Psihologii spun: chiar si dupa antrenament bun oamenii folosesc in viitor 20-30 la suta din informatiile primite. Sfaturi despre cum să dezvoltați un concept competent de sprijin post-formare pentru angajații companiei sunt în materialul nostru.

Din acest articol veți învăța:

• cum să înțelegeți ce activități de sprijin post-formare să organizați și cât de curând după antrenament este mai bine să o faceți;
• cum, folosind un simplu chestionar format din patru afirmații, să aflăm din ce motiv randamentul antrenamentului este mai mic decât ne-am dori;
• cum și de ce să creăm o bază de date de erori și o carte de realizări, de unde să obțineți informații pentru a intra în aceste resurse;
• dacă să schimbi KPI-ul angajatului după antrenament și cum exact, astfel încât acest lucru să-l motiveze pe angajat să stăpânească mai bine materialele de instruire.

Conducerea unei companii comerciale a fost mult timp nemulțumită de modul în care formatorii terți își formează angajații. Și când a izbucnit criza, problema s-a rezolvat de la sine: bugetul pentru formare a fost aproape eliminat și au început să pregătească personalul pe cont propriu. S-ar părea că acum nu ar trebui să existe niciun motiv de nemulțumire: angajații sunt instruiți de proprii experți și manageri, care cunosc bine atât specificul muncii companiei, cât și cultura corporativă a acesteia. Cu toate acestea, îmbunătățirea, dacă există, este nesemnificativă. Șefii de departamente au continuat să se plângă că, după instruire, nivelul de pregătire al angajaților a rămas scăzut, iar acest lucru a fost confirmat și de rezultatele evaluării.

La o întâlnire cu directorul general, această problemă a fost ridicată. Managerii și experții care au acționat ca formatori și lectori au respins afirmațiile care le-au fost adresate: „Facem tot posibilul, dăm multă practică, mestecăm totul până la oase”. Atunci șeful companiei a întrebat ce părere are directorul de HR despre asta. El a sugerat: „Concluzia sugerează de la sine: nu ajutăm angajații să consolideze materialul, nu îi motivăm să aplice cunoștințele dobândite în munca lor, nu le explicăm cum să o facă. Psihologii spun că și după o pregătire bună, oamenii folosesc 20-30% din informațiile primite în viitor.

Ca urmare, am decis că este necesar să se efectueze suport post-formare pentru angajați. Serviciul HR a fost însărcinat să organizeze procesul, dar, pe lângă managerul de training și directorul HR, grup de lucru au inclus lectori și formatori (mai au de lucru), șefi de catedre. CEO-ul i-a cerut șefului resurselor umane să-i transmită conceptul despre modul în care va avea loc suportul post-training.

Nelly MAVRINA,

Director HR al ACKORD Management Group

După training, efectuez control asupra punctelor de referință sau briefing-uri cu angajații

In opinia mea, antrenament eficient bazate pe standarde de serviciu și control. Prin control, înțeleg evaluarea comportamentului, acțiunilor și aptitudinilor unui angajat. De exemplu, după antrenament eticheta telefonică» Efectuăm monitorizare zilnică. Nu trebuie să existe obiecte străine, alimente, gumă de mestecat pe desktopul operatorului de telefonie. Toate numerele de telefon sunt vizibile. De asemenea, controlăm intrările din jurnalul de solicitări. Și, în sfârșit, ne uităm dacă managerii doresc să țină cont de nevoile clienților. Iar după trainingul „Lucrul cu reclamații” discutăm cauzele reclamațiilor și soluțiile. Întrebăm angajații: „Cum v-ați simți dacă ați fi oaspete?”

Aflați care este problema - informațiile nu sunt clare sau nu este clar ce trebuie făcut în practică. Metoda „4 afirmații”

Invitați angajații la ultima sesiune sau a doua zi să completeze un chestionar care constă din patru afirmații. Cereți-i să aleagă și să marcheze pe cel care este cel mai aproape de ei. Acestea sunt afirmațiile:

2 . Plănuiesc să discut despre ceea ce am învățat cu managerul meu.

3 . Plănuiesc să obțin sprijinul necesar de la manager (supervizor) în aplicarea cunoștințelor dobândite.

4 . Acest curs mă va ajuta să-mi ating mai bine obiectivele de lucru.

Declarațiile sunt făcute în așa fel încât fiecare să fie un indicator al uneia dintre problemele pe care le au de obicei angajații după formare. După colectarea chestionarelor, calculați ce afirmație au ales cel mai des angajații. Așa vei înțelege care este problema. Dacă prima afirmație domină, ascultătorii își amintesc puține informații. Dacă al doilea - angajații nu au înțeles pe deplin informațiile pe care le-au primit la instruire. Care a fost cea mai frecventă a treia afirmație? Se pare că oamenii au înțeles materialul, l-au învățat bine, dar nu știu să-l aplice în practică. Dacă angajații au ales cel mai adesea a patra afirmație, înseamnă că au stăpânit atât teoria, cât și cum să o aplice în practică. Sprijinul după antrenament nu este aproape necesar - doar sprijin în practică.

După ce ați aflat care este problema, treceți la măsuri de planificare care vă vor permite să o eliminați.

Victoria GOLOVANEVSKAYA,

manager de proiect pentru dezvoltarea cursurilor electronice la Luxoft, candidat la științe psihologice

După un antrenament de conducere de două zile, aranjez un suport post-formare în șase etape

De îndată ce antrenamentul se termină, le dau participanților sarcini de rezolvat. În două săptămâni ei decid testul. Apoi, în decurs de o lună, au loc următoarele două etape. Supraveghetorul imediat efectuează una sau două sesiuni de monitorizare a muncii angajaților și completează liste de verificare (indicatori de competențe). Aceste rezultate sunt transmise managerului de formare. Grupul se adună pentru post-antrenament, care este condus de un trainer sau lider, sau sunt împreună. Participanții pun întrebări, rezolvă cazuri. Două săptămâni mai târziu, a șasea etapă - liderul oferă feedback cu privire la rezultatele dezvoltării.

În funcție de problemă, alegeți formatul evenimentului

Nu poți planifica sprijinul după antrenament conform principiului „ar fi bine să faci și asta”. Dacă, de exemplu, s-a dovedit că angajații care au participat la instruire nu și-au amintit partea leului din ceea ce li s-a explicat, atunci este necesar să se organizeze mini-instrucțiuni și miniprelegeri. Și dacă, de exemplu, angajații își amintesc și înțeleg informațiile, dar nu știu cum să le aplice, atunci sunt necesare alte activități de consolidare - lucru cu un mentor, mese rotunde în timpul cărora se face schimb de experiență, sarcinile proiectului sunt implementate (ce activități pentru a planifica în funcție de problemă, consultați tabelul de mai jos).

Tipuri de activități pentru suport post-training, în funcție de ce sarcini trebuie rezolvate

	Afirmație	Dacă un angajat a ales această declarație, ce înseamnă aceasta	Metode de sprijin post-antrenament
		Sunt mulțumit de antrenament, dar nu am absorbit bine noile informații și nu am idee cum să le aplic în practică	Mini-antrenament sau mini-prelecție
			Lectură independentă a literaturii
	Plănuiesc să discut despre ceea ce am învățat cu managerul meu	Am memorat informații noi, dar nu prea le înțeleg	Discuție de caz
			Utilizarea instructorilor și a simulatoarelor
			Discuții de grup
	Plănuiesc să obțin sprijinul necesar de la manager (supervizor) în aplicarea cunoștințelor dobândite	Am asimilat pe deplin noile informații, dar nu știu să le folosesc în practică	Plan individual de dezvoltare
			Mentorat/mentorat/coaching/
	Acest curs mă va ajuta să-mi ating mai bine obiectivele de lucru.	Înțeleg informațiile în sine și știu cum să o folosesc în practică	Implementarea proiectului
			Instruirea colegilor si a nou-venitilor/Prezentarea rezultatelor

Exemplu

În efortul de a se asigura că noii angajați, după formare, își exersează cunoștințele cât mai repede posibil, directorul de resurse umane al holdingului de producție a decis să desemneze imediat mentori noilor veniți. Și așa au făcut. Cu toate acestea, o evaluare a muncii noilor veniți, care a fost efectuată trei luni mai târziu, a arătat că angajații încă nu puteau efectua multe operațiuni. Apoi, directorul de resurse umane i-a invitat pe mentori la o conversație. Au ridicat din umeri: „Nu îi putem face pe noii veniți să înțeleagă ceva. Nivelul lor de pregătire este foarte scăzut.” Testare pentru incepatori. S-a dovedit că nu și-au amintit aproape nimic din ceea ce au fost învățați. După ce a analizat situația, HR și-a dat seama că mai întâi era necesar să-i ajute pe începători să înțeleagă materialul și să-l asimileze, apoi să-i pună pe mentori. Altfel, coaching-ul este lipsit de sens.

Rețineți: toate activitățile de sprijin post-formare pot fi împărțite în educational- cele care contribuie la o mai bună absorbție, și de sprijin- nepermiterea cunoştinţelor să se deterioreze. Predarea înseamnă coaching, mentorat, analiza situațiilor dificile, muncă practică. Sprijin - schimb de experiență, evaluare a personalului, consultări.

Se crede că acțiunile active de consolidare a cunoștințelor și abilităților învățate la antrenament ar trebui începute în 4-6 săptămâni. Acest lucru se datorează faptului că 90% din materialul învățat este uitat în 30 de zile. Dar mulți experți în formare asigură: asistența post-formare începe imediat după terminarea antrenamentului.

Imediat după antrenament: cereți cursanților să descrie cele trei abilități pe care le vor exersa

Așa că îi încurajați să relueze în capul lor material nou. Înregistrați tot ceea ce scriu angajații.

Două zile mai târziu, cereți fiecărui angajat care a finalizat cursul să vă trimită prin e-mail (sau adjunctul dvs.) o listă cu cele trei Puncte importante care au fost la antrenament. Practic, cereți același lucru ca înainte. Va deveni clar dacă au început deja să uite materialul studiat.

După o săptămână, trimiteți informații participanților la suportul post-formare despre punctele importante pe care le-au evidențiat, ce trei abilități intenționau să le dezvolte. Astfel, veți încuraja angajații să-și amintească despre instruire.

Sunați foștii ascultători, păstrați statisticile schimbărilor

Când a trecut o lună de la încheierea instruirii, dați un telefon la cei care au terminat antrenamentul. Aflați ce au putut angajații să implementeze în munca lor, cât de mult succes. Analizați și publicați informațiile, de exemplu, pe un site web corporativ sau trimiteți-le tuturor participanților după formare prin e-mail. De exemplu, dacă ați instruit manageri de vânzări, reflectați asupra metodelor de lucru pe care le folosesc, cât de mult a scăzut numărul de reclamații, dacă vânzările au crescut. Acest lucru îi va încuraja pe angajați să ia mai în serios implementarea noilor tehnici de vânzare în munca lor, precum și să-i forțeze să regândească ceea ce au auzit la clasă.

Oferiți managerilor liste de verificare, rugați-le să observe și să remedieze care sunt problemele

Elaborați liste de verificare fie cu formatorul care a condus instruirea, fie cu liderul. Includeți în el o listă de competențe pe care angajații ar fi trebuit să le dezvolte ca urmare a pregătirii, indicatorii, stadiul de lucru (procesul) în care această abilitate este cel mai bine văzută, scala de punctaj (vezi mai jos). Lăsați managerul să lucreze ca un observator al subordonaților săi și să înregistreze cu atenție ce noi abilități demonstrează și care nu.

descărcați complet

Olga PLATONOV,

Șeful agenției de resurse umane „ARTIZAN”, Comisarul Asociației Europene pentru Antrenament cu Cai EAHAE

Filmăm un videoclip de două ori - la antrenament și după acesta, îl arătăm participanților

Filmăm primul videoclip în timpul lecțiilor cu cai și le arătăm participanților la sfârșitul zilei de antrenament. Au încă amintiri proaspete despre ce anume au făcut, așa că videoclipul evocă emoții. De exemplu, cineva s-a apropiat cu atenție de linie, cineva a mers în cerc. Omul este conștient de greșelile sale. Filmăm următorul videoclip într-un an de la antrenament. Pentru a face acest lucru, le rugăm participanților să dea un comentariu video. Din aceste mini-interviuri, montam un film care se dovedește a fi luminos: la urma urmei, participanții spun ce aspirații noi au după antrenament.

După trei luni, testați angajații redactând întrebări și sarcini cu managerul

Managerul va ști deja ce probleme există cu aplicarea cunoștințelor și va ține cont de acest lucru la compilarea testului. Includeți numai întrebări profesionale de la formare în ea.

EXEMPLU

Șeful departamentului de vânzări a observat că managerii de vânzări sunt neîndemânatici în a face față obiecțiilor clienților și, de asemenea, se simt stânjeniți în ultima etapă a vânzării - atunci când este necesar să se aducă clientul la încheierea tranzacției. Între timp, aceste probleme au fost tratate în timpul antrenamentului. Când șeful de departament elabora un test de cunoștințe, a introdus acolo întrebări: „Dacă clientul spune că trebuie să se gândească la ce vei face?”, „La sfârșitul prezentării produsului, vânzătorul întreabă: „Vrei să cumperi?”, Finalizează corect tranzacția?”. Răspunzând la astfel de întrebări, este ușor de înțeles ce dificultăți au angajații în aplicarea noilor cunoștințe.

Pe baza listei de verificare și a rezultatelor testelor, creați o bază de greșeli și o carte de realizări. Discutați-le

Reduceți lista de deficiențe într-o singură listă. Realizările sunt pe cealaltă parte. Numiți-o carte. Aceste două liste sunt partea ta de lucru. Organizați o discuție cu angajații despre ce este pe o listă și ce este pe cealaltă. În primul caz, vei discuta probleme și vei găsi soluții; în al doilea, vei vedea de ce experiența a avut succes.

Discuția poate fi organizată sub forma unei discuții de grup sau a unui master class, care va fi susținut de cel mai de succes ascultător. Creați un Club Profesional în companie, care va efectua exerciții pentru consolidarea materialului de instruire, desfășura un atelier de lucru. Un set complet de instrumente care pot fi folosite pentru a îmbunătăți asimilarea cunoștințelor: jocuri de rol, miniprelecție, mentorat, mentorat, biblioteci online, simulatoare, coaching pentru un subordonat, controale neprogramate pentru a îndeplini noile standarde.

Formulați probleme reale ca cazuri și rezolvați-le

Cereți liderului să nu numească pe cei care au fost actori în situația care a devenit baza cazului. Atunci angajații nu vor avea un sentiment de jenă în fața colegilor, nu vor trebui să se înroșească. În timpul discuției unui caz real, se poate declanșa o discuție, ceea ce va încălzi interesul față de problemă, iar tot ceea ce va fi spus va fi bine amintit.

Dacă un angajat nu știe să aplice cunoștințele în practică, faceți împreună cu el plan individual dezvoltare pe an

Reflectați în acest plan, care este scopul angajatului ca urmare a faptului că a participat la training, ce să facă la locul de muncă. Pentru ca instrucțiunile să fie fezabile, implicați supervizorul dvs. imediat în pregătirea planului. Și odată ce ai un plan de acțiune, asigură-te că se potrivește cu sistemul 70-20-10. Esența sa este că trebuie să alocați 10% din timp studiului teoriei, 20% observațiilor și 70% exercițiilor (vezi mai jos). Includeți noi KPI în plan care încurajează angajatul să aplice cunoștințele în muncă.

EXEMPLU

Șeful centrului de apeluri, după ce toți angajații săi au fost instruiți prin tastarea tactilă, a introdus un nou KPI „Tastarea la o viteză de 160 de caractere pe minut” în planurile lor personale. Iar șeful departamentului de vânzări, pentru ai cărui specialiști s-a susținut instruirea „Tehnici de reținere a clienților”, a stabilit indicatorul „Cota vânzărilor repetate”. Și a redistribuit greutățile tuturor indicatori cheie astfel încât noua greutate a devenit mare - 35%! Acest lucru ia determinat pe oameni să adopte o abordare mai responsabilă pentru consolidarea cunoștințelor și aplicarea acestora. Mulți au început să folosească biblioteca electronica unde sunt disponibile materiale de instruire.

Organizați o conferință profesională corporativă în șase luni

Invitați pe toți la conferință, dar asigurați-vă că conducerii companiei, toți cei care au fost instruiți și au participat la post-training. Ei ar trebui să vorbească la această conferință - să vorbească despre realizările și proiectele lor. Pentru ca conferința să fie plină de viață, includeți unul sau doi experți externi ca vorbitori. Îți vor spune ceva nou care îi va face pe angajați să-și privească munca diferit. În plus, în procesul de pregătire pentru discurs, vor studia din nou tot ce au studiat, vor arăta de ce sunt capabili, iar conducerea companiei va vedea că nu s-au irosit banii pentru formare.

Recomandări importante:

1. Mai întâi, află de ce angajații nu aplică cunoștințe noi - nu au înțeles informațiile, sau au înțeles, dar nu pe toți, sau nu știu să le folosească în practică.
2. Pe baza cauzei, alege acele metode de suport post-antrenament care vor ajuta la eliminarea acestei cauze.
3. Pentru a încuraja angajații să-și amintească materialul, este necesar nu numai să se efectueze teste, ci și să cheme pur și simplu studenții uneori.

Aygun KURBANOVA, șef al activelor corporative, președinte al Aeroportului Domodedovo din Moscova (DME)

METODE DE SUPORT POST ANTRENAMENT PERSONALUL DIN FRONTĂ

Metodele de sprijin post-instruire pentru personalul din prima linie trebuie să fie variate. Cu toate acestea, este fundamental ca acestea să fie diferite, astfel încât personalul să fie interesat și să nu se plictisească. Aceasta, de fapt, este o provocare pentru centrul de formare corporativă, deoarece sprijinul său post-training ar trebui să renunțe în cele din urmă la „atragerea unui program de formare pe un grup” și să-l obișnuiască să dezvolte metode speciale antrenament pentru sarcini specifice, iar noi, după cum ne amintim, trebuie să ne bazăm pe „pufoși” pentru a ridica „blani”.

Cele mai aplicabile metode post-antrenament pot fi:

a) Discuții de grup pe teme date, cu adevărat de actualitate. Cel mai important lucru în această metodă este respectul pentru toate punctele de vedere și, ca urmare, posibilitatea de a vorbi sincer toata lumea. Aveți astfel de discuții om mai bun cine știe să facă asta, cine are legătură directă cu centrul de pregătire, dar nu cu șeful direct al personalului din prima linie, pentru că în acest caz nu se obține o discuție reală.

Etern subiect fierbinte sunt standardele de lucru cu clienții și atitudinea față de ei (la standarde, deși puteți face o discuție despre atitudinea față de clienți). Astfel de discuții prin discuții sincere vă permit să fiți nu numai într-o actualizare constantă a standardelor, ci și printr-o discuție bine organizată - pentru a uni echipa și a îmbunătăți percepția, înțelegerea și implementarea standardelor de lucru ale acestora. Nu va fi o problemă dacă sunt corectate cu adevărat în limitele posibile, dimpotrivă, va fi chiar bine, deoarece vor exista Vești bune pentru PR intern și experiență constructivă de analiză a propriilor responsabilități.

Cu toate acestea, atunci când discutăm și, eventual, ajustăm standardele de muncă ale personalului din prima linie, nu trebuie să fii prea loial, deoarece acest lucru poate stimula nașterea unor dorințe inutile pentru angajator, dar nu trebuie să fii prea strict și insensibil, deoarece astfel de comunicarea va fi percepută ca o formalitate goală cu toate consecințele de aici și consecințele. Principalul criteriu în acest caz este interesele companiei.

De asemenea, subiecte interesante de discuție pot fi orice cazuri neobișnuite la locul de muncă, caracteristicile comunicării intra-grup ale personalului din prima linie a companiei etc. Este important ca aceste subiecte să atragă pe toată lumea și este la fel de important să evidențiem și să încurajăm interacțiune constructivă, pentru a vedea intențiile pozitive ale personalului, în cazuri nevoia de a putea reîncadra, netezi discuția și uneori împinge, apelează la sinceritate.

De fapt, această metodă post-antrenament vă ajută să progresați către toate obiectivele dvs. post-antrenament:

• activare (deoarece fiecare își exprimă și își argumentează opinia),
• motivare (cu o mai bună înțelegere și acceptare a standardelor de muncă, personalul din prima linie începe să lucreze mai eficient),
• consolidarea ZUNKU primită la instruire (majoritatea instruirilor pentru personalul din prima linie se învârte în jurul standardelor de muncă într-un fel sau altul),
• dezvoltarea, ajustarea și menținerea standardelor de lucru,
• stimularea unei rotații sănătoase a personalului din prima linie. Din punct de vedere etic, scoatem în evidență „pufos” și discutăm constructiv și „blanș”, începând să înțelegem că acum standardele vor fi tratate mai vigilent și că nu se vor schimba din cauza capriciului lor, încep fie să funcționeze bine, fie să scrie declarații,
• creare rezerva de personal. O persoană, desigur, se dezvăluie în discuție, nivelul motivației sale, loialitatea, aspirațiile de carieră, talentele și multe altele devin clare. Și toate acestea se întâmplă cu prezența directă a cuiva de la centrul de training corporativ.

b) Analiza comportamentului diferitelor tipuri de clienti. Ca de obicei, nu există clienți standard sau sunt extrem de rari. În cele mai multe training-uri privind vânzările și promovarea serviciilor, se oferă un fel de tipologie de clienți și adesea este cel puțin teoretică, foarte condiționată și dificil de aplicat în munca adevarata. Personalul cu experiență din prima linie, în special cei cu blană, au adesea propria lor tipologie de clienți și moduri de a lucra cu ei, iar aceste tipologii sunt adesea mai orientate spre practică. Va fi foarte util dacă personalul din prima linie își împărtășește experiența în tipologia clienților, cea pe care o utilizează în practică reală.

Crearea unei astfel de tipologii în departamentele de personal de primă linie îndeplinește și scopuri educaționale: un angajat care își amintește și își analizează retrospectiv clienții nu din punctul de vedere despre care i s-a spus la training, ci din alt punct de vedere, din a lui, cel puțin, este forțat să folosească creierul în direcția corectă. Și pentru personalul din prima linie, precum și pentru toată lumea, acest lucru este util.

c) Analiza cazurilor de muncă reușite și nereușite personalul din fata analiza cazurilor reale. O astfel de muncă non-formare, ca parte a post-formare, este necesară pentru a instrui și a lucra la principalele greșeli ale personalului din prima linie.

În mod ideal, creați o listă (sau bază de date) cu cele mai bune greșeli ale personalului de față pe care le-au făcut vreodată, precum și o „carte de realizare” în care detaliați cele mai bune realizări ale personalului de față. De exemplu: cea mai mare sumă a cecului, cecul „cel mai lung”, cel mai lung feedback pozitiv de la client etc. Acest lucru este direct legat de unele competiții pe care majoritatea companiilor le desfășoară în rândul personalului lor de primă linie, totuși, participanții la aceste competiții trebuie să obțină victoria cel puțin folosind ZUNKU pe care l-au primit în timpul antrenamentelor și la maximum prin îndeplinirea unui număr de alte obiective după antrenament.

Bineînțeles, câștigătorii ar trebui să fie premiați financiar sau nematerial, este posibil și ca câștigătorii la concursurile majore să intre într-o rezervă limitată de personal.

Un punct important în analiza cazurilor de succes și nereușite ale muncii personalului din față este abilitatea de a oferi feedback adecvat atât personalului din față, cât și conducerii. Experiența arată că aceasta nu este o sarcină ușoară. Măsura în care erorile personalului din prima linie sunt analizate profesional afectează foarte mult motivația și munca: atât „debriefing-ul strict”, cât și ignorarea formală a erorilor îi reduc serios eficacitatea. Există mai multe standarde binecunoscute pentru oferirea de feedback și analiza erorilor, dar vă recomandăm să folosiți aceste standarde cu atenție și cu ochii pe motivatorii personali, demotivatorii și metaprogramele personalului de primă linie care s-au încurcat și ținând cont de particularitățile. cultură corporatistă.

d) Mini-antrenament, repetarea unui fragment din antrenament. Nici acest lucru nu trebuie neglijat pentru a „bate” în cap sau pentru a împrospăta memoria personalului ZUNKU de primă linie de la antrenament.

e) Mini prelegeri pe subiecte de interes dar în cadrul curriculumului. Adesea subiectele acestor prelegeri sunt mai multe
informatii detaliate despre produs (serviciu), istoricul acestuia, crearea, promovarea. Aceste informații ar trebui să fie mai detaliate decât informațiile din cartea produsului. Subiecte importante pentru astfel de prelegeri pot fi informații teoretice mai detaliate din curs, deoarece formatorii nu au întotdeauna timp să povestească și să arate totul. Subiectele pot fi și: concurenții, punctele forte și punctele slabe ale acestora, tendințele pieței, tendințele noi etc.

În mod ideal, la început această informație a cursului este pregătită de centrul de formare, apoi această inițiativă este preluată de managerii de mijloc și „pufoșii” personalului din față.

f) Joc de rol: o metodă dificilă de sprijin post-antrenament pentru personalul din prima linie, în special pentru cei nemotivați. Prin urmare, îl introducem nu imediat, ci când vor fi mai multe „pufoși”. Jocurile de rol ar trebui să fie vitale, inventate pe baza greșelilor personalului din față. Schema este următoarea: eroare de personal - analiza erorilor - standarde - miniprelegere - joc de rol pentru întărire.

g) Cazuri despre „clienți dificili”și interacțiunea personalului din față în situații non-standard, etc. De obicei personalului din față iubește cazurile. Acestea pot fi cazuri standard sub forma unei descrieri a situației și sarcinilor pe suport hârtie, video sau audio. Funcțiile care au jocuri de rol și cazuri utilizate pentru asistență după antrenament necesită un articol separat.

h) Căutarea și analiza posibilelor obiecții ale clienților față de produsul (serviciul) dvs.În ciuda faptului că în cadrul instruirii standard de vânzări personalului din prima linie li se oferă competențe și răspunsuri la principalele obiecții ale clienților, multe obiecții rămân „neacoperite”. Mai mult decât atât, gama de produse și servicii este actualizată în mod constant, iar centrul de instruire uneori nu are timp să instruiască pe toată lumea asupra produsului și a principalelor obiecții la acest produs. Esența acestei metode este că se creează o „bază de obiecții” despre care personalul din față a auzit vreodată despre orice produs al companiei. Există obiecții în această bază de date și câteva răspunsuri bune la fiecare obiecție a clientului.

IV) „Nici un pas înapoi” și durata

Când începem, implementăm sau continuăm un proiect de sprijin post-training, trebuie să înțelegem că odată ce îl pornim, nu îl putem opri. Dacă încetăm să facem acest lucru la jumătate, atunci personalul o va simți imediat și o altă piatră va fi aruncată imediat în grădina formării corporative, nu numai de personalul din prima linie, ci și de conducere. De fapt, suportul post-antrenament nu ar trebui să se oprească nici măcar un minut. Dacă există o „cifră de afaceri” sănătoasă a personalului din prima linie în companie, atunci în timp personalul este actualizat și post-formarea este reluată.

Principalele caracteristici ale suportului post-instruire pentru personalul din prima linie sunt enumerate, în al doilea - principalele metode de post-instruire. Despre momente organizatorice gata de spus în următorul articol.

Alexei Filatov,

Şeful centrului de formare al companiei Paninter

Jocul merită lumânarea. Cum se evaluează eficiența instruirii în afaceri? Makota Elena Mihailovna

Opțiuni post-antrenament: 33 de exemple

Există un număr mare de formate în care puteți efectua post-formare. Voi împărtăși cu voi pe cele mai importante.

1. grup teme pentru acasă

Participanții la instruire dezvoltă împreună un proiect, apoi îl apără în grup. Include, de asemenea, managerii angajaților care evaluează proiectul și acțiunile participanților. Nu este necesar să implicați un antrenor de afaceri în această activitate.

Exemplu:

Zona de aplicare: serviciu

Sarcini de rezolvat:întărind nevoia unei abordări individuale a clientului

Rezultate suplimentare:împărțirea clienților în grupuri, crearea de „rețete de comunicare” cu un reprezentant al fiecărui grup.

Lucrați cu efecte de antrenament la nivelul: asimilare

Exemplu de job:

"Dragi colegi! Trebuie să dezvolți o tipologie a clienților companiei tale. Pentru a menține tipologia consistentă, veți lucra împreună. Pentru a face acest lucru, puteți utiliza următorul algoritm:

Selectați criteriile de împărțire în tipuri;

Descrieți caracteristicile distinctive ale fiecărui tip;

Descrieți regulile de diagnosticare expresă a fiecărui tip;

Vino cu un nume pentru fiecare tip.

Odată ce tipologia a fost creată, va trebui să dezvoltați o bancă de rețete pentru a interacționa cu fiecare tip, care ar trebui să includă:

Lista acțiunilor pe care este de dorit să le efectuați atunci când lucrați cu un reprezentant de acest tip;

O listă de acțiuni care NICIODATĂ nu ar trebui efectuate cu un reprezentant de acest tip.

Data scadentă a sarcinii- 2 saptamani"

2. Teme individuale pentru consolidarea materialului

În acest caz, puteți utiliza internetul și puteți implementa proiectul de la distanță. Fiecare participant la training primește de la trei până la cinci sarcini individuale, un raport despre care trebuie să îl prezinte unui antrenor sau manager de afaceri în termen de două săptămâni.

După verificarea rapoartelor transmise, antrenorul sau liderul de afaceri oferă participanților feedback în scris sau la o scurtă întâlnire. Ca parte a acestui format, puteți organiza consultații preliminare - atât de la distanță, cât și personal.

Exemplu:

Zona de aplicare: vânzări

Sarcini de rezolvat: consolidarea succesului în aplicarea tehnologiei de vânzare

Rezultate suplimentare: Atragerea de noi clienți

Lucrul cu efecte de antrenament pe niveluri:învăţare şi rezultate

Descrierea sarcinii:

"Dragi colegi! Pentru a finaliza această sarcină, analizați întâlnire reușită cu un nou client. După întâlnire, răspundeți la întrebările (în formă liberă):

Care au fost obiectivele mele pentru această întâlnire?

Ce obiective (după cum mi se pare) și-a dorit clientul să atingă în această întâlnire?

Ce reacții (acțiuni) ale clientului am observat?

Ce acțiuni ale mele au provocat aceste reacții?

Descrieți rezultatul întâlnirii, formulați concluzii (în formă liberă) și trimiteți-l nouă.

Data scadentă a sarcinii- 2 saptamani".

3. Jurnal video al situațiilor de lucru (jurnal audio)

Înregistrările video sau audio ale contactelor cu clienții sunt trimise antrenorului sau managerului, după care fiecare dintre angajați primește feedback. Pentru ca analiza să fie structurată și ușoară, utilizați liste de verificare.

Exemplu:

Descrierea sarcinii:

„Fă o înregistrare video a comunicării tale cu un subordonat în momentul stabilirii unei sarcini pentru el, trimite-ne-o. După aceea, vom oferi feedback cu privire la această intrare. Intrarea trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1. Fragmentele ar trebui să demonstreze dialogul tău cu un subordonat: cum stabilești o sarcină, cum răspunzi la întrebări, cum convingi, cum lucrezi cu rezistență.

2. Durata: 10-20 min. Termenul limită pentru finalizarea sarcinii este de 1 lună.

4. „Partajarea succesului”

Oamenii sunt interesați să folosească cunoștințe și tehnici noi dacă văd cum o fac alții. Omul este un animal colectiv, iar un astfel de exemplu este un stimulent puternic pentru a face același lucru. Folosiți instinctele străvechi, fără a uita de controlul discret - demonstrați în mod regulat experiența de a transfera abilități pe teren practic. Nu este dificil: un antrenor sau manager de afaceri poate trimite o listă de corespondență angajaților cu o mică notificare despre cum se descurcă cuiva, poate discuta pe site-ul intern al companiei, unde angajații își pot împărtăși realizările între ei.

5. Luarea în considerare a situațiilor practice (cazuri)

Analiza și discuția de grup a situațiilor reale sau ipotetice care apar în munca angajaților. Practica este foarte importantă - vă permite să consolidați cunoștințele dobândite. Atât antrenorul de afaceri, cât și liderul participanților post-training pot controla luarea în considerare a cazurilor.

6. Jocuri de afaceri și jocuri de rol

Nu este cel mai ușor format post-formare, mai ales pentru personalul nemotivat. Situațiile de joc ar trebui luate din viață, modelate pe baza greșelilor deja făcute, astfel încât să poți găsi modalități de a le evita. Schema de lucru este următoarea: greșeala unui angajat - analiza ei - includerea în standardele companiei a unei modalități de a o evita pe viitor - o miniprelecție cu o transcriere - un joc de rol pentru întărire.

7. Supravegherea de către directori/șefii de departamente a muncii angajaților

Se desfășoară fără implicarea unui business coach pe baza de liste de verificare, cu o discuție săptămânală a rezultatelor. Această metodă vă permite să creșteți sistematic nivelul de comportament profesional al angajaților.

8. Supraveghere

Scopul principal al supravegherii este Părere pentru participanții de la trainer și management, stimulând utilizarea celor mai eficiente tehnici.

Vă rugăm să rețineți că abilitatea este dezvoltată numai în situații reale. De exemplu, un antrenor de afaceri poate asculta și analiza apelurile telefonice - aceasta este o dezvoltare a abilităților de negociere. Poate prezența lui la o întâlnire cu autoritățile, după care sunt analizate acțiunile liderului.

9. Miniprelegeri pe teme de interes, dar în cadrul programului de formare

Adesea ele constau în prezentarea de informații mai detaliate despre produs (serviciu), istoricul acestuia, crearea, promovarea sau o prezentare detaliată a oricăror probleme concise. De exemplu, poate fi o informație teoretică mai avansată de la instruire - un antrenor de afaceri nu are întotdeauna timp să acopere totul. Lista de subiecte poate include concurenți, analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale acestora, noile tendințe ale pieței etc.

10. Cazuri despre „clienți dificili” (analiza situațiilor problematice) și interacțiunea personalului de primă linie în situații nestandardizate

11. Baza obiecțiilor

Adesea, în cursurile standard de vânzări, multe obiecții pur și simplu nu sunt luate în considerare - cel mai adesea din cauza lipsei de timp. Și sortimentul este actualizat în mod constant: este posibil să nu aveți timp să instruiți pe toată lumea să lucreze cu obiecții pentru fiecare produs nou. Pentru a evita acest lucru și pentru a avea întotdeauna la îndemână un algoritm standard pentru tratarea neîncrederii consumatorilor, este creată o „bază de obiecții” - toate „contra” pe care angajații le-au auzit vreodată despre oricare dintre produsele companiei, precum și cele mai de succes răspunsuri la obiecțiile clienților. Ca rezultat, fiecare agent de vânzări are oportunitatea de a crește eficiența muncii utilizând experiența practică comună a colegilor săi.

12. Re-antrenament cu un antrenor

Durează 3-4 ore, se ține la 3-5 săptămâni după antrenament. Formatorul poate să-și amintească din nou problemele principale ale instruirii și să organizeze un schimb de experiență: cum sunt utilizate abilitățile dobândite, ce funcționează, care sunt problemele. O altă opțiune este ca instruirea să se bazeze pe materiale (cazuri, jocuri de rol) pregătite de către trainer: trainerul de afaceri alege pentru exersare cele mai dificile subiecte care au creat dificultăți majorității, sau se bazează pe materiale propuse chiar de participanți. Acestea pot fi, de exemplu, situații „problemă” în lucrul cu clienții.

13. Mini-antrenamente scurte după antrenament

După cum am menționat deja, trebuie să dezvoltăm abilități sustenabile în rândul personalului companiei - o modalitate excelentă ar putea fi desfășurarea de training-uri pe termen scurt (1-4 ore fiecare) de 1-2 ori pe două săptămâni.

Cu cât sunt organizate mai des mini-antrenamente cu o durată de până la 2 ore, cu atât mai bine - acesta va forma un ciclu de învățare închis care dă rezultate excelente.

Să presupunem că în termen de două săptămâni de la încheierea instruirii, angajații își înregistrează pe scurt situația în negocierile la care au participat. După aceea, există un „debriefing” la post-antrenament. în care Atentie speciala trebuie să vă dedicați negocierilor „dificile” - să alegeți tehnica necesară pentru a lucra cu astfel de clienți.

14 Întâlniri pe tema ultimului training

Dacă șeful companiei explică în detaliu angajaților ce așteptări de la ei, acest lucru îi stimulează să aplice noi cunoștințe și abilități.

15. Vizionarea și analizarea videoclipurilor de antrenament sau înregistrarea situațiilor reale pe video

16. Masa rotunda

Ea implică schimbul de opinii și experiență, căutarea soluțiilor și abordărilor optime. Pentru a face acest lucru, o discuție este organizată de un grup de 3 până la 12 persoane, precum și un lider și asistentul acestuia.

17. Cea mai bună practică („cea mai bună practică”)

Transfer de experiență de succes în situații de producție zilnice și dezvoltarea unor metode de comportament în momentele dificile. Formatul este o prezentare de către un angajat cu experiență care împărtășește cunoștințe, răspunsuri la întrebări, lucru în mini-grupuri, prezentări de soluții, discuții generale.

18. Brainstorming („brainstorming”)

Nu este nimic special de comentat aici - poate că acest concept este familiar tuturor. Rețineți că rezultatul post-antrenamentului depinde de cât de clar este formulată tema sesiunii de brainstorming!

19. Organizarea de concursuri profesionale

Cea mai simplă și distractivă modalitate de a organiza competiții în cadrul companiei. Acest lucru nu necesită cheltuieli mari și există o mulțime de efecte pozitive - atât pentru angajați, cât și pentru conducere. Alegeți singur subiectele competiției, ele nu lipsesc, totul depinde de rezultatul învățării la care vă străduiți.

Exemple de activități pentru magazine cu amănuntul:

Maraton anual

Ţintă:Încurajați vânzătorii să informeze în mod activ clienții despre produsele și serviciile conexe oferite în magazin.

Cum să conduci: desenează pe hârtie banda de alergareîmpărțit în 42 de puncte. Fiecare vânzător la sfârșitul zilei află numărul mediu de articole din achiziție și „plimbă” numărul corespunzător de divizii. Câștigătorul este cel care depășește primul distanța maraton. În dar, i se oferă un cupon pentru a cumpăra o pereche de pantofi de alergare de la un magazin de îmbrăcăminte sport.

perete in perete

Ţintă:Îmbunătățirea oricărei valori a serviciilor pentru clienți sau a vânzărilor.

Dacă magazinul tău are o împărțire clară a personalului în schimburi, poți aranja un real Turneul Cavalerilor, care se va desfășura în mai multe runde. La început, casieriile pot concura, de exemplu, în ceea ce privește numărul de cecuri pe oră. Una dintre ture este declarată câștigătoare.

Vânzătorii pot concura în continuare - de exemplu, cu valoarea cecului mediu. Apoi din nou casierii intră în acțiune pentru a obține un indicator mai bun în ceea ce privește viteza de plată. Apoi din nou vânzătorii. Acest joc este, de asemenea, bun pentru că, deoarece grupurile nu se suprapun, fiecare nouă tură începe prin a învăța rezultatul celei precedente și este gata să se grăbească în luptă dimineața!

Au fost schimbate

Ţintă: Creșterea procentului de standarde de serviciu îndeplinite.

Dacă specificul magazinului permite, puteți efectua un experiment și puteți schimba doi angajați ai magazinului dumneavoastră pentru o zi. Lăsați vânzătorii să meargă la casă, casierii la ambalaj, iar ambalatorii la sală. „Cumpărătorii misterioși” își vor da verdictul, care dintre lucrători a îndeplinit cel mai bine îndatoririle altora - el este, de asemenea, declarat câștigător.

1000 de cumparatori

Ţintă: Creșterea vitezei de serviciu la casă.

Agățați pe tablă un panou cu numele tuturor casieriei dvs. După fiecare tură, casierul înregistrează „Clienți pe oră” în coloana sa. În fiecare zi se adaugă rezultatele, iar jocul se termină când una dintre casierii depășește marca de 1000 de clienți.

Premiul depinde de tine!

Concurs „Cel mai bun din profesie”

Dezvoltarea în fiecare companie individuală trebuie abordată individual.

Au o mulțime de oportunități de comunicare într-un format deschis și închis, în grupuri, împreună cu experți, puteți face schimb de fișiere, puteți crea o colecție de conținut pe tema instruirii etc. Un antrenor de afaceri, manager sau participanții publică înșiși experiență de succes aplicarea deprinderii.

21. Efectuați post-training într-un management de formare special conceput software– LMS (Learning Management System)

Unele soluții LMS permit testarea post-formare, comunicarea, distribuirea sarcinilor, partajarea fișierelor. Puteți citi mai multe despre acest lucru pe Internet - în special, despre posibilitatea de a le închiria. Acest lucru este important mai ales atunci când aveți un buget limitat.

22. O serie de seminarii web scurte cu un antrenor de afaceri pe tema formării

Aceasta este, de fapt, o tehnică la distanță care înlocuiește post-training în sala de clasă a companiei. În plus, această abordare economisește bani, ceea ce este important.

23. Conversații cu tutorele („tutor” din engleză - mentor)

Formatul este foarte scump - la urma urmei, comunicarea dintre participantul la antrenament și trainer are loc în modul unu-la-unu, dar este eficientă. Este preferat de directorii de companii și de top management. Poate fi implementat de la distanță, prin Skype - nu va fi nevoie să cheltuiți bani în plus la sosirea unui trainer la birou.

24. Realizarea campaniei „Client mister”. Analiza rapoartelor de cumpărături misterioase etc.

25. Teste și chestionare

Dezvoltare chestionare astfel încât participanții la formare să poată evalua eficacitatea noilor metode în munca practica. Testele sunt, de asemenea, folosite pentru a oferi informații despre acuratețea și caracterul complet al cunoștințelor participanților la instruire. Desigur, după completare, fișele sunt analizate cu participarea directă a conducerii.

26. Crearea unei biblioteci electronice corporative

Acesta ar trebui să ofere toate informațiile referitoare la tema instruirii, o selecție de literatură, materiale audio și video.

27. Formarea standardelor corporative

Acest lucru va permite nu numai determinarea stilului individual al companiei, ci și introducerea unor standarde de comportament într-o situație dată.

28. Elaborarea documentelor si materialelor speciale

Adesea, după instruire, angajații înșiși se oferă să colecteze toate informațiile sub formă de cărți despre care au aflat. Ca urmare, apar „biblii corporative” ale vânzărilor de succes, algoritmi de comunicare cu clienții etc.

29. Interviu (discutați rezultatele muncii cu colegii pe picior de egalitate)

În acest caz, colegii își împărtășesc cunoștințele practice și experiența, iar toți participanții sunt a priori egali. Acest lucru vă permite să creșteți nivelul de percepție a informațiilor, să schimbați setările inițiale. Participanții pot discuta despre situații de lucru similare pe care le-a avut toată lumea, pot împărtăși experiența lor în rezolvarea acestora.

Business coach îndeplinește funcțiile unui participant

În acest caz, antrenorul de afaceri încearcă să arate prin exemplu cum să acționeze în anumite situații, compară acțiunile proprii și ale altor participanți la formare.

Astfel, folosind tehnica „face as I do”, are loc analiza și selectarea celui mai potrivit rezultat. Dacă scopul este de a dezvolta abilități de negociere, atunci un antrenor de afaceri poate participa la ele, când scopul este de a dezvolta abilități de vânzări, el poate merge la „puncte” cu vânzătorul etc.

Educație suplimentară angajații la locul de muncă după instruire

Un manager sau un antrenor de afaceri ar trebui să fie angajat într-o astfel de formare - în același timp, ei primesc și feedback cu privire la eficacitatea aplicării noilor cunoștințe în munca lor. Desigur, această abordare motivează angajatul și, în multe privințe, contribuie la apariția unor rezultate pozitive.

La implementarea acestei tehnici sunt posibile două abordări, care implică un grad diferit de activitate a unui antrenor de afaceri. Prima este formarea „pasivă” („instrucțiuni onside”), în cadrul căreia i se oferă angajatului solutii la cheie. „Repetă după mine” este expresia pe care o va auzi cel mai des.

Învățarea activă („studiu pe parte”) implică un grad mai mare de activitate a angajatului însuși - un antrenor de afaceri îl invită să-și analizeze propriile acțiuni și să aleagă opțiuni. Desigur, va ajuta și el – dar numai dacă este convins că angajatul nu poate găsi singur soluția potrivită.

Alegeți învățarea pasivă dacă specificul activității companiei dvs. necesită respectarea strictă a algoritmului (lucru de înaltă tehnologie, producție). Dacă jobul necesită flexibilitate, luare rapidă a deciziilor în situații în schimbare, o opțiune activă ar fi mai potrivită.

Trebuie remarcat faptul că atunci când se organizează formarea la locul de muncă, trebuie urmată următoarea secvență de pași.

Primul pas – explicarea obiectivelor formării la locul de muncă către supervizorii imediati ai angajaților. Dacă se pune accent pe evaluarea abilităților, și nu pe ajutor și sprijin în implementarea acestora, nu vă așteptați la nimic bun de la post-training. Oamenii de vânzări vor simți rigiditate și tensiune, pe care ei înșiși le recunosc unui antrenor de afaceri - iar rezultatul unei astfel de percepții nervoase este previzibil.

Al doilea pas - Stabilirea contactului între un antrenor de afaceri și un stagiar. Contactul este extrem de important. Este necesar să vă asigurați că cursantul înțelege corect scopul interacțiunii viitoare, este necesar să explicați scopul prezenței unui antrenor de afaceri la locul său de muncă. Trebuie precizat că nu există presiune sau control total asupra vânzătorului. Ar fi mai bine să-i puneți cu dezinvoltură câteva întrebări - de exemplu, care dintre lucrurile învățate la antrenament este bun și care nu este foarte bun. O modalitate excelentă de a elimina presiunea vânzătorului este să-l invitați să pună întrebări de interes. Descoperind informatie necesara, angajatul se va calma.

Al treilea pas – observarea unui antrenor de afaceri pentru un angajat în timp ce acesta își îndeplinește pe a lui atributii oficiale; o descriere de către angajat a acțiunilor sale, o analiză comună a eficacității acestora cu antrenorul; căutarea și selectarea unei soluții adecvate situației, independent sau cu ajutorul unui antrenor de afaceri.

În această etapă, specialistul este direct implicat în munca vânzătorului, observându-i munca - de la salutarea clientului până la cumpărare (în cazul în care aceasta a avut loc). După fiecare astfel de contact, antrenorul de afaceri, împreună cu vânzătorul, discută fiecare etapă a interacțiunii.

De exemplu, vânzătorul salută cumpărătorul cu un salut, stabilește contact, dar clientul pleacă fără să cumpere nimic. După aceea, business coach-ul se apropie de angajat și îi cere să repete exact cum a început interacțiunea cu cumpărătorul, ceea ce acesta din urmă a răspuns.

Apoi antrenorul de afaceri discută cu vânzătorul eficiența acestei opțiuni de a începe un contact și găsesc împreună și alte modalități posibile de a stabili o conversație - cele care pot stârni interesul și nu pot speria. După ce se găsește o alternativă, vânzătorul va trebui să o testeze în acțiune.

Al patrulea pas - dezvoltarea si consolidarea deprinderilor. Se desfășoară în mai multe etape, de exemplu: observarea începerii serviciului - discuție, analiză, căutarea unei alte variante de comportament - consolidarea abilității de a începe efectiv serviciul.

După ce toate abilitățile au fost elaborate conform schemei indicate, puteți continua stadiu finalînvăţare.

Al cincilea pas - explicarea criteriilor și baremului de evaluare a competențelor, în rezumat. După ce a pus la punct toate abilitățile necesare, vânzătorului i se arată un tabel în care sunt explicate în detaliu toate criteriile de evaluare a muncii sale și este plasată o scală pentru evaluarea abilităților de serviciu. Angajatul trebuie să explice:

Ce face bine și la ce abilități obține cel mai mare punctaj?

Ce abilități ale vânzătorului trebuie îmbunătățite și de ce unele aspecte ale activității sale nu au fost foarte apreciate;

După clarificare, trebuie să vă asigurați că angajatul înțelege ce trebuie făcut pentru a primi cele mai mari note pentru toate criteriile de serviciu.

Exemplu:

Pregătirea vânzătorilor și a casieriei companiei s-a desfășurat în două etape. Etapa #1 - instruire corporativă care vizează dezvoltarea abilităților de service clienți. O lună mai târziu s-a desfășurat etapa nr. 2 - sprijin post-formare sub formă de pregătire la locul de muncă. Scopul acestuia a fost consolidarea abilităților de serviciu dobândite în timpul instruirii și eliminarea „minusurilor” din abilitățile vânzătorilor.

Sprijinul post-formare a inclus mai mulți pași:

1. Evaluarea rezultatelor instruirii corporative

Observațiile făcute în urma instruirii au arătat care dintre abilitățile de servicii vânzătorilor le este greu să le folosească în munca lor.

2. Elaborarea unor criterii clare de evaluare

Au fost elaborate criteriile de evaluare a calității serviciului clienți de către vânzători și casierii. De exemplu, criteriile pentru oamenii de vânzări au inclus: bun venit, disponibilitate de a ajuta; competență; finalizarea vânzării; vânzare suplimentară. Fiecare dintre criterii a fost indicat cât mai clar posibil, a fost elaborată o scală de evaluare a abilităților de deservire a vânzătorilor și a casieriei pentru fiecare dintre criterii.

3. Dezvoltarea unui program individual de instruire

A fost aprobat un program de instruire la locul de muncă, care vizează consolidarea abilităților dobândite la instruire și eliminarea punctelor „slăbite” în serviciul clienți de către vânzători și casierii.

4. Programarea lucrărilor

A fost aprobat un program de lucru pentru vânzători și casierii pentru fiecare magazin.

5. Efectuarea de formare la locul de muncă

Instruirea individuală la locul de muncă a durat de la 30 de minute la 1,5 ore pentru fiecare vânzător și de la 15 la 30 de minute pentru casier.

6. Analiza rezultatelor

În timpul instruirii, a fost completat un tabel special pentru fiecare dintre angajați. În ea, în conformitate cu o anumită scară, au fost stabilite puncte pentru fiecare dintre criteriile de serviciu - pe baza acestuia, a fost compilat un rating al vânzătorilor, care era o „oglindă” a nivelului de dezvoltare a abilităților lor. Agentul de vânzări cu cel mai mare punctaj ar putea deveni mentor în viitor.

Au fost trimise formulare cu estimări către departamentul de resurse umane. Raportul a inclus rezultate generale și magazin cu magazin ale observării agenților de vânzări și a casieriei, precum și o descriere a impactului învățării. Au fost calculate valori pentru a reflecta nivelul de serviciu pentru fiecare dintre magazine și au fost făcute recomandări managerilor magazinelor rămase în urmă pentru a corecta situația.

32. Dezvoltarea sistemului de mentorat

Se crede adesea că numai serviciul HR ar trebui să fie implicat în dezvoltarea personalului și există ceva adevăr în acest lucru. Cu toate acestea, această abordare are o serie de dezavantaje.

În primul rând, fără sprijinul altor departamente, eforturile departamentului de resurse umane pot fi ineficiente - acest lucru se întâmplă foarte des. În al doilea rând, departamentul de personal poate fi responsabil pentru promovarea examenelor sau pentru finalizarea cu succes a instruirilor, dar nu și pentru capacitatea unui angajat de a obține anumite rezultate în muncă. În plus, experiența neprețuită a altor departamente nu va fi distribuită în cadrul companiei.

Cum să remediați această situație? Mentoratul poate fi o tehnică potrivită: astfel vei reduce decalajul dintre învățare și utilizarea abilităților dobândite în munca reală.

Mentoratul este atât o formă, cât și o metodă de formare a personalului la locul de muncă. Se bazează pe instruirea pas cu pas a angajaților de către managerul de linie. În același timp, se pune accent pe conștientizarea de către angajat a propriilor slăbiciuni și domenii de dezvoltare proximă: se creează un mediu special de învățare în care se menține constant motivația pentru învățarea lucrurilor noi și dezvoltarea profesională.

Mentoratul este o metodă de învățare individuală. Există două abordări ale formării mentorilor: „Fă așa cum fac eu!” și Coaching.

Mentorat în Abordarea Coaching

Angajaților li se oferă feedback de dezvoltare și stimulare, care îi încurajează să îmbunătățească constant instrumentele și tehnologiile primite în cadrul instruirii. Se bazează pe un sistem de întrebări, a căror succesiune poate fi reprezentată ca o abreviere CREŞTERE.

P (rezultat, stabilire a obiectivelor)

Întrebările vizează înțelegerea subordonaților obiectivelor propriilor acțiuni, de ce au fost efectuate, care ar fi trebuit să fie rezultatul.

În ce scop…

Ce rezultat ai vrea sa obtii...

Care a fost scopul tau...

Care ar trebui să fie considerat rezultatul final al activității tale?

O (examinarea situației actuale din punct de vedere al realității)

Întrebările au ca scop înțelegerea rezultatului real (final sau intermediar) obținut în cursul acțiunilor întreprinse de subordonat.

Cum îți evaluezi propriile acțiuni în funcție de obiectivul tău?

Care a fost efectul acțiunilor întreprinse?

Ce avem acum ca rezultat al acțiunilor tale?

Ce ai făcut mai exact?

C (lista de oportunități și strategii alternative sau cursuri de acțiune)

Întrebările au ca scop înțelegerea posibilităților și acțiunilor care pot fi întreprinse pentru a obține rezultatul dorit.

Ce împiedică atingerea scopului?

Cum poate fi depășit acest lucru?

Ce se poate face pentru a atinge obiectivul?

T (ce trebuie făcut)

Ultimul grup de întrebări are ca scop înțelegerea acțiunilor necesare atingerii scopului și crearea unui plan de acțiune.

Ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivul?

Ce cale(e) veți alege?

Care va fi succesiunea acțiunilor tale?

De unde știi că scopul a fost atins?

Ce obstacole poți întâlni?

Cum plănuiți să faceți față acestor dificultăți?

În procesul de învățare, liderul-mentorul trebuie să ofere constant feedback subordonaților. Este necesar, pe de o parte, să se formeze motivația pentru învățare, pe de altă parte, să se controleze eficiența instruirii, astfel încât angajatul să-și analizeze singur acțiunile.

Există un al treilea obiectiv: apropo, acesta este de fapt antrenament. Într-adevăr, încurajând un angajat să-și analizeze activitățile, să înțeleagă greșelile și să găsească soluții noi, îl dezvoltăm efectiv. Într-adevăr, sistemul de elaborare a întrebărilor vă permite să-l împingeți pe subordonat la răspunsul necesar sau la soluția corectă a problemei și nu îi oferă soluții gata făcute.

Pe baza feedback-ului, puteți crea planuri de dezvoltare individuale care sunt implementate în procesul de post-formare. Se formează un mediu în care personalul nu numai că folosește cunoștințele și abilitățile dobândite în timpul instruirii și le aduce la nivelul de competențe, dar se străduiește și pentru îmbunătățirea continuă a acestora.

Pentru ca feedbackul să devină cu adevărat un instrument de dezvoltare, trebuie să respectați următoarele reguli:

1. Bun venit comentariile cursantului.

2. Asigurați-vă că feedback-ul este util, relevant și semnificativ.

3. Mentine un ton pozitiv si constructiv.

4. Oferiți feedback despre comportamentul care a fost arătat, și nu despre punctele de vedere și opiniile cursantului, caracteristicile sale personale.

5. Descrieți ceea ce ați auzit și văzut mai degrabă decât să vă oferi propriile păreri despre asta.

6. Concentrați-vă pe comportamente care pot fi schimbate.

7. Dacă există multe domenii de posibilă dezvoltare, prioritizează și începe cu cele mai importante.

8. Împreună cu domeniile de îmbunătățire, comentați ceea ce a făcut bine cursantul - fă-ți timp pentru aspectele pozitive.

9. Încercați să-l faceți pe cursant să fie de acord cu feedback-ul (argumentul).

10. Relaționați feedback-ul cu munca elevului.

Mentorat: „Fă cum fac eu”

Procesul de învățare „Do as I do” are următoarea structură: „story-show-practice-feedback”. Să vedem ce înseamnă asta în practică.

1. Povestea

Explicați cursantului ce se va întâmpla și cum, de exemplu, puteți utiliza tehnica „Eu - Noi - Tu”:

Vă voi spune despre tehnica de prezentare eficientă...

Vom exersa împreună jocul de rol.

Vei exersa aceasta tehnica etc.

2. Display

Demonstrația ar trebui să-l convingă pe angajat de gândul că ceea ce i s-a arătat este fezabil.

Demonstrați o nouă acțiune sau abilitate.

Urmați secvența pe care ați prezentat-o ​​în pasul de explicație.

Dacă este posibil, explicați ce faceți în timpul demonstrației.

Folosiți jocul de rol.

După demonstrație, verificați înțelegerea completă a sarcinii de către cursant.

3. Practică

Lăsați lucrătorul să încerce ceea ce ați demonstrat.

Petrece joc de rolși urmărește-l.

4. Evaluare/Discuție

Această fază ar trebui să urmeze imediat faza practică pentru a fi de maxim beneficii pentru stagiar.

Concentrați-vă doar pe abilitățile specifice pe care o practicați astăzi.

Evaluarea trebuie făcută pas cu pas. În primul rând, cursantul subliniază punctele pozitive, apoi subliniază domeniile care necesită îmbunătățiri. Mentorul urmează același tipar, dând recomandări cu privire la ceea ce a mers bine și la ce trebuie lucrat.

Trebuie reținut că feedback-ul este un instrument foarte important în mâinile unui mentor și este o necesitate să îl folosiți în post-training!

Continuând tema mentoratului, trebuie remarcat faptul că acesta este strâns legat de dezvoltarea și formarea așa-numitei „organizații de învățare”. O „organizație care învață” este o companie care răspunde în mod eficient provocării schimbărilor pieței prin crearea de noi tehnologii, stăpânirea noilor cunoștințe și abilități. Desigur, este de înaltă calitate. nou nivel- ciudat organizare de autoreglementare, visul fiecărui HR!

Construirea unei organizații de învățare implică crearea sistem eficientînvăţare. În cadrul său, două subsisteme funcționează în paralel, având sarcini și conținut similare, dar diferite forme implementare.

Primul subsistem este propriul centru de instruire din cadrul organizației, unde se țin seminarii, prelegeri, training-uri cu ajutorul coachilor interni de afaceri sau specialiștilor invitați. Al doilea subsistem este un sistem de mentorat, în care pregătirea personalului are loc direct la locul de muncă, iar un angajat mai experimentat își transferă cunoștințele și experiența unui nou venit.

Astfel, într-o organizație de învățare, nu doar formatorii specialiști sunt implicați în dezvoltarea angajaților, ci și liderii și managerii companiei. Cu toate acestea, este nedrept să credem că mentoratul este aplicabil doar predării.

Integrat armonios în sistemul de management al personalului, mentoringul este un regulator, datorită căruia compania adaptează în mod independent angajații noi sau nu foarte experimentați la cerințele pieței. Datorită acestui fapt, eficiența muncii sale rămâne întotdeauna stabilă. nivel inalt.

33. Conferință corporativă

La șase luni după încheierea cursului, puteți susține o conferință corporativă pe tema acestuia. Atât participanții la cursuri, cât și vorbitorii invitați pot vorbi - vorbitori motivaționali care vor încuraja angajații să continue auto-îmbunătățirea abilităților lor.

Ce ar trebui reținut?

Am enumerat doar treizeci și trei de opțiuni pentru formularele post-formare. De fapt, pot exista foarte multe modificări, varietăți sau soluții noi: gândiți, analizați, dezvoltați și aplicați!

Dacă doriți să obțineți eficiența maximă a antrenamentului, țineți evidența timpului: este important ca perioada postantrenament să nu depășească limitele „1 săptămână - 1 lună”. Pentru o perioadă mai scurtă de timp, angajații pur și simplu nu vor avea timp să învețe și să aplice noi cunoștințe, pentru o perioadă mai lungă, abilitățile deja dobândite vor fi uitate.

Făcând post-antrenament, nu le oferi oamenilor niciunul informație nouă. Ta obiectivul principal- perfecționați abilitățile și aduceți-le la automatism. De obicei, activitățile post-formare au loc o dată pe săptămână. În același timp, oamenii nu pot fi supraîncărcați. Informații suplimentare- Cursurile nu trebuie să dureze mai mult de două ore.

Există și alte puncte importante de luat în considerare atunci când desfășurați post-antrenament. În niciun caz nu vă opriți, lăsând problema la jumătate - chiar dacă se pare că abilitățile au fost deja insuflate angajaților în măsura potrivită și totul va ajunge la concluzia ei logică. Totul ar trebui adus la automatism și, chiar și după aceea, post-formarea nu ar trebui să se oprească - am vorbit deja despre asta mai devreme.

Mulți experți în dezvoltare resurse umane consideră că o parte semnificativă a soluției sarcinilor post-training poate fi preluată chiar de angajații companiei, fără a apela la ajutorul unor specialiști terți. Aceștia pot fi manageri de resurse umane sau manageri de mijloc, principalul lucru este că acești oameni au participat anterior ei înșiși la training.

În acest caz, specialistul, care deține deja cunoștințe teoretice, poate efectua în mod independent post-formarea - după ce s-a consultat în prealabil cu formatorul cu privire la durata sarcinilor, formatul evenimentelor, intensitatea muncii etc.

Mai jos voi oferi una dintre opțiunile despre cum poate fi organizat exact suportul post-formare de către compania însăși. Vă atrag atenția asupra faptului că fiecare organizație este individuală - pentru fiecare caz, activitățile și acțiunile pot diferi de cele date.

O variantă de sprijin complex post-formare din partea organizației:

Post-instruirea este efectuată de supervizorul imediat

1. La sfârșitul instruirii, liderul cere fiecărui participant să stabilească 1-3 abilități pe care ar dori să le practice la locul de muncă. Trebuie să fie notate, astfel încât să existe ceva la care să revenim într-o discuție de grup.

2. După două sau trei zile, liderul îi cere fiecărui participant să-i scrie e-mail pe scurt despre câteva dintre cele mai importante puncte pe care participanții le-au învățat în timpul instruirii.

3. După câteva săptămâni, liderul trimite grupului răspunsurile lor cu concluzii și recomandări. Acest lucru va permite participanților să revină la subiectul instruirii, să-și amintească gândurile, raționamentele și intențiile.

4. După ce a trecut o săptămână de la sfârșitul antrenamentului, liderul cheamă selectiv mai mulți participanți - întreabă-i ce tehnici au încercat să aplice după finalizarea instruirii, există un rezultat pozitiv? Dacă este posibil și are sens, publicați datele într-un loc public (Internet corporativ și resurse locale, LMS închiriat) sau trimiteți-le tuturor exemple de succes prin e-mail.

5. Dacă este cazul și fezabil, faceți o distribuție internă a statisticilor corporative legate de tema instruirii. De exemplu, puteți notifica toți angajații dacă numărul de reclamații a scăzut, dacă volumele de vânzări au crescut, dacă numărul de apeluri efective s-a modificat.

Dacă evaluați eficacitatea antrenamentului conform modelului Kirkpatrick până la nivelul al treilea, nu trebuie să petreceți timp culegând astfel de statistici. Se va acumula de la sine, deoarece chiar înainte de începerea antrenamentului ai aflat exact ce indicatori de performanță afectează, iar după antrenament le-ai măsurat dinamica. Și, bineînțeles, însoțește statisticile cu comentariile și recomandările tale.

6. În câteva săptămâni, va trebui să trimiteți un scurt chestionar participanților. Dacă este întocmit de un antrenor de afaceri împreună cu liderul unui grup de studenți - excelent! Uneori este mai bine să scrieți un test la ceva timp după antrenament, când gama de probleme a fost deja identificată și este clar la ce trebuie acordată atenție în test.

Dacă subiectul instruirii a fost gestionarea timpului, cereți cursanților să numească cel mai mare număr de moduri de a face față amânării și apoi lăsați-i să noteze pe care dintre ele le folosesc cu adevărat. Dacă nu doriți ca participanții să arunce o privire asupra materialelor de instruire, adunați-le pe scurt în sala de clasă, dar asigurați-vă că avertizați că planificați un mic test.

Pe baza răspunsurilor, veți vedea exact care este problema și la ce trebuie să acordați atenție atunci când dezvoltați în continuare abilitățile. Publicați răspunsurile angajaților, recompensați autorul celor mai bune - nu necesită mult efort și îi motivează pe angajați.

7. Organizați un club tematic unde puteți desfășura coaching de grup, exerciții de consolidare a cunoștințelor și abilităților, mese rotunde, analiza statistici și materiale pe tema antrenamentului etc.

8. La șase luni de la încheierea cursului, puteți susține o conferință corporativă pe tema acestuia. Atât participanții la cursuri, cât și vorbitorii invitați pot vorbi - vorbitori motivaționali care vor încuraja angajații să continue auto-îmbunătățirea abilităților lor.

9. Utilizați o bibliotecă corporativă sau un depozit de materiale digitizate - dacă compania dvs. nu are una, asigurați-vă că ați creat una! Formatorul poate face o selecție de materiale legate de tema instruirii. Cea mai bună opțiune- dacă șeful studenților participă personal la colectare literatura necesara, va ajuta la intocmirea unei liste si isi va manifesta interesul pentru ca subalternii sai sa creasca profesional.

10. O parte din reuniunile planificate ale departamentelor pot fi dedicate subiectului instruirii - de exemplu, discutați periodic cu angajații despre aplicarea noilor tehnici și abilități în procesul de lucru.

După cum înțelegeți, obținerea cunoștințelor și dezvoltarea abilităților este doar jumătate din luptă. Este important să-i învățați pe angajați să le dezvolte și să le aplice eficient în Munca zilnica. Suportul post-antrenament în oricare dintre formatele sale poate rezolva această problemă transformând efectele pozitive ale antrenamentului în efecte reale. avantaj competitiv compania dvs.

Din cartea Survive Among Sharks, or Lessons of Survival in a Corporate Environment autoarea Andreeva Nika

Opțiuni de strategie Strategia 1. Acționează ca un adult Bănuind că sunt atras de un fel de joc, încep cu varianta clasică - să acționez și să răspund cât mai obiectiv posibil. Monitorizați cu atenție posibilele trucuri și, fără a ceda provocări,

Din cartea Copywriting: secretele scrierii de texte publicitare și PR autor Ivanova Kira Alekseevna

Din cartea Cum să faci o afacere dintr-un hobby. Monetizarea creativității autor Tyukhmeneva Anna

Opțiuni de cooperare 1. Oferta produse finite pentru implementare (Fig. 61). Concentrați-vă pe gama actuală de magazine. Unii vând de bunăvoie bijuterii, alții se specializează în turiști și iau obiecte de artizanat, alții se vor bucura de suveniruri, obiecte

Din carte aud ce crezi cu adevărat [fragment] autor Ivanova Svetlana Vladimirovna

Opțiuni de răspuns Cuvintele „Superflue” care indică subtextul enunțului sunt cu caractere cursive în text.1. „Pentru a ajunge la un acord cu compania dumneavoastră, suntem pregătiți să acceptăm condiții speciale.” „Care este diferența dintre aceste condiții și cele standard? De ce ești pregătit pentru compania noastră

Din cartea Selling Mailings. Creșterea vânzărilor prin email marketing autorul Brody Yan

Opțiuni de răspuns Citiți aceste exemple și definiți independent acțiunile „extra”, oferiți clarificări. Apoi uită-te la răspunsuri.1. Delegație.CEO: „Prioritatea noastră de afaceri se schimbă: reducem treptat direcția X și

Din cartea Management Elite. Cum îl selectăm și îl pregătim? autor Tarasov Vladimir Konstantinovici

Opțiuni de răspuns automat Puteți configura un răspuns automat pentru o listă de corespondență în mai multe moduri: Puteți începe pur și simplu să trimiteți e-mailuri din prima zi a listei de corespondență fără răspunsuri automate. Puteți trimite o scurtă serie de e-mailuri introductive unui nou abonat, amintindu-vă

Din cartea Goldratt's Theory of Constraints. O abordare sistematică a îmbunătățirii continue autorul Detmer William

7. Opțiuni de privatizare Ideea unei loterie de privatizare a apărut pentru prima dată după privatizarea reală în Rusia. Când a trecut, atunci, desigur, a atins nervii fiecărei persoane cinstite, ca să spunem foarte ușor. Și a apărut gândul: în general, ce ar putea fi

Din carte Lider eficient autor Drucker Peter Ferdinand

Întocmirea unei propuneri comerciale pe baza exemplului sau șablonului altcuiva Sarcina dvs. este să pregătiți o propunere comercială. Dar nu ai experienta, este prima data cand te confrunti cu un astfel de caz. Care sunt acțiunile tale?1. Deschide folderul cu oferte comerciale,

Din cartea Jocul merită lumânarea. Cum se evaluează eficiența instruirii în afaceri? autor Makota Elena Mihailovna

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Din cartea autorului

Ce ar trebui luat în considerare atunci când se efectuează post-formare? Dacă comparăm sistemul post-antrenament cu o ecuație matematică, devine evident că acesta include un număr imens de necunoscute. Aceste detalii – neimportante la prima vedere – stau la baza unui succes

Ce este post-antrenament?

• este continuitatea și consistența procesului de învățare;
• asta e munca in grup mic 4-6 persoane, dintre care toți participanții au experiență în cursuri de bază;
• aceasta este o analiză a gradului de asimilare a materialului obținut la pregătirea anterioară;
• aceasta este o analiză a situațiilor complexe sau atipice în lucrul cu clienții într-un mod interactiv;
• este depășirea propriei rezistențe psihologice în utilizarea abilităților dobândite la antrenamente;
• este găsirea și depășirea caracteristici individuale comportamente care reduc performanța.

Post formare este un instrument indispensabil de învățare care vă permite să consolidați cunoștințele acumulate în timpul antrenamentului și să corectați modele de comportament. Formarea oferă participanților posibilitatea de a dobândi cunoștințe într-un anumit domeniu și de a încerca să le aplice în practică, cu alte cuvinte, formarea oferă un model de abilități. Sprijinul post-formare ajută la transformarea abilităților într-o abilitate durabilă, precum și la rezolvarea greșelilor făcute de participanții la proces. Post-training oferă participanților posibilitatea de a utiliza resursa grupului pentru a aborda motivele eșecurilor de vânzări sau dificultăți în deservirea anumitor categorii de clienți.

De ce aveți nevoie de sprijin după antrenament?

Sprijinul postantrenament este necesar pentru consolidarea rezultatului obținut în timpul antrenamentului. S-a dovedit că orice abilități și abilități dispar fără întărire. Prin urmare, este indicat să luați măsuri active pentru consolidarea și consolidarea abilităților stăpânite de angajați în timpul formării de bază.

Când să începeți post-antrenament?

Este foarte important să alegi timp optim pentru post-antrenament. Nu va fi la fel de eficient dacă este efectuat imediat după antrenament, dar, în același timp, nu ar trebui să întârziați termenele limită. Perioada optimă între antrenament și post-antrenament este de 4-6 săptămâni. Potrivit majorității experților, tocmai în acest moment informațiile obținute în timpul antrenamentului încep să fie „suprascrise”, și tocmai în acest moment post-training va fi un stimulent suplimentar pentru aplicarea metodelor și algoritmilor obținuți în timpul antrenamentului.

Forma de lucru

Post-training poate fi un alt eveniment educațional după formarea de bază - un seminar, master class, formare aprofundată, îmbunătățirea abilităților dobândite la locul de muncă.

Sau poate fi un program continuu dedicat dezvoltării fiecăreia dintre abilitățile care au fost stăpânite pe parcursul cursului principal (serviciu de abonament).

Alegerea formei de post-training depinde de obiectivele sale și de resursele clientului:

• crearea și menținerea motivației angajaților de a aplica competențele dobândite în timpul instruirii;
• consolidarea și menținerea schimbărilor comportamentale;
• introducerea mentoratului etc. (coaching).

Orice formă de muncă post-training care există pe piață sau va fi creată la cererea dumneavoastră individuală este posibilă!

Când post-antrenamentul este inutil

În ce cazuri pot fi omise post-antrenament (mai precis – și antrenamentul în sine):

1. Dacă firma sau managerul nu solicită angajatului să aplice cunoștințele dobândite sau nu controlează utilizarea.

Un trainer bun lasă ancore în formare - cum ar trebui aplicate în practică cunoștințele dobândite, în ce situații. Dacă ancorele nu sunt fixate imediat, dacă nu există un teren, și anume cererea pentru abilitățile și cunoștințele dobândite de către companie, acestea nu vor fi folosite și nicio post-training nu va economisi (și formarea, în principiu, de asemenea).

2. Dacă post-antrenamentul este un singur eveniment față în față.

În timpul sesiunii post-formare de jumătate de zi, formatorul din sala de clasă poate răspunde la întrebări despre conținutul instruirii (dacă există neînțelegeri) și despre experiența specifică de utilizare a abilităților. Acest lucru nu este suficient, deoarece participanții se confruntă zilnic cu o grămadă de întrebări și îndoieli: fac ceea ce trebuie? La cine poti apela pentru sfat? Ce mai fac alții? Unii uită de obicei să înceapă să folosească cunoștințe noi.

3. Dacă nu puteți răspunde cu exactitate la întrebarea: „Ce rezultate specifice sunt așteptate de la post-antrenament?”

De exemplu, dacă doriți asimilarea 100% a cunoștințelor, scopul post-training ar trebui să fie scoruri mari la testul de screening.

Nu stabiliți un obiectiv în formularea „Reîmprospătați cunoștințele acumulate”, asigurați-vă că determinați prin ce semne veți înțelege că participanții le-au reîmprospătat. Aceeași abordare SMART bună atunci când stabiliți obiective este foarte utilă aici.

4. Dacă decideți să organizați orice eveniment post-antrenament mai târziu de 2 luni după antrenamentul principal.

Cele mai multe dintre cunoștințele și abilitățile dobândite au dispărut și puteți începe totul de la capăt.

Vă oferim suport post-formare.

Vino la noi pentru rezultate grozave!

Nu este neobișnuit să auzim reproșuri din partea managerilor la adresa organizațiilor de formare, spunând că un curs de pregătire a personalului, în care s-au investit fonduri importante, nu a adus rezultate pozitive pentru afacere. Cu toate acestea, clienții nu ar trebui să uite că instruirea în afaceri oferă doar un eșantion al unei abilități și posibilitatea de a o dezvolta în cursul aplicării practice. Și sprijinul după antrenament va ajuta în acest sens.

Cine conduce post-formarea?

Suportul de succes post-formare necesită cel puțin două persoane cheie: organizator, sau un administrator post-formare și profesor(să-i spunem așa) - " think tank”, un specialist care formează conținutul, și eventual desfășoară și post-training.

Diferiți angajați pot desfășura acest eveniment: un coach de afaceri intern sau extern, un reprezentant al unei companii de formare, supervizorul direct al celor care au finalizat instruirea. Este logic dacă specialistul care a creat și a condus formarea de bază va acționa ca trainer. Această persoană cunoaște punctele forte și punctele slabe ale participanților mai bine decât oricine altcineva. De asemenea, poate deveni consultant sau expert despre ce fel de post-training este necesar. De exemplu, dacă în cursul formării de bază a devenit necesar să se creeze standarde interne ale companiei sau să se evalueze personalul, atunci trainerul poate nu numai să atragă atenția clientului asupra acestui lucru, ci și să participe în continuare la dezvoltarea acestor domenii.

Practica arată că cel mai mult motive diferite un antrenor de afaceri care a efectuat formare de bază poate să nu fie întotdeauna capabil sau dispus să ia cursuri post-formare. În acest caz, devine necesară selectarea și instruirea unui profesor (vezi. Apendice 1).

Când să înceapă

Momentul potrivit pentru a începe un program de sprijin post-antrenament este atunci când efectul antrenamentului începe să se estompeze. După cum arată practica, 90% din ceea ce a fost învățat în timpul curs de pregatire materialul este uitat în 30 de zile. Prin urmare, nu mai târziu de 4-6 săptămâni să începeți acțiuni active pentru a consolida și consolida cunoștințele și abilitățile stăpânite de angajați în timpul formării de bază. Înainte de această perioadă, nu are sens să te angajezi în sprijinul post-formare: oamenilor trebuie să li se acorde timp să înțeleagă cunoștințele dobândite, să-și exerseze aplicarea.

Durata programului

Post-instruirea poate fi un eveniment unic sau obișnuit, cum ar fi parte a unui program trimestrial de evaluare a personalului. Durata acestuia este afectată diverși factori:
- concentrarea clientului de instruire pe schimbarea metodelor, abordărilor, metodelor de lucru ale personalului, adică pe creșterea eficienței muncii angajaților;
- bugetul societatii pentru aceste activitati;
- nivelul de pregătire al angajaților pe tema pregătirii, gradul în care aceștia au însușit abilitățile cărora le-a fost dedicată pregătirea de bază;
– caracteristici ale culturii corporative;
- situatia in domeniul managementului in organizatie etc.

Cum să alegi un program

Post-training poate fi un alt eveniment de învățare după formarea de bază - un seminar, master class, training avansat, sau un program continuu dedicat dezvoltării fiecărei abilități de la cele stăpânite pe parcursul cursului principal.

Alegerea post-antrenamentului depinde de obiectivele acestuia. Este important de reținut că acestea trebuie să fie: specifice, măsurabile, realizabile, realiste și limitate în timp. Obiectivele pot fi, de exemplu:
– actualizarea (memento) a conținutului formării de bază în afaceri;
– crearea și menținerea motivației angajaților de a aplica competențele dobândite în timpul instruirii;
- consolidarea si mentinerea schimbarilor comportamentale survenite in urma instruirii in afaceri;
- introducerea mentoratului etc.

Toate cele de mai sus sunt declarații ale obiectivelor generale care sunt doar aproape de descrierile obiectivelor eficiente (de exemplu, vezi aplicarea 2).

Resurse necesare

Sprijinul post-formare, ca orice alt proiect, necesită bani, timp și forță de muncă. Mulți șefi de organizații, atunci când iau o decizie privind pregătirea personalului și refuză post-formarea, sunt siguri că principalul lucru sunt finanțele. Cu toate acestea, experiența implementării unor astfel de programe în diferite organizațiiîncă o dată ne-a convins că oamenii sunt în continuare principala resursă a companiei. Ele pot fi atât o forță motrice, cât și un obstacol aproape de netrecut în dezvoltarea afacerii. Același lucru este valabil și pentru post-antrenament. Influența factorului uman este importantă în timpul implementării tuturor etapelor sale, în special a celei cheie - dezvoltarea proiectului, deoarece în absența unei idei, nu există nimic de implementat. Necesită participarea profesioniștilor, a oamenilor creativi, non-standard, care sunt capabili să formuleze în mod clar scopurile și obiectivele formării, ținând cont de particularitățile. cultura organizationala, schimbarea situației pieței, caracteristicile personalului și multe altele.

Dacă dezvoltarea post-training este efectuată de angajații companiei, atunci pentru o revizuire a proiectului propus, pentru a obține punctul de vedere al unui străin, merită să folosiți serviciile specialiștilor externi. Daca o firma de training, un consultant independent sau trainer organizeaza acest gen de training, atunci este util sa prezentam proiectul in cadrul companiei pentru intelegerea, clarificarea si ajustarea lui, precum si implicarea personalului.

Alegerea și dezvoltarea unui post-training adecvat necesită mult timp, precum și promovarea ideii în companie și formarea specialiștilor care o vor desfășura. În plus, trebuie să „puneți” timp și direct la clasele de angajați. Pe de altă parte, deoarece se cunoaște momentul stingerii efectului antrenamentului principal, merită luate în considerare etapele suportului post-antrenament chiar și atunci când se planifica. program de bază. Este important de reținut că post-formarea în timp util asigură că cunoștințele și abilitățile dobândite de angajați nu vor fi uitate.

Acum despre bani. Finanțarea proiectelor post-training, conform experților, este proporțională cu investițiile în formarea de bază și uneori devine și mai costisitoare. Dacă videoclipurile de instruire în afaceri sunt folosite în post-formare, acestea ar costa aproximativ 600 USD pentru achiziționare astăzi; iar prețul unui film realizat la comandă (pe baza materialului companiei) este de aproximativ 1.000 USD pe minut. Costul unei zile de antrenament pentru un grup este de 1-2 mii de dolari SUA.

Efectuarea de formare sub forma unei miniprelegeri, seminar sau formare de nivel următor este același cost ca pentru orele de bază. De exemplu, bugetul pentru miniprelegeri în acest caz poate include: onorariul autorului către dezvoltator, costul reproducerii sau publicării „Ghidului (manualului) pentru profesor”, achiziționarea de literatură și materiale speciale pentru desfășurarea orelor. , bonusuri sau o plată suplimentară sistematică pentru conducătorii claselor. Pot fi necesare fonduri suplimentare pentru formarea formatorilor, dacă post-formarea se desfășoară pentru prima dată.

Iar evenimente precum o conferință în cadrul companiei, o masă rotundă sau o clasă de master privind schimbul de experiență nu necesită finanțare pe scară largă. Mai ales dacă organizarea și instruirea se realizează de către serviciul de personal conform planului său de lucru.

Pe lângă aceste costuri directe, există și cele indirecte. De exemplu, pentru a promova ideea de post-training și a evidenția rezultatele acesteia într-o publicație internă. Economiile la astfel de cheltuieli se pot transforma în cele din urmă într-o lipsă de profit din formare.

O alta „resursa” esentiala pentru succesul post-training-ului este un exemplu personal de persoana I a companiei. Voința sa, intenția, viziunea asupra viitorului companiei, capacitatea de a înțelege și evalua ceea ce este în prezent, interesul pentru aplicarea abilităților dobândite la formare stimulează activitatea subordonaților săi - întregul personal al organizației.

* Articol furnizat de revista „Manual de management al personalului”.