Managerii de top sunt întotdeauna preocupați de întrebarea: sistemul logistic funcționează într-adevăr eficient: furnizorii cumpără materii prime, materiale și echipamente în conformitate cu preturile pietei, cât de mari sunt riscurile opririi producției din cauza lipsei articolelor necesare în depozit? La rândul lor, furnizorii trebuie să explice în mod constant diverselor servicii despre motivele creșterii prețurilor și a stocurilor. Acest lucru duce la o creștere a numărului de rapoarte, iar calitatea acestor rapoarte lasă mult de dorit. În acest articol vă vom spune cum să construiți un sistem de indicatori cheie de performanță (KPI) astfel încât să asigurați pregătirea de înaltă calitate. raport analitic pentru management și acționari și pentru a motiva furnizorii să atingă obiectivele corporative.

Principii generale pentru crearea unui sistem KPI

Primul pas în crearea unui sistem KPI este definirea clară a limitelor procesului de achiziție și a responsabilităților diferiților participanți în cadrul procesului respectiv. Procesul logistic începe din momentul primirii cererii la Serviciu comercial(departamentul de aprovizionare) și se încheie cu livrarea resurselor comandate către client. Ca parte a acestui proces, sunt luate în considerare componente precum planificarea achizițiilor (gestionarea stocurilor), selecția furnizorilor, menținerea contractelor cu furnizorii de resurse materiale și tehnice, gestionarea operațiunilor din depozit și livrarea către clienți. Separat, sunt evidențiate controlul, analiza și optimizarea proceselor - tocmai în cadrul acestui proces are loc planificarea și monitorizarea abaterilor KPI (Fig. 1).

Figura 1. Procesul logistic

Trebuie remarcat faptul că atunci când se organizează logistica la întreprinderile rusești, de regulă, cea mai mică atenție este acordată muncii analitice și îmbunătățirii proceselor de afaceri. Cu toate acestea, acest proces este necesar pentru a asigura flexibilitatea sistemului în mediul de astăzi în continuă schimbare. Organizarea controlului și analizei necesită reglementare, ca toate celelalte procese de aprovizionare.

Setul aproximativ de KPI pentru aprovizionare este de aproximativ 27 de indicatori. Indicatorii sunt distribuiți între angajați în conformitate cu masa de personal. La sfârșitul perioadei, se calculează un indicator integrat pentru fiecare angajat în funcție de abaterile valorilor efective față de cele planificate. Un exemplu de calcul al unui indicator integrat pentru un angajat al sistemului de aprovizionare este prezentat în Figura 2.

Figura 2. Evaluarea performanței unui angajat al sistemului de aprovizionare

Indicatori cheie ai sistemului de aprovizionare: nivelul de onorare a comenzilor, rotația stocurilor, calitatea resurselor materiale și tehnice, optimizarea costurilor de achiziție, optimizarea costurilor de organizare a aprovizionării. Acești patru până la cinci indicatori, în diferite combinații, sunt prezenți pentru toți angajații din sistemul de aprovizionare pentru a motiva tot personalul să atingă obiectivele comune. Acești indicatori sunt cei care caracterizează eficacitatea procesului logistic în ansamblu.

În opinia noastră, principalul indicator pentru sistemul de aprovizionare este nivelul de îndeplinire a cererilor de aprovizionare, iar acesta este prezent în setul de indicatori ai fiecărui angajat al sistemului de aprovizionare.

Setul de indicatori pentru fiecare furnizor conține atât indicatori de bază, cât și indicatori care îl caracterizează sarcini individuale. Astfel, formularea KPI-urilor face posibilă crearea unui sistem de motivare transparent pentru fiecare angajat, ale cărui obiective pe parcursul perioadei sunt clar definite de un set dat de KPI-uri.

Întreaga listă de indicatori pentru sistemul de alimentare poate fi împărțită în șase blocuri mari:

1) KPI pentru procesul de aprovizionare în ansamblu (indicatori principali)

2) KPI pentru planificarea achizițiilor

3) KPI pentru selectarea unui furnizor

4) KPI-uri pentru menținerea contractelor cu furnizorii

5) KPI-uri pentru efectuarea operațiunilor de depozit și livrarea către clienți

6) KPI pentru monitorizarea, analizarea și îmbunătățirea proceselor de afaceri.

Metodologia de calcul a indicatorilor cheie

Evaluarea optimizării costurilor de achiziție

Motivele creșterii prețurilor de achiziție este una dintre principalele întrebări la care trebuie să răspundă constant furnizorii. De regulă, controlul asupra prețurilor de achiziție se realizează în cadrul bugetului de achiziții. Sunt definite articole standard: materii prime, materiale, echipamente, transport. Pe baza acestor elemente, se formează valorile planificate. Mai mult, de multe ori se aude de la furnizori că valorile planificate sunt stabilite pur și simplu pe premisa că în anul curent este necesar să se realizeze economii în comparație cu anul precedent. Apoi costul real este comparat cu valoarea planificată. Totuși, această abordare nu ne permite să stabilim rolul furnizorilor în abaterile bugetare.

Vă propunem următoarea soluție: folosiți analiza factorială a bugetului de achiziții pentru materiale și echipamente și, la sfârșitul perioadei de planificare, analizați abaterile de cantitate, preț și componenta inflației, ceea ce face posibilă evidențierea clară a responsabilității aprovizionării. sistem pentru dinamica indicatorilor bugetari.

Pentru a analiza abaterile din bugetul de achiziții față de perioada anterioară, se disting patru factori:

• Rata de inflație;
• modificări ale nivelului prețurilor (principalul indicator al sistemului de aprovizionare);
• modificarea cantității de materiale și echipamente furnizate;
• modificări în structura materialelor și echipamentelor achiziționate.

Aceste patru componente alcătuiesc abaterea în costul achizițiilor din perioada curentă față de cea anterioară.

Rata inflației este un deflator planificat pentru grupuri sau subgrupe de materiale și materiale, determinat pe baza previziunii nivelului inflației și a dinamicii prețurilor de pe piețele de materiale și materiale. Deflatorii planificați sunt determinați înainte de începerea anului de planificare și sunt conveniți servicii economice. La analiza rezultatelor, deflatorii țintă pot fi ajustați în conformitate cu datele oficiale de inflație publicate.

Componenta „abatere din cauza prețului” este tocmai una dintre principalele indicatori cheie de performanță pentru lanțul de aprovizionare. Această valoare este determinată la începutul perioadei de planificare ca un angajament al Directorului de Achiziții: de exemplu, sistemul de aprovizionare se poate angaja să reducă prețurile de achiziție (ajustate pentru inflație) cu 1%. Adică, valoarea planificată este luată egală cu –1%.

O abatere descendenta datorata pretului caracterizeaza pozitiv functionarea sistemului de aprovizionare si poate fi rezultatul negocierilor cu contrapartidele, cautarii de noi contrapartide, mai mult implementare eficientă proceduri de selecție a furnizorilor.

Abaterea datorată cantității se explică printr-o modificare a nevoilor departamentelor clienților ca urmare a unei modificări program de producție, introducerea de noi instalații de producție etc.

Abaterea datorată modificărilor în structura materialelor și echipamentelor achiziționate este determinată de modificările nevoilor de producție ale departamentelor clienților ca urmare a modificărilor politicii tehnice sau a utilizării de noi echipamente. Această componentă arată cât de mult s-a schimbat lista articolelor de produse achiziționate față de perioada anterioară.

Figura 3. Analiza abaterilor din bugetul de achiziții de echipamente

Să ne uităm la rezultatele analizei abaterilor în costul achizițiilor folosind exemplul de calcule efectuate pentru una dintre cele mai mari fabrici metalurgice rusești în ceea ce privește echipamente tehnologice(Fig. 3). Creșterea totală a achizițiilor s-a ridicat la 100 de milioane de ruble, adică a existat o creștere a costului achizițiilor cu 32% față de anul precedent. În acest caz, abaterea datorată inflației este de 8%, abaterea cantitativă este de 6%, abaterea datorată modificărilor în structura achizițiilor ajunge la 20%. În ceea ce privește indicatorul principal al sistemului de aprovizionare - modificări ale costului achizițiilor ca urmare a modificărilor indicelui prețurilor ajustat pentru inflație, este de -2% pentru această nomenclatură, ceea ce indică munca eficienta furnizori, în ceea ce privește negocierile și selecția furnizorilor. Prin urmare, dacă conducerea companiei are întrebări cu privire la creșterea bugetului de achiziții în comparație cu perioada anterioară, trebuie efectuată o analiză suplimentară nu în legătură cu funcționarea sistemului de aprovizionare, ci ca parte a planificării producției și a formării cerințelor pentru achiziție. de echipamente.

Trebuie remarcat faptul că la determinarea KPI-urilor pentru optimizarea costurilor de achiziție, este posibil să se analizeze dinamica prețurilor nu numai în comparație cu perioadele anterioare, ci și cu indicii de preț publicați.

Evaluarea nivelului de suport pentru cererile clienților

După cum am spus mai sus, indicatorul nivelului de îndeplinire a cererilor este principalul pentru sistemul de aprovizionare și face parte din sistemul de motivare pentru fiecare angajat - de la un economist obișnuit până la Directorul de Achiziții. Acest indicator este calculat ca procent de cereri finalizate în volumul total al resurselor materiale și tehnice declarate.

Cererea se consideră finalizată dacă materialele și echipamentele comandate sunt livrate clientului în perioada de timp specificată în cerere. Pentru ca acest indicator să fie măsurat în mod realist, desfășurarea campaniei de aplicare și depunerea cererilor de ajustare trebuie reglementate clar.

De regulă, până în momentul în care întreprinderea începe să controleze cu adevărat acest indicator, mai ales dacă nu a existat Sistem informatic, orice furnizor spune că rata de onorare a comenzii este de 100%. Când apare un instrument de măsurare obiectiv, imaginea se dovedește a fi destul de tristă. Astfel, la începutul implementării sistemului KPI și a transformărilor sistemice, nivelul de finalizare a aplicației era mai mic de 50%. De regulă, în timpul implementării (undeva în jur de 12-18 luni), nivelul de implementare a indicatorului ajunge la peste 80%, iar următoarea valoare țintă este stabilită la 85%.

Organizarea implementarii sistemului KPI

Pentru ca sistemul KPI al companiei să funcționeze eficient, cerințele pentru sistemul de aprovizionare și responsabilitățile participanților trebuie să fie clar formulate în cadrul companiei. Pentru funcționarea normală a sistemului de aprovizionare este necesară reglementarea următoarelor procese: formarea nevoilor de producție, planificarea achizițiilor, selectarea furnizorilor, menținerea contractelor cu furnizorii, organizarea operațiunilor de depozit și livrarea către clienți.

Pe lângă reglementările de mai sus, trebuie reglementat în detaliu și procesul de monitorizare, analiză și îmbunătățire a proceselor de afaceri. În acest scop, sunt în curs de elaborare următoarele documente de reglementare: reglementări privind procedura de monitorizare și formare a KPI-urilor, o listă a KPI-urilor, distribuirea KPI-urilor între angajați, instrucțiuni pentru calcularea KPI-urilor, procedura de determinare puncte prin indicatori, instructiuni de calcul indicatori integrali.

Aceste documente, și apoi valorile planificate și efective ale indicatorilor, sunt aprobate de conducerea sistemului de aprovizionare și agreate de serviciile economice și departamentul de personal, și abia apoi prezentate conducerii companiei spre considerare.

În structura organizatorică a sistemului de aprovizionare trebuie să existe un loc pentru o unitate angajată în muncă analitică, incl. planificarea valorilor KPI și apoi urmărirea valorilor reale.

Dezvoltarea unui sistem KPI vă permite, de asemenea, să creați un raport analitic regulat pentru conducerea companiei și acționarii. Raportul conține informații despre implementarea valorii planificate a fiecărui indicator, informațiile sunt prezentate în formă grafică și tabelară. Dacă abaterea este mai mare de 5%, se fac comentarii. Prezența instrucțiunilor clare pentru calcularea indicatorilor vă permite să obțineți o calitate înaltă raportarea managementului, sprijinind luarea deciziilor de management.

Cum este automatizat sistemul KPI? În prima etapă a proiectului sunt elaborate toate reglementările necesare, instrumente Excel pentru calcularea indicatorilor integrali și un raport analitic pentru manager. În acest moment, specialiști în implementare software sunt pur și simplu participanți grup de lucru proiect. Apoi, în a doua etapă, calculul unui set limitat de indicatori este automatizat (pe baza instrucțiunilor de calcul dezvoltate anterior). Începe operarea pilot a procesului (raportul analitic și evaluarea personalului sunt încă efectuate în Excel).

După operarea pilot, pot fi aduse unele modificări documentelor de reglementare. Apoi indicatorii rămași sunt automatizați, iar sistemul funcționează în mod industrial. Ulterior, raportul pentru manager și procesul de evaluare a indicatorilor integrați pentru personal pot fi automatizate aproape toate sistemele ERP au capacități corespunzătoare;

În opinia noastră, multe companii care implementează un sistem KPI fac următoarele greșeli tipice:

• Proiectul de creare a unui sistem KPI începe fără o analiză preliminară detaliată a proceselor de afaceri, ceea ce face dificilă formularea KPI-urilor și împărțirea responsabilităților între departamente.
• Foarte des, conducerea instruiește departamentele să dezvolte în mod independent KPI-uri pentru ele însele. Ca urmare, există o mulțime de indicatori, nu sunt în niciun fel conectați între ei și nu se poate vorbi despre nicio conformitate cu strategia corporativă. În plus, numărul de rapoarte de management necesare pentru calculele și analizele KPI crește foarte rapid.
• O altă greșeală este crearea unui sistem KPI fără instrucțiuni clare pentru calcul. Ca urmare, departamentele analitice petrec mult timp calculând valorile reale, iar numărul de rapoarte crește, iar rezultatele analizei KPI se dovedesc a fi incorecte.

O abordare sistematică care implică reglarea proceselor, dezvoltarea structura organizationala, pregătirea instrucțiunilor de calcul clare ajută la crearea unui transparent și sistem eficient KPI-uri și implementați automatizarea la cel mai mic cost.

Puteți controla oferta nu numai prin factorul negativ - lipsă - (stimulant<кнут>), dar și pentru disponibilitate, pentru calitate, i.e. stimulent<пряник>. Totul este în concordanță cu teoria lui Pavlov cu reflexele sale condiționate. Ei bine, pe lângă cele scrise mai sus, pot adăuga următoarele:

Responsabilitățile funcționale ale unui manager de achiziții sunt standard:

4.1 Furnizați SA cu articolele necesare conform nomenclatorului sectorial pentru acesta activitati de productie materiale.
*Recompensă pentru furnizarea în timp util și absența timpului de oprire a producției. Fiecare manager are un anumit număr de indulgențe pentru întârzieri (asta este viața noastră – totul se întâmplă) – fiecare întârziere în indulgențe are o anumită pondere. Dacă vă epuizați indulgențele înainte de termenul limită pentru eliberarea altora noi - scuze - veți fi pedepsit. Dacă nu îl cheltuiești, primești un bonus.

4.2 Își îmbunătățește constant calificările atât prin autoeducare, cât și prin participarea la cursuri, seminarii susținute de OJSC și alte organizații la care este trimis;
* Desfășurarea competițiilor trimestriale și semestriale. Câștigătorul poate fi agățat pe Tabloul de Onoare (o poți face singur, nu o fotografie), recompensat cu ceva interesant și dat drept exemplu pentru toată lumea - aici factorul faimei și notorietății va fi mai important decât banii.

4.4. Îndeplinește funcțiile care i-au fost atribuite, sarcinile planificate și instrucțiunile operaționale ale șefului de departament într-o manieră de înaltă calitate și la timp;
*Recompensa pe lângă bani cu un semn<отличник снабженческого труда>. Aici evaluarea este mai mult morală și emoțională decât din lumea materială.

4.5 Efectuarea lucrărilor contractuale pentru furnizarea materialelor corespunzătoare nomenclatorului sectorial;
*Cel mai greu este să asigurăm gestionarea corectă a tuturor acestor documente:. Încă o dată:<За знание, умение, быстроту и пр.>

4.6 Monitorizarea implementării contractelor încheiate;
*Evaluați în ce măsură acordurile semnate sunt implementate în viața reală? Pe baza acesteia, un bonus - depășit media pentru departament - premiu. Sub medie - ar trebui șeful să-și dea seama de ce?

4.7 Menține o bază de date cu furnizorii aprobați;
*Ei bine, este rutina. Oferă un bonus dacă ai venit cu ceva inovație, ai propus și implementat ceva deosebit de util în acest domeniu.

4.8 Menținerea unui clasificator al neconformităților de către furnizori;
*bonus pentru discrepanțe minime. Și alții trebuie să le găsească. Furnizorul ar trebui să se străduiască să se asigure că există un minim de astfel de inconsecvențe.

4.9 Trimiteți cererile de alocare Bani să plătească materialele achiziționate;
*Totul este si in categoria primelor pentru munca de calitate.

4.10 Participa la intocmirea documentelor la primirea si livrarea marfurilor de la furnizori de catre SA;
4.11 Documente completate la admitere bunuri materiale la depozit;
4.12 Monitorizează menținerea evidenței depozitului, starea și siguranța bunurilor materiale din depozite;
*Acceptați ca procent pentru găsirea defectelor. Bonusuri pentru o bună păstrare a evidenței.

4.13 Participa la pregătirea documentelor pentru eliberarea bunurilor materiale, inclusiv către organizații terțe;
4.14 Organizarea eliberării bunurilor materiale din depozite diviziuni structurale pentru carduri limită și cerințe unice;
4.15 Participa la comisia de receptie a materialelor in caz de nerespectare a calitatii si (sau) cantitatii mentionate in documente;
4.16 Desfășoară, în limitele competenței lor, activitățile prevăzute de planuri, acte, regulamente, ordine, instrucțiuni și alte documente ale Societății;
4.17 Participa la inventarierea bunurilor materiale din depozite si departamente;
4.18 Participarea la întocmirea unui certificat de disponibilitate a mărfurilor nelichide în depozite și la organizarea vânzării acestora;
4.19 Participa la intocmirea proiectului de buget pentru achizitia de materiale si echipamente
și așa mai departe.
* Acesta este cel mai important lucru - dacă ați ghicit bine cu proiectul - veți primi un bonus în valoare de % din ceea ce economisiți.
Dacă nu a ghicit - în anumite limite - Dumnezeu să fie cu el. Deloc - scuze:.

Înapoi la compania mea, dar într-un alt departament, dar ți se va potrivi și ție, am implementat următorul lucru:
O foaie de hârtie Whatman cu numele angajaților responsabili este atârnată pe perete (ca un ziar de perete de școală). Toate succesele sunt marcate pe el sub formă de stele. Pentru fiecare succes o persoană primește N-puncte. 1 punct este egal cu, de exemplu, 1 euro. Cât va dura bugetul tău? 
La finalul trimestrului, aceste c.u. însumat și eliberat sub formă de bonus. Aceasta este prima dată (însumare trimestrială). A doua oară punctele sunt însumate la sfârșitul anului. Acestea. rezultatul este un stimulent - o persoană se gândește nu numai la sfârșitul trimestrului, ci și la an, care în cele din urmă dezvoltă gândirea strategică. O persoană își face planuri pentru munca sa într-o companie cu un an în avans, ceea ce este util pentru toată lumea.

Înainte de a începe să dezvoltăm un sistem de motivare pentru departamentul de achiziții (în continuare, achiziția înseamnă luând în considerare funcționalitatea managementului produsului), să discutăm mai întâi despre ce responsabilități funcționale al acestui departament poate exista.

Este de remarcat faptul că fiecare companie are propria sa viziune asupra a ceea ce ar trebui să facă angajații departamentului de achiziții. Cea mai simplificată ideologie a departamentului de achiziții este achiziționarea de bunuri în funcție de nevoile companiei, căutarea și gestionarea furnizorilor. Cea mai extremă ideologie a departamentului de achiziții, după părerea mea, este gestionarea achizițiilor, stocurilor și prețurilor, bugetarea achizițiilor și dezvoltarea de noi mărci (funcționalitatea departamentelor de achiziții și marketing este deja împletită aici).

Așadar, pentru a dezvolta un sistem de motivare specific pentru angajații dvs., trebuie să decideți inițial de ce sunt responsabili.

Mai jos veți găsi Diagrama 1, care descrie pe cât posibil responsabilitățile funcționale ale departamentului de achiziții. Pe baza acestei diagrame vom descrie posibili indicatori pentru intocmirea unui sistem de motivare pentru departamentul de achizitii.

Schema 1.

„Posibile domenii de responsabilitate ale departamentului de achiziții”

După cum se poate observa din diagrama 1, funcționalitatea maximă a unui manager de achiziții poate fi determinată de următoarele domenii de responsabilitate:

• Managementul stocurilor,
• Achizitii,
• stabilirea prețurilor,
• Planificarea vanzarilor si a achizitiilor,
• promovarea mărcii,
• Lansarea de noi produse.

Astăzi pentru descrieri ale sistemului de motivare conceptul este adesea folosit KPI, care a tradus înseamnă indicatori de performanta. Este de remarcat faptul că până de curând, la calcularea motivației, se utilizau de obicei indicatori economici care descriu eficiența managementului mărcii sau grupului de produse. Astfel de indicatori pot fi: valoarea vânzărilor și achizițiilor (îndeplinirea planului), rentabilitatea vânzărilor, rentabilitatea investițiilor în stocuri, rata de rotație a stocurilor.

În timp, devine clar că este dificil să se determine performanța fiecărui angajat doar pe baza indicatorilor economici. Și în plus, indicatorii economici actuali existenți reflectă rezultatul stilului de muncă cu care managerul este obișnuit să lucreze. Dar managerul nu depune întotdeauna efort maxim în munca sa. Da, poate plasa comenzi și ajusta prețurile, dar nu asta îi permite să gestioneze cât mai eficient brandul.

Deci ce este KPI? Definiție din Wikipedia:

indicatori de performanta (Engleză: Indicatori cheie de performanță, KPI) - un sistem de evaluare care ajută o organizație să determine atingerea obiectivelor strategice și tactice (operaționale). Utilizarea indicatorilor cheie de performanță oferă unei organizații oportunitatea de a-și evalua poziția și de a ajuta la evaluarea implementării strategiei.

KPI-urile vă permit să monitorizați activitatea de afaceri a angajaților, departamentelor și a companiei în ansamblu. Pentru termenul „indicatori cheie de performanță (KPI)” este adesea folosită traducerea în limba rusă „ indicatori cheie eficiență” (KPI).

LA indicatori KPI manager de achiziții include nu numai indicatori economici (cantitativi), ci și indicatori ai activității de afaceri a angajatului (calitativi). Indicatorii calitativi pot fi:

• oportunitatea plăților către furnizori (când managerul de achiziții este responsabil pentru transmiterea informațiilor de plată către departament financiar),
• plasarea la timp a comenzilor către furnizori în conformitate cu programul de plasare a comenzilor,
• Compararea prețurilor companiei cu prețurile concurenților în conformitate cu graficul,
• umplerea de înaltă calitate a stocurilor din depozit,
• lansarea de noi mărci în conformitate cu planul de introducere a unor noi direcții,
• și așa mai departe…

Înainte de a lua în considerare exemplu de sistem de motivare, bazat pe indicatorii KPI, să ne uităm la câteva recomandări pentru utilizarea KPI-urilor:

1. Indicatorii KPI trebuie să fie măsurabili (De exemplu, dacă ați inclus un indicator de satisfacție a clienților în motivația dvs., atunci trebuie să aveți un mecanism și un instrument clar pentru calcularea nivelului de satisfacție a clienților. Nu se poate ca un client să-ți sune șeful și să se plângă că există nu există niciun articol în depozitul companiei, iar conducerea este bucuroasă să informeze managerul de achiziții că va pierde o anumită cotă din bonus luna aceasta din această cauză.) Cel mai bine este ca programul de contabilitate să implementeze un instrument de calcul al calității indicatori.
2. Numărul de indicatori KPI nu trebuie să depășească 5 indicatori (dacă 10 indicatori sunt incluși în motivație, atunci este dificil pentru managerul de achiziții să urmărească toți indicatorii),
3. Periodic, de exemplu, o dată pe trimestru, puteți schimba indicatorii KPI.
4. Managerul de achiziții ar trebui să poată verifica din nou corectitudinea calculului indicatorilor KPI (Nu trebuie să introduceți o formulă cu trei etaje în programul de contabilitate pe care nimeni nu o poate înțelege. În acest caz, angajații probabil vor sabota acești indicatori.) .
5. Indicatorii economici trebuie modelați ținând cont de sezonalitate, realitățile pieței și tendințele. Dacă o companie în luna ianuarie nu a făcut niciodată în viața ei rulaj de stocuri de 6 ori pe an (anualizat), ci doar de 2,5-3 ori pe an, atunci solicitarea angajaților să predea de 6 ori nu are sens, deoarece Acest lucru nu este fizic. posibil. Adesea, în practică, există un „DORIT” pentru un anumit lider, care nu este susținut de calcule. Cuvântul „VREI” trebuie exclus la elaborarea motivației.

Deci să mergem Să ne uităm la un exemplu specific de sistem de motivare a departamentului de achiziții. Pentru trimestrul următor, am stabilit că sarcinile prioritare ale departamentului de achiziții sunt:

1. Îndeplinirea planificată indicatori economici marca (direcția) – raportul de rotație a stocurilor, profitabilitatea vânzărilor, planurile de vânzări.
2. Minimizarea stocurilor ilichide (nevanzabile),
3. Controlul plăților către furnizori,
4. Formarea de înaltă calitate a stocurilor de depozit,
5. Efectuați în mod regulat comparații de preț cu concurenții.

În felul acesta poți motivarea angajatuluiîmpărțiți în componente - pariu și bonus (un exemplu de calcul este prezentat în Tabelul 1). De exemplu, rata (celula G3) a unui anumit angajat este de 1.000 USD, care se plătește indiferent de atingerea indicatorilor KPI. Partea bonus a motivației (celula G4) este, de asemenea, de 1.000 USD, care depinde de nivelul de îndeplinire a indicatorilor KPI. Cu alte cuvinte, dacă un angajat îndeplinește toți indicatorii KPI planificați, atunci va primi 2.000 USD la sfârșitul lunii.

Partea bonus, la rândul său, este împărțită în 5 părți (intervalul C3:C7 în Tabelul 1). Ponderea fiecărei părți bonus depinde de importanța indicatorului KPI. În cazul nostru, putem împărți partea bonus în următoarele componente:

• Îndeplinirea indicatorilor economici – 30%,
• % din articolele nevândute – 20%,
• Promptitudinea plăților către furnizori – 10%,
• Calitatea stocurilor de depozit – 20%,
• Comparația prețurilor cu concurenții – 20%.

Astfel, determinăm sumele (cu) ale bonusului care vor participa la calculul motivației (intervalul D3: D7).

Tabelul 1.

„Un exemplu de calcul al motivației unui angajat al departamentului de achiziții”

Calculul indicatorilor de performanță economică a mărcii.

Managerul de achiziții gestionează trei mărci. Prin urmare, suma de bonus de 300 cu alocată pentru acest indicator KPI este împărțită egal în 100 cu. în trei părți (celule D11, D15, D19). Fiecare marcă are trei indicatori economici planificați - raportul cifrei de afaceri, profitabilitatea vânzărilor (%) și valoarea vânzărilor (cu). Suma bonusului pentru fiecare marcă este, de asemenea, împărțită în 3 părți egale, în funcție de numărul de indicatori economici (pentru „Brand 1” acestea sunt celulele D12, D13, D14). Adică pentru fiecare indicator economic al fiecărei mărci poți obține maxim 33 USD. Coloana „Indicator țintă” conține valorile țintă pentru fiecare indicator economic pe care managerul de achiziții trebuie să le atingă pentru a primi fiecare sumă de bonus.

Să aruncăm o privire mai atentă la indicatorii economici ai mărcii 1.

După cum se poate vedea din tabel (interval de celule E12:E14), raportul de cifra de afaceri planificat, redus la termeni anuali, în luna curentă ar trebui să fie de 3,5-4 ori pe an. După lună, s-a știut că, de fapt, această cifră era de 3,7 ori pe an, încadrându-se în intervalul planificat de 3,5-4 ori pe an. Astfel, conform acestui indicator, managerul primește 100% din suma bonusului – 33 USD. (celula H12 a coloanei „Bonus acumulat, cu”).

Conducerea a stabilit profitabilitatea vânzărilor țintă la 28%-30% (celula E13), dar de fapt a atins o rentabilitate a vânzărilor de 25% (celula F13). Deoarece performanța reală a rentabilității vânzărilor nu se află în intervalul planificat, de aceea managerul de achiziții nu primește o sumă bonus pentru acest indicator economic (celulele G13 și H13).

Suma reală a vânzărilor a fost de 220.000 UM. (celula F14), care este cu 10% mai mult decât indicatorul planificat (celula E14). Prin urmare, managerului i se acordă o sumă bonus pentru plata acestui indicator (celula H14).

În cele din urmă, pentru „Brand 1” managerul de achiziții va primi 67 USD. (celula H11) de la 100 USD posibil. 33 USD va fi reținută din cauza faptului că rentabilitatea vânzărilor pentru acest brand a fost mai mică decât era planificată.

Un calcul similar se face pentru celelalte două mărci. În cele din urmă, vedem că managerul de achiziții va primi 187 USD pentru îndeplinirea indicatorilor economici. (celula H10) bonus de 300 USD posibil.

Calculul implementării planului pe baza nivelului de poziții nevândute în cost total inventarul depozitului (celula B23).

După cum se vede din tabel, valoarea bonusului este de 200 USD. a fost, de asemenea, împărțit în 3 părți egale între trei mărci (celule D24, D25, D26). Doar pentru „Brand 2” managerul de achiziții a atins indicatorii planificați - la sfârșitul lunii s-a stabilit ținta pentru 10% din articolele nevândute din cantitatea totală a inventarului de marcă (celula E25). De fapt, analizând ponderea costului articolelor nevândute pentru „Brand 2” la sfârșitul lunii, s-a stabilit că articolele nevândute ocupă 9% (celula F25) din costul total al inventarului pentru această marcă. Prin urmare, pentru acest brand managerul primește un bonus de 67 USD. (celula H25). Pentru alte mărci, indicatorii planificați nu au fost îndepliniți. Prin urmare, managerul nu primește sume bonus pentru aceste mărci (celulele H24 și H26).

Ca urmare, pentru îndeplinirea indicatorilor pentru nivelul articolelor nevândute în costul total al stocului de depozit, managerul de achiziții va primi 67 USD. (celula H23) dintr-un posibil 200 USD

Plăți la timp către furnizori.

Acest indicator KPI are cea mai mică pondere în valoarea bonusului – 10%. Astfel, managerul de achiziții poate primi 100 USD. pentru transmiterea la timp a informațiilor către departamentul financiar privind plățile către furnizori. Acest indicator nu este defalcat pe marcă. Pentru toate mărcile managerului, în luna analizată au fost 10 plăți pentru bunurile achiziționate. Pentru 3 plăți, directorul de achiziții responsabil a deviat de la procedura de transmitere a informațiilor către departamentul financiar. Managerul trebuie să trimită o notă internă cu detaliile furnizorului și sumele de plată cu 10 zile înainte de data plății. Pentru doar 7 plăți, notele au fost depuse la timp la departamentul financiar, astfel că managerului i se acordă 70% (celula H27) din suma bonusului pentru acest indicator KPI.

Nivelul de calitate al inventarului.

Compania a decis să păstreze cel puțin 90% din articolele sale de top în stoc (top A și B, care fac 80% din vânzările companiei). Prin urmare, pentru fiecare marcă, se calculează numărul de zile lucrătoare dintr-o lună în care disponibilitatea articolelor populare în stoc a fost mai mică de 90%. De exemplu, dacă pentru „Brand 1” există doar 100 de poziții de top A și B și, în același timp, în 5 zile lucrătoare (un total de 20 de zile lucrătoare într-o lună) disponibilitatea a fost mai mică de 90 de posturi, atunci satisfăcătorul calitatea stocurilor din depozit a fost doar în 15 zile lucrătoare - adică 75% din timpul de lucru din lună (celula G29). Astfel, managerul de achiziții va primi doar 50 USD pentru acest brand. (celula H29) dintr-un posibil 67 USD (celula D29).

În cele din urmă, pentru toate mărcile acestui indicator KPI, managerul va primi o sumă bonus de 160 USD. (celula H28) dintr-un posibil 200 USD

Comparația prețurilor cu concurenții.

Șeful departamentului de achiziții, împreună cu directorul de achiziții, au aprobat planul de comparație preturile de vanzare companii pentru anumite mărci cu concurenți. Era planificat ca luna aceasta managerul să efectueze 5 comparații de preț cu concurenți pentru mărcile care i-au fost încredințate. La sfârșitul lunii s-a stabilit că s-au făcut doar 3 comparații. Prin urmare, pentru acest indicator KPI, managerul de achiziții va primi 120 USD. (celula H32) dintr-un posibil 200 USD

În cele din urmă, suma totală a bonusului pe care managerul de achiziții îl va primi în ultima lună este de 603 USD. (celula H4) dintr-un posibil 1.000 USD

Deci, în acest articol ne-am uitat abordări ale creării unui sistem de motivare pentru angajații departamentului de achiziții. Vi s-au prezentat principiile de bază pentru efectuarea calculelor. Adaptați această abordare la realitățile companiei dvs. Și, desigur, nu uitați de creativitate când elaborarea unui sistem de motivare– vă puteți imagina o serie de nuanțe în opțiunea propusă.

Dacă doriți să descărcați fișierul MS Excel în care s-au făcut calculele, lăsați-vă numele și adresa de e-mail, după care va apărea un link direct pentru descărcarea fișierului.

Vă doresc succes!

P.S. Dacă este necesar, îmi puteți scrie un e-mail la andrei.

"DE ACORD"
Președinte al comitetului sindical
____________ P.P. Bortsov

"APROBAT"
CEO
„Companie” PJSC

D.D. Directori

Reglementări privind plata bonusului pentru manageri și specialiști
Departamentul de logistică
„Companie” PJSC

Introdus din __________ an

1. Dispoziții generale

1.1. Această prevedere este introdusă pentru a îmbunătăți eficiența persoanei responsabile cu furnizarea întreprinderii cu articole de inventar, ținând cont cerințe moderne la acest proces: în timp util, în cantitatea necesară, calitatea cerută, cu costuri minime.
1.2. Această prevedere se aplică managerului și angajaților departamentului de logistică.
1.3. Prima plătită în temeiul acestei prevederi este inclusă în costul de producție și luată în considerare la calcularea mediei salariile pentru muncitori. Plata sporului se face în termenele stabilite pentru plata salariilor.
1.4. În cazul concedierii unui salariat din cauza după plac sau la inițiativa administrației întreprinderii, un bonus conform această prevedere nu va fi taxat pentru luna aceasta.
1.5. Directorul general poate priva total sau parțial angajații de bonusuri pentru încălcarea reglementărilor interne de muncă ale întreprinderii, a cerințelor de siguranță și protecție a muncii, precum și pentru lipsa contribuției reale a muncii în acțiunile salariatului pentru atingerea unor indicatori de performanță mai buni. Privarea de bonus se face pentru perioada de timp în care s-a produs încălcarea

2 Indicatori ai formării fondului de bonus

2.1. Bonusurile se calculează ca procent din salariul stabilit pentru timpul efectiv lucrat, excluzând munca în weekend, sărbătoriși ore suplimentare.
2.2. Bonusul, conform regulamentului, este stabilit la 80%. Procentul final depinde de nivelul de îndeplinire a indicatorilor care determină eficiența departamentului, în funcție de care sporul procentual crește sau scade.
2.3. Valoarea bonusului stabilită pentru șefii de birou, inginerii de frunte și expeditorii de marfă pentru transportul de mărfuri se calculează în funcție de următorii indicatori:
2.3.1. Suma conturilor de plătit și de încasat în prima zi a lunii următoare celei de raportare nu trebuie să depășească standardul stabilit. Standardul este calculat de către șef departamentul de bugetși aprobat de Directorul de Economie trimestrial, standardul nu include valoarea creanțelor și datoriilor pentru grupuri de materiale de bază. Pentru trimestrul, standardul conturilor de plătit și de încasat este de 50% din suma bugetului planificat pentru luna. Dacă acest indicator nu este îndeplinit, se stabilește o scară de amortizare:

Valoarea reală a sumei datoriei Procentul de reducere a primei, %
mai puțin de 50,01 - 0%
50,01-55,00 -15%
mai mult de 55,01-30%

2.3.2. Fără conturi restante. Prin creanțe restante se înțelege datoriile datorate de furnizori peste termenele de livrare prevăzute de termenii contractului. Totodată, în sensul bonusurilor, la calculul acestui indicator nu se ia în considerare debitul pentru care actele au fost transferate instanței de arbitraj. Pentru calcularea primei, creanțele cu o scadență mai mare de 30 de ani sunt considerate restante. zile calendaristice. Excepție fac sumele datorate în cadrul contractelor cu o perioadă lungă de livrare (de fabricație). Dacă acest indicator nu este îndeplinit, fondul de bonus este redus cu 3% din suma creanțelor restante, dar nu mai mult de 100 de mii de ruble. Repartizarea sumei de reducere a fondului de bonus este efectuată de șeful OMTS. Implementarea acestui indicator este monitorizată de șeful compartimentului buget pe baza unui raport privind creanțele restante întocmit în data de 1 a lunii următoare celei de raportare.
2.3.3. Respectarea standardului pentru soldurile de stocuri (TMV) în depozite. Prin standard înțelegem soldurile materialelor de bază din depozite în termeni valorici, luate în considerare în contabilitate în contul de bilanț 10.1. în valoare de 85% din consumul mediu lunar de materiale de bază pentru ultimele trei luni, inclusiv luna de raportare. Excepție fac stocurile în exces, a căror achiziție în cantități mai mari este determinată de standarde de transport sau ambalaj minim. Lista mărfurilor și materialelor, care constituie o excepție, este întocmită de șeful departamentului de materiale și aprovizionare tehnică (OMTS). Standardul pentru soldurile stocurilor din depozite poate fi modificat de către șeful compartimentului buget de comun acord cu directorul de economie. Dacă acest indicator nu este îndeplinit, se stabilește o scală de amortizare.

Procentul real al soldurilor din consumul de materiale Procentul de reducere a primei, %
Mai puțin de 85,01 -0%
85,01-90,00 — 15%
Peste 90,01 - 30%
Procentul de reducere a primei este calculat în valoare relativă.

2.3.4. Respectarea termenelor de depunere a documentelor la departamentele de contabilitate si buget. Documentele se completează și se depun la compartimentul contabil până în a 5-a zi, iar la compartimentul buget până în data de 15 a lunii următoare celei de raportare. În cazul reclamațiilor identificate de către departamentul de contabilitate sau departamentul de buget, făptuitorii vor pierde un bonus de 10%. Implementarea acestui indicator este monitorizată și de șeful compartimentului buget pe baza abaterilor de la termenele aprobate.
2.3.5. Respectarea standardului de abatere a prețurilor efective de achiziție de la prețurile contabile stabilite. Prețul de reducere se stabilește la începutul anului și este valabil pe tot parcursul anului, modificându-se conform instrucțiunilor „La modificarea prețurilor cărților” numai dacă abaterea depășește 100%. Abaterea de la prețurile contabile se calculează lunar pentru materialele de bază. Abaterea standard de la prețurile contabile este stabilită trimestrial de șeful PEO. Pentru trimestrul I 2007, abaterea standard de la prețurile contabile este de 3%. Dacă acest indicator nu este îndeplinit, valoarea primei este redusă cu 30% în termeni relativi. Monitorizarea implementării acestui indicator se realizează de către șeful OEP pe baza unui raport privind abaterile prețurilor efective de la cele contabile pentru luna de raportare.

2.4. Suma stabilită a bonusului poate fi majorată dacă sunt îndepliniți următorii indicatori:
— Reducerea costurilor de transport și achiziții. Standardul pentru costurile de transport și achiziție (TPC) este stabilit la 1,85%. Acest standard este calculat ca raport dintre cantitatea de echipament tehnic și producția de produse comerciale la prețuri contabile. Dacă procentul efectiv din costurile cu forța de muncă pentru luna este mai mic decât standardul, atunci valoarea primei crește cu 20%. Monitorizarea implementării acestui indicator este realizată de șeful OEP pe baza raportului privind rezultat financiar producția pentru luna de raportare.
— Reducerea soldurilor nestandard și neutilizate în depozite. Când acest indicator este îndeplinit, valoarea bonusului crește cu 5% din cantitatea de bunuri și materiale vândute. Repartizarea fondului de bonus suplimentar este efectuată de șeful OMTS. Soldurile neutilizate sunt considerate a fi cele asupra cărora nu a existat nicio mișcare timp de 3 luni. Implementarea acestui indicator este monitorizată de șeful OEP pe baza unui raport privind implementarea stocurilor și materialelor și mișcarea acestuia în ultimele 3 luni. Vânzarea de bunuri și materiale pentru calcularea primei nu include returnarea materialelor defecte către furnizor, vânzarea deșeurilor și deșeurilor.

2.5. Primul acordat șefului OMTS se calculează ca valoarea medie a bonusului acordat angajaților departamentului de logistică, ținând cont de un coeficient de 0,5. Calculul bonusului pentru manager este efectuat de șeful PEO.

3 Procedura de calcul a bonusurilor

3.1. Șeful compartimentului buget întocmește rapoarte „cu privire la conturile de plătit și creanțe”, „la creanțe restante”, „la soldurile stocurilor din depozite” și le înaintează la compartimentul de planificare economică în a 3-a zi a lunii următoare celei de raportare. .
3.2. Șeful OMTS transmite o listă cu articole de inventar, a căror achiziție în cantități mai mari este determinată de norma de transport sau ambalaj minim în PEO în ziua 1 a lunii următoare celei de raportare.
3.3. Contabil șef, șeful compartimentului buget oferă memorii în caz de încălcare a termenelor până la data de 3 a lunii următoare celei de raportare.
3.4. întocmește rapoarte „cu privire la abaterea prețurilor efective de la prețurile contabile”, „cu privire la % efectiv al mărfurilor și materialelor din producția de produse comercializabile la prețuri contabile”, „cu privire la vânzarea obiectelor de inventar pe lună”.
3.5. Pe baza rapoartelor transmise, economistul PEO calculează procentul de bonus și întocmește un ordin de acumulare a bonusurilor angajaților OMTS pentru perioada de raportare.

Șeful PEO

De acord:

Director de Economie

La nivel de industrie

Echipa de vanzari

Bonus lunar

tabelul 1

Tabelul 1.

	Indicator în curs de evaluare		Numărul de puncte
	Inventar
	Pretul bunurilor achizitionate	Fiecare lider își pune aceste întrebări, departe de a fi inutile. Unii, neavând inițial încredere în personalul angajat, schimbă cumpărătorii o dată la șase luni sau la un an, unii selectează rude apropiate sau angajați „testați” de mulți ani de servicii impecabile pentru această funcție, unii inventează sisteme complexe de motivare și chiar mai complexe sisteme de control. Dacă lăsăm deoparte aspectul moral și etic al motivarii cumpărătorilor, atunci sarcina aplicată va fi pe primul loc - ce sistem de motivare să aplice cumpărătorilor pentru a obține profituri maxime de la aceștia. Să luăm în considerare aspectele specifice ale acestei sarcini. Pentru început, să definim obiectivele implementării unui sistem de motivare în achiziții. Motivația cumpărătorului poate avea următoarele obiective principale: oferirea cumpărătorului un stimulent suplimentar pentru a organiza achiziții mai eficiente; optimizarea bugetului de cheltuieli al întreprinderii, reducerea prețurilor de achiziție; reducerea costurilor întreprinderii pentru procesul de achiziție în sine; stimularea dezvoltării departamentului de achiziţii în ansamblu şi realizarea acestuia de înaltă calitate nou nivel asigurarea intreprinderii cu materii prime, materiale si marfuri; creșterea transparenței achizițiilor. Daca acceptam ca o conditie suplimentara a sarcinii ca cumparatorul sa aiba un salariu decent la momentul introducerii sistemului de motivare, atunci randamentul maxim poate fi obtinut prin stimulente suplimentare pentru angajatii implicati in procesul de achizitie. Cele mai eficiente în acest sens sunt următoarele metode de stimulente, a căror alegere finală se face la discreția conducerii companiei: bonus lunar (poate fi fie arbitrar (la discreția managerului), fie bazat pe calcule (de exemplu, calculat pe baza unei analize a procentului de conformitate de către cumpărător cu cerințele care determină primirea bonusului); o dată plata bonusului(plătit ca stimulent pentru realizarea anumitor acțiuni neprevăzute în lista zilnică de responsabilități și fișa postului); participarea la profitul companiei (optim pentru departamentul de achiziții în ansamblu pe baza rezultatelor analizei numărului rezumat de indicatori care au afectat creșterea profitului companiei); motivație nematerială (prevăzută cumpărătorilor promițători pe baza lor activitate profesională pentru o anumită perioadă de timp). Aș dori să remarc separat că metodele penale (amenzi, privarea de bonusuri, pedepse disciplinare etc.) nu sunt luate în considerare în acest articol, deoarece practicarea utilizării lor în întreprinderi, precum și cercetarea teoretică a specialiștilor în managementul personalului, dovedește inconsecvenţa lor ca instrumente de motivare a angajaţilor . Scurtă descriere a metodelor suplimentare de motivare Bonus lunar mărimea bonus lunar provoacă adesea o mulțime de plângeri din partea angajaților. Motivul principal Nemulțumire similară este opacitatea sau vagitatea logicii de determinare a cuantumului bonusului (și foarte adesea subiectivitatea sa vizibilă). Se întâmplă ca cuantumul primei să provoace nedumerire deoarece creează impresia de a fi subestimat sau supraestimat pe nedrept. Uneori, managerul însuși nu poate explica clar cum a determinat exact procentul de bonus specific pentru un anumit angajat. „Distribuirea bonusurilor” provoacă mai ales multe neînțelegeri în echipele în care există o scurgere de astfel de informații și angajații au posibilitatea de a compara „bonusurile” pe care le primesc cu sumele de remunerare ale colegilor lor. Metoda de „scor” propusă pentru evaluarea performanței cumpărătorului pe baza rezultatelor lunii ( tabelul 1) nu pretinde a fi universal, dar rezolvă parțial această problemă, deoarece orice cumpărător are posibilitatea de a calcula independent prima care i se cuvine. Și, apropo, calculul independent de puncte cu atașarea documentației justificative poate fi folosit ca mijloc suplimentar de motivare a cumpărătorului. Tabelul 1. O metodă de notare pentru evaluarea performanței cumpărătorului la sfârșitul lunii. Indicator în curs de evaluare Numărul de puncte Inventar Disponibilitatea la o anumită dată a lunii curente în depozitele soldurilor standard de materii prime ale grupului de produse al cumpărătorului Onorare 100% a comenzilor pentru o anumită dată a lunii curente Soldurile corespund standardului pentru 60-75% din posturi, indeplinirea cererilor pentru 75% - 3 puncte. De la 75 la 95% din poziții - 4 puncte. Soldurile corespund celor normative pentru toate posturile, indeplinirea 100% a cererilor - 5 puncte. Notă: dacă nu există bunuri pentru cel puțin un articol/aplicare a soldului necesar, punctele nu se vor acorda. Pretul bunurilor achizitionate cumpărător, cumpărător, muncă în comerț, cumpărare de mărfuri, bunuri, motivație, cumpărători https://www.site https://www.site/articles/motivatsiya-zakupshchikov/ 2020-02-25 2020-02-26