Practica modernă de resurse umane oferă un întreg arsenal de instrumente, modele și tehnici. Cum să-l alegi pe cel potrivit pentru tine acest companii, pe dat stadiul dezvoltării sale, cu aceste oameni? Ca posibil punct de plecare, îmi propun să luăm în considerare tipul de cultură organizațională.

Consultanții și managerii de HR, care vin într-o companie, au în principal experiență de lucru în una sau două culturi organizaționale, așa că toată lumea vede cutare sau cutare lucru dintr-un anumit turn clopotniță al experienței sale. Acest lucru duce adesea la neînțelegeri. De exemplu, ca acesta.

Compania, a cărei activitate principală era distribuția de produse alimentare, și a cărei conducere avea o poziție clară în ceea ce privește scopul (atragerea consumatorilor și realizarea de profit), a venit noul directorîn HR, care a lucrat anterior într-o companie IT în care a fost adoptată o cultură organizațională antreprenorială.

Și-a început munca cu ceea ce îi era familiar și i se părea cel mai relevant: un sistem de instruire a angajaților, evaluarea acestora și colectarea de inovații. Două luni mai târziu, conducerea și directorul HR au intrat într-un conflict aprig. Conducerea a cerut rezultate și a acuzat-o pe directorul HR de pierdere inutilă de timp și resurse, iar ea, la rândul ei, a acuzat-o de miop. Drept urmare, directorul de HR a plecat... spunând că nu va mai lucra niciodată în afacerea de distribuție. Conducerea companiei a devenit sceptic față de managerii de HR în general.

Și există multe astfel de exemple. Întrebarea este ce să faci în beneficiul companiei, cum să înțelegi de ce are nevoie?

Tipuri cultură corporatistă

În proiectele noastre, ne bazăm pe tipul de cultură organizațională a companiei sau diviziei. Deja în primele paragrafe am folosit termeni din clasificarea Cameron-Quinn. Autorii s-au bazat pe un model teoretic pe care l-au numit Cadrul de valori concurente. Se bazează pe două scale care reflectă continuum-ul criteriilor de eficacitate organizațională (stabilitate și integritate / flexibilitate și discreție, precum și orientare internă / focalizare externă). Pe baza diagnosticului gradului de dominanță a anumitor valori percepute ale angajaților companiei în raport cu diverse aspecte ale mediului de lucru, se determină și se prezintă un profil grafic al culturii organizaționale. Acest lucru face posibilă înregistrarea vizuală a preferințelor variate ale respondenților pentru fiecare dintre cele patru tipuri principale de cultură (cadrante de profil) identificate de autorii conceptului.

Principalele caracteristici ale celor patru tipuri de cultură 1

Cultura clanului Atmosfera foarte prietenoasa. Angajații au încredere unii în alții și au multe în comun. Stil de conducere: liderii gândesc ca educatorii, poate ca părinții. Tradiții, angajament și dăruire a angajaților. Criterii de succes: climat intern sănătos și îngrijire pentru oameni. Priorități în organizație: accentul se pune pe beneficiile pe termen lung din îmbunătățirea personală. O mare importanță este acordată coeziunii echipei și climatului moral. Organizația încurajează lucru in echipa, participarea oamenilor în afaceri.

Cultura adhocratică Dinamica si creativitatea. Oamenii sunt dispuși să-și scoată gâtul și să-și asume riscuri. Stil de conducere: liderii sunt văzuți ca inovatori și asumatori de riscuri. Entitatea de legătură a organizației: dedicare pentru experimentare și inovare. Criterii de succes: producerea și furnizarea de produse și servicii unice și noi. Priorități în organizație: subliniază nevoia de acțiune la vârf. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Managementul angajatilor: organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.

Cultura ierarhică Formalizare și structură. Activitățile angajaților sunt strict reglementate prin proceduri. Stil de conducere: liderii se mândresc că sunt coordonatori și organizatori raționali. Entitatea de legătură a organizației: reguli formale și politici oficiale. Criterii de succes: costuri reduse, provizii fiabile, programe planificate. Priorități în organizație: Menținerea bunului mers al operațiunilor organizației este esențială. Preocupările pe termen lung sunt asigurarea stabilității performanței. Managementul angajatilor: accentul se pune pe siguranța locului de muncă și pe predictibilitatea pe termen lung.

Cultura de piata Orientat spre rezultate. Principala preocupare este finalizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Stil de conducere: liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Entitatea de legătură a organizației: Ceea ce leagă organizația este accentul pe care îl pune pe câștig. Criterii de succes: pătrunderea pe piață, creșterea cotei de piață, leadership pe piață. Priorități în organizație: reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pus pe acțiunile competitive, rezolvarea problemelor atribuite și atingerea obiectivelor măsurabile. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității. Managementul angajatilor:încurajarea concurenței interne.

Desigur, nu există companii cu un tip „pur” de cultură organizațională și, totuși, fiecare dintre ele este dominată de trăsăturile izbitoare ale uneia dintre ele. Poate același specialist să fie la fel de eficient în toate tipurile de culturi? Cel mai probabil nu - valorile sunt prea diferite.

Compania de vitamine

Astăzi, „teoria vitaminelor” a lui Isaac Adizes 2 este foarte populară, conform căreia există patru tipuri de vitamine care alcătuiesc un manager ideal.

Patru tipuri de vitamine care alcătuiesc un manager ideal

Vitamina A - Administrator. Un om cu instrucțiuni și reguli. Face compania mai rațională și mai gestionabilă. Va fi cel mai eficient într-o cultură organizațională ierarhică.

Vitamina R - Erou. Un om de acțiune. El ia o idee și nu numai că o aduce la viață, dar poate și câștiga bani din ea. Slăbiciunea lui este incapacitatea de a delega și dorința de a trage pătura pe sine, ceea ce îl obosește foarte tare. Aceasta este vitamina unei culturi de piață în care eroii concurează pentru a obține rezultate și a satisface clientul.

Vitamina E - Generator de idei. O fântână de idei de dimineață până seara târziu, în timp ce se pot contrazice radical, pot fi ireale, scumpe, nebunești. Dar câteva astfel de idei din o sută fac din companie un monopolist pe piața unui consumator răsfățat. Generatorii de idei fac o companie eficientă pe termen lung. O cultură organizațională antreprenorială sau adhocratică este ușor de recunoscut aici.

Vitamina I - Integrator. Face organizația sustenabilă pe termen lung. Unește oamenii, arătând că rezultatul final depinde de contribuția tuturor și toți lucrează pentru același scop. Fără îndoială, principiile culturii familie-clan sunt învățate.

O persoană care are toate vitaminele nu există, acesta este un ideal. Cei mai buni manageri poate avea trei vitamine, în medie sunt două, mai rar - doar una. Adică doar unii pot lucra în trei culturi, majoritatea – în două, mai rar – doar una.

Nu mă voi opri în detaliu asupra teoriei lui Isaac Adizes, dar este important de înțeles că în fiecare companie sau divizie va predomina una sau alta vitamina. Este ideal atunci când conducerea companiei și echipa sunt echilibrate, adică toate „vitaminele” sunt prezente. Cu toate acestea, unul va domina și va influența cel mai mult strategia companiei. Prin urmare, este necesar să se țină cont în ce mediu și pentru cine departamentul de HR își va implementa procedurile.

HR și cultura organizațională

În timp ce lucram la proiecte de consultanță, comunicăm cu colegii, am dezvoltat o teorie de corectare a proceselor clasice ale departamentului de HR în funcție de tipul de cultură organizațională a companiei.

Familie-clan. Accentul principal al departamentului de HR va fi pus pe procedurile și procesele de adaptare pentru dezvoltarea și menținerea valorilor corporative, adică asistența în transferul de valori și introducerea unui nou angajat în echipă și a valorilor acestuia. Pe de altă parte, evenimentele constante și rețelele de comunicare sunt necesare pentru a menține cultura corporativă.

ÎN cultura organizațională birocratică Accentul trebuie pus în primul rând pe sistemele de motivare, instruirea în proceduri și adaptarea din perspectiva adaptării la managementul proceselor. Această cultură organizațională poate fi numită o mașină mare: pentru a opera mașina, trebuie să înveți instrucțiunile.

În plus, din cauza lipsei de accent pe relațiile personale, oportunități pentru rapid creșterea cariereiși concentrați-vă pe rezultate rapide, pentru Eficiență ridicată munca în astfel de companii necesită o gândire profundă asupra sistemelor stimulente financiare personal.

ÎN culturi organizaționale adhocratice Departamentul HR dezvoltă în primul rând domenii de pregătire a personalului și stimularea inovației. Întrucât angajații sunt foarte democratici, auto-motivați, au nevoie de dinamică părere, oportunități de autorealizare și resurse pentru dezvoltare. Acești oameni vor face totul ei înșiși. Desigur, recrutarea unui astfel de personal necesită un efort semnificativ, deși alegerea angajaților potriviți este întotdeauna o sarcină dificilă pentru orice cultură. Într-o cultură a adhocrației, oamenii înșiși atrag ce e mai bun dintre cei mai buni în compania lor prin comunicare și demonstrație. rezultate atinse La magazin.

Departamentele de personal cultura organizațională a pieței se va concentra pe procedurile de selecție a personalului, deoarece rata de rotație în astfel de companii este preponderent foarte mare. Și, desigur, sisteme de stimulare cu accent pe rezultate și competiție între angajați.

Specificul construirii procedurilor departamentului HR in functie de tipul de cultura organizationala

	Familie-clan	Ierarhic	Piaţă		Adhocratic
Managementul înregistrărilor HR	Toate standardele sunt în conformitate cu Codul Muncii. Prin urmare, indiferent de tipul de cultură organizațională, fiecare manager de resurse umane trebuie să cunoască legislația și regulile fluxului de documente de personal.
Recrutare	Accent pe alinierea la valorile corporative („arata ca noi”)	Se concentreze pe cerințe de calificare, respectarea nivelului profesional		Accent pe rezistența la stres, orientarea către rezultate și dorința de a obține rezultate	Accent pe rezolvarea creativă a problemelor, capacitatea de învățare, tendința de a lucra independent și de a lua inițiativă
Adaptare	Transfer de valori, integrare în echipă	Transfer de procese, integrare în procesele departamentului și companiei		Lipsa de adaptare sau Informații generale despre produs (un angajat este angajat pe principiul plutirii/scufundarii)	Instruire și dezvoltare din prima zi, oferind informații despre resursele pe care le poate folosi un nou angajat
Educaţie	Nu sistemic, după cum este necesar	Un proces de sistem al cărui scop principal este munca eficientaîntr-un sistem de proces		Nu sistematic, scopul principal este îmbunătățirea rapidă a rezultatului	Sisteme sistematice de instruire, autoînvățare și transfer de cunoștințe
Nota	Cel mai adesea absent, deoarece nu este posibil să-i evaluezi obiectiv pe cei dragi	Principalul rezultat este creația rezerva de personal. Procesul este foarte sistemic și birocratic		De regulă, nu există. Evaluarea principală este obținerea rezultatelor	Principalul rezultat al evaluării este feedback-ul calității și planurile de dezvoltare a personalului
Sisteme de motivație și recompensă	Sunt absenți sau se concentrează pe implicarea personalului în rezultat general: plata echipei, parteneriat	Sistemele de motivare combină răspunsurile la întrebări: cum lucrează un anumit angajat și care este rezultatul la efectuarea procedurilor necesare		Accentul principal se pune pe rezultat, și nu pe modul în care este obținut	Sistemul de motivare și recompensă este foarte flexibil
Cultură corporatistă	Accent pe menținerea valorilor corporative	Dorința de a „umaniza” mașina, o politică clar definită de misiuni și motto-uri		Absenta sau contine elemente de lupta competitiva	Accent pe independență, auto-dezvoltare, învățare continuă
Întrebare principală	Cine e cu noi?	Cum să o facă?		Ce ai realizat?	Cum să o faci mai bine?

Nu este ușor să realizezi și să admiti că compania ta nu are nevoie de cunoștințele pe care le-ai primit la ultimul tău training sau seminar. Cu toate acestea, este important să ne amintim că sarcina HR este de a face compania mai eficientă. Așadar, atunci când decideți să dezvoltați o altă prevedere sau proces, gândiți-vă cât de necesar este pentru companie și ce accent ar trebui pus în ea. Pentru a face acest lucru, vă sugerăm să plecăm de la tipul de cultură organizațională din companie.
_____________
1 Cameron K., Quinn R. Diagnostic and change of organizational culture. Sankt Petersburg: Peter, 2001. 320 p.
2 Isaac Adizes. Liderul ideal: De ce nu poți deveni unul și ce rezultă din asta. M.: Alpina Business Book, 2008. 274 p.

Articol furnizat portalului nostru
autor al articolului și expert în HR-League

Cultura clanului Atmosferă foarte prietenoasă. Angajații au încredere unii în alții și au multe în comun. Stilul de conducere: liderii gândesc ca educatorii, poate ca părinții. Esența de legătură a organizației: tradițiile, angajamentul și dedicarea angajaților. Criterii de succes: climat intern sănătos și grija față de oameni. Priorități în organizație: accent pe beneficiile pe termen lung din îmbunătățirea personală. O mare importanță este acordată coeziunii echipei și climatului moral. Managementul angajaților: organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afacere.

Cultura adhocratică Dinamism și creativitate. Oamenii sunt dispuși să-și scoată gâtul și să-și asume riscuri. Stilul de conducere: liderii sunt văzuți ca inovatori și asumați riscuri. Miezul organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Criterii de succes: producerea și furnizarea de produse și servicii unice și noi. Priorități organizaționale: Subliniază necesitatea de a opera la vârf. Pe termen lung, organizația se concentrează pe creștere și dobândirea de noi resurse. Managementul angajaților: organizația încurajează inițiativa personală și libertatea.

Cultura ierarhicăFormalizare și structură. Activitățile angajaților sunt strict reglementate prin proceduri. Stilul de conducere: liderii se mândresc că sunt coordonatori și organizatori raționali. Esența obligatorie a organizației: reguli formale și politici oficiale. Criterii de succes: costuri reduse, provizii de încredere, programe planificate. Priorități organizaționale: Menținerea bunului mers al organizației este esențială. Preocupările pe termen lung sunt asigurarea stabilității performanței. Managementul angajaților: accent pe siguranța locului de muncă și predictibilitatea pe termen lung.

Cultura de piata Orientata catre rezultate. Principala preocupare este finalizarea sarcinii. Oamenii sunt orientați spre obiective și sunt competitivi. Stilul de conducere: liderii sunt lideri duri și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Esența obligatorie a organizației: Ceea ce leagă organizația este accentul pus pe câștig. Criterii de succes: penetrarea pe piață, creșterea cotei de piață, leadership pe piață. Priorități organizaționale: Reputația și succesul sunt o preocupare comună. Accentul unei strategii pe termen lung este pus pe acțiunile competitive, rezolvarea problemelor atribuite și atingerea obiectivelor măsurabile. Stilul organizației este o linie strict urmărită asupra competitivității. Gestionarea angajaților: încurajarea concurenței interne.

Clasificarea culturii organizaționale pe baza relației dintre conceptele de „risc” și „feedback” (Dale, Kennedy).

Tipologia lui T. E. Dale și A. A. Kennedy

T. E. Dale și A. A. Kennedy identifică patru tipuri principale de cultură corporativă.

Au ales ca parametri de analizat nivel de riscȘi viteza de primire a feedback-ului. Pe baza combinației acestor parametri, au fost identificate următoarele tipuri de cultură organizațională:

1. Cultură cu risc ridicat, feedback rapid. Lumea individualiştilor care

își asumă în mod constant riscuri, dar primesc feedback rapid, indiferent dacă acțiunile lor sunt corecte sau nu (industria divertismentului, poliție, armată, construcții, consultanță in management, publicitate);

2. Risc scăzut, cultură de feedback rapid. Angajații riscă puțin; ei

încurajează să conducă activitate intensivă cu risc relativ mic.

Toate acțiunile primesc feedback rapid. Clientul conduce adăpostul și determină totul.

Serviciul pentru clienți și dorința de a-i face plăcere este esența acestei culturi. Important

o echipă mai degrabă decât un individ (organizații de vânzări, magazine cu amănuntul,

companii de calculatoare, companii de înaltă tehnologie, comercianți cu amănuntul de bunuri de larg consum precum McDonald's, companii de asigurări de viață);

3. Risc ridicat, cultură de feedback lent. Risc ridicat, extrem

investiție mare, feedback lent, proces lung luarea deciziilor,

reziliența și perspectiva pe termen lung sunt trăsături caracteristice. Cicluri de adopție

deciziile durează adesea ani. Motto-ul aici este cuvintele „intenționalitate” și

„Fă ceea ce trebuie” mai degrabă decât „acționează cu orice preț” ( companiile petroliere, arhitectural

companii, producatori de bunuri industriale, companiile aviatice,

servicii de utilitati).

4. Risc scăzut, cultură de feedback lent. Risc mic, lent

feedback, atenția angajaților este concentrată pe excelența tehnică,

calculul gradului de risc, detalii. Deficiența de feedback forțează angajații

concentrându-și energia pe modul în care fac ceva, mai degrabă decât pe ceea ce fac. Se acordă atenție notificărilor, depunerii și depunerii, înregistrărilor și îmbunătățirilor tehnice. Simbolurile de stare sunt clar vizibile. Sloganul unei astfel de companii ar putea fi expresia „Luptă pentru excelență tehnică în munca ta” (asigurări, servicii bancare, Servicii financiare, societăți de construcții, departamente guvernamentale).__

Cultura organizațională și națională (Hofstede, Trompenaars).

Tipologia lui G. Hofstede

Omul de știință olandez G. Hofstede a chestionat peste 160.000 de manageri și angajați

organizații din peste 60 de țări și au evidențiat diferențe foarte semnificative în ceea ce privește

comportamentul managerilor și specialiștilor tari diferite. Rezumând cele mai importante diferențe, Hofstede a identificat patru aspecte care caracterizează managerii și specialiștii și organizația în ansamblu: individualism-colectivism; distanta de putere; dorința de a evita incertitudinea; Masculinitate / Feminitate.

Individualism-colectivism. Individualismul apare atunci când oamenii determină

ei înșiși ca indivizi și au grijă doar de ei înșiși, de familia lor și de ei

rude. Colectivismul se bazează pe faptul că fiecare persoană, prin naștere sau ca urmare a activității, aparține unui grup mai mult sau mai puțin închegat și nu se poate considera liber de acesta. Grupul are grija de satisfacerea nevoilor membrilor grupului, oferindu-le sprijin si siguranta in schimbul loialitatii si ascultarii lor neconditionate.

Distanța de putere. Fiecare organizație are propria sa aprobată social

inegalitatea stărilor angajaților la stabilirea sarcinilor, la alegerea mijloacelor de implementare și a procedurilor de aprobare a acestora, la rezolvarea conflictelor etc. Parametrul - distanța de putere - măsoară gradul în care individul cel mai puțin puternic din organizație acceptă inegalitatea în distribuția puterii și consideră că este o stare normală de lucruri .

Dorința de a evita incertitudinea indică la dorinţa oamenilor de a evita

situaţii în care se simt nesiguri şi reflectă gradul de formalizare

activitate, certitudinea mediului în care lucrează angajatul.

Caracteristicile organizaţiei în ceea ce priveşte masculinitatea-feminitate reflectă

sistemul de motivare a personalului organizației – în ce măsură sistemele de evaluare, remunerare și promovare a angajaților sunt legate de rezultatele specifice activităților acestora.

Culturile masculine se concentrează pe succesul material și pe carieră. Culturile feminine sunt axate pe calitatea vieții, viața socială. Cunoașterea tipului principal de cultură al unei țări și al unei organizații face posibilă evaluarea

compatibilitatea culturilor diferitelor țări ale lumii, prezice dezvoltarea interacțiunii lor, reglementează probleme controversate.__

Clasificarea Trompenaars

F. Trompenaars reglementează cultura organizațională a companiei nu numai în ceea ce privește tehnologiile și piețele, dar și în funcție de preferințele culturale naționale ale managerilor și angajaților organizației. Atunci când se identifică natura sau tipul culturii corporative, potrivit lui F. Trompenaars, trei aspecte ale vieții organizației sunt deosebit de importante:

Relația generală dintre angajați și organizație;

Structura ierarhică a puterii care definește superiorii și subordonații;

Idei generale ale fiecărui angajat despre soarta organizației, scopul și obiectivele acesteia, precum și locul lor în ea.

Pentru a identifica diferite tipuri de culturi corporative, F. Trompenaars le-a comparat în funcție de următorii parametri:

· egalitate - ierarhie,

· orientare către o persoană (personalitate) - către o sarcină (scop).

Vone Trompenaars a propus următoarea tipologie:

"Familie".

· foarte personal (cu relații interpersonale strânse) și ierarhic

· o cultură orientată spre putere, în care liderul este considerat un tată grijuliu care știe mai bine decât subalternii săi ce ar trebui făcut și ce va aduce beneficii mai mari

· . în țări: Grecia, Italia, Japonia, Singapore, Coreea de Sud, Spania. În aceste țări, cu o tranziție destul de rapidă de la feudalism la industrializare, se păstrează multe tradiții feudale.

· Culturile corporative de tip „familie” sunt extrem de contextuale. Schimbările în cultura corporativă de tip „familie” sunt de obicei de natură politică, iar figurile principale determină politica companiei.

· Antrenamentele, mentoratul, stăpânirea unui meșteșug sunt modalități importante de formare a lucrătorilor, dar sunt determinate de dictaturile „familiei” și în sine nu rezistă puterii, ci mai degrabă o perpetuează.

"Turnul Eiffel".

· se stabilește distribuția birocratică a muncii,

· control, ierarhie. Dacă fiecare funcție corespunde cu ceea ce este prescris de sistem, atunci toate sarcinile vor fi rezolvate conform planului.

· este un design abrupt, simetric, lat în partea de jos și îngust în partea de sus, fiabil și durabil. Reprezentând birocrația formală, simbolizează epoca mașinilor: structura sa este mai importantă decât elementele sale individuale.
Ierarhia unei astfel de culturi corporative este semnificativ diferită de „familie”.

· Fiecare nivel ulterior îndeplinește o funcție clară și demonstrativă de a menține nivelurile inferioare împreună. O astfel de manifestare a statutului științific este rară în America.

« Rachetă ghidată”.

· Această cultură este egalitară, impersonală și orientată spre sarcini. Arată ca Turnul Eiffel în zbor

· cultura este axată pe sarcina cu care se confruntă echipa sau echipă de proiect. Spre deosebire de cultura rolului, aici activitățile unei persoane nu sunt conectate în prealabil cu rolul sau poziția sa.

· Lideri și coordonatori de grupuri care au o cultură de acest tip, poartă responsabilitatea finală pentru efectuarea lucrării, deși uneori știu mai puțin decât profesioniștii sau experții

· . Toți membrii grupului ocupă poziții egale. Pe măsură ce sarcina este finalizată, când la un moment dat grupul necesită ajutorul și cunoștințele unuia dintre experți, acesta este cel care preia conducerea în această etapă a activităților sale.

· se bazează pe profesioniști. O astfel de cultură este costisitoare, deoarece profesioniștii adevărați nu sunt ieftini.

"Incubator".

organizarea este secundară realizări individuale persoană

· rolul unui incubator care asigură totul conditiile necesare pentru auto-exprimarea și auto-îmbunătățirea unei persoane.

· Scopul este de a elibera individul de rutină, de a crea condiții pentru activitatea creativă și de a minimiza timpul petrecut pentru obținerea unui mijloc de subzistență.

· foarte personal și egal.

· Este aproape lipsit de orice ierarhie

Companiile angajate în crearea și dezvoltarea celor mai noi tehnologii informatice sunt concentrate în Silicon Valley (California, SUA).

Structura și ierarhia „incubatoarelor” este minimă. Aceste grupuri sunt de obicei mici: este imposibil să se comunice spontan și informal într-o organizație care depășește 75-100 de persoane.

4.3. Relația dintre mediul intern și cel extern al organizației.

Cultura ierarhică (birocratică).

Organizațiile cu o cultură ierarhică (birocratică) sunt mai concentrate pe menținerea ordinii interne și a stabilității, în timp ce se străduiesc pentru performanță economică. De regulă, acest tip de cultură organizațională se caracterizează printr-un nivel ridicat de formalism și structurare. Purtătorii acestei culturi organizaționale sunt adepți stricti ai procedurii. Ei cer fiabilitate, predictibilitate a comportamentului și rezultate de la subordonați.

Punctele forte ale unei culturi organizaționale ierarhice sunt managementul informației bine stabilit la nivel operațional și documentarea, controlul activităților organizaționale. Această cultură organizațională se caracterizează prin următoarele caracteristici controale:

• - managementul coordonării;
• - managementul controlului.

În astfel de organizații, liderii servesc de obicei ca coordonatori, organizatori, analiști și mentori.

Cultura de piata

O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1960. întrucât companiile s-au confruntat din ce în ce mai mult cu noi provocări competitive. Această formă se baza pe un set diferit de ipoteze de bază decât ierarhia și s-a bazat în mare parte pe munca lui Oliver Williamson, Bill Ouchi și a colegilor lor. Specializați în studiul organizațiilor, acești oameni de știință au identificat un set alternativ de activități despre care susțineau că ar putea servi drept fundație pentru asigurarea eficacitate organizationala. Ei au considerat costurile de tranzacție ca fiind cele mai importante. Acest nou design se numește forma de organizare a pieței. Accentul său principal este pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, clienți, contractori, licențiați, sindicate, organe reglementare legală etc.

Spre deosebire de ierarhie, unde control intern susținută de reguli, sarcini specializate și decizii centralizate, piața funcționează în primul rând folosind mecanisme economie de piata. Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea pe piețele de nișă, obiectivele extensibile și bazele de clienți sigure sunt obiectivele principale de afaceri ale corporațiilor. Nu este de mirare că obiectivele de bază care domină companiile tipul de piata, este competitivitatea și productivitatea. Acestea sunt realizate printr-un accent puternic pe pozițiile externe și control. De exemplu, la Philips Electronics, pierderea cotei de piață în Europa și primul său sold negativ anual în 1991 au condus la o efort la nivel corporativ de a îmbunătăți poziția competitivă a companiei. Sub conducerea unui nou CEO, această corporație globală a stabilit un proces numit Centurion. A căutat să schimbe cultura ierarhică arogantă și mulțumită a companiei către una condusă de concentrarea asupra clienților, rotația profitabilă a activelor și creșterea competitivității corporative - o cultură de piață.

Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele:

• - mediul extern nu este milă de sus, ci o provocare ostilă;
• - consumatorii sunt pretențioși și interesați să achiziționeze bunuri de valoare;
• - organizaţia este angajată în afaceri cu scopul de a-şi consolida poziţia în competiţie;
• - sarcina principală management - să conducă organizația către productivitate, rezultate și profituri.

Presupunerea este că scopul clar și strategia agresivă sunt calea către productivitate și profitabilitate. Cultura de piata este apreciata ca un loc pentru munca orientata catre rezultate. Ceea ce leagă o corporație cu o astfel de cultură este dorința de a câștiga. Liderii sunt stăpâni fermi și concurenți duri. Preocuparea pe termen lung se concentrează pe acțiunile competitive și pe atingerea obiectivelor pe termen lung. Succesul este definit în termeni de cotă de piață și penetrare pe piață. Este important să fii în fața adversarilor tăi competițieși lider de piață.

Funcția principală a culturii organizaționale este organizarea mediu confortabilîntre angajaţii organizaţiei. Astfel, influențează acțiunile colegilor și managementul acestora. Merită să luați în considerare structura acestei culturi mai detaliat.

Componentele culturii organizationale:

• respectarea standardelor disciplinare;
• cultura comunicarii intre angajati;
• adaptabilitatea și dinamica inovației;
• gradul de autoorganizare al angajaților;
• natura managementului;
• conformitate norme generale comportament.

Toate elementele de mai sus fac posibilă asigurarea unui comportament adecvat și confortabil al angajaților companiei în sediul și în afara acesteia. Ele formează principalul lucru avantaj competitiv organizatii. Specialiștii trebuie să își desfășoare activitatea eficient, eficient și la timp, creând astfel un singur corp de activitate. Dacă angajații sunt o echipă, se respectă și se ajută unii pe alții, atunci în companie se formează un sistem general acceptat de obiective și valori morale.

În acest fel, puteți determina nivelul de cultură organizațională a organizației.

Nivelurile culturii organizaționale

Există niveluri culturale:

• nivelul inițial este nivelul inițial de cultură, care este tipic pentru majoritatea echipei și personalului de serviciu al companiei;
• intermediar - este nivelul de cultură al conducerii departamentelor și diviziilor;
• cel mai înalt - implicit ca nivelul însuși senior management companiilor.

Tipuri de cultură organizațională

Există astfel de tipuri de cultură organizațională precum:

• cultura clanului;
• bazată pe activitate creativă;
• cultură foarte ierarhică;
• cultura de piata.

Toate diferă unele de altele și au caracteristici specifice. Pe baza acestui fapt, fiecare cultură ar trebui luată în considerare individual.

O cultură organizațională bazată pe creativitate

Această cultură are un risc antreprenorial destul de mare. Angajații companiei își doresc întotdeauna să obțină rezultate maxime și sunt pregătiți să facă față diverselor dificultăți. Managerii, la rândul lor, își asumă riscuri și sunt pregătiți pentru proiecte inovatoare și pentru a-și atinge obiectivele. Un astfel de management încurajează activitatea creativă a angajaților săi, inițiativa și dorința lor de a experimenta. Ei sunt dispuși să-și asume riscuri de dragul profitului care așteaptă organizația după proiecte experimentale. Puteți întâlni astfel de echipe în organizații cu aspect creativ sau în întreprinderi moderne.

Cultură organizațională foarte ierarhică

Această cultură este specială datorită orientării sale birocratice ridicate. Este destul de structurat și formal. Practic nu există creativitate aici și tot accent este pus pe sistemul birocratic. Acei angajați care prestează muncă conform protocolului sunt încurajați de conducerea companiei. Nu sunt permise încălcări. Carta și regulile stau la baza organizării culturii între personal.

Cultura organizațională de piață

Acest tip de cultură este creat direct pentru un lider puternic. Scopul este de a îndeplini sarcinile atribuite eficient și la timp. Concurenții unor astfel de întreprinderi sunt destul de puternici, iar angajații își desfășoară munca la cea mai înaltă calitate posibilă pentru a obține atenția managerului. Întreaga echipă este interesată de succesul comercial și prosperitatea financiară a companiei.

Cultura organizațională a clanului

O atmosferă de familie într-o echipă este caracteristică culturii organizaționale de clan. Angajații sunt o singură familie care are interese și valori comune. Nu putem contesta autoritatea liderului. Scopul principal este dezvoltarea abilităților profesionale ale angajaților și ale companiei în general. Perspectiva de dezvoltare este pe termen lung și vizează previziuni pozitive.

Instrument de evaluare a culturii organizaționale

Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale (OCAI) este conceput pentru a diagnostica cultura unei organizații. Acesta ia forma unui chestionar care necesită răspunsuri individuale la șase itemi. Deși există multe modalități de a evalua cultura organizațională, acest instrument își propune să diagnosticheze eficient și complet acele aspecte importante ale unei organizații care definesc fundamentul culturii sale.

Scopul instrumentului de evaluare propus este de a ajuta la identificarea culturii existente a organizației. Dar acesta este doar primul pas. Același instrument ajută la definirea clară a culturii pe care membrii organizației intenționează să o realizeze pentru a răspunde cerințelor mediului extern și provocărilor viitoare cu care se poate confrunta compania. Acesta este al doilea pas.

Va dura aproximativ cinci minute pentru a răspunde la toate cele șase întrebări.

După ce ați făcut acest prim pas în utilizarea instrumentului nostru de evaluare, luați încă cinci minute pentru a parcurge al doilea pas. Vi se pun aceleași întrebări, dar ar trebui să le răspundeți pe baza viziunii dumneavoastră pentru organizație după cinci ani. Cu alte cuvinte, încearcă să-ți imaginezi cum ar trebui să arate cultura organizațională a companiei tale pentru ca compania să devină și mai perfectă, să poată realiza ceea ce te aștepți, să devină un exemplu în niște indicatori de producție, să depășească media industriei, pentru a predomina în competiție.

Instrucțiuni pentru diagnosticarea culturii organizaționale

Instrumentul OCAI este conceput pentru a evalua șase dimensiuni cheie ale culturii organizaționale.

Prin finalizarea unei evaluări cu acest instrument, veți obține o imagine a modului în care funcționează organizația dvs. și ce valori are. Nu există răspunsuri corecte sau greșite la aceste întrebări, așa cum nu există o cultură corectă sau greșită. Fiecare organizație va oferi cel mai probabil un set unic de răspunsuri. Prin urmare, pentru a vă asigura că diagnosticul dvs. de cultură organizațională este cât mai precis posibil, încercați să răspundeți la întrebări cu atenție și, dacă este posibil, obiectiv.

Întrebările vă cer să evaluați organizația dvs. Pentru a vă face evaluarea mai specifică, probabil că veți dori să-i definiți limitele. Aceasta ar putea fi o divizie pe care o gestionează șeful tău, o unitate strategică de afaceri din care faci parte sau o unitate organizațională din care ești membru. Deoarece tehnica este cea mai potrivită pentru modalitățile deterministe de schimbare a culturii, ar trebui să vă concentrați asupra unității culturale care este ținta schimbării. De exemplu, nu are rost să încerci să descrii cultura unei întregi organizații Vad. Această companie este prea mare și complexă. Un nou centru de afaceri pentru design de produse este complet diferit de o fabrică de ștanțare sau de un centru de asistență pentru clienți. Prin urmare, atunci când răspundeți la întrebări, ar trebui să aveți în vedere doar organizația care poate fi afectată de strategia de schimbare planificată.

Fiecare dintre cele șase întrebări incluse în instrumentul OCAeu, sugerează patru alternative de răspuns. Distribuiți punctele din 100 dintre aceste patru alternative în ponderarea care se potrivește cel mai bine organizației dvs. Acordați cele mai multe puncte alternativei care seamănă cel mai mult cu organizația dvs. De exemplu, dacă, ca răspuns la prima întrebare, credeți că alternativa A este foarte asemănătoare cu organizația dvs., alternativele B și C sunt similare în anumite privințe cu aceasta, în timp ce alternativa D nu este deloc caracteristic organizației dvs., apoi acordați 55 de puncte alternative A, 20 de puncte fiecare alternative B și C și doar 5 puncte alternative D . Asigurați-vă că punctajul total pe care îl acordați pentru fiecare întrebare este 100.

Vă rugăm să rețineți că în instrumentul de evaluare prezentat în Tabelul 1, coloana de răspuns este intitulată „Acum”. Aceasta înseamnă că vă evaluați organizația așa cum este în prezent. Într-o altă versiune a aceleiași tehnici din Tabel. Coloana 2 a răspunsurilor are titlul „De preferat”. Ceea ce înseamnă asta este că clasezi ceea ce crezi că trebuie să fie aceeași organizație în cinci ani pentru a fi în vârful jocului său. Este ușor de observat că aceste două metode sunt identice în toate, cu excepția coloanelor de răspuns.

Tabelul 1. Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale—Starea actuală

1. Caracteristici importante			Acum
	Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri
			Acum
			Acum
			Acum
		sarcini. Temele comune sunt agresivitatea și câștigarea
		Ceea ce leagă o organizație sunt regulile formale și politicile oficiale. Este important să se mențină buna desfășurare a activităților organizației
5. Obiective strategice			Acum
		Organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și rezolvarea de noi probleme. Testarea lucrurilor noi și explorarea oportunităților este apreciată
6. Criterii de succes			Acum

Tabelul 2. Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale - Stat preferat

1. Caracteristici importante				Preferabil
	Organizația este unică prin caracteristicile sale. Ea este ca familie mare. Oamenii par că au multe în comun
	Organizația este foarte dinamică și impregnată de antreprenoriat. Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri
	Organizația este orientată spre rezultate. Principala preocupare este realizarea sarcinii. Oamenii sunt competitivi și orientați spre obiective
	Organizația este strâns structurată și strict controlată. Acțiunile oamenilor sunt de obicei determinate de proceduri formale
2. Stilul general de conducere în organizație				Preferabil
	Stilul general de conducere într-o organizație este unul de monitorizare, ajutor sau predare.
	Stilul general de conducere al unei organizații exemplifica antreprenoriatul, inovație și asumarea riscurilor
	Stilul general de conducere în organizație exemplifică eficiența, agresivitatea și orientarea către rezultate.
	Stilul general de conducere al unei organizații este unul de coordonare, organizare clară sau buna desfășurare a afacerii către profitabilitate.
3. Managementul angajaților				Preferabil
	Stilul de management în organizație se caracterizează prin încurajarea muncii în echipă, unanimității și participării la luarea deciziilor
		Stilul de management în organizație se caracterizează prin încurajare risc individual, inovație, libertate și originalitate
		Stilul de management al organizației se caracterizează prin exigențe ridicate, o dorință strictă de competitivitate și încurajarea realizărilor
		Stilul de management într-o organizație este caracterizat de securitatea locului de muncă, cerința de subordonare, predictibilitate și stabilitate în relații
4. Esența de legătură a organizației				Preferabil
		Organizația este legată de dăruire și încredere reciprocă. Angajamentul organizației este la un nivel înalt
		Organizația este ținută împreună printr-un angajament față de inovare și îmbunătățire. Subliniază necesitatea de a fi în frunte
		Ceea ce leagă organizația este un accent pe atingerea obiectivelor și execuție sarcini. Temele comune sunt agresivitatea și câștigarea
		Ceea ce leagă o organizație sunt regulile formale și politicile oficiale. Este important să se mențină buna desfășurare a activităților organizației
5. Obiective strategice				Preferabil
		Organizația se concentrează pe dezvoltarea umană. Încrederea ridicată, deschiderea și participarea sunt menținute în mod persistent
		Organizația se concentrează pe achiziționarea de noi resurse și soluționarea probleme noi. Testarea lucrurilor noi și explorarea oportunităților este apreciată
		Organizația pune accent pe acțiuni și realizări competitive. Tensiunea țintă și dorința de a câștiga pe piață domină
		Organizația pune accent pe imuabilitate și stabilitate. Mai important profitabilitate totală, control și netezime a tuturor operațiunilor Total
6. Criterii de succes				Preferabil
		O organizație definește succesul pe baza dezvoltării resurse umane, munca în echipă, pasiunea angajaților pentru afaceri și grija față de oameni
		O organizație definește succesul pe baza unor produse unice sau inovatoare. Este un lider în producție și un inovator.
		O organizație definește succesul pe baza câștigului pe piață și a depășirii concurenților. Cheia succesului este liderul competitiv pe piață
		O organizație definește succesul pe baza profitabilității. Succesul este determinat de livrarea fiabilă, programele netede și costurile reduse de producție.

Calcularea scorului OCAI necesită o aritmetică foarte simplă. În primul pas, trebuie să adunați scorurile tuturor răspunsurilor A în coloana „Acum” și apoi să împărțiți suma rezultată la 6, adică să calculați scorul mediu pentru alternativa A. Aceleași calcule se repetă pentru alternativele B. , C și D. Dacă doriți, puteți folosi foaia de lucru prezentată în tabel. 3.

Al doilea pas este să adunăm scorurile tuturor răspunsurilor A în coloana „Preferat” și să împărțiți suma la 6, adică se calculează din nou scorul mediu pentru alternativa A, dar pentru coloana „Preferat”. Ca și în primul pas, puteți utiliza foaia de lucru (Tabelul 3). Apoi, adunați scorurile tuturor răspunsurilor B și împărțiți suma la 6. Repetați acest calcul pentru alternativele C și D.

Puncte de evaluare „ACUM”.
		Sumă (total răspunsuri A)		Sumă (total răspunsuri B) Medie (sumă împărțită la 6)
	Suma (total de puncte de răspunsuri C) Medie (sumă împărțită la 6)			Medie (sumă împărțită la 6)
Puncte de rating „PREFERABILE”.
	Suma (total de puncte ale răspunsurilor A) Rata medie (sumă împărțită la 6)			Suma (total de puncte ale răspunsurilor B) Rata medie (sumă împărțită la 6)
	Total (total răspunsuri C) Rata medie (sumă împărțită la 6)			Sumă (total de puncte de răspuns 0) Medie (sumă împărțită la 6)

Cadrul de valori concurente

Instrumentul de evaluare OCAI se bazează pe un model teoretic numit Cadrul Valorilor Concurente. Ca ajutor, este extrem de util pentru organizarea și interpretarea unei game largi de fenomene organizaționale. Să ne uităm la cele patru tipuri dominante de cultură organizațională care reies din acest cadru. Toate cele patru tipuri servesc drept fundație pentru OCAI. Mai mult decât atât, deoarece cultura determină valorile de bază, ipotezele, interpretările și abordările care caracterizează o organizație, se poate aștepta ca și alte caracteristici ale organizațiilor să reflecte aceste patru tipuri de culturi. Utilitatea cadrului de valori concurente pentru identificarea abordărilor pentru crearea unui proiect organizațional, definirea etapelor ciclu de viață dezvoltarea acesteia, calitatea organizațională, teoriile adecvate ale eficienței, stilurile de conducere, tipurile de management al resurselor umane și importanța experienței profesionale în management ca atare.

Există două dimensiuni principale de-a lungul cărora este privită cultura organizațională. O dimensiune separă criteriile de performanță care pun accent pe flexibilitate, discretitate și dinamism de criteriile care pun accentul pe stabilitate, ordine și control. Adică, unele organizații sunt considerate eficiente dacă sunt predispuse la schimbare, adaptabile și organice. Alte organizații sunt considerate eficiente dacă sunt stabile, previzibile și coerente din punct de vedere mecanic, de exemplu, majoritatea universităților, agențiilor guvernamentale și conglomeratelor se caracterizează prin longevitate și rigiditate puternică atât în ​​structură, cât și în rezultat. Continuul acestei dimensiuni se extinde de la versatilitatea și plasticitatea organizațională la un capăt la rigiditatea și durabilitatea organizațională la celălalt.

A doua dimensiune separă criteriile de performanță care pun accent pe orientarea internă, integrarea și unitatea de criteriile asociate cu orientarea externă, diferențierea și competiția. Adică, unele organizații sunt considerate eficiente dacă au caracteristici de armonie internă. Judecățile privind eficacitatea celorlalți corespund cu măsura în care concentrarea activității lor este adaptată la interacțiune sau competiție în afara propriilor limite - de ex. Toyota cunoscut pentru tendința sa de a „gândi global, dar acționa local”, adică are reputația de a avea unități care îmbrățișează atributele mediului extern local, mai degrabă decât să urmeze o abordare prescrisă la nivel central. Continuul acestei dimensiuni se extinde de la coeziune și coerență organizațională la un capăt până la dezbinarea și independența organizațională la celălalt.

Ambele dimensiuni formează patru cadrane, fiecare dintre acestea reprezentând un set clar distins de indicatori ai eficienței organizaționale. Relația dimensiunilor este ilustrată în Fig. 4, în care indicatorii de performanță desemnați determină ce anume apreciază oamenii în indicatorii de performanță ai organizației. Ele caracterizează modul în care oamenii văd ceea ce este bun, corect și acceptabil. Cu alte cuvinte, aceste patru grupuri de criterii definesc valorile de bază după care este judecată o organizație.

Ceea ce este cel mai remarcabil la aceste patru valori de bază este opoziția lor sau ipotezele concurente. Valorile de bază care se află la diferite capete ale fiecărui continuum se resping reciproc, adică flexibilitatea se opune stabilității, orientarea internă este opusă orientării externe. Ca rezultat, ambele dimensiuni formează cadrane care se nega reciproc și concurează una cu cealaltă în diagonală. De exemplu, cadranul din stânga sus identifică valori care subliniază un focus intern, organic, în timp ce cadranul din dreapta jos concentrează valorile asociate cu o focalizare externă, controlată. La fel, cadranul din dreapta sus identifică valori care subliniază un focus extern, organic, în timp ce cadranul din stânga jos identifică valorile de orientare și control intern. Distribuția valorilor în cadrane competitive și opuse a sugerat numele modelului descris aici - cadrul valorilor concurente.

flexibilitate și discreție
focalizare internă și integrare	Clan	Adhocrația	focalizare externă și integrare
	Birocraţie	Piaţă
stabilitate si control

Fiecare cadran a primit o etichetă care identifica caracteristicile sale cele mai notabile - clan, adhocrație, piață și ierarhie. Arată clanul în stânga sus, adhocrația în dreapta sus, ierarhia în stânga jos și piața în dreapta jos. Este important de menționat că numele cadranelor nu au fost alese aleatoriu. Mai mult, ele sunt extrase din literatura academică care explică modul în care diferitele valori organizaționale sunt asociate cu diferite forme de organizații de-a lungul timpului. Cele patru cadrane care au reieșit din această analiză corespund îndeaproape formelor organizaționale majore dezvoltate de știința organizației. În plus, acestea sunt în concordanță cu teoriile cheie de management despre succesul organizațional, abordările privind calitatea organizațională, rolurile de conducere și practicile profesionale de management. Mai mult, într-o serie de studii anterioare privind dezvoltarea copilului , Hărțile cognitive și ale procesării informațiilor au relevat dimensiuni similare care au ajutat la modelarea funcționării creierului, corpului și comportamentului.

Măsurătorile prezentate în Fig. 4, iar cadranele pe care le formează par a fi un model prea brut pentru a explica diferențele de orientare sau valorile competitive care caracterizează comportamentul uman. Cu toate acestea, ele conduc la definirea unor tipuri de cultură clar distinse. Cu alte cuvinte, fiecare cadran reprezintă focusul ipotezelor, orientărilor și valorilor de bază, adică tocmai acele elemente care formează cultura organizațională.

Patru tipuri principale de cultură

Cultura ierarhică

Cea mai veche abordare a înțelegerii organizației în epoca modernă s-a bazat pe munca sociologului german Max Weber), care a studiat organizaţiile guvernamentale europene în anii 1800. Principala provocare a timpului cu care s-au confruntat la începutul revoluției industriale - perioada în care a lucrat Weber - a fost nevoia de a produce bunuri și servicii în mod productiv într-o societate din ce în ce mai complexă. Pentru a îndeplini pe deplin această cerință, Weber a propus șapte caracteristici care au fost în cele din urmă recunoscute ca atribute clasice ale birocrației:

1. specializare,

   sistem de selecție bazat pe evaluări,

   ierarhie,

   proprietate separată

   depersonalizare,

   contabilitate .

Respectarea acestor caracteristici a garantat o eficiență ridicată. Acestea au fost utilizate pe scară largă de către organizațiile al căror obiectiv principal este de a oferi rezultate de produs rentabile, fiabile, fluide și previzibile. Până în anii 1960. de fapt, fiecare carte despre management și știința organizațională a presupus că ierarhia lui Weber, sau birocrația, este forma ideală de organizare, deoarece duce la o producție stabilă, rentabilă, extrem de uniformă și furnizare de servicii. Având în vedere stabilitatea relativă a mediului extern, a fost posibilă integrarea și coordonarea sarcinilor și funcțiilor, menținerea uniformității produselor și serviciilor și menținerea sub control a lucrătorilor și a muncii efectuate. Valorile cheie ale succesului au fost considerate a fi linii clare de distribuție a autorității decizionale, reguli și proceduri standardizate, mecanisme de control și contabilitate.

O cultură organizațională compatibilă cu această formă (și evaluarea acesteia în OCAI) este caracterizată ca un loc de muncă formalizat și structurat. Ceea ce fac oamenii este guvernat de proceduri. Liderii eficienți sunt buni coordonatori și organizatori. Este important să se mențină buna desfășurare a activităților organizației. Preocupările pe termen lung ale unei organizații sunt să asigure stabilitatea, predictibilitatea și profitabilitatea. O organizație este ținută împreună prin reguli formale și politici oficiale.

În general, cultura ierarhică domină în organizațiile mari și organismele guvernamentale, așa cum demonstrează numărul enorm de proceduri standardizate, niveluri ierarhice multiple și un accent pus pe consolidarea regulilor pentru toate aspectele activității. Cu toate acestea, chiar și în organizațiile mici, o cultură a ierarhiei poate predomina. De exemplu, mulți angajați ai unui restaurant tipic DomnișoarăDonalds- Este vorba despre tineri care nu au primit pregătire prealabilă sau practică de muncă, iar un fel de stigmatizare pentru acest tip de afaceri este uniformitatea produselor în toate unitățile sale. Valorile de bază se axează pe sprijinirea profitabilității, a fiabilității, a vitezei de service și a proceselor de producție fluide. Noii angajați încep prin a îndeplini o singură sarcină specifică (cum ar fi prepararea de cartofi prăjiți, de exemplu). Aproape că nu există nicio autoritate atașată locului de muncă în cauză, deoarece cartofii care urmează să fie transformați în cartofi prăjiți sunt expediați de la un furnizor central în ambalaje standardizate, temperatura uleiului este prestabilită și un semnal sonor special avertizează angajatul când este timpul să-l scoată. cartofii prajiti. Regulile determină câte secunde pot trece din momentul în care soneria se stinge până în momentul în care ultima felie de cartofi trebuie scoasă din ulei. Drept urmare, tot ce poate face este să stea și să aștepte semnalul. Setul de reguli pe care le învață fiecare angajat și după care este testat este de peste 350 de pagini și acoperă toate aspectele vieții organizaționale, inclusiv alegerea îmbrăcămintei și comportamentul la locul de muncă. Singura cerință pentru calificarea pentru promovare este cunoașterea acestor reguli și politicile companiei. Promovarea în cadrul restaurantului are o secvență specială. Sunt necesare mai multe promoții în cadrul restaurantului în sine înainte ca un angajat să poată atinge un nivel de conducere (de exemplu, de la prăjirea cartofii prăjiți la prepararea de hamburgeri și cartofi prăjiți, apoi la funcționar de la ghișeu, apoi la maistru și, în final, la asistentul managerului magazinului).

Cultura de piata

O altă formă de organizare a început să câștige popularitate la sfârșitul anilor 1960, deoarece organizațiile se confruntau tot mai mult cu noi provocări competitive. S-a bazat pe un set diferit de ipoteze de bază decât ierarhia și s-a bazat în mare parte pe munca Oliver Williams, Bill Ouchi si colegii lor . Specializați în studiul organizațiilor, acești savanți au identificat un set alternativ de activități despre care susțin că ar putea servi drept fundație pentru eficacitatea organizațională. Ei au considerat costurile de tranzacție ca fiind cele mai importante.

Acest nou design se numește forma de organizare a pieței. Termenul „organizare a pieței” nu are nimic de-a face cu conceptul de funcție de marketing sau cu ideea de consumatori de pe piață. Pur și simplu definește tipul de organizație care funcționează ca piață, adică se concentrează pe mediul extern, și nu pe afacerile sale interne. Accentul său principal este pe tranzacțiile cu clienți externi, inclusiv furnizori, clienți, contractori, licențiați, sindicate, autorități de reglementare etc. Spre deosebire de o ierarhie, în care controlul intern este susținut de reguli, sarcini specializate și decizii centralizate, piața funcționează, în primul rând. folosind mecanismele unei economii de piață, în primul rând schimbul monetar. Adică, obiectivul principal al pieței este de a efectua tranzacții (schimburi, vânzări, contracte) cu alți clienți pentru a obține un avantaj competitiv. Rentabilitatea, rezultatele finale, puterea pe piețele de nișă, obiectivele extensibile și bazele de clienți sigure sunt obiectivele principale de afaceri ale organizației.

Nu este surprinzător faptul că obiectivele de bază care domină organizațiile bazate pe piață sunt competitivitatea și productivitatea. Acestea sunt realizate printr-un accent puternic pe pozițiile externe și control (cadrantul din dreapta jos din Figura 4). De exemplu, în Philips Electronics pierderea cotei de piață în Europa și primul sold anual negativ din 1991 au condus la dorința corporativă de a îmbunătăți poziția competitivă a companiei. Sub conducerea unui nou CEO, organizația globală a stabilit un proces numit Centurion. A implicat eforturi pentru a schimba cultura ierarhică complezentă și arogantă a companiei către una condusă de orientarea către clienți, de rotația profitabilă a activelor și de creșterea competitivității corporative, adică de o cultură de piață. Au fost organizate trei întâlniri anual pentru a evalua performanța și a stabili noi obiective. Evaluarea folosind OCAI arată o schimbare semnificativă către o cultură bazată pe piață de la începutul până la mijlocul anilor 1990.

Un exemplu similar de cultură de piață este un concurent Phillips companie General Electric. La sfârșitul anilor 1980, directorul său executiv Jack Wilch a precizat că dacă unele domenii de afaceri General Electric Dacă nu sunt primul sau al doilea pe piețele lor, vor trece sub ciocan. În timpul mandatului său de director executiv Wilch a cumpărat și vândut peste 300 de afaceri. Cultură General Electric sub conducerea lui Wilcha a fost clasificată ca un tip de cultură adaptată la competiția brutală sub sloganurile „totul sau nimic” și „nu luați prizonieri”. Acesta este un stereotip al culturii de piață.

Ipotezele de bază ale culturii de piață sunt următoarele:

1) mediul exterior nu este milă de sus, ci o provocare ostilă;

2) consumatorii sunt pretențioși și interesați să achiziționeze bunuri de valoare;

3) organizația este angajată în afaceri cu scopul de a-și consolida poziția în competiție;

4) sarcina principală a managementului este de a conduce organizația către productivitate, rezultate și profit. Presupunerea este că scopul clar și strategia agresivă sunt calea către productivitate și profitabilitate.

Cultura de piață este evaluată de OCAI drept un loc pentru munca orientată spre rezultate. Liderii sunt stăpâni fermi și concurenți duri. Sunt neclintiți și exigenți. Ceea ce leagă organizația este dorința de a câștiga. Preocuparea pe termen lung se concentrează pe acțiunile competitive și pe atingerea obiectivelor pe termen lung. Succesul este definit în termeni de cotă de piață și penetrare pe piață. Este considerat important să rămâneți înaintea rivalilor în competiție și să conduceți pe piață.

Cultura clanului

A treia formă ideală de organizare este prezentată în Fig. 4 cadran stânga sus. Se numește clan pentru că seamănă cu o organizație de tip familial. După ce a studiat firmele japoneze la sfârșitul anilor 1960 și începutul anilor 1970. un număr de cercetători au ajuns la concluzia că există diferențe fundamentale între piața și formele ierarhice ale structurilor organizaționale din America și formele de clan ale acestor structuri în Japonia. . Formele de tip clan sunt impregnate cu valori și obiective comune, coeziune, participare, individualitate și un simț al organizației ca „noi”. Sunt mai mult ca familii extinse decât entități economice. În loc de regulile și procedurile unei ierarhii sau ale centrelor de piață profitabile concurente, caracteristicile tipice ale firmelor de tip clan sunt munca în echipă, programele de implicare a angajaților și angajamentele corporative față de angajați. Faptul că aceste caracteristici sunt într-adevăr astfel a fost evidențiat de munca semi-autonomă a echipelor care au primit remunerație în baza unui contract de echipă (nu individual); angajarea independentă și concedierea membrilor lor de către echipe, existența unor cercuri de calitate care au încurajat lucrătorii să facă sugestii pentru îmbunătățirea propriei activități și îmbunătățirea performanței companiei. Mediul corporativ din jurul angajaților, care le-a încredințat anumite puteri de putere, nu a lăsat nicio îndoială.

Principalele ipoteze de bază în cultura clanului sunt că mediul extern este cel mai bine tratat prin organizarea muncii în echipă și având grijă de îmbunătățirea abilităților lucrătorilor angajați; că consumatorii sunt cel mai bine gândiți ca parteneri; că organizația operează într-o afacere care creează un mediu extern uman pentru lucrător; și că sarcina principală a managementului este de a delega autoritatea angajaților și de a facilita condițiile de participare a acestora la afacere, devotament și loialitate față de organizație.

Aceste caracteristici nu sunt noi, desigur, nici pentru organizațiile americane. Mulți autori de studii privind mișcarea pentru relații umane în afaceri și-au exprimat sprijinul de decenii. . Cu toate acestea, succesele firmelor japoneze care au adoptat și implementat aceste principii imediat după cel de-al Doilea Război Mondial, obținând rezultate pozitive, au fost văzute de organizațiile din Statele Unite și Europa de Vest abia la sfârșitul anilor 1970 și 1980. Ei au putut înțelege că culturile clanurilor au un anumit bun simț în ceea ce privește bunele practici de afaceri. De exemplu, s-a constatat că, atunci când un mediu extern turbulent, în schimbare rapidă, face dificilă planificarea pe termen lung pentru manageri și atunci când luarea deciziilor este plină de incertitudine, o modalitate eficientă de coordonare a activităților organizaționale este de a se asigura că toți angajații împărtășesc aceleaşi valori.porunci şi scopuri. Mediul extern de după al Doilea Război Mondial a fost de așa natură încât organizațiile japoneze au trebuit să profite de această descoperire cu mult înaintea organizațiilor occidentale. :

Un exemplu de organizații de tip clan din Statele Unite a fost Reop1e ExpressAirlinesîn primii cinci ani de activitate până când fondatorul său, Don Burr, a întâmpinat dificultăți financiare care l-au forțat să vândă compania pentru a evita falimentul. Plecând în 1980 TejasAir, Burr a visat nu numai să creeze o companie aeriană profitabilă, ci și să construiască un model de organizare perfect funcțională. Burr a adus cu el din TejasAir alți câțiva directori și timp de doi ani au ignorat profețiile tuturor experților, punând profituri în circulație. A fost cel mai impresionant succes din istoria industriei aeriene.

Cele mai semnificative caracteristici Reop1e ExpressAirlines au fost:

(1) niveluri minime de conducere - Burr și echipajul aeronavei au fost separate de doar trei niveluri de conducere;

(2) informalitate și autoguvernare - biroul lui Burr era doar o altă sală de ședințe, iar când a fost folosit în acest scop, proprietarul biroului s-a retras într-un alt loc;

(3) proprietatea angajaților - toți dețineau acțiuni în companie și aveau siguranța locului de muncă pe viață;

(4) echipe de muncă - întreaga forță de muncă a fost organizată în echipe de trei sau patru persoane, care au fost recrutate în principal pe bază de selecție voluntară;

(5) participarea angajaților la luarea deciziilor – cel puțin patru consilii de conducere separate au ajutat la luarea deciziilor companiei;

(6) rotația participanților la misiune - angajații treceau în mod regulat de la o sarcină la alta, astfel încât piloții, de exemplu, se ocupau de bagaje și de locurile rezervate.

O devotament la granița cu adorația pentru Burr și concept. Reop1e ExpressAirlines a făcut posibilă menținerea salariilor angajaților la un nivel semnificativ mai scăzut decât cel al companiilor aeriene rivale, dar climatul moral din organizație a rămas ridicat. Aceste caracteristici nu lasă nicio îndoială Reop1e ExpressAirlines a fost organizată pe baza unui model de clan. Incompatibilitatea acestei culturi de clan cu tipul de companie care a apărut după fuziune Reop1e ExpressAirlines Cu profund impregnat de mișcarea sindicală și de compania rivală a acesteia Frontieră Companiile aeriene, a adus creația lui Burr în pragul falimentului.

O cultură de clan, așa cum este evaluată de OCAI, este caracterizată ca un loc prietenos de muncă în care oamenii au multe în comun și au încredere unii în alții. Seamănă cu o familie mare. Liderii gândesc ca educatorii și poate chiar ca părinții. Organizația este ținută împreună prin dăruire și tradiție. Angajamentul organizației este ridicat. Subliniază beneficiile pe termen lung ale dezvoltării personale și subliniază un grad ridicat de coeziune în echipă și climat moral. Succesul este definit în termeni de climat intern sănătos și grija pentru oameni. Organizația încurajează munca în echipă, participarea oamenilor în afaceri și armonia.

Cultura adhocratică

Pe măsură ce lumea dezvoltată a trecut de la epoca industriei la epoca informației, s-a format un al patrulea tip de organizație ideală, una care a răspuns cel mai adecvat condițiilor externe extrem de turbulente, în schimbare din ce în ce mai rapidă, care caracterizează în mare măsură lumea organizațiilor în secolul 21. secol. Pe fundalul unei măsuri în scădere rapidă a beneficiilor unui produs sau serviciu, la jumătatea ciclului său de viață, a fost dezvoltat un anumit set de ipoteze care era fundamental diferit de ipotezele tuturor celor trei forme de organizare discutate mai sus. Ei au spus că soluțiile inovatoare și anticipate sunt cele care duc la succes; că organizația operează în primul rând în domeniul dezvoltării de noi produse, îmbunătățirii serviciilor și pregătirii pentru realizările viitoare; că sarcina principală a managementului este să accelereze antreprenoriatul, să încurajeze creativitatea și activitatea de vârf. S-a presupus că adaptarea la Mediul extern iar inovația duc la achiziționarea de noi resurse și la creșterea profitabilității, deci accentul ar trebui să fie pe anticiparea viitorului, pe o oarecare anarhie organizațională, dar cu subordonare internă unei anumite discipline.

Cuvântul „adhocrație” provine din expresia latină ad hoc (uneori) și definește o unitate organizațională temporară, specializată, dinamică. Majoritatea oamenilor își îndeplinesc sarcinile ca parte a unui grup operativ sau a unui comitet adhocratic, care se desființează odată ce sarcina atribuită este finalizată. Adhocrațiile sunt asemănătoare structurilor temporare. Ele sunt caracterizate ca „corturi, nu palate”, adică structuri care pot fi reconfigurate rapid pe măsură ce apar noi circumstanțe. obiectivul principal adhocrație - să accelereze adaptabilitatea, să ofere flexibilitate și creativitate în situații care se caracterizează prin incertitudine, ambiguitate și/sau supraîncărcare informațională.

Organizația adhocrației poate fi adesea găsită în afaceri precum industria aerospațială, dezvoltarea de software, consultanță de vârf și producția de filme. Cea mai importantă provocare cu care se confruntă astfel de organizații este nevoia de a produce produse și servicii inovatoare, precum și de a se adapta rapid la noile oportunități. Spre deosebire de piață sau ierarhie, adhocrația nu folosește puterea centralizată și relațiile autoritare. Puterea trece de la individ la individ sau de la un grup țintă la altul, în funcție de problema care se prezintă la un moment dat. Se pune un accent puternic pe individualitate, încurajarea asumării riscurilor și viziunea asupra viitorului, deoarece aproape fiecare angajat al unei organizații adhocratice este implicat în producție, comunicare cu clienții, cercetare și dezvoltare etc. De exemplu, cererea unui client individual la o firma de consultanta este interpretata ca un program independent si pentru satisfactie structura organizatorica temporara este orientata catre cerintele acesteia. Imediat după finalizarea programului, structura este desființată.

În același mod, sfârșitul cu succes al poveștii cu probleme cu misiunea spațială Aro11o 13 ilustrează clar modul în care conducerea se poate schimba atât de regulat, adesea chiar imprevizibil, iar apartenența la echipă poate fi atât de temporară încât este imposibil să se întocmească vreo cartografie suficient de clară care să identifice sistemele de comunicare sau control. În timpul zborului, astronauții din capsula spațială, precum și personalul de sprijin la sol, nu au format o organizație stabilă pentru o perioadă de timp. Rezolvarea diferitelor probleme a necesitat diferite tipuri de forțe operaționale, conducerea sa schimbat adesea și chiar pilotarea navelor spațiale a trecut de la un astronaut la altul. La agentie NASA asta era tipic pentru tot ceea ce făcea centrul de zboruri spațiale cu un bărbat la bord. În primii opt ani de existență, structura formală a acestui centru s-a schimbat de șaptesprezece ori. Nici unul Organigrama Nici măcar nu l-am desenat pentru că ar fi fost depășit chiar înainte de a fi tipărit. Liniile de jurisdicție, precedentele și politicile au fost tratate ca fiind temporare. Titlurile postului, responsabilitățile sarcinilor și chiar nivelurile departamentelor se schimbau uneori săptămânal. Orice bloc al acestei organizații a funcționat ca o structură adhocratică și a manifestat o predispoziție către valori care sunt tipice unei culturi adhocratice.

Din când în când, blocuri adhocratice apar în organizații destul de mari unde domină un alt tip de cultură. De exemplu, existența unei culturi adhocrației în cadrul unei ierarhii a fost descrisă într-un studiu despre schimbarea revoluționară. . Autorii au observat acest caz la Departamentul de Igienă Mintală din New York. În primii cinci ani de existență, acest organism a avut o organizare clar adhocratică. Printre principalele caracteristici ale acestui tip de OC se numără:

(1) absența oricărei organigrame;

(2) spatiu fizic temporar - directorul nu are birou si organizeaza o baza temporara pentru operatiunile sale ori de cate ori considera necesar;

(3) roluri temporare - atribuirea și eliberarea de responsabilități către membrii personalului depindea de schimbările în problemele clienților;

(4) creativitate și inovație – angajații au primit stimulente care i-au încurajat să formuleze soluții inovatoare la probleme și să creeze noi modalități de a furniza servicii clienților.

Deoarece această adhocrație era atât de decalată cu proiectarea larg răspândită a organizației guvernamentale de stat (ierarhie) și atât de supusă presiunilor externe pentru rentabilitate și contabilitate, încât departamentul de igiena mintală a fost nevoit să încline spre un alt tip de cultură.

Ca urmare, se poate afirma că cultura adhocratică, așa cum este evaluată de OSAI, caracterizează un loc de muncă dinamic, antreprenorial și creativ. Oamenii sunt dispuși să se sacrifice și să-și asume riscuri. Conducerea eficientă se referă la viziune, inovare și asumare de riscuri. Esența unificatoare a organizației este dedicarea ei pentru experimentare și inovare. Se subliniază necesitatea unei activități continue, a producerii de produse și a furnizării de servicii la vârf de cunoștințe. Pregătirea de a schimba și de a face față noilor provocări ale timpului și mediului extern este considerată importantă. Pe termen lung, organizația se concentrează pe crestere rapidași dobândirea de noi resurse. Succesul înseamnă producerea/furnizarea de produse și/sau servicii unice și originale.