөд доод түвшний удирдлагын дарга нь түүнээс дээш түвшний менежерт захирагддаг. Тэр. Энэ тодорхой байгууллагын менежерүүдийн нэг төрлийн шатлал үүсдэг (жишээлбэл, талбайн мастер, цехийн дарга, аж ахуйн нэгжийн захирал). Удирдлагын шугаман бүтэц нь давуу болон сул талуудтай

Шугаман OSU-ийн давуу тал. Энэ нь тушаалын нэгдмэл байдлын зарчмыг хэрэгжүүлдэг бөгөөд үүний дагуу менежер бүр өөрийн ажлын үр дүн, харьяа албан тушаалтнуудын ажлын үр дүнд хувийн хариуцлага хүлээх болно.

Шугаман OSU-ийн сул тал: 1 Байгууллагын дарга нь "бүх нийтийн" мэргэжилтэн байх ёстой, аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны бүх асуудлыг ойлгодог: эдийн засаг, техник, нийгэм, зохион байгуулалт гэх мэт. Үүний үр дүнд энэхүү бүтэц нь менежментийн асуудалд өндөр чанартай, чадварлаг шийдэл гаргаж чадахгүй байна үр дүнтэй менежмент. 2. Салбарын менежерүүдийн ажилд үйл ажиллагааны даалгаврын шийдвэрүүд давамгайлдаг. Ирээдүйтэй, стратегийн асуудлыг шийдвэрлэхэд зохих ёсоор анхаарал хандуулдаггүй. 3. Удирдлагын шатлалын түвшингээр шийдвэр гаргах "урт" зам нь удирдлагын үр ашгийг бууруулж, удирдлагын объект болон гадаад орчны өөрчлөлтөд цаг тухайд нь хариу үйлдэл үзүүлэх боломжийг бууруулдаг. 4. Олон тооны завсрын холбоосын улмаас тэдгээрийн аль нэгнийх нь гүйцэтгэл хангалтгүй байгаа тохиолдолд удирдлагын бүх системд "алдаа" үүсдэг. 5. Нарийн төвөгтэй байдлаас шалтгаалан орчин үеийн аж ахуйн нэгжШийдвэрлэж буй олон тооны, олон төрлийн ажлуудаас шалтгаалан энэхүү OCS-ийн холбооны сувгууд мэдээллээр хэт ачаалалтай байдаг. Таны харж байгаагаар шугаман бүтэц нь давуу талуудын зэрэгцээ хэд хэдэн ноцтой сул талуудтай бөгөөд үүнийг функциональ бүтэц нь тодорхой хэмжээгээр арилгах боломжтой юм.

Функциональ зохион байгуулалтын бүтэцбайгууллагын удирдлага

Зураг 3.4 - Функциональ удирдлагын бүтэц

Функциональ удирдлагаШугамын удирдлагын тогтолцоонд шийдвэр гаргахад шаардлагатай тодорхой төрлийн ажлыг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн тодорхой хэлтэс албадууд гүйцэтгэдэг. Тодорхой асуудлаар бие даасан чиг үүргийн гүйцэтгэлийг мэргэжилтнүүдэд өгдөг, i.e. Удирдлагын байгууллага (эсвэл гүйцэтгэх удирдлага) бүр тодорхой төрлийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэх чиглэлээр мэргэшсэн байдаг, жишээлбэл, маркетингийн хэлтэс, төлөвлөлтийн хэлтэс, нягтлан бодох бүртгэл гэх мэт. Тиймээс байгууллагын удирдлагын ерөнхий ажлыг дунд шатнаас эхлэн функциональ шалгуурын дагуу хуваадаг.

Удирдлагын функциональ бүтцийн давуу талууд:

Өндөр мэргэшлийн улмаас удирдлагын тодорхой чиг үүрэгтэй холбоотой удирдлагын асуудлыг чадварлаг шийдвэрлэх;

Гүйцэтгэсэн удирдлагын чиг үүрэг, аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх ирээдүйтэй, стратегийн шийдвэрийн хэмжээг нэмэгдүүлэх;

Мэргэшсэн удирдлагын даалгавруудыг цаг тухайд нь шийдвэрлэх замаар удирдлагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх,

Харилцаа холбооны сувгуудын мэдээллийн ачааллыг бууруулах;

Удирдлагын дээд түвшнийг цаг үеийн асуудлыг авч үзэхээс чөлөөлөх.

Удирдлагын функциональ бүтцийн сул талууд:

Тушаалын нэгдмэл байдлын зарчмыг зөрчсөн;

Энэхүү бүтэц нь аж ахуйн нэгжийн даргыг функциональ асуудлыг шийдвэрлэхээс чөлөөлөхийн зэрэгцээ функциональ үйлчилгээ, тэдгээрийн менежерүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах, зохицуулах ажлын хэмжээг эрс нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг. Дээд удирдлага нь үйл ажиллагааны диспетчер-зохицуулагчийн үүрэг гүйцэтгэхээс өөр аргагүй болдог функциональ менежерүүд, мөн сүүлийнх нь үйл ажиллагаагаа байнга зохицуулдаг бөгөөд энэ нь хурал дээр ажлын цагийг үндэслэлгүй алдахад хүргэдэг;

Удирдлагын үйл ажиллагаа нь ихэвчлэн нарийн төвөгтэй, нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг тул бие даасан удирдлагын чиг үүргийг хэрэгжүүлэх, удирдлагын аппаратын үйл ажиллагааг бүхэлд нь хянах нь илүү төвөгтэй болж байна;

Удирдлагын ажилтнуудын тоо мэдэгдэхүйц нэмэгдэж байна.

Удирдлагын шугаман болон функциональ бүтцийн аль алиных нь сул талуудыг үндсэндээ арилгадаг шугамын ажилтаншугаман функциональ бүтэц.

Шугаман ажилтан OSU.Үүнд аж ахуйн нэгжийн дарга бүрэн эрхийнхээ нэг хэсгийг шугамын менежерүүдэд шилжүүлж, нөгөө хэсгийг төв байранд шилжүүлдэг. Үүнтэй холбогдуулан шугамын болон орон тооны эрх мэдлийг хуваарилдаг. Шугамын эрх мэдлийг шугамын холбоогоор дамжуулан хэрэгжүүлдэг. Шугамын боловсон хүчний бүтцэд дарга, үйлдвэрлэлийн дарга, цех, хэсэг, ээлж, салбарын дарга зэрэг эрх мэдэлтэй байдаг.

Шугамын менежер:

Өөрийн шууд захирагчдыг зорилгодоо хүрэхэд чиглүүлэх хууль ёсны эрх мэдэлтэй байх;

Дээд менежертэй тохиролцсоны үндсэн дээр хэлтсийнхээ ажлын зорилгыг боловсруулдаг. Дэд албан тушаалтнуудад тодорхой үүрэг даалгавар өгч, эрх мэдлийн зарим хэсгийг тэдэнд шилжүүлдэг. Даалгаврыг биелүүлэх эцсийн хугацаа, ажлын үр дүнд тавигдах шаардлага, харьяа албан тушаалтнуудын хариуцлагыг тогтоох;

Өөрт итгэмжлэгдсэн нэгжийн үйл ажиллагаатай холбоотой бүхий л асуудлаар шийдвэр гаргахад оролцох;

Зорилгодоо хүрэх ажлыг зохион байгуулах, харьяа албан тушаалтнуудын үйл ажиллагааг хянах, зохицуулах, идэвхжүүлэх;

Өөрийн хэлтэст боловсон хүчний ажлыг гүйцэтгэдэг. Боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтад оролцож, ажилчдыг албан тушаалд оруулах, тэдний ажлыг үнэлэх санал гаргах.

Бүтцийн нэгжийн менежерийн эрх мэдлийн хүрээг дээд шатны менежер тогтооно.

	орлогч боловсон хүчнээр

Зураг 3.5 - Компанийн шугаман болон орон тооны бүтэц

Ажилтны эрх мэдлийн төрлүүд:

Зөвлөмжийн эрх мэдэл. Ийм эрх мэдэл нь төв байранд олгогдсон байдаг бөгөөд тухайн салбарын менежер нь төв оффисын ажилтнуудаас зөвлөгөө авах тохиолдолд л чиг үүргийн асуудлаар удирдах ажилтнуудад зөвлөгөө өгөх ёстой. Салбарын менежерүүд төв оффисоос өгсөн зөвлөмжийг дагаж мөрдөж, үл тоомсорлож, эсвэл төв оффис руу хандалгүйгээр шийдвэр гаргаж болно.

Заавал зөвшөөрөл авах. Энд төв оффис нь эрх мэдлийг эзэмшдэг бөгөөд үүний дагуу шугамын менежерүүд тодорхой хүрээний асуудлаар аппараттай үйл ажиллагаагаа зохицуулах шаардлагатай байдаг. Гэсэн хэдий ч штабын удирдлагууд нөхцөл байдлын талаар ярилцсан ч шийдвэр гаргаж, бие даан ажилладаг.

Хамтарсан эрх мэдэл- штабын удирдлагын шийдвэрээс татгалзах эрхийг төв байранд олгох бүрэн эрх. Шийдвэр гаргахдаа бүдүүлэг алдаа гаргахаас урьдчилан сэргийлэх, шугамын удирдлага, штабын эрх мэдлийг тэнцвэржүүлэх зорилгоор эдгээрийг нэвтрүүлсэн.

Функциональ эрх мэдэл- төв байр нь өөрийн эрх мэдлийн хүрээнд доод шатны менежерүүдэд аливаа үйлдлийг хориглох, зааварлах бүрэн эрх.

Шугаман функциональ OSUудирдлагын шугаман-боловсон хүчний зохион байгуулалтын бүтцийн онцгой тохиолдол юм. Шугаман, функциональ, боловсон хүчний удирдлагын зарчмуудыг хослуулсан шугаман-функциональ зохион байгуулалтын бүтцэд тусгай чиг үүргийн гүйцэтгэл нь удирдлагын даалгаврыг шууд шийдвэрлэхэд захирагдах, хариуцах тогтолцоотой нягт уялдаатай байдаг. Энэхүү OSU нь шугаман болон функциональ холболтын зохицуулалт дээр суурилдаг. Үүнд, шугаман менежерүүд нь шугаман эрх мэдэлтэй байдаг ба функциональ нь доод түвшний менежерүүдтэй холбоотой функциональ эрх мэдэлтэй байдаг ба шугаман-функциональ удирдлагын системүүд нь шугаман болон үйл ажиллагааны давуу талтай байдаг. Шугаман функциональ үйлдлийн системийн мэдэгдэхүйц сул тал бол хөдөлмөрийн хатуу хуваагдал юм. Энэ нь удирдлагын байгууллага бүрийн зөвхөн "өөрийн" чиг үүргийг гүйцэтгэх сонирхолыг нэмэгдүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг бөгөөд энэ нь функциональ хэлтсийн хувьд ердийн зүйл юм. Иймээс шинэ, стандарт бус, нарийн төвөгтэй, хөндлөн чиг үүрэг бүхий ажлууд гарч ирэх үед энэ асуудлыг шийдвэрлэх шийдлийн төслийг байнга батлах шаардлагатай байдаг. дээд түвшинудирдлага.

Хэлтсийн удирдлагын бүтэц. Эдгээр нь том, бие даасан хуваарилалт дээр суурилсан бүтэц юм үйлдвэрлэлийн нэгжүүд(газар, хэлтэс) ​​болон тэдгээрийн холбогдох шатны удирдлагын үйл ажиллагаа, үйлдвэрлэлийн бие даасан байдлыг хангаж, ашиг олох хариуцлагыг энэ түвшинд шилжүүлэх. Хэсгийн OSU-ийн үндсэн элементүүд нь салбарууд ба төв штаб (төв оффис) юм. Шугаман-функциональ бүтэц дээр үндэслэн хэлтсийн бүтцийг бий болгосон. Төв аппаратын үйл ажиллагааны бүтцийн өөрчлөлтийг чиг үүргийг шилжүүлэх замаар буулгах чиглэлээр хийсэн. үйл ажиллагааны удирдлагахэлтсийн удирдлага. Ерөнхийдөө төв аппарат нь дараахь чиг үүргийг гүйцэтгэдэг: - шинжлэх ухаан, техник, санхүү, маркетинг, борлуулалт, боловсон хүчний нэгдсэн бодлогыг хэрэгжүүлдэг; - санхүүгийн хөрөнгө оруулагчийн чиг үүргийг гүйцэтгэдэг; - салбаруудыг шинэ зах зээлд чиглүүлэх; - компанийн үйл ажиллагааны стратеги боловсруулдаг; - гүйцэтгэлийн үр дүнг үнэлдэг. Салбарууд- системийн гол холбоос компанийн засаглал. Орчин үеийн салбар бол ашгийн төвөөр ажилладаг компанийн аж ахуйн нэгжийн хэлтэс юм. Тус хэлтэс нь ихэвчлэн:

Үйлдвэрлэлийн үйл явц, бүтээгдэхүүний борлуулалт, борлуулалт, түүхий эд, материал, эд анги, эд анги худалдан авах, өөрийн дизайн, технологийн боловсруулалт, боловсон хүчний сонголт хийх;

Нягтлан бодох бүртгэл, хяналтыг хөтөлдөг санхүүгийн үйл ажиллагаа;

Ашиг хүртэж, түүнийгээ хүлээн авах үүрэгтэй.

Хэлтсийн үйлдлийн системийг хэд хэдэн хувилбараар үүсгэж болно. Хамгийн түгээмэл нь хүнсний бүтээгдэхүүн, бүс нутаг, хэрэглэгчдэд чиглэсэн, холимог.

Зураг 3.6 - Хэлтсийн бүтээгдэхүүний бүтэц

Хэлтсийн зохион байгуулалтын удирдлагын бүтэц нь шугаман функциональ бүтэцтэй харьцуулахад дараахь давуу талуудтай.

Компанийн үйл ажиллагааны эцсийн үр дүнд хүрэхийн тулд боловсон хүчнийг чиглүүлэх (тодорхой төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, тодорхой хэрэглэгчийн хэрэгцээг хангах, бүс нутгийн тодорхой зах зээлийг бараагаар дүүргэх);

Ашиг олох хариуцлагыг хэлтсийн түвшинд шилжүүлэх;

Дээд удирдлагад анхаарлаа төвлөрүүлэх боломжийг олгодог Стратегийн төлөвлөлтболон байгууллагын удирдлага;

Салбарын менежерүүдийн бизнесийн карьерыг сурталчлах;

Харилцаа холбооны хөгжлийг сайжруулах;

Удирдлагын шийдвэрийг илүү хурдан гаргах;

Өөрчлөлтөд илүү хялбар дасан зохицох зах зээлийн нөхцөл байдалба гадаад орчин;

Тэд үнийн бус өрсөлдөөний нөхцөлд илүү амжилттай ажилладаг;

Шинэ зах зээл, технологийг хөгжүүлэхэд чиглэсэн;

Бүтээгдэхүүнийг төрөлжүүлэхэд илүү сайн зохицсон.

Хэсэгчилсэн OSU-ийн сул талууд:

Хэлтсийн бие даасан байдлыг өргөжүүлэх нь удирдлагын асуудлыг шийдвэрлэх талаар төв аппарат болон хэлтсийн удирдлагын хооронд өөр өөр үзэл бодолд хүргэж болзошгүй юм. Энэ нь зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдал үүсэхэд хувь нэмэр оруулдаг;

Хэлтсүүдийг бий болгох нь удирдлагын шатлалын түвшний тоог нэмэгдүүлдэг;

Хэсгийн зохион байгуулалтын удирдлагын бүтцэд удирдлагын янз бүрийн түвшинд гүйцэтгэж буй чиг үүрэг, үйл ажиллагааны давхардал нэмэгдэж байна; - шугаман функциональ зохион байгуулалтын бүтэцтэй харьцуулахад удирдлагын боловсон хүчний тоо мэдэгдэхүйц нэмэгддэг.

Удирдлагын системийн механик байгууллага.Удирдлагын системийн зохион байгуулалт– удирдлага, хэлтсийн нэгжийн бүрэлдэхүүн тэдгээрийн харьяалал, харилцан хамаарал. Байгууллагын бүтцэд холбоос, үе шатыг хуваах ажлыг удирдаж байсан.

Механик загвар нь шугаман, шугаман, функциональ, хэлтсийн бүтэц гэх мэт зохион байгуулалтын бүтцийг агуулдаг. Шугаман удирдлагын бүтэц нь зөвхөн элементүүдийн хооронд босоо холболттой бөгөөд шатлалын зарчим дээр суурилдаг. Аливаа түвшний холбоосын толгойд удирдлагын бүх чиг үүргийг гүйцэтгэдэг, дээд албан тушаалтанд захирагддаг менежер байдаг. Тэр. Удирдлагын аппаратад захиргаа, үүрэг хариуцлагын шаталсан шатыг администратор бий болгодог. болон хяналтын функцууд Хялбар хэлбэрийн системд менежер бүр хариуцлагатай байх зарчмыг дээд зэргээр хэрэгжүүлсэн. Ийм удирдлагын зохион байгуулалт нь тушаалын нэгдмэл байдлыг хангаж, эрх мэдлийн давхардал, тушаалын уялдаа холбоог арилгах болно. Дэд албан тушаалтан бүр нэг даргатай. Хуудасны мөр нь хавтгай ба олон түвшний гэсэн хоёр төрөлтэй. Лин хуудас нь жижиг байгууллагуудын хувьд ердийн зүйл юм. Энэ төрлийн төслийн сул тал нь их сургуулийн удирдлагаас сургалт шаарддаг. Үүнээс гадна менежерийн ихэнх цагийг асуудлыг шийдвэрлэхэд зарцуулдаг. Бүтцийн чухал үүрэг бол тодорхой асуудлаар чиг үүргийг хэрэгжүүлэхийг бүтцийн дэд хэсэгт нэгтгэж, үйлдвэрлэлийн дэд хэсэгт шаардлагатай шийдвэрүүдийг гаргадаг нэг профайлын мэргэжилтнүүдэд даатгадаг явдал юм. Асуудлыг чадварлаг шийдвэрлэх урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлэх, хэтийн төлөвийг шийдвэрлэх илүү их боломжийг олгох. Тушаалын нэгдмэл байдлын зарчмыг дагаж мөрдөхгүй байх нь тушаалыг давхардуулж, зөрчилдүүлэхэд хүргэж, ажил хийхээс зайлсхийх, дэд хэсгийг тэнцвэргүй ачаалах нөхцлийг бүрдүүлдэг. Сул тал: үйлдвэрлэлийн нэг дэд хэсэг эсвэл нэг нь олон функциональ үйлчилгээний тушаалуудыг гүйцэтгэх болно. Эдгээр багуудын харилцан тохиролцсоны улмаас асуудал үүссэн тул хариуцлага багатай байх тусмаа хувийн бус байдлаасаа болж үүргээ биелүүлэх болно. Хуудасны lean-функц нь эхний хоёр хуудасны давуу талыг нэгтгэдэг. Лин байгууллагууд шийдвэр гаргаж, агаарын удирдлагыг хэрэгжүүлэх бөгөөд чиг үүргийн удирдлага нь онцгой асуудлуудад шийдэл гаргах болно. Тушаалын нэгдмэл байдлын зарчим илүү хүчтэй ажиллаж, тушаалын зөрчилдөөн үүсэх нөхцөл арилж, тодорхой асуудлыг шийдвэрлэх чадварын түвшин өндөр, шугамын болон чиг үүргийн менежер нь ажлын үр дүн, харьяа ажилтнуудынхаа ажилд илүү хариуцлага хүлээдэг. Лин-боловсон хүчний барилга: харьяа лингийн удирдлагад байрлах үйл ажиллагаа явуулдаг эрхтнүүд. Арга нь илүү чадварлаг, асуудлыг хурдан шийдэх болно гэж тэдэнтэй тохиролцсоны дараа л тэдний тушаалыг үйлдвэрлэлийн нэгжид өгдөг. Удирдлагын байгууллага нь төв, харьяа, удирдлага гэсэн мэргэшсэн, иж бүрэн функциональ хэлтсийг бий болгох боломжийг олгодог. Төв байранд шийдвэр гаргах эрх байхгүй. Тэрээр шийдвэрийн төсөл бэлтгэж буй байгууллагын чиг үүргийн талаар зөвлөлдөх юм. Сул тал: үйлдвэрлэлийн хэмжээ том, удирдлагын аппарат нь илүү өргөн байх тусам менежерийн ажлыг зохицуулахад илүү хэцүү байдаг. Түүнчлэн, хуудас нь функциональ үйлчилгээнүүдийн хооронд хүчтэй холбоогүй бөгөөд үүний үр дүнд ажлын харилцан үйлчлэл, параллелизм муу байдаг.

Шугамын хуваагдал: аж ахуйн нэгжүүдийг бүтээгдэхүүн, хэрэгцээ, бүс нутаг гэсэн 3 шалгуурын дагуу хуваах. Дэд хэсэг нь хувиараа аж ахуйн нэгжийн үүрэг гүйцэтгэдэг бөгөөд зөвхөн удирдах байгууллагын төвд захирагддаг. Тухайн улсын тодорхой төрлийн хуваагдлыг сонгох нь тухайн аж ахуйн нэгжийн хувьд аль хүчин зүйл чухал болохоос хамаарна - бүтээгдэхүүн, худалдан авалт эсвэл бүс нутаг. Энэ тохиолдолд үйлдвэрлэлийн менежер нь үйлдвэрлэлийг бэлтгэх, түүхий эд, материал, эрчим хүчний нөөцийг оновчтой ашиглах хөдөлмөрийг оновчтой зохион байгуулах, харьяа албан тушаалтнуудын ажилд хяналт тавих үүрэгтэй. Үйлдвэрлэлийн хэсгийг хариуцдаг. Энэ нь аж ахуйн нэгжийг хөгжүүлэх, эрчүүдийн өөртөө итгэх итгэл, хариуцлагын түвшинг нэмэгдүүлэх, удирдах албан тушаалтныг бэлтгэх таатай нөхцлийг бүрдүүлэх боломжийг олгож байна. Дэд хэсгийн ажлын давхардлыг үгүйсгэхгүйгээр, янз бүрийн хэлтсийн мэргэжилтнүүдийн хооронд хангалттай харилцаа холбоог хангахгүйгээр, удирдлагын төвөөс хяналт тавих боломжийг олгохгүйгээр.

Органикбайгууллагын удирдлагын бүтэц нь илүү энгийн, мэдээллийн өргөн сүлжээтэй, албан ёсны бус байдаг. Органик бүтэц дэх менежмент нь төвлөрсөн бус байдаг.

Механик бүтцээс ялгаатай нь органик бүтэц нь илүү уян хатан, дасан зохицох хяналтын хэлбэр юм. Энэ нь цөөн тооны удирдлагын түвшний, удирдлагын доод түвшинд удирдлагын шийдвэр гаргахад бие даасан байдал, менежерүүдийн түншлэлээр тодорхойлогддог.

Томоохон материал, хүний ​​нөөц шаардсан томоохон төслүүдийг боловсруулах шаардлага гарсан тохиолдолд тэдгээрийг удирдах тусгай удирдлагын бүтцийг бий болгож, төслийн бүтэц гэж нэрлэдэг.

Энэ нь тус бүрийн ажлын явцыг бүхэлд нь төвлөрүүлэн удирдах боломжийг олгодог томоохон төсөлчиг үүргийн албадын үйл ажиллагааг эрчимжүүлэх.

Төслийг хэрэгжүүлэхийн тулд зохицуулах хэсэг байгуулдаг. Бүлгийг зохицуулагч удирддаг. Зохицуулах хэсэгт томилогдсон мэргэжилтнүүд чиг үүргийн хэлтэстээ ажиллаж, үе үе уулзаж мэдээлэл солилцдог.