90% başarılı gelişmeŞirket deneyimli ve nitelikli bir ekibin iyi koordine edilmiş bir çalışmasıdır. Deneyimli ve aynı zamanda yüksek kişisel özelliklere sahip kişileri personelinize nasıl çekeceğinizle ilgili sorunlar her yöneticiyi endişelendiriyor. Çalışanları bulabileceğiniz ve seçebileceğiniz birçok kaynak var. Ancak göreve dikkatsizce yaklaşırsanız şirketteki yüzde artacaktır. Çalışanları cezbetmenin en etkili yöntemleri nelerdir, çalışanları seçerken yöntemler ve tuzaklar nelerdir, tüm bunlardan yazımızda bahsedeceğiz.

İşe almanın özellikleri ve konsepti

Personeli bir şirkete çekmek, tüm kriterleri karşılayan nitelikli çalışanların şirkette bulunması ve istihdam edilmesine yönelik çalışmaları kapsayan bir tanımdır. Cazibe kaynakları arasında personelin seçilebileceği çeşitli alanlar (iş borsaları, acenteler) yer almaktadır. Yeni teknolojiler başvuru sahiplerinin ilgisini çekmede yardımcı olacaktır. Örneğin, bazı siteler kendilerinin etkili olduğunu kanıtlamıştır; burada bir işveren birkaç tıklamayla aynı anda birden fazla uygun çalışan profilini seçebilmektedir. Belirli kriterlere göre iş arayanları aramak için araçlar görevi görürler.

Çalışanları çekmenin kaynakları dış ve iç olarak ayrılmıştır. Dış, şirket dışındaki tüm alanları içerir. Dahili – ek kaynaklar şirketinizin içinden çekilir. Düşük seviyeli pozisyonlar için çalışanların veya dış kaynaklardan ek çalışanların işe alınması etkilidir. Üst düzey pozisyonlar için dahili adaylar dikkate alınır, ancak büyük bir terfi öngörülmüyorsa harici adaylara odaklanabilirsiniz.

Düşük seviyeli pozisyonlar için çalışanların veya dış kaynaklardan ek çalışanların işe alınması etkilidir.

Dahili işe alımın avantajları şunlardır:

• Personel halihazırda kurulmuş bir ekipten alındığı için çalışana ihtiyaç duyulmayacaktır.
• Para ve zaman harcamanıza gerek yok ekstra eğitimÇünkü artış planlanıyor.
• Çalışanlar fırsatın farkında kariyer gelişimi gerçektir ve bu ek motivasyon sağlar.
• Ücret fonundan tasarruf etmek.

Dezavantajı ise pozisyon için aday seçiminin dar olması ve şirkete yeni fikir akışının daha az olmasıdır.

Çalışanları dış kaynaklardan işletmeye çekmenin avantajları şunlardır:

• Şirkete yeni fikirlerin akışı.
• Daha geniş aday seçimi.
• Tüm gereksinimleri karşılayan bir çalışanı seçme yeteneği.

Dezavantajları öne çıkıyor:

• Bir kişinin takıma katılamama veya yönetimle iyi çalışmama ihtimali yüksek.
• Öğrenmeye zaman ayırmanız gerekecek.

Mevcut pozisyona ve yönetimin tercihlerine bağlı olarak hangi yolu seçeceğinizi seçin.

Teoriden pratiğe

Var olmak çeşitli şekiller yeni çalışanları şirkete çekmek. Spesifitelerine göre aktif ve pasif yöntemlere ayrılırlar.

Personeli çekmenin aktif yöntemleri:

1. İşgücü borsasında, özel kuruluşlarda, üniversite mezunları ve son sınıf öğrencileri arasında, rakip kuruluşlarda, çalışanlarının ve arkadaşlarının bağlantıları aracılığıyla çalışanların işe alınması.
2. Şirketinizi gelecekteki çalışanlara tanıtmaya yönelik etkinlikler, örneğin geleneksel olarak her yıl bahar aylarında düzenlenen bir kariyer fuarı.
3. Firmanızın tanıtımı ile çeşitli tatil organizasyonları.

Pasif çekim şunları içerir:

1. Boş pozisyonla ilgili bilgileri dış bilgi kaynaklarına (gazete, televizyon, internet) yerleştirmek ve pasif olarak yanıt beklemek.
2. Şirketinizde çalışma olasılığını ve bununla ilgili bilgileri tanımlayacak tanıtım bilgi kaynaklarına yerleştirme.
3. Şirket içinde bilgi verilmesi (standda veya kurumsal gazetede duyuru yapılması).

Pasif personel araştırması, işverenin, çeşitli bilgi kaynaklarında ücretsiz veya para karşılığında yayınlanan bilgilere yanıt verecek bir müşteri bekleyeceği anlamına gelir. Aktif arama, işverenin doğru uzmanları çekmek için gerekli önlemleri alacağı anlamına gelir.

Bir uzman nasıl seçilir

Adayların ardından iş yeri Bulunduğunuzda doğru olanı seçmeniz gerekir. Standart süreç aşağıdaki gibidir:

1. Sunulan belgelere (başvuru, anket, özgeçmiş) göre adayların seçimi.
2. Pozisyon için adaylarla röportajlar. Genellikle İK departmanında gerçekleşir; görüşme sırasında bir psikoloğun bulunması iyidir.
3. Doğrudan röportaj yapın Yönetim ekibi(ustabaşı, vardiya amiri, genel müdür).

Listelenen tüm aşamalardan en önemlisi yönetici veya yöneticiyle yapılan görüşme prosedürüdür. personel işçisi. Başvuru sahibiyle görüşme sırasında çeşitli hedeflere ulaşılmalıdır:

1. Tanımlamaya çalışın kişisel nitelikleri her başvuru sahibi.
2. İşe alınan çalışana gelecekteki pozisyonu ve bir bütün olarak organizasyon hakkında ayrıntılı bilgi sağlayın.
3. Başvuranın beklentilerinin ve ilgi alanlarının neler olduğunu öğrenin, şirketin ondan ne beklediğini onlara anlatın.
4. Başvuranın bu pozisyonu alma şansını artırabilecek şirkete hangi yenilikleri getirmeye hazır olduğunu tartışın.

Personeli birden fazla aday arasından kolayca seçmenize yardımcı olacak başka yöntemler de vardır. Yöntemlerden biri test etmektir. Bir kişinin testi ne kadar etkili bir şekilde geçtiğini gösterecek çeşitli test görevleri geliştirilir. Adaylar arasından gereksinimlerinizi en iyi şekilde karşılayanlar seçilir. Test görevleri sizin tarafınızdan ödenebilir veya ücretsiz olarak verilebilir; bu tamamen ekibinizde sunulan yerin boşluğuna bağlıdır.

Gelecekte, birden fazla aday arasından seçim yaparken, kişinin eğitimine, kişiliğine önem verilecektir. eski yerler iş, bilgi, deneyim, kişisel nitelikler. Testin aşamaları, konuların gereksinimlerine bağlı olarak ayrı ayrı seçilir. Çeşitli tekniklerin modelleri internette çeşitli özel sitelerde yaygın olarak sunulmaktadır.

İK çalışanları hangi hataları yapar?

Personel seçiminde yapılacak bir hata, şirketin mali kaybına neden olabilir. Bir kişi 1-3 ay sonra işi bırakırsa işten ayrılmanın önüne geçilemez. Bu, başvuru sahiplerini yeniden aramanız gerekeceği anlamına gelir ve çalışma zamanı kaybolacak.

Personel alımında hatalardan kaçınmak için aşağıdaki ilkelere uyulmalıdır:

1. Bir başvuru sahibini değerlendirirken yalnızca şunlara dikkat edin: güçlü zayıfları arka planda bırakın.
2. Uzmanın nitelikleri önerilen pozisyona uygun olmalı ancak onu aşmamalıdır. İÇİNDE aksi takdirde Başvuru sahibi bir süre şirkette çalışacak ve başka bir yerde daha uygun bir pozisyon arayacaktır.
3. Kişisel ve mesleki nitelikler kesinlikle önerilen pozisyona karşılık gelir. Aksi takdirde çalışan sizi hızla hayal kırıklığına uğratacaktır.
4. Yeni bir çalışanı işe almanın etkinliği, eğitim, öğretim ve yeniden eğitim maliyetlerini aşmalıdır.
5. Pozisyon yeni çalışanın gereksinimlerini ve beklentilerini karşılamalıdır. Sizden ve şirketten daha fazlasını bekleyen birini işe almamalısınız.
6. Yeni bir çalışanı işe aldıktan sonra ekipteki psikolojik atmosferin değişmediğinden emin olun.

Bir çalışanı işe aldıktan sonra, onu deneme süresiyle işe kaydetmeniz yeterlidir. Deneme süresi boyunca maaş, açık uçlu bir sözleşmeye başvurulduğundan daha düşük olabilir. Bu önceden kararlaştırılır ve yazılı hale getirilir. iş sözleşmesi. Deneme süresi üç ayı geçmemelidir; pozisyon yüksekse - altı aydan fazla değil.

İdari pozisyonlar için başvuru sahiplerini dış kaynaklardan işe almak için acele etmeyin. Ekip şeması eylemde etkili olduğunu gösterdi. Program, çalışanların yatay olarak bir pozisyondan diğerine veya kariyer basamaklarını yukarı taşımasına dayanmaktadır. Çalışanınız sorumluluklarını yerine getiriyorsa ve kendisini iyi bir şekilde kanıtlamışsa, ileri düzeyde eğitim alma ve daha fazla bilgi ve deneyim gerektiren boş bir pozisyona geçme hakkına sahiptir.

Aktif veya pasif personel katılımı önceden hazırlanmış bir plana göre gerçekleşmelidir. Gelecekteki çalışanınızdan ne beklediğinizi ve ona hangi çalışma koşullarını sağlamak istediğinizi açıkça anlamalısınız. Dış kaynaklarda yarı zamanlı veya düşük seviyeli pozisyonlar için aday arayabilir; boş pozisyonlar için mevcut ve köklü bir ekipten personel seçebilirsiniz. Yalnızca ekibinizdeki sağlıklı bir psikolojik ortam ve koordineli çalışma şirketi başarıya taşıyacaktır.

Her yönetici ve çalışan arama uzmanının, personel alımı kaynakları gibi bir alanda eksiksiz bilgiye sahip olması gerekir. Aslında gelişmelere rağmen modern teknolojiler Bilgisayarların yaygınlaşması da dahil olmak üzere, bunlar henüz herhangi bir şirketin başarılı bir şekilde varlığını garanti etmez. Bu, personelinin görevidir; her çalışanın profesyonellik düzeyi, genel performansı belirler. profesyonel seviyeşirketler.

Bu sürecin özellikleri

Elbette, personeli çekmenin en iyi yöntemleri, işgücü verimliliğinde önemli bir artışı garanti etmez. Pek çok şey, tüm çalışma sürecinin ve işgücü organizasyonunun nasıl organize edildiğine bağlıdır. Ama yine de herkesle çalışmayı öğrenirsen olası yollarÇalışan arayın, tüm işe alım kaynaklarını kullanın, o zaman yeni çalışanların seviyesinin ne kadar artacağını hemen göreceksiniz. Dahası, personeli çekmenin bazı yöntemleri maaşlarından tasarruf etmenize bile yardımcı olur, çünkü yüksek mesleki becerilere sahip, daha az maliyetli olan değerli genç uzmanlar bulabilirsiniz.
Şirketiniz için personeli nerede arayacaksınız, maksimum fayda sağlayacak ve minimum soruna neden olacak böyle bir çalışanı nasıl bulacaksınız? Her tür personeli çekme kaynağının tüm avantajlarını ve dezavantajlarını, ayrıca bu sürecin yöntem ve yöntemlerini ele alalım.

Personel çekim kaynaklarının sınıflandırılması

Tüm kaynak türleri iki gruba ayrılır: iç ve dış. Kendi başınıza bir çalışanı nasıl bulacağınızı bilmek veya işe alım uzmanlarıyla yetkin bir görüşme yapmak ve onlara net bir görev belirlemek için her birini anlamak gerekir.

Personeli çekmenin iç kaynakları şirketin kendi kaynaklarıdır. Çeşitli uzman kategorileri iç kaynaklardan gelir:

1. Halihazırda şirkette başka pozisyonlarda çalışan çalışanlar. Bu kaynak personel yönetimi alanıyla birleştirilmiştir. Çoğu zaman bir şirketin belirli bir uzmana ihtiyaç duyduğu ve bu kişinin zaten şirkette çalıştığı, ancak farklı bir alanda ve hatta departmanda çalıştığı görülür. Bu durumda, becerilerinin daha fazla talep edildiği ve faydalı olduğu bir iş yerine transfer edilir.
2. Bir zamanlar şirkette çalışan ve daha sonra ayrılan çalışanlar. Herhangi bir büyük şirket için eski çalışanlar önemli bir insan kaynağı kaynağıdır. Daha önce şirketin operasyonel veya mali zorlukları nedeniyle işten çıkarmalar yapılmışsa, iş sorunları çözüldüğünde, eski çalışanları halihazırda bulundukları pozisyonlarda veya yeni işlerde şirkete geri çekmeyi deneyebilirsiniz. Eski çalışanlardan ve mümkünse departman başkanlarının gelecekteki kaderlerini izleyen bir veri tabanı oluşturmanızı öneririz.
3. Şirketin çalışanlarından birinin ilgisini çeken çalışanlar. Tipik olarak aynı alandaki uzmanlar, hatta farklı şirketlerde çalışanlar bile birbirini tanır ve bu nedenle yeni çalışan ararken çalışanlarınıza danışmanız önerilir.
4. Şirketin personel departmanına bağımsız olarak özgeçmiş gönderdikten sonra işe giren çalışanlar, yani örneğin bir reklam sonucu değil, yalnızca kendi inisiyatifleriyle geldiler.

Personel alımının dış kaynakları birkaç farklı kategoriyi içerir. Bunların niceliksel biçimde daha fazla olduğu ve kullanım yöntemlerinin daha çeşitli olduğu unutulmamalıdır:

1. Çeşitli mecralarda ilan yayınlanarak işe alınan çalışanlar kitle iletişim araçları: gazeteler, televizyon, internet aracılığıyla. Bu oldukça yaygın bir kategoridir çünkü çalışanları bu şekilde çekmek çok kolaydır. Personeli çekmek için teknoloji olarak bir rekabete ihtiyacınız olacak, çünkü başvuranların sayısı işlerden çok daha fazla olabilir. Öte yandan rekabetin varlığı işi daha prestijli hale getirir ve işe alınan kişiyi daha çok çalışmaya motive eder.
2. Diğer kuruluşlardan işe alınan çalışanlar. Diğer şirketlerden değerli uzmanları kaçırmak, personelinizi yenilemenin yaygın bir yöntemidir. Bunu yapmak için onlara teklif etmeniz gerekecek Daha iyi koşullar– maaş, ikramiye, tatil vb.
3. Özel işe alım ajansları aracılığıyla işe alınan çalışanlar. Bizim ülkemizde bu alan hizmetler ivme kazanıyor, ancak Batı'da uzun zamandır neredeyse ana hizmet oldu. Böyle bir ajansın uzmanları, tüm gereksinimlerinizi karşılayan böyle bir kişiyi seçebilecektir. Genellikle işe alım kaynakları olarak çok kapsamlı veri tabanları vardır.
4. Üniversite mezunları eğitimlerini tamamladıktan hemen sonra işe alınıyor. Bu kategori genç profesyonelleri çekmenize yardımcı olacak tüm yöntemleri içerir. Faaliyet alanınızın gerektirdiği eğitimi veren, en yakınınızdaki iyi düzeydeki eğitim kurumuna dikkat etmeli ve her yıl en iyi mezunları seçerek iletişiminizi sürdürmelisiniz. Hızla iş deneyimi kazanacaklar ve ilk başta daha deneyimli uzmanlardan daha az maaş alabilecekler.
5. Personeli çekmek kamu hizmetiİstihdam, aksi takdirde işgücü değişimi olarak da adlandırılır. Ülkemizde ikili bir durum gelişti. Yöneticiler büyük şirketler Borsada değerli bir uzman bulmanın imkansız olduğuna inanılarak bu yöntem genellikle ihmal edilir. Öte yandan, iş arayan insanlar, hatta çok yüksek mesleki becerilere sahip olanlar bile, genellikle ilk önce oraya başvuruyor. Bu nedenle insanları çalışmaya çekmenin bu yöntemi faydalı olabilir.

Personel seçme süreci ayrıca bazı teknolojileri, işe alım, tarama, belirli bir kişiyi işe alma (kelle avcılığı) ve hedefli aramayı da içerir.

İşe alma, çalışanların toplu olarak işe alınması için veya belirli bir meslekte orta düzey bir uzmana ihtiyaç duyduğunuzda kullanılan en basit teknolojidir. Bu durumda yapmanız gereken tek şey reklam yerleştirmek ve diğer benzer reklam yöntemlerini kullanmaktır.

Daha düşük seviyedeki çalışanları işe alıyorsanız, potansiyel çalışanın çeşitli resmi kriterleri karşılaması gereken bir tarama sürecini kullanmayı faydalı bulacaksınız. Bu teknoloji şoför ve sekreter işe almak için oldukça uygundur. Kıdemli bir çalışan, örneğin bir bölüm başkanı arıyorsanız, adayların bir dizi kritere göre daha kapsamlı bir şekilde taranmasını içeren hedefli bir arama kullanın. Son olarak, belirli bir kişiyi çekmeniz gerekiyorsa, uzmanlara kelle avcısı adı verilen kelle avcılığı kullanılır. Bu teknoloji hem zaman hem de finansal maliyet açısından en pahalı olanıdır, bu nedenle yalnızca en önemli durumlarda kullanılır. Sonuçta, bir çalışan arama uzmanının kişinin portföyünün tamamını kontrol etmesi ve onu çekmenin yollarını bulması gerekecektir.

Hangi kaynaklar ve ne zaman kullanılmalı?

Hem iç hem de dış her kaynak türünün kendi uygulama alanları vardır.

Şirketin personelini en azından önemli ölçüde genişletme hedefinin olmadığı durumlarda iç kaynakları kullanmak en iyisidir. Ayrıca şirkette halihazırda bazı pozisyonlarda çalışan uzmanların uzun süre güncel kalmasına gerek yoktur. Kaydetmek istiyorsanız bu yöntem uygundur meslek sırrı rakiplerden, çünkü yeni bir çalışanın güvenlik açısından güvenilirliği konusunda her zaman şüpheler olabilir. Ek olarak, çalışanların yönetim pozisyonlarını doldurmak üzere dikey hizmet boyunca hareketi için iç kaynakların kullanılması tavsiye edilir.

Dış kaynaklar diğer durumlarda yararlı olacaktır; örneğin, işletmenizi genişletmeyi planlıyorsanız, özellikle de daha önce alışılmadık bir üretim veya hizmet alanı geliştirmeyi planlıyorsanız. Bu durumda üçüncü taraf uzmanlar olmadan yapamazsınız.

Personel alımı

Hemen hemen her organizasyonun sürekli olarak personele ihtiyacı vardır ve bu da yetenekli kişileri çekme ve seçme görevini gündeme getirmektedir. gerekli nitelikler. Aynı zamanda gerekmedikçe yeni personel alamazsınız. “İnsan olsaydı iş de olurdu” ilkesine göre.

Personeli çekmenin başlangıç ​​noktası, belirli pozisyonlar ve işler için açık pozisyonların ortaya çıkmasıdır. İşten çıkarılma, yeni iş kolunun açılması, mevcut çalışanların aşırı yüklenmesi, yer değiştirme vb. sonucunda oluşurlar.

Yeni çalışanları işe almadan önce boşluğu doldurmanın en iyi seçenek olup olmadığına karar vermeniz gerekir. İş tanımını değiştirmek, pozisyonu ortadan kaldırmak, mevcut çalışanların sorumluluklarını yeniden dağıtmak ve fazla mesai kullanmak daha iyi olabilir.

Yeni bir çalışanı işe alma veya mevcut bir çalışan arasından seçim yapma kararı aşağıdakilerden etkilenir:

işin karmaşıklığı, benzersizliği;

Kullanılabilirlik personel rezervi ve personel geliştirme programları;

şirketin finansal yetenekleri;

Personel politikasının özellikleri.

İşe alım süreci büyük bir maliyettir ve randevulardaki hatalar maliyeti daha da artırır. Başarılı çalışanların seçilmesi aynı zamanda işin karlılığını ve şirketin prestijini artırır, ciroyu azaltır.

İşe alım şunları içerir:

• 1. İşçi ihtiyaçlarının ve sorunun çözümüne yönelik seçeneklerin değerlendirilmesine yönelik kriterlerin belirlenmesi.
• 2. Genel organizasyon stratejisiyle tutarlı olarak personeli çekmeye yönelik bir felsefe ve stratejinin geliştirilmesi.
• 3. Gelecekteki çalışanlar için bir gereksinimler listesinin, bir dizi prosedürün, belge formlarının, başvuru sahipleriyle çalışma yöntemlerinin, gelecekteki ücretlerinin düzeyinin, motivasyon yöntemlerinin ve kariyer gelişimi beklentilerinin belirlenmesi.
• 4. Yazılı işe alım kurallarının hazırlanması.

Örneğin işe alım kuralları, başvuru sahipleri için gerekli şartların tanımının nasıl ve ne zaman kullanılacağını, mevzuata atıfları, çalışanları çekme amacına ilişkin bilgileri, her aşamada gerekli adımları, elde etme yöntemlerini içermelidir. Ek Bilgiler, kontrol yöntemleri, sorumlu kişiler.

• 5. Belirli bir işe alım seçeneğinin seçilmesi (zaman, kanallar, işgücü piyasaları).
• 6. Personelin işe alınması ve seçilmesi (mevcut tüm pozisyonlar için adayların çekilmesi ve rezervinin oluşturulması süreci) ve iş sözleşmelerinin imzalanması için pratik eylemlerin uygulanması.

Setin kalitesi, yani. İşe alınan işçilerin seviyesinin yaklaşık bir değerlendirmesi aşağıdaki göstergelerle karakterize edilir:

terfi ettirilen çalışanların (işe alınanlar arasından) yüzdesi;

Bir yıl sonra işte kalan çalışanların yüzdesi.

Tek bir gösterge hesaplanırken listelenen katsayılar toplanır ve 3'e bölünür.

Birkaç işe alım modeli var.

1. Kendi personelimize güvenmek, ilgili çalışanların kurum içi terfisi, kuruluşun değerlerine odaklanmış ve ona adanmıştır. Personelin yenilenmesi yalnızca akıllı genç uzmanlar aracılığıyla gerçekleştirilir. Bu, yüksek takım istikrarı, düşük personel değişimi ve insanların konumlarından memnuniyetini sağlar.

Burada yalnızca tabanın dış emek kaynaklarından oluştuğu sözde piramit ilkesinden bahsediyoruz. örgütsel yapı(yani, şirketin özellikleri hakkında yüksek nitelik ve bilgi gerektirmeyen pozisyonlar doldurulur) ve personelin sistematik gelişimi ve terfisine dayalı olarak iç işgücü piyasası aracılığıyla, üst “katlarda” (anahtar, yönetimsel) yer alan boş pozisyonlar doldurulur. Yüksek vasıf gerektiren pozisyonlar) doldurulur.

Temel motive edici faktör kariyerdir.

• 2. Organizasyon dışından her seviyedeki personelin işe alınması. Bu, yüksek entelektüel potansiyel sağlar ancak örgüte değil mesleğe bağlılık sağlar. Bu modele "" denir. Spor takımı", agresif bir stratejiye sahip firmalar (örneğin yatırım şirketleri) için tipiktir. Buradaki ana motive edici faktör, bireysel sonuçların ödüllendirilmesidir.
• 3. Kalıcı ve geçici olarak işe alınan işçilerden oluşan bir çekirdek kombinasyonu, mevsimsel ve eşit olmayan iş yüküne sahip veya proje ilkelerine göre çalışan kuruluşlar için tipiktir.
• 4. Genç uzmanların sürekli olarak tüm pozisyonlara çekilmesi, bireysel sonuçlar ve nitelikler için ödeme yapılması. Bu model, bilimsel ve teknolojik ilerlemenin ön saflarında yer alan yüksek teknoloji sektöründe faaliyet gösteren şirketler için tipiktir.

Professionogram ve hazırlanması için yöntemler

Yeni bir pozisyona (işyeri) karar verirken, burada yapılan işi tanımlamak ve analiz etmek gerekir:

neyden oluşur (işlemlerin özellikleri);

ne amaçlanıyor ve hangi sonuç sunuluyor;

başkası tarafından gerçekleştirilmiyor;

mevcut çalışanların bununla başa çıkıp çıkamayacağı;

yeniden eğitim için ne kadar zaman ve para gerekiyor;

şu anda ve gelecekte genel olarak ne kadar çalışmanın gerekli olduğu;

hangi maddi, mali ve insan kaynaklarının gerekli olduğu vb.

Sonuç olarak, kişisel spesifikasyonların hazırlanmasına, her çalışan için görevlerin belirlenmesine, icracının performansının değerlendirilmesine, organizasyon yapısının revizyonunun taslağının hazırlanmasına, personelin çekilmesine ve seçilmesine temel teşkil eden bir “Görev Tanımı” belgesi oluşturulur.

Bir pozisyona sahip olan bir çalışanın sahip olması gereken nitelikler, profesiyogram adı verilen sistem tarafından belirlenir. Belirli bir mesleğin özelliklerinin bir tanımını içerir, emek süreci, kişiye sunulan gereksinimler (genel ve özel eğitim, deneyim, mesleki beceriler vb.).

Profesyonel bir profil temel alınabilir düzenleyici belgeler(talimatlar, düzenlemeler vb.) veya gerçek bir grup insanla yapılan çalışmanın sonuçları (daha doğrusu kişisel verileri).

İki tür profesyonel program vardır:

1. Profesyonel kart (yeterlilik kartı, yeterlilik kartı) - dayalı bir belge iş tanımlarıİlgili alanda çalışmak için gerekli olan ideal bir çalışanın bir takım niteliklerini ve kişisel özelliklerini içeren.

Profesyonel harita, adayları seçmek için bir araç olan mesleğe genel yönlendirme görevini yerine getirir. Bir bölüm yöneticisi ve bir İK uzmanı tarafından hazırlanır.

2. Üretimi, teknik ve sosyo-ekonomik faaliyet koşullarını ve bir çalışanın sahip olması gereken psikolojik nitelikleri açıklayan eksiksiz bir profesyonel profil.

Profesyonel bir profil oluşturmak "bölümüyle başlar" Genel özellikleri meslek ve anlamı." İçerisinde Kısa Açıklama yürütülen faaliyet, amacı, rolü, sonuçları ve ölçeği, prestiji, bilimsel ve teknik ilerlemeyle bağlantılı beklentiler, resmi isimler pozisyonlar, maaş seviyeleri, terfi fırsatları.

Daha sonra mesleğin özellikleri ve çalışma koşullarının ayrıntılı bir incelemesine dayanarak “Yapılan işin özellikleri” bölümü oluşturulur.

ne, nerede, ne zaman, nasıl, neden ve ne ile gerçekleştirilir (üretim işlemleri, bunların teknik karmaşıklık düzeyi, üretilen ürün);

faaliyetin özellikleri (bireysel, kolektif; operasyonel, stratejik, yaratıcı, rutin vb.), süresi, sıklığı, gerekli fiziksel çaba, entelektüel bileşenin payı;

çalışma ve dinlenme programı, çalışma süresinin dağılımı;

bağımsızlık derecesi, çalışanın neyden sorumlu olduğu (astlar, fonlar, finans), karar alma ile ilgili gerekli yetki miktarı nedir;

bir çalışanın yönetim, meslektaşlar, astlar, diğer departmanların çalışanları, müşteriler ve halkla nasıl etkileşime girdiği;

çalışma koşulları (oda veya hava, gürültü, titreşim, aydınlatma, sıcaklık, iş operasyonlarının temposu ve monotonluğu, meslek hastalıkları, tıbbi belirtiler, sosyal yardımlar, tazminat);

uygulanan ödül ve teşvik sisteminin özellikleri;

Denetimin kim tarafından ve nasıl yapıldığı.

Pozisyonun sonuçta ortaya çıkan tanımı (görevleri, hakları, sorumlulukları ve ana işlevleri), işe alım ilanının, başvuru formunun oluşturulmasına, görüşme için adayların belirlenmesine ve nihai kararların alınmasına yardımcı olur. personel kararı, işleri karşılaştırın.

“Mesleğin Psikogramı” bölümü, çalışanın gerekliliklerini ve niteliklerini belirleyen profesyonel analiz temelinde derlenmiştir:

uzay (görüş alanının genişliği) ve zaman dahil olmak üzere algının özellikleri;

farklı dönemlerde işin dinamikleri ve yoğunluğu;

organizasyonunun dikkati ve yöntemleri;

operasyonların doğruluğu, hızı, ritmi;

bu tür faaliyetlerde baskın olan tutumlar (örneğin, güvenilirlik);

emek ve mesleki becerilerin oluşum ve değişim hızı;

ezberlemek için gerekli bilgilerin hacmi ve niteliği, hafıza türü (görsel, işitsel, operasyonel, kararlı vb.);

reaksiyon hızı, hassasiyet, yorgunluk;

esneklik, eleştirel düşünme, hayal gücü;

veri işleme ve karar verme hızı;

stresli durumlarla bağlantılı olarak duygusal istikrar, denge;

güçlü iradeli nitelikler (cesaret, güven vb.);

iletişimsel özellikler (insanlara saygı, çatışmaları çözme, birleşme ve bir takıma liderlik etme yeteneği);

performans, dayanıklılık, canlılık;

Son olarak işin tanımına ve mesleğin psikogramına dayanarak “Birey, işletme ve mesleki niteliklerçalışan" (yöneticiler için başarılı yönetim için gerekli niteliklerden bahsediyoruz). Bir çalışan için gereklilikler, işyerinin (pozisyon) tanımına dayanmaktadır.

Bu bölüm gözlemler, anketler, anketler ve dokümantasyon analizine dayanarak derlenmiştir. Özel gereksinimleri listeler:

yeteneklere (psikomotor, ekonomik, teknik vb.);

karakter özellikleri (ilke, kolektivizm, uyum, iyimserlik, azim);

bireyin genel ve mesleki yönelimi;

zihinsel özellikler (duygusallık, heyecanlanma vb.);

fiziksel yetenekler, mizaç, dikkat, hayal gücü, hafıza;

mesleki hazırlık, kavramsal düşünme yeteneği (karar vermeye hazır olma, kişisel sorumluluk, organizasyon, işini planlama yeteneği, kontrol uygulama yeteneği);

öğrenme, deneyimi benimseme, işleri başarıya ulaştırma, inançları savunma, kendini yönetme becerileri;

eğitim, bilgi, yetenekler, beceriler, nitelikler;

Uyum yeteneği.

Yöneticiler için aynı zamanda operasyonel ve standart dışı çözümler, durumu hızlı bir şekilde değerlendirin, doğru sonuçları çıkarın ve hedeflerinize ulaşın.

Uygulamada, asgari (belirli bir pozisyon için en gerekli olan ve yokluğu bir çalışanın bu pozisyona atanmasını engelleyen nitelikleri içerir) ve ideal (bir dizi asgari ve arzu edilen) gerekliliklerin bir listesinin olması gerekir. kontrendikasyonların yanı sıra.

Ortalama olarak çalışanların %60'ının gereksinimleri karşıladığı, %20'sinin bunları aştığı, %10'unu önemli ölçüde aştığı ve %10'unun uymadığı düşünülmektedir.

Gereksinimler, kuruluşun çalışma koşullarındaki değişikliklere bağlı olarak periyodik olarak güncellenmelidir.

Bir işe başvururken aranan nitelikler ile hızlı bir şekilde kazanılabilecek nitelikler arasında ayrım yapmak gerekir.

İşte Batılı şirketlerde sunulan bir başvuru sahibi için gerekliliklerin bir versiyonu.

1. Bireysel psikolojik ve psikofizyolojik nitelikler:

kişilik yönelimi;

entelektüel seviye;

duygusal stabilite;

dikkat;

davranışın esnekliği;

kötü alışkanlıkların yokluğu;

dayanıklılık;

duyularla algılama yeteneği (görme keskinliği, göz, renk algısı, işitme keskinliği, ses ve kokuyu ayırt etme);

reaktivite (hız, doğruluk).

2. Mesleki bilgiye sahip olma, problem çözme metodolojisi:

yeni bilgi arzusu;

sorunları analiz etme ve çözme yeteneği;

beklenmedik durumlarda davranma yeteneği;

bilgiyi vurgulama, yapılandırma ve sunma yeteneği;

dil bilgisi, terminolojiye hakimiyet;

hedeflere ulaşma yöntemlerini değerlendirme yeteneği;

iş teknolojisi bilgisi;

güvenli operasyon becerileri;

Tehlikeli durumları önleme ve ortadan kaldırma yeteneği.

3. İletişim yeteneği:

bilerek tartışmak;

iletişim sürecini kontrol etmek;

İletişimi engelleyen faktörleri ortadan kaldırın.

4. Yönetme yeteneği:

kararlı bir şekilde hareket et;

sorumluluk almak ve durumu kontrol etmek;

kaydetmek;

çözümleri uygulamak;

işi organize etmek;

bilgi toplamak ve dağıtmak;

motive edin.

5. İnsanlarla etkileşim kurabilme yeteneği:

bağlantılar kurmak;

muhatabı anlamak;

sempati duymak;

adapte olmak;

etik standartlara uyun.

6. Ekip halinde çalışabilme becerisi:

İşbirliğini organize etme ve ekip oluşturma becerilerinin mevcudiyeti;

kendini kamu yararına adamaya istekli olmak;

rolünüzü kabul etme ve geliştirme arzusu;

meslektaşlarıyla dayanışma.

7. Çatışmaları çözme yeteneği:

sorunları tartışmak;

arabulucu olmak;

ikna etmek;

eleştirmek;

fikir birliği arayın.

8. Bireysel yetenekler:

stres direnci;

özgüven;

entelektüel esneklik;

bağımsızlık;

düşünmenin kritikliği ve esnekliği;

Hayati enerji;

düşünme yeteneği.

başkalarının deneyimlerini kullanma yeteneği;

özeleştiri;

ısrar;

yaratılış;

denge.

9. Sosyal nitelikler:

bilinç;

dakiklik;

objektiflik;

adalet;

yükümlülük;

kesinlik.

10. Değerler:

sorumluluk;

özveri;

zor iş;

cesaret;

kesinlik;

kararlılık;

hata payı;

kendini geliştirme arzusu.

Kuruluşun gereksinimleri geleneklerden, işgücü piyasasındaki durumdan ve aciliyetten etkilenir. Gereksinimlerin şişirilmesi, çalışan bulma süresini uzatır, başvuru sahiplerini korkutur, yoklukları ise hatalara yol açar.

Organizasyon ve pozisyon (işyeri) tarafından kendisine dayatılan gereklilikleri karşılayan kişi, mesleki açıdan uygun kabul edilir.

Mesleki uygunluk, sosyal olarak normal işgücü verimliliğine ulaşmak için gerekli olan bir dizi psikolojik ve psikofizyolojik niteliktir. O olabilir:

mutlak (bu işe);

göreceli (herkesin yapabileceği bir işe göre).

Her işveren seçim sürecinden önce kendisi için neyin daha önemli olduğunu belirler. Memurlara ve işçilere daha çok kısa vadeli çıkarlar (etkili bir şekilde iş yapma yeteneği) açısından yaklaşılır. mevcut çalışma); yöneticilere ve uzmanlara - gelecekteki değişikliklere uyum sağlama yetenekleri, uyarlanabilirlik ve esneklik açısından. Ancak bir işletmenin etkin işleyişi için her iki tür çalışana da ihtiyaç vardır.

Personel çekiciliği kaynakları

Personel çekmenin dış (Rusya'da ağırlıklı) ve iç kaynakları vardır. Her birinin kendine özgü avantajları ve dezavantajları vardır.

Dışarıdan işe almanın avantajları şunlardır:

aday seçiminde karşılaştırmalı kolaylık ve geniş olanaklar;

yanlarında getirdikleri organizasyonun gelişimi ile ilgili yeni fikirlerin ortaya çıkması;

ilave insanları çekerek genel personel ihtiyacını azaltmak;

organizasyon içinde temas ve taahhüt eksikliği;

nispeten hızlı bir şekilde otorite kazanma yeteneği;

nispeten düşük eğitim maliyetleri.

Genel olarak, kuruluşun uygun bir adayı yoksa veya işin radikal bir şekilde yeniden yapılandırılması gerekiyorsa (yeni kişi muhafazakarlıktan arınmışsa), dışarıdan bir çalışanı davet etmek haklıdır.

Bu formun dezavantajları şunlardır:

yüksek maliyetler;

yeni gelenler ve eskiler arasındaki olası çatışmalar nedeniyle ahlaki ve psikolojik iklimin bozulması;

bilinmeyen kişi nedeniyle yüksek derecede risk;

organizasyon hakkındaki bilgilerinin zayıf olması ve uzun bir uyum sürecine ihtiyaç duyulması.

Genel olarak, dışarıdan işe alım, alt düzey personel alımı (şirketin özellikleri hakkında bilginin gerekli olmadığı durumlarda) veya üst düzey pozisyonlar (şirketin kendisinin genellikle "büyüyemeyeceği" benzersiz uzmanlar bunları doldurmaya davet edilir) için daha uygundur. ).

Kendi çalışanlarınızı işe almanın avantajları şunlardır:

bu süreci planlamak için gerekli koşullar mevcuttur; aynı ödeme düzeyini sürdürme olasılığı (harici işçilere daha fazla ödeme yapılması gerekir);

insanlara, teşvik edici bir faktör olan iş tatminlerini ve özgüvenlerini artıran kariyer gelişimi fırsatları sunmak;

personel azaltımı sırasında çekirdek personelin korunması ve pozisyonlar boşaldığında boş pozisyonların hızla doldurulması;

Başvuru sahiplerinin kuruluş hakkında iyi bilgi sahibi olması ve kendilerinin tanınması (ve dolayısıyla daha az risk);

personel cirosunu azaltmak;

yeni koşullara ve gereksinimlere uyumun kolaylaştırılması;

personel politikalarının şeffaflığının sağlanması;

Hedeflenen mesleki gelişimin kolaylaştırılması vb.

Ekonomik açıdan bakıldığında, eğitimli işçileri işe almak daha mantıklıdır, ancak sıfırdan öğretmek, yeniden eğitmekten daha kolaydır.

Genel olarak şirket içi işe alım daha tercih edilir olarak kabul edilir, ancak aynı zamanda dezavantajları da vardır:

sınırlı aday seçimi;

yeniden eğitim için ek maliyet ihtiyacı;

artan iç rekabet nedeniyle takımda gerginlik;

“doğru insanları” terfi ettirme fırsatı;

“Denizde” kalanların faaliyetlerinin azaltılması;

genel işgücü talebini sürdürmek.

Modern Batılı şirketlerde ikincil işe alım ayırt edilir, yani. (belirli bir pozisyon için) dahili rekabet temelinde geçici birimlere ve yaratıcı gruplara işe alım.

Hewlett-Packard şirketi dahili işçi bulma ajansları düzenlemektedir, buradaki geçici sözleşmelerin süresi 36 aydır; Yedek işçiler ara sıra işe alınır (yılda 1.400 saate kadar).

Çalışanları geçici olarak cezbetmenin bir sonucu olarak ekstra iş Büyük kuruluşlardaki yatay ve dikey yeniden dağıtımları bir iç işgücü piyasası yaratır.

Böyle bir pazarın işleyişi maliyetleri azaltır, personel için kariyer teşvikleri yaratır, boş kadroların hızlı transferlerle doldurulmasını mümkün kılar, personelin en değerli kısmını korur ve ekibin istikrarını korur.

Genel olarak iç işe alım:

çalışanların özgüvenini güçlendirir;

verimliliği artırmaya yardımcı olur;

istihdam sağlar;

para tasarrufu sağlar.

Japon şirketlerinde, her yıl gelecekteki tüm boş pozisyonları gösteren özel kitapçıklar derlenir ve bir kişi, kendisini ilgilendiren pozisyonu seçme hakkına sahiptir. Yönetici daha sonra hareketin mümkün olup olmadığına ve ne gerektirdiğine karar verir. Bu durumda bir "domino" durumu ortaya çıkabilir ve dahili işe alım sırasındaki hamle sayısı, boş pozisyon sayısından birkaç kat daha fazla olacaktır.

Sıradan performans gösteren kişilerin uluslararası şirketlerde işe alınması genellikle faaliyet gösterdikleri ülkelerde gerçekleşmektedir. Ancak yöneticilerde durum biraz farklıdır.

Öncelikle onları şirketin bulunduğu ülkedeki şirketten alıp daha sonra şubelerde çalışmaya göndererek bu kişilerin deneyim ve ufuklarını önemli ölçüde genişletmeye çalışıyorlar. Kural olarak, yerel uzmanlardan çok daha yüksek eğitime sahiptirler ve ayrıca şirketin politikalarını çok iyi biliyorlar ve bunları her zaman savunacaklar.

Potansiyel bir lider varsa ana şirket bulamıyorlar, dışarıya bakıyorlar ama kendi ülkelerinde, çünkü zaten yurttaşlara daha çok güveniliyor. Ve yalnızca başarısızlık durumunda, objektif kriterlere göre en uygun adayı çekerek arama alanı genişletilir. Ayrıca şubenin bulunduğu ülkenin temsilcisi de olabilir. Onun için dil engeli yok, yerel örf ve adetleri iyi biliyor, geniş bağlantıları var ve düşük maaşla yetiniyor. Ancak şirketin politikası ve yapısı hakkında çok az bilgisi var, ilerleme şansı yok ve bu nedenle şirketin çıkarları ve kaderi konusunda kayıtsız; ulusal çıkarları onlara tercih ediyor. Çoğu zaman yerel bir yönetici iki nedenden dolayı işe alınır: yetkililerle çatışmayı önlemek ve paradan tasarruf etmek.

Personel çekme yöntemleri

Personeli çekme yöntemleri aktif veya pasif olabilir.

Aktif emeğe genellikle işgücü piyasasının emeğe, özellikle de nitelikli işgücüne olan talebinin arzı aştığı ve söylendiği gibi işçinin yolunun kesilmesi gerektiği durumlarda başvuruluyor. Batı'da, mümkün olduğunca çok sayıda başvuru sahibini kuruluşa çekmeye çalışıyorlar, ancak aynı zamanda adayların seçimi ve "eleme" gerekliliklerini de sıkılaştırıyorlar.

Bu tür yöntemlerin aşağıdaki türleri ayırt edilir.

Birincisi, yeni işe ilgiyi teşvik etmek amacıyla potansiyel çalışanlar olarak kendisi ile ilgilenen kişilerle temas kuran kuruluş tarafından doğrudan ve hedefe yönelik işe alımdır.

İşe alım şunları belirlemeyi içerir:

Temas kurulacak hedef gruplar;

kuruluş yöntemleri;

uygun adayların aranacağı yerler;

Başvuruların sunulmasını teşvik etmenin yolları (hızlı bir kariyer olasılığı, bağımsızlık, yüksek ücret, olumlu bir ahlaki ve psikolojik ortam, ek faydalar - yiyecek, ulaşım, iletişim, eğlence, satış vb.).

İşe alım gerçekleştirilir:

1. B Eğitim Kurumları(Buradaki avantaj, adayların “bozulmamış” olmaları ve “kırılmalarına” gerek olmaması, bunun yerine büyüme için uygun koşulları yaratmaya yeterli olmasıdır).

Örneğin Hewlett-Packard şirketinin yüzlerce kolej ve üniversiteyle bağlantısı var ve burada özel işe alım ekipleri (13 kişi), toplamda yaklaşık 1000 kişi gönderiliyor.

• 2. Rakiplerden: işe alım danışmanları - "kelle avcıları" - kişisel bağlantılara, veri tabanlarına vb. dayanarak adayları bulur ve onlarla iletişim kurar.
• 3. B hükümet merkezleri istihdam (ortalama veya düşük niteliklere sahip kitlesel mesleklerdeki insanlara sağlamak).
• 4. Özel işe alım ajanslarında (ancak bunlar çok pahalıdır), esas olarak yüksek vasıflı uzmanlarla çalışır. Çoğu zaman, bu tür ajansların iki türü vardır:

personel (bireyler için iş arayan);

işe alım (kuruluşlar için işçi aramak).

Tipik olarak, kurum içi personel hizmetinin bulunmadığı veya bağımsız eylemde deneyim eksikliği nedeniyle uygun düzeyde personel alımının mümkün olmadığı durumlarda ajanslara başvurulur ve gerekirse, özellikle nadir uzmanlık alanlarında veya mevcut boş pozisyonları acilen doldurur. Yönetim pozisyonları.

Ucuz ve pahalı acenteler var. İlki, aramaları standart prosedürlere göre yürütür. İkincisi, henüz işe başvurmamış olanlarla bile temasa geçiyor.

Ajansın işin doğru bir tanımını yapması, başvuru sahibini seçmek için kriterleri tanımlaması ve performansını periyodik olarak izlemesi (örneğin, başvuru sahiplerinin özellikleri ve reddedilme nedenleri) gerekir. Daha önce önceki müşterilerden onlar hakkında bilgi alarak, birkaç ajansla uzun vadeli sözleşmeler yapmanız ve güvenebileceğinizleri seçmeniz önerilir.

Bazen işe alım kurumları, büro işçileri, teknisyenler ve alt düzey yöneticiler gibi geçici işçiler sağlayan leasing firması olarak hareket edebilir.

Personel kiralama Amerika Birleşik Devletleri'nde 1980'lerin ortalarında ortaya çıktı. Maliyetlerden tasarruf sağlar, çünkü her zamanki gibi uzmanların işe alınmasında olduğu gibi üç yerine bir maaş ödemek zorunda kalırsınız; evrak yok; çalışanlara uygun zamanda uygun çalışma garantisi verilir.

Ajanslar ayrıca belirli sorunları çözmek için personelin ilk seçimini ve özel eğitimlerini de gerçekleştirebilir.

• 5. Çalışan çalışanların kişisel bağlantılarının yardımıyla (bu nispeten ucuzdur, kalite ve uyumluluk açısından ek garantiler sağlar, ancak çok sayıda adaya ulaşmaya izin vermez).
• 6. "Yukarıdan" veya yükümlü oldukları, ilişkileri bozmak istemedikleri kişilerden ("perde arkası" katılımı) notlar, çağrılar yoluyla.
• 7. Özel internet sitelerinde veya şirketlerin kendi internet sitelerinde, kişisel internet sayfalarında. İşverenler iş ilanlarını e-posta yoluyla da gönderebilirler.

Açık pozisyonlar ve özgeçmişlerin veri tabanı olan elektronik iş borsaları çok popüler hale geldi. İş arayanlar Kendileri hakkında özel formlara bilgi girebilir, özgeçmiş bırakabilir veya bölüme göre bağımsız bir iş araması yapabilirler. İşverenler veri tabanına ücretli erişim sağladılar (bireysel pozisyonlar hakkında, bir bütün olarak bir bölüm üzerinde, özgeçmiş veri tabanının tamamında bilgi arama hakkını satın alıyorlar).

Dar bir faaliyet alanındaki işçileri aramak için iş arayan forumları kullanılır.

İnternetin yardımıyla bugün en büyük Batılı şirketler ihtiyaç duydukları çalışanların dörtte birini işe alıyor.

Çözüm aracı olarak internetin avantajı personel sorunlarışöyle düşünülebilir:

adayları çekmek için harcanan zaman ve paranın azaltılması;

adayların kalitesinin arttırılması (Ağ esas olarak yüksek vasıflı kişiler tarafından kullanılabilir);

temasların coğrafi genişliği;

işverenler ve çalışanlar arasında geniş karşılıklı iletişim fırsatlarının sağlanması;

özellikle bu şirket için çalışmakla ilgilenen insanları çekmek (eğer web sitesinden bahsediyorsak);

dünyanın herhangi bir yerinde bulunan başvuru sahipleri ile gerçek zamanlı diyalog yürütme yeteneği.

Ancak nihai değerlendirmesi ancak kişisel temas yoluyla mümkündür.

İkincisi, sunumlar düzenlemek. Kural olarak, rastgele yoldan geçenler veya yakınlarda yaşayan insanlar, genellikle ek gelir arayanlar arasından katılırlar.

Üçüncüsü, iş fuarlarına katılım. İkincisi genellikle organize edilir yerel yetkililer esas olarak iş bulmak veya değiştirmek isteyen kitlesel mesleklerdeki kişilerin istihdamı için.

Dördüncüsü, tatiller ve festivaller düzenlemek. İkincisi, bu özel organizasyonla ilgilenen yüksek vasıflı çalışanların dikkatini çekmeyi amaçlamaktadır.

İşgücü arzının yüksek olduğu durumlarda personel çekmenin pasif yöntemlerine başvurulur. Bunlar, öncelikle harici (yabancı dahil) medyaya reklam yerleştirmeyi içerir. Hedefler reklamcılık: Uygun adayları çekmek, onları organizasyona ve önerilen işe ilgilendirmek, şirketle iletişimi kolaylaştırmak, istenen sonucu minimum maliyetle elde etmek.

Başarılı bir reklam kampanyası düzenlemek için personel ihtiyacı, gerekli hedefleme ve maliyet miktarı dikkate alınarak doğru mecranın seçilmesi önemlidir. Böylece televizyon en geniş izleyici kitlesini sağlıyor çünkü gazete okumayanlar bile izliyor. Bununla birlikte, burada reklam vermenin maliyeti son derece yüksektir ve hedefleme önemsizdir (bu eksiklikler, kablolu TV kullanımıyla bir şekilde telafi edilmektedir).

Genel olarak TV, kitlesel mesleklerdeki açık pozisyonların belirli bir bölgede çok sayıda olması ve bunlara başvuranların bilgi beklemekle ilgilendikleri bilindiğinde acilen doldurulması gerektiğinde yararlı olabilir.

Yerleştirilen reklamlar basılı yayınlar. Nispeten ucuzdurlar ve çok çeşitli adayları çekerler. İşverenler için çeşitli türde reklam yayınları vardır: düzenli ve özel, tamamen açık pozisyonların reklamına adanmış. İkincisi, belirli bir koşula yönelik olarak genel ve son derece uzmanlaşmış olarak bölünmüştür (meslekler ve nitelikler hakkında bilgi burada sağlanabilir).

Düzenli ve özel genel yayınlardaki reklamlar yeterince yoğun değildir ve araştırılması ve taranması önemli miktarda fon gerektiren rastgele insanları çekebilmektedir. Öte yandan, halihazırda bir işi olan ve o işle en çok ilgilenen kişiler tarafından okunan son derece uzmanlaşmış yayınlara asla bakmayacak olan bir kişinin tesadüfen ilgisini çekebilir.

Basılı reklam şu şekilde olmalıdır:

akılda kalıcı (boş alanlar, vurgulama anahtar ifadeler), kısa ve öz, iyi yazılmış;

yasalara aykırı olmaması ve ayrımcı unsurlar içermemesi;

uygun kişileri başvurmaya teşvik edin (“hemen arayın!”);

İstenmeyen kişilerin başvurularını engellemek (aksi takdirde başvuru sahiplerini ayıklamak çok zaman alacaktır).

En iyi şekilde hafta sonları yayınlanan iş ilanı aşağıdaki bilgileri içermelidir:

kuruluşun özellikleri (isim, yer, faaliyetler);

pozisyonun özellikleri (görev aralığı, yapıdaki yer, büyüme beklentileri);

başvuru sahibinin gereksinimleri (bilgi, deneyim, nitelikler, beceriler, performans);

bir ödeme, sosyal haklar ve teşvik sistemi (ancak maksimum tutarı gizlemek için doğrudan ücretler veya aralıkları hakkında konuşmuyorlar);

seçim sürecinin organizasyonu ( Gerekli belgeler, gönderimleri için son tarihler);

adres ve iletişim numaraları.

Batılı ülkelerde medyadaki iş ilanları ayrımcılığın önlenmesi amacıyla kanunlarla sıkı bir şekilde düzenlenmektedir. Bu nedenle, Fransa ve Belçika'da işe alım reklamlarının kullanılması yasa dışı kabul edilmektedir. gizli reklamşirketler.

Fransa'da reklamlarda adayın yaş sınırının belirtilmesi, başvuru formlarında sendika üyeliği, siyasi görüş, din ve medeni duruma ilişkin soruların yer alması yasaktır.

Alman ve Belçika yasalarına göre boş pozisyonlara başvuran adayların gizlilik hakkı bulunmaktadır. mahremiyet ve görüşme sürecinde gereksiz sorulardan korunma (aile hayatı, siyasi görüş vb. hakkında), iyi muamele.

İtalyan personel ilanlarında siyasi ve dini görüşlerden ve ırktan bahsedilmesi yasaktır.

İspanya'da cinsiyete vb. dayalı ayrımcılık yasaktır.

İkincisi, resmi bilgi iç medyada (yüksek tiraj, radyo yayını, özel stantlar, duyuru panoları) daha önce de bahsedilmişti.

Üçüncüsü, tanıtım, yönetim veya personel hizmetleri tarafından hazırlanan, kuruluş ve içinde çalışmanın avantajları hakkında ücretsiz veya ücretli (ancak reklam oranlarında olmayan) bir makaledir.

İlana kaç kişinin yanıt verdiğini ve bu dağıtım yönteminin etkinliğinin ne olduğunu kayıt altına almak gerekir. İyi bir reklamın 57 kişinin seçilebileceği 1.520 yanıt alması gerekir. Bir reklam kampanyası sonucunda çok az başvuru sahibi varsa veya hiç başvuru sahibi yoksa, yeniden reklam vermek veya belirtilen gereksinimleri azaltmak gerekir.

Dördüncüsü, şirketin olumlu imajını yaratarak personeli çekmek.

Beşincisi, insanların hizmetlerini rastgele sunmasını beklemek.

Ancak son iki vakada hedefe yönelik bir çalışma olmadığından en iyi olmayan kişilerin işe alınma tehlikesi var.

Genel olarak Batı'da insanların üçte biri reklam yoluyla, üçte biri tesadüfen ve yaklaşık %15'i ajanslar aracılığıyla işe alınıyor.

hafta sonları duyuru yayınlamak;

yanlış medya seçimi;

maddi bilgilerin yokluğu veya çarpıtılması;

çekici olmayan metin;

adres olarak posta kutusunun kullanılması;

zayıf dış tasarım;

Edindiğiniz bilgileri kendi kendinize kontrol etmek için mevcut paragrafa ilişkin nesne kümesindeki eğitim görevlerini tamamlayın

Kendinize “en yüksek kategorideki hazine avcısı” diyebilirsiniz,
eğer "hırsız"ı sevmiyorsan. Bazı insanlar kendilerine böyle diyor.
Umurunuzda değil. Gandalf bize yerel bir
bir uzmanın acilen iş aradığını ve burada bir toplantı planlandığını,
Çarşamba günü saat beşte.

J. R. R. Tolkien. Hobbit

Bildiğiniz gibi işe alımda amaç, diğer şeylerin yanı sıra gelecekteki organizasyonel ve personel değişiklikleri, işten çıkarmalar, yer değiştirmeler, emeklilikler, sözleşmelerin sona ermesi, yön değişiklikleri ve işin niteliği dikkate alınarak tüm işler için bir aday rezervi oluşturmaktır. üretim faaliyetleri.

Personel servisi, işe alım sırasında, önceki bölümde öğrendiğimiz gibi, optimal personel sayısının belirlenmesinden başlamalıdır. Üretim programlarının aksamasına neden olabilecek işçi sıkıntısı yaşanmamalı, endüstriyel yaralanmalar fon için nakit maliyetlerinde artışa yol açabilecek takımdaki çatışma durumları ve fazlalık ücretler, kaliteli ve yüksek vasıflı emeğe olan ilginin azalması, vasıflı işçilerin çıkışı.

Kısacası personel hizmetinin görevi, kuruluş personelinin karşı karşıya olduğu üretim görevlerine uygunluğunu izlemektir.

Kuruluşun stratejisi, yapısı, ana faaliyetleri ve kabul edilebilirliği hakkında bilgi sahibi olmak organizasyon kültürü personel servisi gerekli çalışanları aramaya ve seçmeye başlayabilir. Bir kuruluşta personel alımının iç ve dış kaynakları vardır.

Adayların işe alım süreci iç ve dış çevresel faktörlerden etkilenir.

Faktörler dış ortam:

• yasal kısıtlamalar;
• işgücü piyasasındaki durum;
• Pazardaki işgücünün bileşimi ve kuruluşun yeri.

İç çevresel faktörler:

• personel politikası- Personelle çalışma ilkeleri, stratejik personel programları, örneğin halihazırda üretimde istihdam edilen çalışanların terfi ilkesi, ömür boyu istihdam ilkesi...;
• organizasyonun imajı - Çalışılacak yer olarak ne kadar çekici görüldüğü (daha büyük firmalar, ürünleriyle tanınan firmalar aday için çekicidir).

Adayın karar vermesi ve İK yöneticisinin görevleri

Adayın belirli bir organizasyonu tercih etmesi, kendi hedefleri, planları ve özelliklerinin yanı sıra mevcut durumla da ilgilidir. Bir İK yöneticisi için, bir kişinin nasıl iş aradığını anlamak, en etkili aday çekme sürecini organize etmeye yardımcı olabilir:

Potansiyel bir adayın eylemleri	İK Yöneticisinin Görevleri
Adım 1. Kariyer ilerlemesinin nihai hedefinin ve bu hedefe giden yolda iş sırasının belirlenmesi. Bu, organizasyonda önerilen pozisyonları nihai veya ara işyeri seçeneği açısından değerlendirmemize olanak tanır.	İşgücü piyasasının analizi ve temsilcilerinin kendi bakış açısına göre yeterli hedefler için çaba gösterebilecek olası bölümlerin belirlenmesi şirket kültürü organizasyon ve belirli bir işyeri (belirli bir kariyer aşamasında). Aradığınız kişinin uğruna çabalaması gereken hedefleri yeniden yapılandırma girişimi.
Adım 2: İş teklifleriyle ilgili mevcut bilgi kaynaklarını belirleyin. Bu, adayın hem en bilgilendirici, güvenilir medyayı hem de belirli bir şekilde yönlendirilmiş medyayı (uzmanlığa, statü düzeyine vb. göre) seçmesine olanak tanır.	Potansiyel adayınız için en uygun bilgi edinme yöntemlerini analiz edin. Çeşitli medyanın, aday çekmenin mümkün olduğu işgücü piyasası segmenti üzerindeki etkisinin değerlendirilmesi.
Adım 3. Önerilen işlerin analizi ve bunların birbirleriyle karşılaştırılması: endüstriler, şirket türleri önerilen işlevler, diğer sebepler. Tekliflerin kapsamını daha yakından değerlendirilmesi gereken birkaç tanesine daraltmak. Aday, rekabetçi bir liste oluşturur ve teklif edilen koşulları karşılaştırır. farklı organizasyonlar kişinin kendi motivasyonunun özelliklerine dayanarak: ücret miktarı, işte büyüme olasılığı, Profesyönel geliştirme vesaire.	Rekabetçi tekliflerin analizi ve gerekirse şirketinizi savunmanın yollarının geliştirilmesi. Potansiyel adayınız için önemli olabilecek ek parametreler önerin. Bunun yapılabilmesi için, kuruluşun aradığı kişinin özel motivasyonunu yeniden yapılandırmak gerekir - her şeyden önce neye odaklanması gerekir: finans, büyüme, gelişme, belirli garantiler vb.
Adım 4. Adayın kendi yeteneklerinin analizi. Bu, seçim prosedürlerinden geçerken en başarılı argümanı oluşturmanıza olanak tanır	Bir adayla pazarlık yaparken esnek yaklaşım. Değişim olasılığı fonksiyonel sorumluluklar, adayın gelecek vaat etmesi durumunda durum. Bir adayın beklentilerinin değerlendirilmesi, kariyer planlaması
5. Adım. Kariyer gelişimi sırasında bir işten diğerine ilerlemeyi sürekli izlemek, yeni iş tekliflerini ve değişiklikleri takip etmek kişisel yetenekler. Bu adım durumsal bir eylem değildir; daha ziyade tüm çalışma faaliyeti boyunca gerçekleştirilebilecek genel bir tutumdur.

Personel alımını kim yapıyor?

Büyük kuruluşlarda işe alım, personel yönetimi departmanı, özellikle işe alım sektörü (İK departmanı) tarafından gerçekleştirilir. Uzman seçimine ilişkin talepler ayrıca şu adreslerden de gelebilir: Çizgi yöneticileri(LM). İşe alım prosedürlerini tasarlarken ve işe alımın kendisini uygularken İK yöneticilerinin bölüm yöneticileriyle yakın işbirliği içinde çalışması önemlidir. Aşağıdaki tablo yöneticilerin eylemlerini göstermektedir:

İşe alım prosedürleri çalışmak	Bölüm yöneticisinin eylemleri (LM)	İK Yöneticisinin Eylemleri (İK)
İşe alım hedeflerinin belirlenmesi	Görevlerin belirlenmesi ve MP ile istişarede bulunulması	İşgücü piyasasının durumu hakkında LM ile istişare
İşe alım kaynaklarına karar vermek ve şirketin işe alım politikalarını oluşturmak	İşe alım politikası hakkında karar verilmesi, MP ile istişarede bulunulması	Adayın işe alınması durumunda işletmedeki olası durumu hakkında LM ile istişare
İşe alım yöntemlerine karar vermek	İşe alım yöntemleri konusunda milletvekilleriyle istişare	İşe alım yöntemlerinin belirlenmesi ve PM ile istişarede bulunulması
Üniversitelerden aday alımı	Bazen üniversite mezunları	Üniversitelerden personel alımı
Setin etkinliğinin incelenmesi	Maliyet-Fayda Analizini Ayarlayın	Maliyet-Fayda Analizini Ayarlayın

Adayları çekmenin kaynakları

Dahili kaynaklar - bunlar organizasyonda çalışan insanlar. Bazı yabancı ülkelerde, örneğin Japonya'da, yönetim aygıtında boş pozisyonlar ortaya çıktığında, önce pozisyonu kendi çalışanları arasında doldurmak için bir iç rekabet ilan etmek ve ancak daha sonra olumsuz sonuçlar olması durumunda dışarıdan uzmanları davet etmek gelenekseldir. yarışmaya katılmak için. Bunun ekipteki ahlaki iklimi iyileştirdiğine ve çalışanların organizasyonlarına olan inancını güçlendirdiğine inanılıyor. Rezervlerle çalışırken tüm büyük şirketler sözde matrisler hareketler Her yöneticinin mevcut pozisyonunu, olası hareketlerini ve bir sonraki pozisyonu almaya hazır olma derecesini yansıtan (hemen bir yıl içinde, iki yıl içinde almaya hazır, ancak bu belirli alanlarda ileri düzeyde eğitim gerektirir, vb.).

İç kaynaklardan işe alım yöntemleri çeşitlidir.

İç rekabet. Personel servisi açık kontenjanlar hakkında tüm departmanlara bilgi gönderebilir, tüm çalışanları bu konuda bilgilendirebilir ve onlardan bu iş için arkadaşlarını ve tanıdıklarını tavsiye etmelerini isteyebilir.

Bazı Fransız firmaları üç durumda dahili bir işe alım kaynağı kullanıyor:

• asgari sayıda personel oluşturmak amacıyla (personel kısmen serbest bırakılır ve yeniden dağıtılır, personel servisi dışarıdan işe alımdan tamamen vazgeçer);
• personeli yeniden dağıtırken;
• örneğin personel taşınırken piramidin belirli bir seviyesinde bulunan bir kişinin ayrılması, personelin daha alt seviyelerden bir adım terfi etmesiyle telafi edilir.

Mesleklerin birleşimi. Bu durumlarda, şirket çalışanlarının kendileri tarafından bir pozisyon kombinasyonunun kullanılması tavsiye edilir (eğer sanatçının kısa bir süre için az miktarda iş yapması gerekiyorsa).

Döndürme. İç işe alım kaynaklarının bu şekilde kullanılması, özellikle yoğun büyüme aşamasında olan bazı kuruluşlar için çok etkili kabul edilmektedir. idari personel Yöneticilerin yer değiştirmesi gibi. Yöneticilerin yerini değiştirmek için aşağıdaki seçenekler mümkündür:

• Çemberin genişlemesi (veya azalması) ile birlikte terfi (veya indirgeme) iş sorumlulukları, haklarda bir artış (azalış) ve faaliyet düzeyinde bir artış (azalış);
• yöneticiye terfi gerektirmeyen ancak maaş artışının eşlik ettiği daha karmaşık görevlerin atanmasıyla birlikte yeterlilik seviyesinde bir artış;
• ileri eğitimden kaynaklanmayan ve terfi veya maaş artışı (rotasyon) gerektirmeyen, görev ve sorumluluk aralığındaki bir değişiklik.

Bu tür bir rotasyon, kural olarak, ufukların genişlemesine, yönetimsel niteliklerin artmasına yol açar ve sonuçta kuruluş çalışanlarının iş büyümesine eşlik eder.

İLE dış kaynaklar Personel seçimi, bir kuruluşta çalışabilecek durumda olan ancak şu anda o kuruluşta çalışmayan belirsiz sayıda kişiyi ifade eder. Bunlar arasında kuruluşun yöneticilerinin ve personel personelinin istihdam konusunda daha önce görüştüğü kişiler olabilir (sözde bekleme listesi) ve benzer toplantıların henüz gelmediği uzmanlar.

İstihdam merkezleri. Birçok firma ve şirket, insanları işe almak için yerel istihdam merkezlerini kullanıyor. Bu hizmetler daha az vasıflı personel bulmanıza yardımcı olabilir (basit, rutin işler için, belki yarı zamanlı çalışma gerektiren işler için). Kural olarak, önceki işletmelerinin iflası nedeniyle işlerini kaybeden ve yeni bir uzmanlık alanında uzmanlaşmak için yeniden eğitime (yeniden eğitim) girmek zorunda kalan uzmanlar, istihdam hizmeti aracılığıyla işe alınır.

İşe alım ajansları ( işe alım ajansları ). Birçok İK yöneticisi, zamandan tasarruf etmek ve yeni personel ararken zorluklardan kaçınmak için işe alım kurumlarının hizmetlerini kullanıyor. Ajansa, uzmanlar için pozisyon, maaş, faaliyet içeriği, gösterge niteliğinde arama ve seçim kriterlerini belirten bir başvuru sunulur. Kural olarak, iyi işleyen bir kurum, işverenin kendi seçimini yapması için birden fazla aday sunar. Temsil edilen uzmanlara, uzmanın görevden alınması durumunda yürürlüğe girecek bir “garanti” verilebilir. kendi isteğiyle veya belirli bir süre içinde yetersizlik. Bu durumda acente bu pozisyona başka adayları ücretsiz olarak tanıtmakla yükümlüdür.

Medya üzerinden bağımsız arama. Birçok ciddi şirket, iş adaylarını bağımsız olarak aramayı ve seçmeyi tercih eder. Bu durumda hangi medyaya yöneldiklerini iyi anlamak çok önemlidir.

Bilgilendirici reklamın en nitelikli adayların dikkatini çekebilmesi için doğru bir şekilde ifade edilmesi gerekir. Reklamda, ilgilendiğiniz personelin bazı özelliklerini (işe alım kısıtlamaları), örneğin eğitim, özel iş deneyimi veya tam tersine pratik deneyim eksikliği gibi not etmeniz önerilir.

Aşağıdaki tablo, bir kuruluşa personel sağlamanın çeşitli kaynaklarının avantaj ve dezavantajlarından bazılarını göstermektedir:

Kaynaklar	Avantajları	Kusurlar
Yerel	Organizasyon içinde kendini gerçekleştirme olasılığının bir örneği, başarılı çalışmanın teşviki olarak algılanmaktadır. Kuruluş halihazırda bilinen çalışanlarla çalışmaya devam ediyor ve aynı zamanda personel alımının finansal maliyetlerini de azaltıyor	Çalışanlar arasındaki kişisel ilişkilerde komplikasyon riski ortaya çıkabilir ve “kayırmacılık” ortaya çıkabilir.
	Çok sayıda aday arasından seçim yapma imkanı. Yeni insanlar - yeni fikirler ve çalışma yolları	Yeni bir çalışanın adaptasyonu, uzun süreli çalışanlar arasında ahlaki ve psikolojik iklimin olası bozulması

İşe alma alternatifleri

Yeni çalışanların seçimine karar vermeden önce, organizasyonda işe alıma alternatif olan tüm araçların kullanılıp kullanılmadığının belirlenmesi tavsiye edilir. Bunlar şunları içerir:

• fazla mesai, artan emek yoğunluğu;
• yapısal yeniden organizasyon veya yeni üretim modellerinin kullanılması;
• geçici kiralama;
• belirli türdeki faaliyetleri yürütmek üzere uzman firmaları çekmek.

Personel çekme maliyetleri

Personel alımından önce, mali planlar Kuruluş maliyetleri dikkate almalıdır. Dolayısıyla, bir kuruluş çalışanları seçmek için bir işe alım ajansı kullanıyorsa, maliyeti bu çalışanın iki haftalık maaşından az olmayacak ve kuruluşun ilgilendiği kişi bir uzmansa, maliyetler yaklaşık olarak eşit olacaktır. aylık veya bir buçuk aylık maaşı. Bu tür acentelerin hizmetlerini kullanmak, bir yandan kuruluşun tam zamanlı çalışanlarının zamanından önemli ölçüde tasarruf sağlar, çünkü harici personel danışmanları bu hizmetleri yürütür. en Adayların ön seçimi üzerinde çalışırlar ve yalnızca “seçim süzgecinden” geçenlerle (genellikle beş kişiye kadar) İK yöneticisi veya organizasyon başkanı tarafından doğrudan röportaj yapılır. Öte yandan, ajans çalışanları, kurumun stratejisi, kültürü ve adayın "kimin adına" seçildiği yöneticilerin özellikleri hakkında her zaman yeterli bilgiye sahip değildir; bu, tüm adayların reddedilmesi de dahil olmak üzere çeşitli yanlış anlamalara yol açabilir. Ajansın önerdiği adaylar. Elbette bu durumda organizasyonun maliyetleri oldukça önemli olabilir.

Personel almanın en ucuz yollarından birinin, kurumda çalışan çalışanlar (işe ihtiyacı olan arkadaşları veya akrabaları) aracılığıyla aday bulmak olduğuna inanılmaktadır. Bu yöntem özel harcama gerektirmez, çünkü kuruluşun çalışanları esasen arama ve hatta seçim işinin önemli bir bölümünü gerçekleştirir.

Bazı araştırmacılara göre günümüzde kullanılan arama ve seçme yöntemlerinin ekonomik verimliliğindeki farklılıklardan söz edebiliriz. Bu yöntemleri karşılaştırmanın temeli olarak, işe alınan çalışan sayısıyla ilişkili olarak kuruluşun toplam maliyetlerine odaklanabiliriz:

Yöntemler arama ve seçme personel	Sonuç tüm türlerin toplam tutarının (%)	Kabul oranı gönderilen teklifler	İş Teklifi Kabul Oranı
İş aramak amacıyla yazılı başvuruda bulunanlar
Reklamların yayınlanması
Çeşitli ajanslar
Üniversitelere doğrudan yerleştirme
Şirket içi işe alım
İş aramak için yanlışlıkla kuruluşa giren kişiler
İş arayanların dizinleri-listeleri

İşe alım kalitesi değerlendirmesi

Hariç niceliksel göstergeler Personel hizmetinin yeni çalışanların aranması ve seçilmesindeki etkinliği, aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanan niteliksel bir gösterge olarak da kullanılabilir:

İLE n = ( R k + P p + HAKKINDA R) : H,

Nerede İLE n - işe alınan çalışanların kalitesi, %;
R k - işe alınan çalışanlar tarafından gerçekleştirilen işin kalitesinin ortalama toplam derecelendirmesi;
P p, bir yıl içerisinde terfi ettirilen yeni çalışanların yüzdesidir;
HAKKINDA p, bir yıl sonra işte kalan yeni çalışanların yüzdesidir;
H- hesaplamada dikkate alınan toplam gösterge sayısı.

Geçici personel alımı

Özellikle dikkat edilmesi gereken nokta, dinamik büyüme aşamasında bir kuruluş tarafından geçici personel alımının kullanılması olasılığıdır. Faaliyet hacmini mevsimsel olarak değiştiren, faaliyet hacmi arttıkça personel istihdam eden kuruluşlar için bu yaklaşım yeni bir şey değil. Bu geçici işe alım sürecini optimize etmek için, bu tür çalışanların seçiminde uzmanlaşmış işe alım ajansları oluşturulur. Kural olarak bu tür personel özel dikkat Bu tür çalışanların maksimum istihdamını sağlamaya odaklanan ajans. Bu tür çalışanların bir personel şirketinin kadrosuna dahil edildiği ve bu çalışanların artan çalışma sezonunda onları belirli bir işletmeye kiraladığı formlar da vardır. Bu tür bir işi organize etmenin karmaşıklığı, bir personel şirketinin, personele yönelik en yüksek talebi örtüşmeyen, ancak zamana dağıtılan işletmelerle çalışması gerektiği gerçeğinde yatmaktadır.

Buna ek olarak, geçici işe alım, temel amacı olan kuruluşa belirli bir süre için insan sağlamak dışında, geçici olarak işe alınan çalışanları onlarla uzun vadede işbirliğini sürdürme olasılığı açısından test etmenin mükemmel bir yolu olabilir.

Öncesi

Yetenek edinme planı genellikle İK operasyonel planının özel bir bölümüdür. Bir personel çekme planı geleneksel olarak çalışanların pazarlama, seçim ve işe alım (dar anlamda: kuruluşun personeline kaydolma olarak anlaşılmaktadır) konularını içerir.

İşe Alım Planının Kritik Bileşenleri genellikle:

Planın kuruluşun stratejik hedeflerinden kaynaklanan amaç ve hedefleri;

işçi çekmek için gerekli sayı, nitelik ve süre;

işe alımla ilgili temel zorluklar ve bunların üstesinden gelme yolları;

işe alım faaliyetleri programı.

Personel çekim planına aşağıdaki öğelerin yansıtılması gelenekseldir:

işletmenin organizasyon yapısı veya bölümü;

yapılan işin sınıflandırılması;

departmanlara ve/veya pozisyonlara göre farklılaşan personel gereksinimleri;

pozisyonları işgal etme prosedürü ve şartları;

çalışan gereksinimlerinin profilleri (nitelik kartları, yeterlilik kartları, spesifikasyonlar, iş tanımları vb. - şirketin kullandığı seçim araçlarına bağlı olarak);

işçi ihtiyacını karşılama kaynakları;

çalışanların boş pozisyonlara hazırlanmasına olanak tanıyan eğitim, yeniden eğitim, ileri eğitim, genel olarak personel gelişimi biçimleri;

personel değerlendirme yöntemleri;

cazibe faaliyetleri;

gerekli maliyetlerin yapısı ve miktarı.

5.3.2. Personel pazarlama planlaması

5.3.2.1. Personeli çekme ve çekme aracı olarak personel pazarlaması

Personelin elde tutulması ve memnuniyeti

mevcut ve gelecekteki çalışanlar

İşgücü piyasasının daraldığı ve en değerli personel için artan rekabetin olduğu modern koşullarda, şirketlere personel sağlamak aktif pazarlama çalışmasına dayanmaktadır. Bu iş doğası gereği uzun vadelidir ve bu nedenle büyük ölçüde sıradan bir iş değildir. emek kaynakları, planlamaya ihtiyacı var.

Personel pazarlamasının ana fikri– “ürünü” - işyerini - çalışanların ilgi ve beklentilerine uygun olacak ve onları bu işletme için çalışmaya teşvik edecek ve diğer benzer kuruluşlara göre tercih edecek şekilde düzenleyin

Personel pazarlaması, müşterilerini - mevcut ve gelecekteki çalışanları - işletmeye çekmeye ve onları bilgilendirerek, beklenti ve ihtiyaçlarını karşılayarak bu organizasyonda tutmaya odaklandığı sürece isteklerini karşılayan bir hizmet aracıdır. Bu personel pazarlama anlayışı önde gelen firmalarda planlamanın temelini oluşturmaktadır.

Hedeflere ulaşmak için bir araç olarak Personel pazarlaması, personeli çekmek (işe almak), çalışanları elde tutmak ve örgütsel motivasyonlarını artırmak için plan ve programların uygulanmasının bir yoludur.

Modern koşullarda personel pazarlamasının hedefleri şunlardır:

için yeni çalışanların işe alınması yabancı market iş gücü;

mevcut iç personel pazarıyla çalışmak, yani. motivasyon, çıkarların tatmini, çalışanların emek katkılarını optimize etmek ve işletmede tutmak için terfi ve gelişimlerinin sağlanması;

Hem çalışanlar arasında hem de dışarıda olumlu bir işveren imajının oluşturulması ve sürdürülmesi.

Personel pazarlamasına yönelik tüm bu hedefler ve fırsatlar planlamasına yansıtılmalıdır.