Ce să alegi: un băț sau un morcov? Cum să-i faci pe manageri să lucreze la 110%? Nu există un singur răspuns corect la aceste întrebări. Fiecare are propriile rețete pentru succes.

Vă invităm să vă familiarizați cu experiența unei companii din domeniu comerţ cu ridicata, care folosește cu pricepere motivația materială și dă așa premiul managerului de vânzări care îi inspiră să-și crească vânzările.

*Șablonul este furnizat cu condiția anonimatului (domeniul de activitate al companiei este en-gros și mic angro de mărfuri din industria chimică).

Cel mai bun articol al lunii

Dacă faci totul singur, angajații nu vor învăța să lucreze. Subordonații nu vor face față imediat sarcinilor pe care le delegi, dar fără delegare, ești condamnat la presiunea timpului.

Am publicat în articol un algoritm de delegare care te va ajuta să scapi de rutină și să nu mai lucrezi non-stop. Veți învăța cui poate și nu i se poate încredința munca, cum să atribuiți sarcina corect, astfel încât să fie finalizată și cum să controlați personalul.

Care dintre managerii de vânzări să plătească bonusuri

La Alfa, salariul managerilor de vânzări este format din două părți: fix și variabil.

parte fixă- un salariu care este garantat a fi plătit salariatului lunar pentru îndeplinirea atribuțiilor prevăzute contract de muncă. Salariul se stabileste in functie de personalulși luând în considerare orele efective lucrate. Cuantumul salariului se stabileste prin ordin al directorului general.

parte variabilă- bonusuri care se acordă managerului pentru a crește motivația și interesul pentru rezultatul final. Stimulentul se plătește individual în funcție de KPI. Folosim trei tipuri de bonusuri pentru managerii de vânzări:

• pentru implementarea planului de vânzări pe lună;
• pentru îndeplinirea la timp a sarcinilor;
• pentru implementarea planului la sfârşitul anului.

Planurile bazate pe rezultatele lunii și anului se formează pe baza unor indicatori, fiecare având o pondere specifică. Dacă unul dintre parametrii planului este realizat cu mai puțin de 60%, prima pentru acesta nu se percepe.

• Cum să găsiți managerul de vânzări perfect: interviul în 3 pași
l>

Cum se calculează bonusul lunar pentru un manager de vânzări

În fiecare lună pe 28, șeful departamentului de vânzări generează KPI pentru luna următoare pentru fiecare manager, concentrându-se pe planul de vânzări aprobat. Cel târziu în prima zi a lunii de raportare, documentul este semnat de directorii comerciali și generali ai companiei.

Bonusul efectiv lunar pe care managerul de vânzări îl va primi în mâinile sale se calculează după formula:

Fp = Bp × ki,

unde Bp este prima de bază prevăzută de KPI;

ki - raportul de performanță KPI.

Raportul de performanță se calculează prin formula:

ki = KPI real / KPI planificat × 100%.

Să presupunem că bonusul lunar pentru KPI al managerului de vânzări este de 60 de mii de ruble. Fiecare angajat lucrează cu zece clienți obișnuiți care nu pot fi pierduti. Dacă în luna curentă doi cumpărători nu plasează o comandă, atunci ponderea indicatorului „reținerea clienților obișnuiți” va fi de 20%. În acest caz, valoarea bonusului managerului de vânzări este de 12 mii de ruble. (15.000 - 15.000 × 20%). Dacă ratați mai mult de 40% dintre clienți, nu veți primi un bonus pentru indicator. Dacă acest lucru se întâmplă de două ori, șeful departamentului de vânzări va analiza situația vânzărilor, punctând erorile. Dacă acest lucru se întâmplă încă de două ori, vânzătorului i se va lua rămas bun.

Vânzări este obligată cel târziu în data de 22 a fiecărei luni să transfere către departamentul de achiziții și logistică informații despre precomenziși volumul planificat de vânzări de mărfuri pentru luna următoare. Dacă volumul este calculat incorect și acest lucru a dus la o lipsă de produse sau un exces care depășește necesarul de mărfuri cu 40%, nu se percepe prima pentru indicator. De exemplu, managerul a calculat că luna viitoare vinde 1 mie de unități de produse, dar a vândut doar 500. În același timp, în medie, se vând 600 de unități pe lună. marfă fierbinte. Aceasta înseamnă că firma a achiziționat un surplus, care este obligat să-l depoziteze într-un depozit. Managerul nu a dat curs. Toți indicatorii sunt calculați în același mod.

La sfârșitul lunii, managerul va primi 47 de mii de ruble în mâinile sale: 60.000 × (47.000/60.000 × 100%).

• Motivația managerilor de vânzări: sfaturi de la profesioniști

Cum se calculează bonusul anual al managerului de vânzări

Nu mai târziu de 25 ianuarie, acumulăm un bonus anual pentru managerii care au promovat probațiune(trei luni) și înscris la stat. Cuantumul promoției se calculează după același principiu ca și cuantumul bonusului lunar. Cu toate acestea, bonusul managerilor de vânzări de sfârșit de an include noi indicatori.



KPI-ul anual este stabilit de șeful departamentului de vânzări, coordonând indicatorii cu directorul comercial. Documentul este apoi semnat de CEO.

Este posibil să revizuiți KPI

KPI-ul stabilit se modifică după aprobare, cu condiția ca managerul să nu fi îndeplinit planul din cauza unor situații imprevizibile sau de forță majoră pe care nu le-a putut influența. Să presupunem că este imposibil să furnizezi unele ingrediente din străinătate din cauza sancțiunilor. În același timp, situația actuală trebuie documentată (de exemplu, furnizați capturi de ecran ale corespondenței cu furnizorul prin e-mail).

Ponderea indicatorilor în bonusul total al unui manager de vânzări poate fi revizuită dacă situația de pe piață devine diferită. Pentru a face modificări, șeful departamentului de vânzări scrie o notă, coordonează inovațiile cu cele comerciale și directori generali. Acest lucru trebuie făcut cel târziu în prima zi a lunii din care sunt planificate modificările.

Cel târziu în data de 6 a fiecărei luni, directorul de vânzări transmite directorului comercial cifrele reale ale lunii precedente pentru revizuire și aprobare. Nu mai târziu de a opta zi, departamentul de contabilitate calculează salariul.

Premiul managerului de vânzări pentru promptitudine

Înainte de începutul fiecărei luni, șeful departamentului de vânzări întocmește un plan de sarcini pentru luna, care este convenit cu directorul comercial. Dacă managerii îndeplinesc sarcinile stabilite pentru luna în timp util, ei primesc un bonus fix în valoare de 7 mii de ruble. Dacă sarcina nu este finalizată la timp, este transferată în luna următoare, dar 4 mii de ruble sunt deja scadente pentru finalizare. Dacă managerul nu reușește să finalizeze sarcina a doua oară, nu se plătește bonus de promptitudine. În același timp, bonusurile managerului de vânzări pentru luna sunt reduse cu 2 mii de ruble. Dacă echipa de vânzări nu reușește să îndeplinească sarcinile atribuite de două ori la rând, amenda crește la 10.000 de ruble. Sistemul de pedepse îi menține pe începători în formă și ajută la stabilirea corectă a priorităților.

• Controlul muncii managerilor de vânzări: cum să nu ratezi detalii importante

Bonus managerului de vânzări pentru loialitate și performanță academică

Pentru a motiva oamenii de vânzări să lucreze pentru rezultate, la sfârșitul fiecărui an oferim un bilet către țările fierbinți. Pentru a primi această promoție, un manager de vânzări trebuie să îndeplinească trei criterii:

• să lucreze în companie cel puțin un an și jumătate;
• finalizați sarcinile în timp util (este permisă o singură fișă);
• să îndeplinească planul lunar cu cel puțin 80%, iar planul anual cu 70%.

Voucherele au fost date chiar și în perioade de criză. În același timp, compania nu alege destinații ieftine. În caz contrar, angajații vor simți că sunt salvați de ei și nu se vor strădui pentru un rezultat ridicat. În 2014, managerului de vânzări, care a lucrat cu noi timp de trei ani, i s-a oferit o excursie în Spania pentru întreaga familie ca bonus și bonus. În acel an, vânzătorul a adus trei clienți majori care au ajutat compania să iasă din criză.

În partea anterioară a articolului1 au fost parcurse etapele inițiale ale dezvoltării unui sistem de remunerare pentru angajații departamentului de vânzări: alegerea perioadei și tipului de bonusuri, determinarea factorilor care afectează ponderea părții variabile. salariile. În continuare, vom discuta despre stabilirea indicatorilor de bonus și relația dintre aceștia și mărimea bonusului.

Etapa 4. Stabilirea indicatorilor de bonus

Această etapă presupune alegerea indicatorilor de bonus. Managerul de proiect pentru dezvoltarea unui sistem de bonusuri trebuie să implice management de top companii și șefi de departamente de vânzări, care vor acționa ca experți.

Valorile ar trebui să reflecte strategia de vânzări a companiei. De obicei, nu sunt stabiliți mai mult de patru indicatori pentru un angajat obișnuit și nu mai mult de cinci pentru șeful unui departament sau grup. (Tabelul 1).

După selectarea indicatorilor de bonus, este necesar să se stabilească niveluri de realizare pentru aceștia, care să reflecte gradul de îndeplinire a obiectivului (planului) stabilit.

În practică, ambele planuri sunt utilizate cu indicatori care au doar o valoare țintă (planificată), cât și planuri care stabilesc mai multe niveluri de realizare a indicatorului: țintă sau planificată, minimă sau prag și maxim.

Nivelul țintă corespunde unei astfel de valori a indicatorului, care, când conditii normale realizat (și/sau depășit) de două treimi din forța de vânzări. Valoarea țintă ar trebui să fie realistă, dar provocatoare.

Pentru determinare nivel țintă, ar trebui să analizați statisticile rezultatelor vânzărilor pentru anii în care nu au existat schimbări semnificative în mediul extern și intern al companiei (de exemplu, modificări ale caracteristicilor produsului, apariția unui nou concurent etc.).

Nivelul maxim caracterizează de obicei performanța maximă pe care compania este dispusă să o plătească la cea mai mare rată a primei. Acest lucru reduce riscul unor prime prea mari în cazul în care o schimbare neașteptată a pieței are ca rezultat o creștere dramatică a performanței vânzărilor. Acest nivel de obicei nu depășește 10% din numărul total de angajați. Procentul de bonusuri plătite pentru performanță și realizare maximă peste nivelul maxim se numește „plafon”.

Minimul reflectă valoarea indicatorului de bonus, care este pragul minim necesar pentru primirea oricărei sume de bonusuri. În acest caz, compania încurajează angajații să atingă o anumită valoare-prag a indicatorului și nu plătește bonusuri pentru nicio realizare sub limita minimă stabilită.

Nivelurile de performanță sunt stabilite pe baza opiniilor experților managerilor, analizei statistice a datelor istorice de vânzări, previziunilor viitoare și benchmarking.

Etapa 5. Determinarea condiţiilor de calcul al performanţei vânzărilor

Această etapă a proiectului este una dintre cele mai dificile: necesită stabilirea unei relații între indicatorii bonusului și mărimea bonusului. Cât de exact va reflecta această dependență relația dintre rezultatele muncii angajaților și remunerația acestora depinde de motivația angajaților departamentului de vânzări.

Putem distinge următoarele variante ale dependenței procentului bonusului de valoarea realizată a indicatorului de bonus. 1. Tarif fix. Procentul bonusului pentru atingerea indicatorului este o constantă.

Exemplu

La atingerea unui volum de vânzări de 6 milioane de ruble, un angajat de vânzări primește un bonus în valoare de 1,5% din valoarea obținută. Când volumul vânzărilor atinge 10 milioane de ruble, procentul din bonusul angajatului rămâne același.

Acesta este cel mai simplu și cel mai des folosit tip de dependență. (Fig. 1). Este de înțeles pentru angajat și îl stimulează să îmbunătățească performanța.

2. Rata variabila, crescand in progresie. Procentul bonusului pentru performanța indicatorului se modifică: crește atunci când se atinge valoarea specificată a indicatorului de bonus (Fig. 2).

Exemplu

Pentru vânzări de până la 6 milioane de ruble inclusiv, angajatul va primi un bonus în valoare de 1,5% din vânzări, iar dacă volumul vânzărilor depășește 6 milioane de ruble, valoarea bonusului va fi de 3% din valoarea realizată.

Această opțiune încurajează angajatul să îndeplinească în exces planul.

3. Rata variabilă crescând regresiv. Se modifică procentul de bonus pentru performanța indicatorului: scade atunci când se atinge valoarea specificată a indicatorului de bonus (Fig. 3).

Exemplu

De exemplu, pentru un volum de vânzări de până la 6 milioane de ruble inclusiv, un angajat primește un bonus în valoare de 2% din vânzări, iar atunci când volumul vânzărilor ajunge la mai mult de 6 milioane de ruble, valoarea bonusului va fi deja de 1% a celor realizate.

Această opțiune încurajează angajatul să atingă valoarea țintă și vă permite să limitați de mai multe ori suma plăților în cazul îndeplinirii excesive neplanificate a sarcinii. Este rar folosit, de obicei în caz de deficit de bunuri sau de capacitate de producție.

4. Indicatori interconectați.

În această opțiune, mărimea bonusului este făcută în funcție de realizarea indicatorilor aferenti. Astfel de plan cuprinzător permite angajaților să se concentreze asupra munca eficientaîn diferite domenii de activitate.

Model de declanșare. Pentru a plăti un bonus pentru indicatorul X, un angajat trebuie să atingă un anumit nivel al indicatorului Y. Adică, planul de bonus funcționează numai dacă indicatorul Y este „lansat”, în legătură cu care modelul și-a primit numele. De exemplu, pentru vânzarea unui produs, un angajat va primi un bonus doar dacă gradul de satisfacție a clientului față de munca sa, conform rezultatelor sondajului, este de cel puțin 75%.

Modelul multiplicatorului. Spre deosebire de modelul „Trigger”, aici se prevede că atunci când se atinge un anumit nivel al indicatorului Y, angajatul nu primește doar un bonus pentru indicatorul X, ci și mărimea bonusului în acest caz crește sau scade cu un anumit coeficient. sau procent (multiplicator). De exemplu, atunci când nivelul țintă al profitului marginal este atins, mărimea bonusului pentru indicatorul „volum de vânzări” se dublează. Acest lucru vă permite să stimulați angajatul să îndeplinească ambii indicatori.

Modelul „Matrix”. Se presupune că pentru a primi un bonus, un angajat trebuie să atingă două obiective concurente, de exemplu, păstrarea clienților existenți și atragerea altora noi. Pentru aceasta, se utilizează o matrice, care indică mărimea bonusului ca procent pentru implementarea fiecărui indicator. (Masa 2). Coeficienții aflați la intersecția rândurilor și coloanelor din tabel arată multiplicatorul care se aplică valorii planificate a primei, în funcție de nivelul indicatorilor atins. De exemplu, un angajat al departamentului de vânzări a finalizat planul de atragere de noi clienți cu 100% într-o lună, iar loialitatea clienților existenți a scăzut și s-a ridicat la 70% din plan. Astfel, el are dreptul la 0,9 prime planificate.

Modelul KPI. Presupune stabilirea mai multor indicatori de bonus care au ponderi diferite. Vă permite să stimulați un angajat să îndeplinească o serie de sarcini legate de obiectivele strategice ale companiei (Tabelul 3).

5. Model combinat (o combinație a celor de mai sus). Într-un plan de bonus, pot fi utilizați indicatori cu diferite opțiuni de dependență. plăți bonus de la atingerea obiectivelor bonus (Fig. 4).

De exemplu, un angajat primește trimestrial 5% din volumul mărfurilor vândute, precum și un bonus pentru îndeplinirea a doi KPI-uri în valoare de 30% din salariu (nivel planificat).

Etapa 6. Finală

Pe stadiu final La elaborarea unei scheme de bonusuri, este necesar să se determine condițiile pentru calcularea performanței vânzărilor, în caz contrar angajații vor avea întrebări precum: când să ia în considerare bunurile vândute (când s-au primit banii de la client sau când s-a ajuns la un acord, sau când mărfurile au fost expediate către client, dar banii nu au fost încă creditați în contul companiei)? Pentru a evita astfel de discrepanțe, în primul rând, este necesar să se determine faptul vânzării și regula de atribuire a rezultatelor vânzării unui anumit specialist din departamentul de vânzări.

Faptul vânzării poate fi stabilit în momentul în care:

• firma a acceptat comanda;
• marfa se expediaza clientului din depozit;
• mărfurile sunt expediate de la client;
• clientul este facturat;
• clientul a achitat factura;
• s-a ajuns la o înțelegere;
• există o combinație a celor de mai sus.

Rezultatul vânzărilor se referă la acel angajat care:

• a făcut o afacere;
• a ajuns la acorduri;
• a emis o factură;
• menține contul acestui client;
• a acceptat comanda.

De asemenea, rezultatul vânzărilor poate fi atribuit mai multor angajați care au contribuit la rezultat în proporție egală (100% sau mai puțin de 100%), sau proporțional cu contribuția fiecăruia dintre ei la rezultat.

În concluzie, este necesar să testați planul de bonus pentru a vă asigura că parametrii setați sunt relevanți. Testarea se efectuează pe baza datelor statistice disponibile privind vânzările și nivelul de remunerare al angajaților pentru un număr de ani, precum și prin predicția performanței angajaților și a câștigurilor acestora în perioadele viitoare. În timpul testării, următoarele elemente sunt de obicei modelate și evaluate.

Repartizarea plăților bonusurilor între angajați (regiuni, conturi de servicii etc.). Pentru a face acest lucru, se construiește un grafic care reflectă numărul de angajați (regiuni, conturi etc.) care au un anumit nivel de bonus. În acest fel, se dezvăluie dacă există o denaturare a nivelului plăților, de exemplu, când majoritatea angajații primesc un bonus sub nivelul planificat.

Nivelul de realizare a indicatorului de bonus țintă.

Este construit un grafic al dependenței numărului de angajați de procentul de realizare a indicatorului de bonus planificat. Cu ajutorul unui astfel de program, se determină probabilitatea de a atinge obiectivul prin numărul planificat de angajați (de obicei două treimi).

Salariul angajaților înainte și după implementarea planului de bonusuri. Este de dorit să se evite pierderea de venituri, precum și plățile excesiv de mari bonus în comparație cu perioadele anterioare. Câștigurile proiectate pot fi, de asemenea, comparate cu salariile de pe piață.

Costul bonusurilor pentru angajați la atingerea fiecărui nivel al indicatorilor de bonus. Este necesar ca costul plății bonusului să corespundă sumei incluse în buget.

Dacă în timpul testării planului de bonusuri este dezvăluită o discrepanță între parametrii specificați și nivelul planificat al bonusurilor angajaților, atunci schema de bonusuri dezvoltată va trebui modificată în consecință și testată din nou.

Studii de caz

Luați în considerare exemple de sisteme de remunerare variabilă pentru angajații departamentelor de vânzări care ocupă diferite poziții.

Plan Premium pentru Managerul de cont cheie. Scopul este de a vinde un produs clienți cheieși aduceți pe piață Produs nou. Angajatul primește lunar o parte din bonus pentru implementarea planului de vânzări pentru un produs existent. (Tabelul 4). A doua parte a plăților bonus este bonusul lunar pentru vânzarea unui produs nou. (Tabelul 5).

Plan premium pentru managerul de vânzări cu ridicata.

Scopul este de a vinde produsul clienților noi și existenți. Angajatul primește un comision lunar la vânzarea mărfurilor. Valoarea primei depinde și de scorul de satisfacție a clienților, care acționează ca un multiplicator (Tabelul 6). Multiplicatorul este determinat de schemă (Tabelul 7).

Astfel, există multe opțiuni pentru schemele de bonusuri pentru personalul de vânzări. angajament alegerea potrivita este de a lua în considerare planurile strategice ale companiei, caracteristicile procesului de vânzare și produsele vândute, precum și o atentă economică și analize statistice date privind vânzările și salariile categoriei considerate de lucrători pentru un număr de ani.

Managementul vânzărilor este o artă, o muncă virtuoasă cu oamenii: cu clienții, cu propriul personal de vânzări și cu angajații departamentelor de service care deservesc întregul proces de vânzare. Nu toată lumea poate lucra în vânzări: încărcătura psihologică este foarte mare, din punct de vedere emoțional trebuie să dai tot ce e mai bun, există un risc mare de epuizare profesională, deoarece rezultatul nu corespunde întotdeauna așteptărilor.

Oamenii intră în vânzări în primul rând pentru a câștiga bani. Banii, creșterea veniturilor este principala motivație. În același timp, cel mai mult cauza comuna schimbari de locuri de munca pentru managerii de vanzari - nemultumire fata de remuneratie.

Aceasta poate fi o insultă la adresa angajatorului: „Au promis și nu au plătit”, o lipsă de înțelegere a sistemului de calculare a bonusurilor și bonusurilor sau modelele motivaționale nerealiste. Compensație financiară, bonus, bonus - acesta este unul dintre cei mai importanți factori de motivare pentru oamenii care lucrează în vânzări. Prin urmare, orice „asperitate” în această chestiune este foarte sensibilă pentru angajați și este percepută extrem de dureros. Oricât de paradoxal ar părea, dar de multe ori ceea ce ar trebui să motiveze angajații să dezvolte vânzările, să lucreze cu clienții și să crească cifra de afaceri devine o cauză de neîncredere, nemulțumire, dispute și pretenții.

Munca departamentelor de vânzări este adesea văzută ca fiind ciclică: compania cheltuiește resurse pentru găsirea și selectarea managerilor de vânzări, apoi investește în adaptarea și formarea acestora, dar după unul sau doi ani, cei mai mulți dintre acești angajați sunt deja din nou în căutarea unei cote mai bune. . Și angajatorii sunt din nou obligați să selecteze și să formeze, plângându-se că buni vanzatori nu găsiți și „oricât ați plăti, totul nu este suficient pentru ei”.

Nu este atât de ușor să rupi acest cerc vicios de speranțe neîmplinite și dezamăgiri reciproce. Dar, poate, „configurarea” corectă a sistemului de bonusuri va fi una dintre cheile magice ale țării vânzărilor mari și de succes. Să încercăm să analizăm greșelile tipice și cele mai frecvente pe care companiile și managerii le fac cu privire la sistemul de bonusuri pentru managerii de vânzări.

1. Tot ce este ingenios este simplu. Testează-ți sistemul de motivație

Ar trebui să fie simplu și de înțeles. Dacă doriți să testați sistemul motivațional dezvoltat în compania dumneavoastră pentru accesibilitate, cereți-i pe cel mai tânăr angajat de vânzări novice să vă spună „cum funcționează”. Dacă în 5-10 minute nu face față sarcinii, atunci sistemul este prea greu de înțeles și nu își îndeplinește sarcina principală: nu motivează oamenii să vândă mai mult, mai activ și mai scump.

Desigur, sistemul de bonusuri nu ar trebui să fie primitiv, în stilul „3% din volum și fă ce vrei”. Dar ar trebui să fie clar și logic. În practica mea, am văzut structuri atât de complexe de programe motivaționale încât doar un director de vânzări cu diplomă de MBA le-ar putea explica, iar pentru a calcula plățile în acest sistem a fost necesar să se dezvolte un program special. program de calculatorși un departament suplimentar în structura contabilă. Managerii de vânzări nu au putut naviga liber în acest sistem și, în consecință, nu au putut calcula în mod independent mărimea bonusurilor lor. Acest lucru a dat naștere unui sentiment persistent de neîncredere în management, ei credeau că compania nu îi tratează corect: „Simțim că înșală, dar încă nu înțelegem unde”. Și neîncrederea și incertitudinea, de regulă, motivează căutarea munca noua mai degrabă decât vânzări mari.

2. Epoca schimbării. Cum să te îmbunătățești fără să distrugi

Lumea devine din ce în ce mai dinamică. Viteza tuturor proceselor în lumea modernă foarte mare, și mai ales în afaceri. Totul este în continuă schimbare: contextul politic, condițiile economice, prețurile la purtătorii de energie și materiile prime de bază, cursurile de schimb, condițiile de interacțiune cu organisme guvernamentale. Ceea ce ieri părea profitabil și promițător, mâine își poate pierde relevanța. Pentru a nu doar să rămână pe piață, ci și pentru a reuși, companiile trebuie să își ajusteze în mod constant strategiile de dezvoltare pentru a îmbunătăți algoritmii de lucru. La nivel tactic, la nivel de vânzări, au loc și schimbări cu o dinamică foarte mare: sortimentul este în curs de revizuire, politica de pret, grupuri de clienți.

Drept urmare, modelele motivaționale suferă și ele modificări. Acest lucru este firesc și inevitabil cu o dinamică atât de mare a schimbărilor pieței în general, dar aceste schimbări trebuie implementate foarte atent și în etape, acordând atenție modului în care aceste schimbări sunt percepute de personalul de vânzări al companiei. Aici sunt cateva exemple.

Exemplul 1

Distribuitorul rus de mobilă a schimbat de trei ori sistemul de motivare pentru managerii departamentelor de vânzări en-gros și regionale pe parcursul unui an calendaristic. În același timp, introducând un nou sistem, conducerea a „redus la zero” cifrele de vânzări din perioadele precedente. S-a presupus că sistemul ar trebui să înceapă să funcționeze de la o „foaie albă”. Acest lucru s-a întâmplat de mai multe ori pe parcursul unui an, mai mult, pe parcursul unui sezon de vânzări. Ca urmare a acestor reforme, managerii de vânzări au primit doar o parte din salariu timp de mai multe luni. Acest lucru a dus la disponibilizări în masă și la necesitatea reconstruirii întregii structuri de vânzări.

Exemplul 2

Compania rusă este un distribuitor de echipamente medicale. Noul șef de vânzări a vrut să-și motiveze subalternii să facă mai mult munca activă pentru a atrage noi clienți. Pentru a realiza această idee, a dezvoltat un nou sistem de bonusuri pentru managerii de vânzări. După ce a fost de acord cu directorul comercial al companiei, șeful departamentului de vânzări a trimis direct un ordin de introducere sistem nou. Acest lucru a provocat un scandal. În primul rând, angajații au fost nemulțumiți de formatul introducerii noului sistem. Mulți manageri au lucrat în companie timp de 7-10 ani și cunoșteau bine specificul afacerii. Ei nu s-au opus modificărilor sistemului de motivare, ci au contat pe faptul că noul lider echipa de vânzări îi va implica în dezvoltarea acestui sistem, va ține cont de experiența lor și nivel inalt expertiză. Drept urmare, departamentul de vânzări în plină forță a mers la directorul comercial „pentru o conversație”. Au avut loc mai multe întâlniri tensionate, introducerea noului sistem a fost anulată și a grup de lucru, care a inclus cei mai experimentați manageri de vânzări, marketeri și manager financiar. Șeful departamentului de vânzări a părăsit în curând compania, deoarece autoritatea sa a fost grav subminată.

3. Justiția așa cum este

Comunicând cu managerii de vânzări, se pot auzi adesea plângeri cu privire la inechitabilitatea acumulării și plății bonusurilor și bonusurilor. Acest lucru nu înseamnă că un anumit manager este plătit incorect, înseamnă că întregul sistem este perceput ca fiind nedrept. După cum arată practica, simțul dreptății, ordinea sunt foarte importante pentru oameni, mai ales în echipele mari: „Când toată lumea este rea, nu este rău, acestea sunt dificultăți temporare care pot fi experimentate. Dar când unul este rău, iar celălalt este bun - nu este corect! Să ne uităm la câteva exemple.

Exemplul 1

O mare companie rusă de FMCG cu mai multe divizii de vânzări în blocul comercial: vânzări cu ridicata, departament pentru lucru cu rețele federale, departamentul HoReCa. Bonusurile pentru managerii de vânzări se acumulează trimestrial, dar nu sunt plătite simultan. Angajații departamentului pentru lucrul cu rețelele federale își primesc bonusurile înaintea altor angajați, deoarece au un director „punching” și el este „bun prieten” cu Departamentul de finanțe. Managerii altor departamente de vânzări consideră acest lucru extrem de ofensator și nedrept. Acest lucru generează tensiune în echipă și creează o atmosferă nesănătoasă.

Exemplul 2

Companie regională rusă de FMCG. Plățile bonus către managerii de vânzări sunt extrem de neregulate: uneori în două săptămâni de la „închiderea” lunii și uneori trei până la patru luni după perioada de raportare. Plățile către managerii de mijloc sunt de obicei întârziate cu mai mult de 6-8 luni. Potrivit managerilor care sunt foarte răbdători și loiali companiei și conducerii lor, dificultatea nu este că plățile sunt întârziate, ci că este imposibil de planificat bugetul familiei. „Toți avem împrumuturi, ipoteci, plăți pentru educația copiilor și tratamentul părinților. Trebuie să știm când vor fi de fapt banii pentru a ne calcula acțiunile. Dar se dovedește că, fără a primi bonusurile noastre, împrumutăm companiei pentru achiziționarea de materii prime sau echipamente. Nu e corect."

4. Aveți încredere, dar verificați. Factorul uman în sistemul motivațional

Orice lider cu experiență știe că oriunde sunt bani, există abuz. Așadar, din când în când, verificați personal întregul lanț al fluxului de numerar, de la calcul și acumulare până la plata bonusurilor către managerii de vânzări.

Din pacate, in practica departamentelor de vanzari sunt frecvente cazuri de abuz de drepturi si puteri atat de catre managerii obisnuiti, cat si de catre managerii de mijloc. Desigur, diferite companii au diferite niveluri de control și contabilitate, dar ingeniozitatea umană, ca un flux de primăvară, își găsește întotdeauna drumul.

Exemplul 1

Datorită prieteniei unuia dintre directorii de vânzări cu un angajat al departamentului de planificare economică, în rapoartele pentru clienții săi, sumele de facturi emise au devenit uneori sume de încasări în numerar. Acest lucru l-a ajutat să „împlinească” planul și să primească bonusuri destul de importante. Povestea a ieșit la iveală când prea multe facturi au rămas neplătite.

Exemplul 2

Şeful departamentului de vânzări a primit autoritatea de a distribui personal fondul de bonus în departamentul său. Treptat, a început să folosească acest fond pentru împrumuturi personale, „împrumutând” în mod constant fonduri de la el pentru nevoi personale: rambursarea împrumuturilor, reparații auto neprogramate, plata tratamentului etc. În același timp, a considerat acest lucru destul de corect și, într-un conversația cu conducerea companiei, a argumentat astfel: „Ei bine, nu fur, dar împrumut bani și îi returnez întotdeauna. Și angajații obișnuiți pot aștepta, de aceea sunt obișnuiți.”

5. Cum penalizarea distruge bonusul și cum să te oprești la timp

O situație și mai complexă și ambiguă din punct de vedere al consecințelor este introducerea unor măsuri represive suplimentare în sistemul motivațional. Uneori, managerii de mijloc „răstoresc” sistemul la nivelul lor, introducând diverși demotivatori: amenzi pentru neîndeplinirea planului, pentru neatragerea activă a clienților, rapoarte care nu au fost depuse la timp și prezentări prost pregătite. Totodată, fondurile economisite în acest fel nu rămân întotdeauna în bugetul companiei. Acestea pot fi „distribuite” în favoarea managerilor de vânzări „apropiați” sau a managerului de mijloc însuși. Această situație este de două ori periculoasă. În primul rând, demotivatorii sunt un instrument extrem de complex și periculos, mai ales în vânzări. Într-o zonă în care oamenilor li se cere să fie activi, creativi și rezistenți la stres, o amendă pentru întârziere sau greșeală în documente poate distruge complet dorința managerilor de a asalta înălțimi. În al doilea rând, abuzurile asociate cu introducerea demotivatorilor provoacă aproape întotdeauna scandaluri de mare amploareşi capabilă să distrugă nu numai lucru in echipaîn departament, dar și subminează prestigiul și statutul companiei în ochii clienților.

Concluzie

Cel mai bun mod de a găsi „veriga slabă” în sistemul de motivare al forței de vânzări al companiei dumneavoastră este să mergeți până la capăt în lanț. Începeți cu angajații obișnuiți: reprezentanți de vânzări, merchandiseri, departamente de servicii pentru clienți. Comunicați cu ei personal, comparați tot ce auziți și vedeți cu ceea ce știți de la managerii de vânzări. Poate că tot ceea ce pare foarte logic și convingător în formatul prezentărilor, în practică reală, suferă modificări destul de puternice. De asemenea, este foarte util să comunicați cu angajații de linie din partea clientului. Acest lucru vă va permite să găsiți „puncte de creștere” și să vă faceți sistemul de motivare mai realist și mai eficient. Vânzări reușite!

De foarte multe ori salariile managerilor depind direct de vânzările personale. În același timp, de regulă, un manager primește un mic procent din fiecare tranzacție finalizată. Mai mult, valoarea acestui procent poate diferi în funcție de produsul vândut, de tipul gamei de produse sau de valoarea profitabilității unei anumite vânzări.

Când, la sfârșitul lunii, apare sarcina de a calcula bonusul final al managerilor pentru lună, acest lucru duce adesea la mari dificultăți pentru calculatoare asociate cu procesarea unei cantități mari de informații (adesea prin procesare manuală).

Acest produs este conceput pentru a facilita sarcina de calculare a bonusului lunar final pentru managerii de vânzări.

Înainte de a genera raportul, setați setările necesare:

• selectați sursa datelor pentru selecție (adică configurați un algoritm pentru determinarea procentului de primă pentru fiecare vânzare). Sursa poate fi un anumit produs (sau un grup de carte de referință pentru un articol), un tip de articol sau o valoare a rentabilității tranzacției. În exemplul nostru, nomenclatura acționează ca sursă, la vânzarea 1C:ZUP, managerul va fi plătit cu 7%, la vânzarea 1C:Contabil - 8%, în toate celelalte cazuri - 5%.
• alegeți baza de calcul (opțiunea a doua - venit și profit). În cazul nostru, procentul de primă va fi calculat din profit.

Ca exemplu, vă voi arăta cum să configurați algoritmul de generare premium în funcție de profitabilitatea tranzacției. În câmpul de selecție, selectați Rentabilitatea:

Configurați tabelul după cum este necesar (în coloana Rentabilitatea trebuie să specificați valoarea superioară a intervalului):

Raportul va arăta acum astfel:

Toate setările de generare a datelor (în fila Setări) poate fi salvat și restaurat data viitoare când îl deschideți.

În setările raportului, puteți seta filtrarea după perioadă, manager și partener (sau după lista de manageri sau parteneri):

De asemenea, puteți edita compoziția câmpurilor afișate și structura raportului (în fila gruparea):

Marcaj Selecţie pot fi adăugate filtre suplimentare.

Pentru generarea corectă a raportului, trebuie mai întâi să efectuați operațiunile de închidere a lunii (calculul costului și repartizarea cheltuielilor). În câmp Pretul Raportul reflectă nu numai costul achiziției, ci și toate cele suplimentare. costuri imputate la cost.

În opinia dumneavoastră, cât de eficientă este schema de remunerare a managerilor de vânzări încă folosită în multe companii: salariu +% din vânzări?

Există avantaje evidente ale utilizării acestei abordări: simplitate, transparență și înțelegere pentru angajați, motivație pentru creșterea vânzărilor.

Cu toate acestea, acest sistem de recompense are o serie de dezavantaje:

1. în acest caz, îi stimulăm doar pentru creșterea vânzărilor personale (nu există un indicator colectiv), iar atunci o astfel de schemă de remunerare susține individualismul, și nu îi motivează să ofere sprijin colegilor, asistență reciprocă etc.;
2. plătim pentru orice volum de vânzări care poate fi chiar mai mic decât profitabilitatea afacerii;
3. sistemul de stimulare vizează doar creșterea volumelor de vânzări, fără a motiva angajații să îmbunătățească calitatea serviciilor, să crească numărul de noi clienți etc. Un manager poate crea o bază de clienți și apoi „să stea” pe ea, servind clienții obișnuiți, de exemplu. desfășurând efectiv nu o funcție managerială, ci una de operator;
4. volumele pot crește datorită reacției pieței (mai degrabă decât eforturilor managerului), iar firma, îndeplinindu-și obligațiile, va fi obligată să plătească o parte variabilă nerezonabilă (din punctul de vedere al bunului simț și al pieței). a salariului.

Să luăm în considerare o altă variantă.
Putem recompensa nu numai volumul vânzărilor prin introducerea mai multor coeficienți:
salariu +% vânzări + % vânzări clienți noi +% reducere a creanțelor

În această abordare, puteți deja modifica indicatorii, în funcție de obiectivele dvs.
Puteți utiliza, de exemplu, următoarea formulă:
salariu + K1 x volumul vânzărilor + K2 x numărul de clienți noi atrași + K3 x X,
unde K1, K2, K3 - coeficienți calculați;
X - poate fi: marja brută, rentabilitatea vânzărilor, reducerea creanțelor (dar uneori acești indicatori nu sunt necesari dacă scopul tău, de exemplu, este să cucerești piața sau să-i crești ponderea);
+ primă pentru calitatea serviciului sau lipsa pretențiilor din partea clienților.

De asemenea, puteți modifica indicatorii în funcție de obiectivele dvs. și de greutatea acestora, de exemplu. semnificație pentru companie, reflectată în coeficienți.
Avantajele utilizării acestei abordări:

• stimulente pentru realizarea unui număr de indicatori importanți pentru companie și echilibrul acestora
• flexibilitate (puteți modifica indicatorii și ponderea în funcție de obiectivele și semnificația dvs. pentru companie
• stimularea vânzărilor active
• transparență, claritate
• absența unui plafon de salarizare este importantă dacă doriți să faceți o descoperire în vânzări sau să mergeți la piață nouă, în altă regiune, adică atunci când este nevoie de stimularea vânzărilor active.

Dar dezavantajul acestei abordări este că plătiți pentru orice volum de vânzări, chiar mai mic decât profitabilitatea afacerii, și există și riscuri de a umfla fondul de salarii - fondul de salarii cu o creștere neprevăzută a cererii pe piață sau a acestuia. evaluare inexactă, de exemplu, la intrarea pe o nouă piață) .

Vă puteți familiariza cu alte variante de sisteme de remunerare utilizate de companii absolut gratuit, abonându-vă la newsletter-ul meu de pe site-ul www.seminar.sky.ru

Din punctul meu de vedere cel mai eficient „Construirea unui sistem de remunerare bazat pe KPI - indicatori cheie eficienţă".
Avantajul unui astfel de sistem de remunerare este transparența, înțelegerea (fiecare manager își poate calcula performanța și, prin urmare, mărimea bonusului), flexibilitatea, dinamismul: atunci când strategia (situația) se schimbă, puteți schimba obiectivele, KPI-urile și ponderea, iar mecanismul de remunerare va rămâne acelaşi.la fel. Mă voi opri pe scurt asupra algoritmului pentru dezvoltarea matricelor obiectivelor și a KPI-urilor.

Algoritm pentru dezvoltarea matricelor obiectivelor și a KPI-urilor.
Dezvoltarea matricelor obiectivelor și KPI implică șase pași principali:

1. Determinarea scopului companiei în conformitate cu principiul SMART.
   Este important să verificăm modul în care toate obiectivele stabilite corespund principiului SMART - numai în acest caz sistemul va fi eficient: obiectivele de neatins duc la demotivarea angajaților, îndeplinirea obiectivelor nemăsurabile este cel mai probabil evaluată subiectiv de către manager etc.
2. Descompunerea obiectivelor la nivel de divizii, departamente, angajati.
   Una dintre cele mai frecvente greșeli este apariția obiectivelor companiei în matricea angajaților. Aceasta înseamnă că descompunerea obiectivului nu a fost efectuată.
3. Dezvoltarea KPI-urilor pentru fiecare obiectiv.
   Pe baza descompunerii obiectivelor companiei, obiectivele și KPI-urile sunt determinate în mod specific pentru fiecare manager și angajat. Pot exista doi indicatori pentru fiecare obiectiv. KPI determină gradul de realizare a obiectivului. Atentie speciala este necesar să se acorde atenție corespondenței obiectivelor și indicatorilor companiei. Construirea unui tabel de obiective. Determinarea greutății. Se creează un tabel de obiective pentru un anumit angajat, se determină KPI și ponderea fiecărui obiectiv. Cu cât obiectivul este mai important și mai semnificativ pentru o anumită companie într-o anumită perioadă de timp, cu atât i se acordă mai multă pondere (ponderea totală a tuturor obiectivelor este de 100%). De asemenea, puteți lua în considerare dificultatea atingerii obiectivului.
4. Determinarea valorilor planificate ale indicatorilor.
   Pentru a stabili o țintă, aveți nevoie de statistici sau dinamică a performanței companiei pentru perioada anterioară. Dacă astfel de indicatori nu au fost calculați, atunci mai întâi ar trebui să colectați informații pentru statistici (acest lucru este deosebit de important pentru companiile ale căror activități sunt caracterizate de sezonalitate), să analizați dezvoltarea pieței și disponibilitatea resurselor (de exemplu, capacități de producție) și abia apoi să setați realitatea. tinte. Valorile supraestimate ale indicatorilor planificați duc la demotivarea și rezistența personalului, subestimate - la bonusuri mari părtinitoare.
5. Elaborarea criteriilor de performanță sau a formulei de calcul a performanței.
   Se recomandă următoarea formulă pentru calcularea atingerii obiectivului:
   Performanța i = Faptul i /Planul i, unde performanța i = performanța la al i-lea obiectiv
   Rezultatul pentru obiectiv este calculat ca produs al îndeplinirii obiectivului și ponderea acestui obiectiv:
   Rezultatul i = ponderea obiectivului i x performanța i, unde rezultatul i = rezultatul pentru al-lea obiectiv
6. Se stabilește relația dintre performanță și remunerarea angajaților.
   Rezultatul implementării fiecărui obiectiv este determinat. Rezultatele pentru fiecare obiectiv sunt rezumate și se obține valoarea performanței generale a angajatului, care este asociată cu valoarea remunerației angajatului.

De exemplu, luați în considerare tabelul de obiective și KPI-ul șefului departamentului de vânzări (vezi tabelul 1).

Tab. 1. Tabelul obiectivelor managerului de vânzări

	3-5 obiective principale		Greutate, %	Plan	Fapt	Rezultat
	Crește marja brută	Marja brută
	Creșteți volumul	Venituri din implementare
	Creșteți volumul vanzari pe noi clientii	Volumul vânzărilor de noi clienti
	Boost satisfacţie client extern	CSI - index satisfacţie client extern

Tabelul 2 arată relația dintre performanță și remunerație ca procent din salariu.

Tabelul 2. Cuantumul remunerației.

Pe baza tabelului, se poate determina că dacă eficiența șefului departamentului de vânzări este de 95%, atunci procentul său din salariu este de 80%.

Un exemplu de calcul CSI - indicele de satisfacție a clienților este dat de mine în mini-cartea mea „Îmbunătățirea eficienței departamentului de vânzări” http://www.seminar.sky.ru/minikniga.htm

După ce ați acumulat ceva experiență, puteți utiliza abordarea de a construi matrice de obiective cu valori pe niveluri: inacceptabil, planificat și lider. În același timp, dacă un manager de vânzări lucrează sub un nivel inacceptabil, atunci partea lui de bonus tinde spre zero.

În unele companii comerciale, este necesar să se împartă managerii de vânzări în cei care deservesc baza de clienți care a devenit deja permanentă (aceștia pot fi plătiți o parte variabilă din cererea de propuneri ca procent din salariu, în timp ce parte constantă S-ar putea să aibă mai multe salarii, dar în general, salariul este mai mic decât cei care) și cei care lucrează „pe teren”, adică. caută noi clienți. În același timp, partea permanentă a salariului pentru managerii de cont de birou poate fi mai mare decât pentru managerii implicați în vânzări active, dar întregul salariu este în general mai mic.

De multe ori companiile rusești sunt limitate la remunerarea managerilor de vânzări pentru obținerea de rezultate individuale. În plus, la sfârșitul anului, rezultatele sunt însumate și cel mai mult cel mai bine vândut, care primește un bilet într-o țară exotică.

Totuși, să ne întrebăm: care este scopul unor astfel de stimulente? Cel mai probabil, pentru a încuraja individualiștii care nu doresc să împărtășească experiența, cunoștințele și aptitudinile cu colegii. Pentru ce? Dacă un manager își transmite experiența sau învață un coleg cum să construiască corect relații cu clienții, atunci el poate pierde conducerea în vânzări, ceea ce înseamnă că nu va primi nu numai recunoaștere, care, desigur, este și valoroasă, ci și o vacanță. bilet. Prin urmare, pe lângă plata remunerației pentru contribuția individuală, trebuie să încurajăm managerul de vânzări să obțină rezultate colective, i.e. privind atingerea obiectivelor întregului departament (cu excepția cazului în care, desigur, o astfel de abordare afectează pozitiv rezultatele întregului departament).

Ce raport să se aplice - 80:20 sau 60:40, depinde de specificul companiei și de situația din departamentul de vânzări. De exemplu, dacă într-un departament sunt trei manageri puternici și șapte slabi, aplicați opțiunea 60:40, se va dovedi că primii își vor primi 60%, dar vor pierde întotdeauna 30-40% din cauza eșecul planului de către întregul departament (motivul pentru aceasta este un număr mare de vânzători slabi).
Și ce se va întâmpla în acest caz? Cel mai probabil, managerii puternici vor considera această situație nedreaptă și vor renunța. Veți pierde specialiști buni. Iată rezultatul unei aplicări necugetate, „prostie” a unui sistem aparent eficient.

Sunteți de acord cu recomandările mele de mai sus? În opinia dumneavoastră, ce abordare a sistemului de remunerare a managerilor de vânzări este cea mai eficientă? Scrie: [email protected]
Elena Vetluzhskikh, coach de afaceri, consultant în sisteme de salarizare.
www.seminar.sky.ru

P.S. Dacă ți-a plăcut acest articol, îl poți trimite colegilor, angajaților pentru revizuire și discutare a problemelor ridicate în el. Îl puteți imprima și îl puteți posta pe site-ul dvs. web.
Dar, în același timp, trebuie să îndepliniți o condiție: nu puteți face nicio modificare (eliminați link-uri, introduceți-le pe ale dvs.), iar atunci când utilizați materiale pentru prezentările dvs., vă rugăm să indicați numele autorului și să puneți un link către site-ul meu: