Personel yönetimi sürecinin önemli kısımlarından bahsederken, öncelikle bunların okul müdürü ve astlarının sorumluluk listesiyle birlikte Birleşik Yeterlilik Rehberinde dolaylı olarak vurgulandığı ve uygulama için zorunlu hale geldiği belirtilmelidir. içinde Eğitim kurumu. Aslında bunlar okul liderlerinin sorumlulukları listesinde belirtilmiştir. Böylece, bunların arasında seçme ve işe alma, çalışanlar için teşviklerin düzenlenmesi ve motivasyonlarının artırılması, sürekli eğitim sistemi, çalışanların bir eğitim kurumunun yönetim sürecine dahil edilmesi (Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın Emri) yer almaktadır. Rusya Federasyonu 26 Ağustos 2010 N 761n tarihli).

Benzer sistem elemanları Personel Yönetimi okulda V.N. Volkov. Birbiriyle ilişkili beş alanı ana alanlar olarak görüyor:

• · seçim ve personel yerleştirme,
• · Öğretmen yetiştirme sistemi,
• · öğretmenler için bilgi desteği,
• · Öğretmenlere yönelik teşvik sistemi,
• · Öğretmenlerin okul yönetimine dahil edilme koşulları ve biçimleri (Volkov, 2011).

Bir okuldaki personel yönetimi sürecini ayrıntılı olarak incelemek için tam olarak Volkov tarafından önerilen sistemin yapısına dayanacağız. Daha sonra, bu alanların her birini sırayla ele alacağız ve bunların eğitim kurumlarında uygulanma ilkelerini analiz edeceğiz.

Personelin seçimi ve yerleştirilmesi

Personel seçme ve yerleştirme alanı, okulun adayları işe alırken onlara verdiği tercihlerin belirlenmesini ve halihazırda işin organize edilmesi için temel ilkelerin geliştirilmesini içerir. işe alınan çalışanlar(Volkov, 2011).

Yeni bir çalışanın işe alınması kararı, daha önce de belirtildiği gibi, eğitim kurumu müdürü tarafından vekili veya yardımcıları ile birlikte ve bir insan kaynakları uzmanının katılımıyla verilmektedir. Her şeyden önce yönlendiriliyorlar federal standart Faaliyetlerinin ana yönleri, eğitim gereksinimleri, gerekli beceri ve bilgiler dahil olmak üzere öğretmen için ayrıntılı gereksinimleri formüle eden. Yani, örneğin, uyarınca profesyonel standartÖğretmen pozisyonuna başvuran bir adayın “özel eğitim ihtiyaçları olanlar da dahil olmak üzere tüm öğrencileri eğitim sürecine dahil etmek için öğretime yönelik özel yaklaşımları kullanabilmesi ve test edebilmesi gerekir: olağanüstü yetenekler sergileyen öğrenciler; Engelli öğrencilerin yakınlarının dili değil" [Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı Kararı] sosyal koruma Rusya Federasyonu 18 Ekim 2013 tarihli N 544n, s.8].

Bu durumda bir eğitim kurumunda istihdam edilme kriteri olan temel özellikler; eğitim düzeyi, varsa iş tecrübesi, adayın cinsiyeti, nitelikleri, işe başvuru koşulları ve, son olarak, gelecekteki çalışanın okulda oluşturulan kurum kültürünün ilkeleriyle tutarlı olan veya bunları kabulünü önceden belirleyen bazı kişisel özellikleri.

Farklı eğitim kurumlarında adayları bu göstergelere göre değerlendirme kriterlerinin değişebileceğini de belirtmeden geçemeyeceğiz. Örneğin, yüksek bir "statüye" sahip okullar (örneğin, spor salonları, liseler), yalnızca yüksek pedagojik eğitime sahip uzmanları ve uzmanlık alanlarında iş tecrübesine sahip olmaları durumunda ve üniversite öğretmenlerinin öğretim için kabul edilmesiyle ilgilenebilir. ek dersler uzmanlaşmış sınıflarda. İÇİNDE orta okul Aksine, profesyonel pedagojik eğitimi olmayan genç öğretmenlerin ve öğretmenlerin işe alınma olasılığı, öncelikle genel personel sıkıntısı sorununu çözme ihtiyacından dolayı önemli ölçüde daha yüksektir. Bununla birlikte, uygulamaların gösterdiği gibi, çoğu okul için erkek öğretmenlerin işe alınması tercih edilir (Volkov, 2011).

İşe alınan adayların dar alanlarda uzman kişiler olduğunu unutmamak gerekir. Dolayısıyla matematik öğretmeni pozisyonuna gelen “konu uzmanı” öğretmenin, aldığı eğitimin özellikleri nedeniyle Rusça öğretmeni pozisyonuna geçmesi mümkün olamayacaktır. Bu durumda, işe alımdan sonra personelin daha fazla yerleştirilmesi, belirli bir organizasyonun ihtiyaçlarına bağlı olarak belirli bir yükün (yani öğretilen ders saati sayısının) yeni çalışana tahsis edilmesini temsil eder (Gushchina, 2012).

Rus okulu ikinci on yıldır sürekli reform koşullarında yaşıyor. Eğitimin içeriği, yöntem ve biçimleri değişiyor, yeni teknolojiler geliyor, finansman planları dönüşüyor. Okul bir organizasyondur, yani bu tür şeyler kaçınılmaz olarak içinde çalışan insanların etkileşimlerinde değişiklik ihtiyacına yol açar.

Modern Rusya koşullarında, hem eğitim kurumu hem de ticari yapı olmak üzere herhangi bir kuruma atfedilebilecek ortak özelliklerin olduğu söylenmelidir. Personelle çalışmanın özellikleriyle doğrudan ilgili oldukları için bunları kısaca özetleyelim. Bu istikrarsızlık, sosyo-ekonomik durumun öngörülemezliği Bu, mevcut ekonomik krizle de doğrulanıyor.

Buradaki okul diğer kuruluşlarla aynı koşullardadır. Dış durumun istikrarsızlığı, hem personelle çalışmayı hem de genel olarak oluşumu doğrudan etkileyen bir faktördür. örgütsel yapı kurumlar.

Ancak onu diğerlerinden ayıran özelliklere sahip olan şey eğitim kurumudur. ticari işletme. Çalışanlarla etkileşim kurma konusunda temel bir etkiye sahiptirler.

Faaliyetlerin uygulanmasında devletin büyük etkisi. Bireysel bir okulun müdürü, kendi kuruluşunun çalışmalarından tam olarak sorumlu değildir; Devlet kurumları yerel ve federal düzeylerde. Üstelik bu, bir yandan ana (eğitimsel) faaliyetlerin, diğer yandan "ilgili" alanların sıkı düzenlenmesi ve standardizasyonuyla ilgilidir.

K.M. Ushakov, bu özgüllüğün sonucunun, mali kaynakların yalnızca miktar açısından değil aynı zamanda nitelik açısından da sınırlandırılması olduğunu belirtiyor; para akışının düzensiz ve planlanması zor olduğu akılda tutularak, bütçe fonları önceden kesin olarak tahsis ediliyor. gider kalemleri ve bütçe dışı fonlar yasal açıdan zayıf bir şekilde gerekçelendirilmiştir.

Aynı durum sınırlı yasal kaynaklar için de geçerlidir. Eğitim kurumu, personel yönetimi açısından da önemli olan yerel düzenlemelerin çıkarılması konusunda son derece düşük bir özgürlüğe sahiptir. Ancak bu tür kaynak sınırlamaları, yöneticiye en çok “bağımlı” olan insan kaynaklarının rolünün artmasına yol açmaktadır.

Makalenin sponsoru “My-Karnaval.ru” karnaval kostümlerinin çevrimiçi mağazasıdır. Mağaza, her türlü tatil için geniş bir karnaval kostümü yelpazesi sunuyor - erkek, kadın, çocuk, köpeklerin yanı sıra parti dekorasyonları ve aksesuarları. Sunulan tüm ürünlerin garantili yüksek kalitesi, uygun fiyatlar ve özel teklifler. Moskova, St. Petersburg ve Rusya genelinde teslimat. Kostüm kataloğunu ve teslimat koşullarını görüntülemek için tıklayın.

Faaliyetin sosyal niteliği. Bir kuruluş olarak okul, faaliyetlerinin kalitesi açısından topluma karşı büyük bir sosyal sorumluluk taşır; çünkü eğitim, toplumun ve devletin gelişiminin genel bağlamından çıkarılamaz. Böylece eğitim kurumu sadece eğitim hizmeti vermekle kalmayıp aynı zamanda önemli bir toplumsal misyonu da yerine getirmektedir.

Muhafazakarlık. Okul organizasyonu geleneksel olarak yüksek muhafazakarlık ile karakterize edilir. Pek çok plan, standart ve işletim teknolojisi onlarca yıldır, hatta yüzyıllardır değişmeden varlığını sürdürmektedir ve bu nedenle sosyo-ekonomik durumdaki değişikliklere rağmen dönüştürülmeleri çok zordur. K.M. Okul personeliyle çalışırken yeniliklere karşı dirençten bahseden Ushakov, bunların uygulanmasının çeşitli düzeylerini belirliyor.

Öğretmen, bir yöneticinin bireysel bir çalışanla etkileşimi sırasında değişiklikleri uygulamanın hâlâ mümkün olmasına rağmen, organizasyonel prosedürler açısından bunu yapmanın zaten daha zor olduğunu belirtmektedir. Ve gelecekte, organizasyon kültüründe değişiklik yapmak pratikte imkansızdır, çünkü bu sadece tek bir organizasyona ait değildir, aynı zamanda eğitim ortamında birkaç yıl içinde oluşmuştur.

Faaliyetin ticari olmayan niteliği. Bir eğitim kurumunun amacı karı maksimize etmek değildir. Özel okullar bile genellikle görevlerini bu şekilde formüle etmezler, ancak devlet okulları için bu tamamen saçmalıktır. Bu faktör aynı zamanda personel ile çalışmanın özelliklerini de belirler. Faaliyetlerin etkinliğini kâr açısından hesaplamanın imkansızlığı göz önüne alındığında (en basit ve en anlaşılır yol), hem tüm okul organizasyonunun hem de bireysel çalışanların çalışmalarını değerlendirme kriterleri sorusu ortaya çıkar.

Yeni yönler

Mevcut sosyo-ekonomik durum ve eğitim reformları modern bir okulda yeni faaliyet alanları ortaya çıkıyor ve bazıları daha önemli bir rol oynamaya başlıyor. Bu nedenle, eğitim kurumları daha fazla mali özerkliğe sahip olduğundan, daha yetkin bir mali ve ekonomik planlamaya ihtiyaç vardır.

Pazarlama ve halkla ilişkiler gibi okul için geleneksel olmayan alanlar önem kazanmaktadır. Bunun temel nedeni, eğitim kurumlarının sıklıkla öğrenciler için rekabet etmek zorunda kaldığı kişi başına finansmanın uygulamaya konmasıdır. Bu aynı zamanda okulun sadece bir eğitim kurumu olarak değil, aynı zamanda bir kamu kuruluşu olarak kendi bölgesi, şehri ve ülkesindeki genel etkisinden de kaynaklanmaktadır. Kuruluş birimiyle ilgili olarak imaj, marka gibi terimler ortaya çıkmaya başlıyor.

Bir eğitim kurumunun yönetimi ile bağlantılı olarak “kalite yönetimi” ve “stratejik yönetim” kavramları giderek daha fazla duyulmaktadır.

Kapsamlı bir okulun personel yapısının özellikleri de bu açıdan ilgi çekicidir. . Sosyo-demografik özelliklere göre, öğretim kadrosu ağırlıklı olarak 30-50 yaşlarında, yüksek öğrenim görmüş kadınlardan oluşmaktadır (1995-2006 dönemine ait verilere göre yaklaşık %80) mesleki Eğitim(yaklaşık %80).

Çoğu işletmeyle karşılaştırıldığında eğitim kurumlarının personel bileşimi, artan mesleki homojenlik ile karakterize edilir. “Klasik” bir şirkette birkaç heterojen meslek grubu temsil ediliyorsa (örneğin, teknoloji uzmanları, ekonomistler, bilgi teknolojisi uzmanları, satış uzmanları vb.), o zaman herhangi bir okulun personelinin mutlak çoğunluğu bir uzmanlığın temsilcileridir (eğitimci, Öğretmen).

Öğretim kadrosunun bu sosyo-demografik ve mesleki homojenliğinin, personel yönetimi açısından artıları ve eksileri vardır.

Personelin planlanması, aranması ve seçimi

Personel yönetimi biliminin prizması aracılığıyla doğrudan bir eğitim kurumunun çalışanları ile çalışmanın değerlendirilmesine geçelim. İnsan kaynakları bir bütün olarak organizasyondaki en önemli kaynaklardan biri olduğundan, bu husus özel bir analiz gerektirir. Okulda çeşitli nedenlerden dolayı özel bir önem kazanır.

Birincisi, personel, mali ve maddi kaynak sınırlamaları çerçevesinde en çok yöneticiye tabidir. İkincisi, devlet Eğitim kurumu– bunlar, her şeyden önce, çalışma kalitesine yalnızca okul organizasyonunun başarısının değil, aynı zamanda öğrencilerin gelişiminin de bağlı olduğu öğretmenlerdir.

Personelle yapılan ana çalışma alanlarından biri işe alımdır. Bu bağlamda üç açıdan bahsedebiliriz: Personel ihtiyacının planlanması, aranması ve seçimi.

Okulda potansiyel çalışanları ararken ilk önce dış kaynaklar gelir, çünkü nadir durumlarda organizasyon içinde rotasyon olasılığı vardır. Bu yalnızca sıradan öğretmenler arasından liderlik pozisyonlarına terfi için geçerli olabilir; diğer tüm pozisyonlar için "dışarıdan" bir aday aramak gerekir.

Dış kaynaklar arasında, ticari ortam için çok popüler olan İnternet arka planda kayboluyor. Şu anda, yurt içi eğitim kurumları açık pozisyonlar hakkında nadiren özel web sitelerinde bilgi yayınlıyor ve öğretmenler özgeçmişlerini neredeyse hiçbir zaman orada yayınlamıyor. Okullar yazılı medyada kontenjan duyurularını aktif olarak kullanır. Ancak yine de büyük olasılıkla zamanla bu iki kaynağın önem derecesi değişecektir.

Öte yandan, öğretmenlerin (diğer uzmanlık alanlarındaki işçilere göre daha sıklıkla) ikamet ettikleri yere yakınlığa göre işleri seçtikleri, bu nedenle bölgesel basında ilanlar yayınladıkları ve bunları okul binasının üzerine yerleştirdikleri unutulmamalıdır. Eğitim kurumunun kendisi büyük önem taşıyor. Sıklıkla iş arayanÖğretmen önce kendi bölgesindeki tüm eğitim kurumlarını dolaşır veya arar.

Geleneksel olarak okullar ile uzmanlaşmış pedagojik üniversiteler ve kolejler arasında güçlü bir bağlantı vardır. Ticari bir ortamda her zaman almaya hazır olmazlar. genç uzmanÇünkü eğitimin gerçek üretim pratiğinden fazlasıyla kopuk olduğuna inanılıyor. İçin öğretim Üyesi bu boşluk çok daha küçüktür. Yani okuldaki öğretim metodolojisi (özel bir eğitim sistemi olmadığı sürece) öğrencilere öğretilenden çok da farklı değildir ve ayrıca öğretmenlik uygulaması oldukça etkili ve uzun ömürlüdür. Böylece, görünüşe göre bu yöntem önde gelen yöntemlerden biri olmaya devam edecek.

Eğitim kurumları için personel aramanın böyle bir yöntemi işe alım ajansları bütçe bu tür hizmetler için fon içermediğinden. Aynı zamanda, hizmetleri neredeyse hiç kullanılmayan devlet işgücü borsasının rolü daha yüksektir. ticari organizasyonlar. Ayrıca, okullardaki boş kontenjanlara ilişkin bilgiler genellikle iş arayan bir öğretmenin arayabileceği ilçe eğitim müdürlüklerine akmaktadır. Bu, özellikle eğitim kurumları için özel bir aday arama kaynağıdır.

Öğretmenlik pozisyonlarına personel alımı sürecinde ilginç bir durum ortaya çıkıyor. Sağduyuya dayanarak, özellikle öğretmenlerin okul çocuklarına sert muamele durumlarını herkes duyduğundan, bu prosedürün okullar için zorunlu olduğu açıktır. Çocuklarla çalışmanın çok sorumlu olduğu açıktır; kişisel nitelikleri ve en önemlisi - kontrendikasyon yok. Mesleki becerilerini de kontrol etmek iyi bir fikir olacaktır. Ancak çoğu okulda özel bir rekabet yoktur.

Bunun nedeni, son yıllarda boş kontenjanların başvuru sayısını ciddi şekilde aşmasıdır. Birkaç "seçkin" okul (belirli göstergelere göre) dışında, müdür en azından boş yeri dolduracak birini bulduğuna sevindi. Hemen hemen her başvuru sahibi, uzmanlık eğitimi almışsa (ve bazen bu eğitimsizse) işe alınıyordu. Yönetim açısından durum oldukça anlaşılır ancak yine de personel seçimi yalnızca rekabetçi bir ortamda çalışanları seçmenin bir yöntemi değil, her şeyden önce bir kişinin etkili bir şekilde çalışacağından emin olma fırsatıdır.

Son zamanlarda durumun biraz değiştiğini söylemek gerekir. Kriz sırasında okulda çalışmak, küçük de olsa istikrarlı bir gelir, sosyal yardımlar vb. garantisi gibi görünüyor. Açık pozisyonlar için adayların sayısı arttı ve bazı durumlarda sıradan pozisyonlar için rekabet yaşandı.

Ve burada başka bir sorun ön plana çıkıyor - eğitim kurumlarında personel seçim sürecini organize edecek kimse yok. Genellikle ders çalışmakla alakalıdır çalışma kitabı ve adayla sohbet. Bu, nitelikli bir görüşme için ne zamanı ne de uzmanlık bilgisi olan baş öğretmenler veya yöneticiler tarafından yapılır.

Dolayısıyla bir eğitim kurumu için çalışan arayışının etkinlik açısından kendine has özellikleri vardır. çeşitli metodlar. Şu anda en büyük sorun uzman seçimi konusunda etkin bir sistemin organize edilebilmesidir.

Personel alımı ve muhasebesi, sosyal güvenlik, çalışma koşullarının yönetimi

Bu alanlar geleneksel olarak en güçlü şekilde eğitim kurumlarında geliştirilmektedir. Belgeler kural olarak oldukça titizlikle doldurulur ve gerekli tüm sosyal garantilere uyulur. Tedbirlerin yanı sıra kanunla kurulmuş Genellikle görevleri arasında ek sosyal güvenliğin desteklenmesi (kültürel etkinlikler, sanatoryumlara ayrıcalıklı kuponlar vb.) bulunan bir sendika komitesi bulunur. Okulda ciddi bir zararlı faktör bulunmamasına rağmen, işgücünün korunması ve çalışma alanının düzenlenmesi konusunda çalışmalar devam etmektedir.

Bir devlet okulu ortamında bu yönlerin teşvik edilmesi ve geliştirilmesinin önemli olduğu unutulmamalıdır çünkü bunlar özeldir. rekabet avantajı Birçok uzman için iş yeri olarak bir eğitim kurumu seçerken.

Personel motivasyonu

Bu kavram, çalışanları örgütün hedeflerine ulaşmak için harekete geçmeye teşvik etme sürecini ifade etmektedir. Bu gibi belirli güdülerin ifadesini ele alalım. profesyonel grup ortaokul öğretmenleri olarak.

Öğretmeyi ve yetiştirmeyi amaçlayan pedagojik faaliyetin özellikleri, yani "maddi olmayan" kategoriler nedeniyle, bazen maddi olmayan teşvikler söz konusudur. önemliöğretmen için başarısının kesin bir ölçüsü haline gelir. Yani bunların başında saygı, şükran ihtiyacı ve toplumun öğretmenlik işinin değerini bilmesi gelir.

Ayrıca öğretmenlerin motivasyon hiyerarşisinde güvenliği sağlamanın oldukça yüksek olduğu da tespit edilmiştir - istikrarlı bir işe sahip olma arzusu, sosyal garantiler, risk eksikliği, rahatlık. iş yeri vesaire. Bağlılık ve adalete ulaşma faktörleri de vardır. Şiddet açısından daha düşük konumlarda bağımsızlık, rekabet gücü ve güce duyulan ihtiyaç vardır.

Buna dayanarak ve yukarıda açıklanan okul organizasyonunun özelliklerinden, okulda bir motivasyon sistemi oluşturmanın özellikleri hakkında bir sonuca varabiliriz.

İlk etapta ahlaki uyarım, yönetime katılım, yönetim tutumu, bir takımda iletişimin geliştirilmesi, profesyonel ve sosyal psikolojik motivasyon yöntemleri yer alıyor. kariyer vesaire.

İkinci sırada, emir ve düzenlemelerin çıkarılması, İş Kanunu hükümlerine başvurulması ve iş tanımları, kurallara uymak iç düzenlemeler ve benzeri.

Ve son olarak, ikramiyeler, ek faydalar, ödenekler, tek seferlik ödemeler vb. gibi ekonomik yöntemler üçüncü sırada yer almaktadır. Kullanımlarının sınırlandırılması, küçük finansal yetenekler yönetmenler" Düşük kalite yukarıda tartışılan maliye” sorunu ve okul yönetimlerinin ekonomi okuryazarlığının yetersiz düzeyde olmasıdır.

Personelle yapılan bu çalışma alanında, geleneksel olarak en güçlü yöntemlerin arka planda kaybolduğu oldukça ilginç özellikler görüyoruz. Bir ticari işletmenin başkanı öncelikle bir sistem kurarsa mali teşvikler o zaman bir eğitim kurumunun yöneticisi etkili bir maddi olmayan teşvik modeli geliştirmelidir.

Organizasyon kültürü ve çalışma ilişkileri yönetimi

Şirketin organizasyon kültürünün bileşenleri şunları içerir: psikolojik iklim, belirli standartlar, etkileşimdeki davranışın özellikleri (ritüeller, törenler, dil), kültürel değerler ve dünya görüşü. Bunu ve özellikle çalışanların iş ilişkilerini yönetmek, işletmenin ciddi bir kaynağıdır.

K.M. Ushakov, bir yönetmen için organizasyon kültürünün karmaşık olmasına rağmen son derece umut verici ve değerli bir yönetim nesnesi olduğunu belirtiyor. Eğitim kurumlarının dışsal benzerliğine rağmen, içlerindeki gerçek kültür çeşitli kriterlere göre farklılık göstermektedir. Bir okul lideri için zorluk, onu analiz etmek ve değişiklikleri planlamak için yeterli becerinin bulunmamasıdır.

Yöneticilerin yönetim sözlüğü çoğu zaman kültürel olgulara ilişkin sözcükler içermez. Bu yönde yaptıkları eylemler oldukça etkili olabilse de çoğu zaman bilinçsiz veya sezgiseldir.

Personel adaptasyonu ve gelişimi

Bir sonraki alan grubu iş sırasında çalışanlara eşlik etmekle ilgilidir. İşgücünün yeni bir üyesinin adaptasyonunun organize edilmesiyle başlar ve aynı zamanda her türlü personel gelişimini de içerir. Bunlar arasında mentorluk, kariyer planlaması, pozisyonların doldurulması, organizasyon içinde rotasyon, mesleki ve sosyo-psikolojik eğitim, organizasyonlara katılım yer almaktadır. proje ekipleri ah, vb.

Bir eğitim kurumunda personel gelişimini organize etmenin özelliklerinden bahsederken, bu süreçteki bazı yöntemlerin geleneksel olarak güçlü olduğunu belirtmekte fayda var. Bunlar, öğretim ve yönetim personeli için periyodik ileri eğitim kurslarını, birçok okulda geliştirilen bir mentorluk sistemini ve profesyonel metodolojik birliklerin eğitim kurumu içinde ve ayrıca bölge/şehir düzeyinde katılımını içerir. Ayrıca bir biçimlendirme uygulaması da vardır. personel rezervi liderlik pozisyonlarını doldurmak. Mesleki beceri yarışmaları büyük önem taşıyor.

Okul personelinin sosyo-psikolojik eğitimi yeterince gelişmemiştir ve geliştirilmesi gerekmektedir. Öğretmenlerin yalnızca yeni mesleki teknolojilere hakim olmaları gerekmez. Antrenman modunda kişisel nitelikleri ve becerileri geliştirmek önemlidir. Burada duygusal tükenmişliğin önlenmesi, grup çalışması düzenleme becerisinin kazandırılması vb. öne çıkıyor.

Öğretmenlere özel bir gelişim yöntemi olabilir. bireysel seanslarÖğrencilerle iletişim kurma, materyal sunma vb. konularda ortaya çıkan sorunları çözmek için bir psikologla birlikte çalışın. Ancak şu anda ne eğitim kurumları bünyesinde ne de eğitim bölümleri düzeyinde buna uygun bir kaynak mevcut değil. Okul müdürleri bu tür etkinliklerin gerekliliğini her zaman anlayamıyor.

Personel değerlendirmesi ve sertifikasyonu

Bu, personelle çalışmanın en önemli alanlarından biridir. Çalışanın bulunduğu pozisyona uygunluğunun belirlenmesine ve buna ilişkin kararların alınmasına hizmet eder. personel hareketleri, personel gelişimi ve ücretlendirme.

Çalışanları değerlendirmenin ve belgelendirmenin birçok yolu vardır. Özellikle kaynak yöntemi, görüşme, sorgulama, gözlem, test etme, uzman değerlendirmeleri, iş oyunu, programlı kontrol vb.

Okulda da elbette bu tür faaliyetler yapılıyor. Ayrıca, öğretim kadrosunun tüm üyelerinin periyodik sertifikasyondan geçmesi gerekmektedir. Ücretlerin düzeyi tarife ücretindeki sonuçlarına bağlıdır.

Ancak iki noktaya dikkat etmek gerekiyor. İlk olarak, çalışanların değerlendirilmesi ve belgelendirilmesine ilişkin formlar ve yöntemler ile bunların kriterleri ciddi biçimde güncelliğini yitirmiştir. Yalnızca üç faktör dikkate alınır: çalışma belgelerinin analizi, kişisel raporlama ve kontrol dersi/oturumunun yürütülmesi. İkincisi, günümüzde çoğu eğitim kurumunda sertifikasyon prosedürü resmi olarak, uygun kalite olmadan yürütülmektedir.

Bu arada, değerlendirme ve sertifikasyonun yönü de okul için çok önemlidir. Bu en güçlü araç yöneticiler tarafından pratik olarak kullanılmayan personel yönetimi. Bu sistemin yeniden yapılandırılması devlet müdahalesini gerektirir ancak her yönetici, çalışanların değerlendirilmesi için bir iç sistem kurabilir.

Organizasyon yönetim yapısının geliştirilmesi

Organizasyon yapısı sadece ayrıntıları yeniden üretmez şirket faaliyetleriÇalışanlar arasında etkili etkileşim için bir araçtır ve yönetim etkilerinin etkinliğini gösterir, departmanlara bölünmeyi, işlevsellik dağılımını ve itaat hiyerarşisini yansıtır.

Modern Rus eğitim kurumlarının çoğu, bildiğimiz gibi değişim bağlamında başarılı olmayan geleneksel hiyerarşik yapılarla karakterize edilir.

Bir eğitim kurumundaki doğrusal iletişim genellikle oldukça iyi kurulmuş ve etkiliyse, bölümler arasında genellikle ulaşılması zor bir hedef haline gelir. Bu özellikle ekip etkileşimi için geçerlidir. K.M. Ushakov, çalışma ve proje grupları (ekipler) oluşturmaya çalışırken büyük zorlukların ortaya çıktığını, çünkü bunlardaki etkileşim ilkesinin, okulun katı hiyerarşik yapısında uygulanması çok zor olan durumların eşitlenmesi olduğunu belirtiyor.

Bununla birlikte, bir okul örgütünü yönetmek için büyük bir potansiyel, daha esnek örgüt yapılarının oluşturulmasında yatmaktadır.

Sonuç olarak, modern eğitim durumunda ihtiyaçlar arasındaki çelişkinin olduğu belirtilmelidir. yeni teori bir eğitim kurumunun personelinin gelişiminin yönetimi ve personel yönetimine yönelik sürekli pratik yönelim.

Dolayısıyla, bir okul organizasyonunda çalışanlarla birlikte tüm çalışma alanlarında personel politikalarının izlenmesinin tavsiye edilebilir olduğu sonucuna varabiliriz. Bu, geleneksel personel yönetimi yöntemlerinin özellikleri ve okul koşullarına uyarlanması dikkate alınarak yapılmalıdır.

Ancak çoğu eğitim kurumunda bu iş için personel ve personel bulunmamaktadır. finansal kaynaklar ve yönetimin bunun önemi konusundaki farkındalığı.

Bu bölümdeki materyale hakim olmanın bir sonucu olarak öğrenciler:

Bilmek

• ekip yönetiminin özü eğitim organizasyonu;
• bir eğitim örgütünün yönetiminde personel politikasının rolü;
• bir eğitim örgütünün yönetiminde kişilerarası ilişkilerin önemi;
• temel liderlik teorileri;
• bir eğitim organizasyonunda liderlik işlevleri;
• bir eğitim organizasyonu personelinin değerlendirilmesi ve belgelendirilmesinin özü ve yöntemleri;
• teorik temelöz yönetim;
• bir eğitim kuruluşunun personelini öz yönetim teknolojisi konusunda eğitme metodolojisi;

yapabilmek

• bir eğitim organizasyonu personelinin etkisiz yönetiminden kaynaklanan organizasyonel sorunları tahmin etmek;
• kişilerarası ilişkilerin içeriğini belirlemek;
• meslektaşlarıyla iletişim ve işbirliğini organize etmek, küçük bir ekibi yönetmek;
• bir eğitim örgütü liderinin örgütsel ve yönetsel niteliklerini sınıflandırabilir;
• denetim yapmak insan kaynaklarıçeşitli değerlendirme yöntemlerinin kullanılması;
• kişisel güçlü ve zayıf yönleri eleştirel olarak değerlendirmek, mesleki kişisel gelişimin yollarını ve araçlarını belirlemek;

sahip olmak

• bir eğitim kuruluşunun personelini yönetme ilkeleri;
• bir eğitim organizasyonunun gelişiminin çeşitli aşamalarında bir liderin görevlerini belirleme becerileri;
• grup çalışmasını organize etme becerileri;
• modern yöntemler bir eğitim kurumu personelinin değerlendirilmesi ve öz değerlendirmesi, belgelendirilmesi ve öz belgelendirilmesi;
• yansıtma, kendini motive etme, kendini organize etme, kendini onaylama ve kendini gerçekleştirme becerileri;
• Zaman planlama becerileri.

Bir eğitim kurumunun personelini yönetme sorunları. Personel politikası

Birleşik ve ilgileniyor eğitim sonuçlarıÖğretim kadrosu, bir eğitim örgütünün başarılı işleyişinin anahtarıdır, çünkü eğitim stratejisinin uygulanmasının etkinliğini ve eğitim kurumunun olumlu itibarının oluşmasını sağlayan insan kaynağıdır. Bu bağlamda, bir eğitim organizasyonunda liderliğin öncelikli görevlerinden biri, öğretmenler ve idarecilerden oluşan amaca yönelik bir ekip oluşturmaya yönelik çabaları yönlendirmektir. "benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip."

Benzer düşüncelere sahip insanlardan oluşan bir ekip şu gerçeğiyle belirlenir:

eğitim kurumunun tüm üyelerinin kurumun misyonu, hedefleri, hedefleri ve vizyonu konusunda ortak bir anlayışa sahip olması;

eğitim kuruluşunun tüm üyeleri mesleki faaliyetlerini birleşik sistem kurumsal değerler;

Eğitim organizasyonunun tüm üyeleri, takımdaki çalışma ilişkilerini yapılandıran stratejik ve operasyonel organizasyonel hedefler konusunda ortak bir anlayışa sahiptir.

Öğretim kadrosunun organizasyonel görevleri verimli bir şekilde yerine getirebilmesi için, aşağıdaki temel aşamalardan oluşan, benzer düşünen kişilerden oluşan bir ekip oluşturma sürecinin tamamında yönetim desteği gereklidir.

• Ekip üyeleri (grup) için hedef belirleme aşaması. Bu aşamada, örgütsel hedefler sistemine ilişkin birleşik bir algıya ulaşmak ve hedefler arasındaki çatışmayı en aza indirmek önemlidir. Hedefler üzerinde anlaşmaya varmak için aşağıdaki yöntemler kullanılır: toplu toplantı, Geri bildirim elektronik yazışmalar, yönetimle iş görüşmeleri, ekip toplantıları vb.
• Ekip üyelerinin birbirlerine psikolojik uyum sağlama aşaması, statü mücadelesi. Bu aşamada ekipte birbirleriyle etkileşimli etkileşim sırasında rol dağılım süreci başlar. Grupta bir lider belirlenmekte ve ekip üyelerinin açık ve gizli manipülasyonları aktif olarak gerçekleştirilmektedir. Herkesin fikri takımdaki yerini almak, takım çalışmasından maksimum faydayı sağlamaktır. Grup oluşturma sürecinde bu aşamanın bulunmamasının, ekip üyelerinin birleşik değer sistemine ve ekip oluşumuna işaret ettiğini belirtmek önemlidir. Gruptaki rollerin yetersiz dağılımı riskini en aza indirmek için aşağıdaki yöntemlerin kullanılması gerekir: gruptaki sosyo-psikolojik iklimin düzenli olarak izlenmesi, görevlerin idari dağılımı (kendi kaderini tayin süreci gecikirse), Grubun çalışmalarının sonuçlarını izlemek.
• Standardizasyon aşaması. Bu aşamada, ekipte (grupta) tekdüze normlar ve emek davranışı kuralları şekillenmeye başlar. Önemli

Bu sürecin eğitim organizasyonunun liderliği tarafından kontrolü ve desteği olmadan, grubun yönetimin beklentilerine zıt değerler ve normlar geliştirebileceğini dikkate alın. Bu durumda takımda, kural olarak resmi görevliyle çatışan bir alt kültür oluşur. organizasyon kültürü eğitim organizasyonu. Ekibin faaliyetlerinde anti-değer ve anti-norm oluşma riskini en aza indirmek için aşağıdaki yöntemlerin uygulanması gerekmektedir: kurumsal etkinliklerin düzenlenmesi, kurumsal geleneklerin oluşturulması, grubun çıkarlarının dış ortamda temsil edilmesi (grupla ilgili olarak) çevre, ekibin desteklenmesi kriz durumları vesaire.

İşin yürütülmesi ve grubun dağılması aşaması. Bu aşamada ekibin faaliyetlerinin sonuçları değerlendirilir ve eğitim örgütünün hedeflerine başarıyla ulaşılması durumunda bir teşvik sistemi uygulanır. Ekibin ortak faaliyetlere bağlılığını sürdürmeyi amaçlayan yönetim yöntemleri: Her ekip üyesinin ve bir bütün olarak grubun çalışma sonuçlarının kamuoyu tarafından tanınması, ekonomik teşvikler, ekip üyelerinin stratejik hedeflerin uygulanmasına katkısının değerlendirilmesi eğitim organizasyonu vb.

Bir eğitim örgütünde grup oluşumu kaotik ve kontrol edilemezse, grup oluşumunun başlamasıyla ilgili bir takım sorunlar ortaya çıkar. kurumsal değer dengesizliği Yönetim ve öğretmenler arasında. Örgütsel değer dengesizliği, öğretim elemanlarının bir eğitim örgütünün örgütsel amaçlarını, hedeflerini ve felsefesini algılamasındaki farklılıktır. Unutulmamalıdır ki örgütsel değer dengesizliğinin ortaya çıkmasını etkileyen en önemli faktör kişisel ve kişisel değerler arasındaki uyumun olmayışıdır. Örgütsel hedefler ve öğretim elemanları arasında değerler. Bu nedenle, bir eğitim kurumunun personelinin örgütsel ve değer dengesizliği durumunda yönetilmesine ilişkin aşağıdaki sorunlar belirtilmiştir:

• - takımdaki kişilerarası ve organizasyonel çatışmalar;
• - proje grupları ve ekipleri oluşturmanın zorluğu;
• - Öğretmenlerin hazırlıksızlığı ve idari işçiler yetki devrine;
• - düşük performans disiplini;
• - ekibin fonksiyonel görevleri ve organizasyonel hedefleri anlamaması;
• - ekibin mesleki gelişim ve büyümeye hazırlıksızlığı;
• - kendi kendine öğrenen bir organizasyon oluşturmanın imkansızlığı vb.

Yukarıdaki sorunlar da olumsuz bir etkiye sahiptir.

kalite üzerindeki etkisi Eğitim Hizmetleri ve eğitim organizasyonunun, yönetiminin etkisizliğini gösteren olumsuz bir imajını oluşturur.

Eğitim organizasyonunun dışındaki faktörlerin neden olduğu bir takım ekip yönetimi sorunlarını birbirinden ayırmak önemlidir. Bu tür olumsuz faktörler aşağıdakileri içerir.

• Yeterli değil yüksek statüler işgücü piyasasında meslek "öğretmen". Bunun nedeni ülkemizdeki ekonomik değişimlerden kaynaklanmaktadır. profesyonel aktivite iş dünyasındaki emek, sosyal alandaki emeğin değerini çok aşıyor. Genel olarak öğretim personelinin statüsünün düşmesi ekonomik sistem genç ve gelecek vaat eden okul mezunlarının pedagojik üniversitelere girme konusundaki isteksizliğini, genç personelin eğitim sisteminden çıkışını ve bu da okullardaki öğretim kadrosunun yaşlanmasına yol açtı. Şunu belirtmek gerekir ki modern koşullar gelişim sosyal alan Devletin aktif desteğiyle durum giderek değişiyor ve öğretmenlik mesleğinin prestiji artıyor.
• Eğitim kurumlarının öğretmenlerinin çalışma motivasyonunun düşük olması. Bu yeterli değil etkili sistemÖğretmenlik mesleklerinde çalışanlar için ekonomik teşvikler.
• Öğretmenlerin yenilikçi faaliyetlere hazırlıksızlığı. Bu faktör büyük ölçüde eğitim örgütlerinde öğretim elemanlarının ortalama yaşının 45 veya daha fazla olmasından kaynaklanmaktadır. Bu yaşta başarıya ve kendini geliştirmeye olan ihtiyaç gözle görülür şekilde azalır. Aynı zamanda istikrar ihtiyaçları, çalışma koşullarında değişiklik olmaması vb. güncellenmektedir.

Dış etkenlerin öğretim elemanlarının verimliliği üzerindeki olumsuz etkisinin en aza indirilmesi, öncelikle eğitim alanında devlet politikasıyla mümkündür. Aynı zamanda, bir eğitim kurumu içindeki ekibin yetkin yönetimi, yalnızca bu faktörlerin olumsuz etkisini azaltmakla kalmayacak, aynı zamanda genç ve gelecek vaat eden uzmanları da çekecek, onları ekipte tutacak ve işe karşı yüksek ilgi geliştirecektir.

Böylece, bir eğitim örgütünün yönetiminin personel politikası, örgütsel değer dengesizliği ve dış etki faktörlerinin risklerini azaltmaya yardımcı olacak ve tüm çabaları benzer düşünen kişilerden oluşan bir ekip oluşturmaya yönlendirecektir.

Personel politikası - bu, bir eğitim kuruluşunun yönetiminin ve personelinin, öğretim kadrosuyla çalışmanın yönünü ve içeriğini belirleyen bir dizi kural, norm, değer ve fikirdir. Geleneksel olarak, "personel politikası" ifadesi, kuruluş yönetiminin, eğitim kurumu ile personelin hedef ve öncelikleri arasındaki dengeye en iyi şekilde katkıda bulunacak bir işgücü yaratmaya yönelik amaçlı faaliyeti olarak anlaşılmaktadır.

Personel politikasının amacı, öğretim Üyesi eğitim organizasyonunun ihtiyaçlarına karşılık gelmenin yanı sıra, eğitim için uygun koşullar yaratmada emek faaliyeti Eğitimin öncelikli stratejik hedeflerine ulaşılmasına katkıda bulunmak. Bu bağlamda, "benzer düşünen insanlardan oluşan bir ekip" değerleri formatında çalışma ilişkilerinin oluşmasına katkıda bulunacak olanın, bir eğitim kurumu liderliğinin hedeflenen personel politikası olduğu söylenebilir.

Tek tip kuralların, normların ve örgütsel değerlerin özü ve içeriği her zaman bir eğitim kuruluşunun insan kaynakları yönetimi stratejisine bağlıdır; bunlar arasında:

• - tüketici;
• - ortaklık;
• - Tanılama.

Bu stratejilere daha ayrıntılı olarak bakalım.

Tüketici stratejisi - Eğitim örgütünün yönetimi, çalışanların işgücü potansiyelinden yararlanır ve eğitim kurumu personeli, kişisel hedeflere ulaşmak için eğitim örgütünün tüm yeteneklerini kullanır. Geleneksel olarak bu tür ihtiyaçlar arasında örneğin öğretmenlik deneyiminin edinilmesi veya öğretmenlik deneyimi kazanma fırsatı yer alır. Esnek zamanlama iş. Bu ekip yönetimi stratejisi bir dizi sorunla karakterize edilir:

• - işten memnuniyetsizlik nedeniyle öğretim personelinin yüksek değişimi;
• - Ana öğretim kadrosu esas olarak emeklilik ve emeklilik öncesi yaştaki çalışanlardan alınmaktadır. Genç öğretim personelinin akışı önemli ölçüde azalırken, eksik istihdam göstergelerine ve öğretmenlerin mesleki faaliyetlerinin düşük sonuçlarına da yansıyan gizli bir çıkış var.

Bu ekip yönetimi stratejisinde öğretim kadrosunun temel özellikleri:

yeterli yüksek seviye işgücü verimliliği ve disiplini;

• - yeni süreçlerin ve pedagojik teknolojilerin uygulanmasında yaratıcı girişimler sergileme konusunda düşük hazırlık;
• - sadakatin taklidi;
• - Girişimcilik ve faaliyet, eğitim organizasyonunun hedeflerine değil, kişinin kendi hedeflerine ulaşmasını amaçlamaktadır.

Ortaklık stratejisiÖğretim kadrosunun yönetimi, eğitim organizasyonunun yönetimi ile öğretim kadrosu arasında, hedef ve değerlerin kademeli olarak koordine edildiği, karşılıklı yarar sağlayan ortaklıkların oluşmasıdır. Bu ekip yönetimi stratejisi, genellikle aşağıdaki sorunlara yol açan göreceli istikrarsızlıkla karakterize edilir:

• - öğretim personelinin cirosu, eğitim organizasyonunun gelişim stratejisindeki ve personel politikasındaki ani değişikliklerle açıklanmaktadır;
• - bir yandan çalışanın eğitim kurumunun gereksinimlerini artık karşılamaması, diğer yandan çalışanın potansiyeli ve ihtiyaçlarının idarenin ihtiyaçlarından daha yüksek olabilmesi;
• - genç öğretim personelinin akışı kendiliğinden ve kontrol edilemez ve çıkış pratik olarak en aza indirilmiştir.

Personel yönetimi için ortaklık stratejisinin uygulandığı bir eğitim kurumunun öğretim kadrosunun temel özellikleri:

mesleki faaliyetlere aktif katılım, yeni eğitim programlarının ve pedagojik teknolojilerin uygulanması;

• - normatif ve motive edilmiş sadakat;
• - sorumluluk ve organizasyon;
• - iş faaliyetinin kişisel gelişim hedeflerine ulaşmaya odaklanması.

Ortaklık yönetimi stratejisi çerçevesinde personel politikasının ilkeleri seçici ve rasyonel yaklaşım, en kararlı ve yaratıcı öğretim kadrosunun çabalarını desteklemekte kendini gösterdi. Personel yönetimi, çalışanların potansiyelinin mesleki gelişimini amaçlamaktadır. Ödül sistemi genellikle eğitim örgütünün hedeflerine ulaşmasında kişisel katkı ile ilişkilidir.

Bir eğitim kuruluşunun personelini yönetmek için tanımlama stratejisi Bir eğitim örgütünde çalışma ilişkilerinin kişisel ve örgütsel amaç ve değerlerin örtüşmesi üzerine kurulduğu, öğretim elemanlarının işgücü potansiyelini gerçekleştirmenin itici gücünün eğitim örgütünün gelişimi olduğu ve ekip yönetiminin önceliği olduğu gerçeğinde ortaya çıkmaktadır. tüm personelin bireysel ve takım halinde gelişimidir. Çalışma ilişkileri karşılıklı yatırım ilkeleri çerçevesinde gelişir: personel - eğitim organizasyonunun geliştirilmesinde ve yönetim - öğretim kadrosunun geliştirilmesinde.

Eğitim kurumu personelinin temel özellikleri:

• - aktif yaşam pozisyonu;
• - yaratıcılık;

yeni pedagojik teknolojilerin ve organizasyonel süreçlerin uygulanmasında yüksek düzeyde inisiyatif;

• - öğretmenin kendisini eğitim kurumuyla tanımlamasında ortaya çıkan inanç düzeyinde sadakat;
• - eğitim kuruluşunun tüm çalışanlarının ticari faaliyetlerinin örgütsel hedeflere ulaşmaya odaklanması;
• - gelişmiş görev duygusu;
• - etkili öz kontrol.

Ekip yönetiminin tanımlama stratejisi çerçevesinde personel politikasının temel ilkeleri:

• - saygı ve güven;
• - öğretim personelinin motivasyonunda, yüksek pedagojik sonuçlar ve örgütsel başarı elde etmek için öğretmenlerin ve yönetimin kendi kendini motive etmesi önde gelen yeri işgal eder;
• - Öğretmenlere yönelik ücretlendirmenin bireyselleştirilmiş olması ve öğretim personelinin faaliyetlerine uygun olması.

İnsan kaynakları yönetimine yönelik tanımlama stratejisinin uygulanması çerçevesinde yönetimin temel işlevi, yetki ve sorumluluğun devredilmesi olup, öğretim kadrosunun uzun vadeli planlaması da yapılmaktadır. Çalışanların seçiminin değer yönelimlerine ve kişisel mesleki potansiyellerine göre yapıldığı ve iş değerlendirmesinin mesleki açıdan önemli niteliklerin geliştirilmesi amacıyla yapıldığı unutulmamalıdır. Sistem uygulanıyor bireysel planlar Profesyönel geliştirme ve eğitim kurumlarında öğretim elemanlarının terfisi.

Belirli bir ekip yönetimi stratejisinin bir eğitim organizasyonu başkanı tarafından seçilmesinin, yönetim ve öğretim personeli arasındaki iş ilişkileri sisteminin yanı sıra sistem tarafından da belirlendiğine dikkat etmek önemlidir. Genel İlkeler, emek faaliyetinin normları ve kuralları. Bir eğitim kurumunun personelinin, kimlik belirleme stratejisi odaklı bir personel politikası çerçevesinde yönetilmesi, organizasyonel ve değer dengesizliğinin azaltılması için uygun koşullar yaratır ve “benzer düşünen kişilerden oluşan bir ekip” oluşmasına yol açar.

Ekip yönetiminin tanımlama stratejisinin ve eğitim organizasyonunun birleşik felsefesinin aşağıdaki yönetim modellerinde uygulanabileceği dikkate alınmalıdır:

• MBI ( Talimatlarla Yönetim - talimatlarla kontrol;
• MVO (Amaçlara göre yönetim) - amaçlara göre yönetim;
• MBV (Değerlere Göre Yönetim) - değerlere göre yönetim.

“Talimatlarla yönetim” modelinde bir eğitim örgütünün öncelikli değerleri disiplin, iç ve dış kontrol ve performans göstergeleri sistemidir. Eğitim faaliyetleri Belirtilen standartlara ve kriterlere uygun olarak. Bu modelde öğretim elemanının tüm çabası emir, talimat ve diğer düzenlemelerin uygulanmasına yöneliktir, çünkü kalite açısından değerlendirmeye tabi olan şey öncelikle budur. profesyonel iş. Bu modele göre bir eğitim örgütünün personeli aşağıdaki özelliklere sahiptir:

• - inisiyatif eksikliği;
• - düşük yaratıcı potansiyel;

öğretim personeli arasındaki etkileşime ilişkin onaylanmış prosedürler ve kurallar çerçevesinde karşılıklı destek;

Sürekli kişisel ve toplu raporlama vb.

Bir eğitim örgütünün başkanı “talimatlarla yönetim” modelini seçerse ortak normlar ve örgütsel değerler “işlevsel kişi”nin değerleri olacaktır. Eğitim organizasyonunun liderliği için değerli olan şey, öğretim kadrosunun işlevsel sonuçları ve başarılarıdır; desteklenir ve teşvik edilir.

“Hedeflere göre yönetim” modeli, ekibin tüm üyelerinin ve eğitim organizasyonunun yönetiminin programında belirlenen yüksek göstergelere ulaşma yönünde çalışmasını varsayar. stratejik gelişim. Hedefler sistemi eğitim organizasyonu içinde kararlaştırılır, hedefler uygulayıcılar arasında dağıtılır ve bunların garantili başarısı, yönetim ve öğretim personeli için ortak bir değerdir. Tipik olarak yönetim

Ancak bir eğitim organizasyonundaki hedefler, belirli hedeflere ulaşmak için çalışma gruplarının ve ekiplerin oluşturulmasını içerir. Bu modelde öğretim kadrosu şu şekilde karakterize edilir:

• - dinamizm;
• - hareketlilik;
• - yaratıcı aktivite;
• - sağlıklı yarışma;
• - Hedeflere ulaşmaya kişisel ve kolektif katkının anlaşılması;
• - takım ruhu vb.

Bir eğitim kuruluşunun yönetimi personel politikasını “hedeflere göre yönetim” modeline göre uyguluyorsa, o zaman ekip “ekonomik kişi” formatında çalışma ilişkileriyle karakterize edilir. Eğitim sistemindeki ekonomik kişi kavramı, yapılan iş için çok fazla mali ödül anlamına gelmemekte, daha ziyade bireysel icracıların ve çalışma gruplarının başarılarının ve sonuçlarının kamu tarafından değerlendirilmesi ve tanınması anlamına gelmektedir. "Değerlere göre yönetim" modeli "hedeflere göre yönetim" modeline benzer. Spesifiklik, bir eğitim kuruluşunun öncelik değerlerinin, örneğin aşağıdaki gibi önemli organizasyonel hedefler olarak belirtilmesinde yatmaktadır:

• - öğretim personelinin profesyonelliği;
• - hata payı;
• - sağlık;

finansal refah (gelişmiş bir ek eğitim hizmetleri sistemine sahip eğitim kuruluşları için değer tipiktir) vb.

Öncelikli kurumsal değerler, tüm ekip üyelerinin iş faaliyetlerinin arkasındaki itici güçtür. Değerlerin geliştirilmesi çerçevesinde elde edilen başarılar ve sonuçlar öncelikle öğretmenlerin değerlendirmesine ve teşvikine tabidir. Bu modele göre bir eğitim kuruluşunun personeli şu şekilde karakterize edilir:

• - karşılıklı destek ve yardım;
• - çalışma ilişkilerinin uygulanmasında, zayıflara destek, faydaların kolektif dağılımı ve uygun bir sosyo-psikolojik iklimden oluşan “aile” ilkeleri;
• - tüm katılımcılar arasında eşitlik ilişkileri organizasyonel süreç ve benzeri.

Bir eğitim kurumu başkanının personel politikasında değerlere göre yönlendirilmesi durumunda sosyo-psikolojik ilişkilere öncelik verilir. Ekip, bu ilişkiler çerçevesinde kendisine verilen görevleri yerine getirmenin yanı sıra sosyal ihtiyaçlarını da karşılamaktadır. Bu ilişkilerin abartılı bir versiyonunda, öğretmenler öncelikle kişisel iletişim ihtiyacını karşılamayı, ikincil olarak ise eğitim örgütünün amaç ve hedeflerine ulaşmayı amaçlamaktadır.

Aşağıdakilerin uygulanması durumunda öğretim kadrosunun etkili yönetimi sağlanabilir: yönetim eylemleri :

tespit etmek temel hedefler bir eğitim örgütünün değerleri, süreçleri ve bunları toplu toplantılar, sorunların tartışılması, geri bildirim yoluyla öğretim personelinin mesleki faaliyetlerinde geliştirmek;

• - Bir eğitim organizasyonundaki öğretim personelinin kişisel ve kolektif ihtiyaçlarının karşılanması için koşullar yaratmak. İdeal olarak, kurumsal etkinliklerin uygulanması ve örgütsel geleneklerin oluşturulması yoluyla kişisel, kolektif ve örgütsel hedef ve değerlerin birleşimini sağlamak;
• - yetki devri yoluyla öğretim kadrosunun kendini gerçekleştirme sürecini desteklemek, öğretim kadrosunu kabul sürecine dahil etmek yönetim kararları bir eğitim organizasyonunda proje görev güçleri ve ekipleri oluşturmak;

Uygun bir sosyo-psikolojik iklim yaratarak, kolektif çalışmanın sonuçlarını teşvik ederek ve teşvik ederek öğretmenlerin ortak kolektif çalışmaya motivasyonel hazır olmalarını desteklemek;

Eğitim örgütünde küçük bir güç mesafesi oluşturarak, öğretim elemanlarını eğitim örgütündeki tüm sorunlar ve başarılar hakkında kamuya açık bir şekilde bilgilendirerek örgütsel söylentilerin etkisini azaltın.

sonuçlar

1. Bir eğitim kurumunun personelinin yönetimi belirlenir;

hedeflenen yönetim stratejisi;

• - bir eğitim örgütünün yönetim modeli;
• - personel politikası- seçilen strateji ve modele uygun bir kurallar, normlar, değerler ve prosedürler sistemi.
• 2. Bir eğitim kurumu personelinin yönetiminde sorunların ortaya çıkması, personel politikasının özü ve içeriğinin yanı sıra, yönetim ile personel arasında organizasyonel ve değer dengesizliğinin varlığı veya yokluğuna göre tahmin edilmelidir. eğitim organizasyonu.

Bir okulda personel yönetimi konularını incelerken, "personel" kelimesiyle her şeyden önce organizasyonun operasyonel çekirdeğini, yani ana işlevini yerine getiren öğretmenleri anlıyoruz. Bu nedenle esas olarak okulun öğretim kadrosunun yönetimini ele alıyoruz.

Eğitim kurumlarının çalışanlarla bir çalışma sistemi kurması gereken genel ilkeler, 2010 yılında D. Medvedev tarafından önerilen ulusal eğitim girişimi “Yeni Okul” metninde belirtilmiştir (Ulusal Eğitim Girişimi, 2010). Bu belgeye göre geleceğin Rus okulunda “yeni olan her şeye açık, çocuk psikolojisini ve okul çocuklarının gelişim özelliklerini anlayan ve konularını iyi bilen yeni öğretmenler” bulunmalıdır. Öğretmenin görevi çocukların kendilerini bulmalarına yardımcı olmaktır. gelecek, bağımsız, yaratıcı ve kendine güvenen, duyarlı, özenli ve okul çocuklarının çıkarlarına açık, yeni olan her şeye açık, öğretmenler olun. anahtar özellik geleceğin okulları. Böyle bir okulda müdürün rolü değişecek, özgürlük derecesi ve sorumluluk düzeyi artacaktır" [Ulusal Eğitim Girişimi "Bizim yeni okul", s.1].

Aslında, bir eğitim kurumunda personel yönetimi sürecinin uygulanmasından sorumlu asıl kişi, müdürüdür. Yani Bir'e göre yeterlilik rehberi Okul müdürünün ve diğerlerinin sorumlulukları arasında öğretim kadrosunda olumlu bir ahlaki ve psikolojik iklimin sürdürülmesi, bir ücret fonu oluşturulması, personel sorunları Personelin seçimi ve yerleştirilmesi, çalışanların sürekli mesleki gelişimi için koşulların oluşturulması, kuruluşa nitelikli personel sağlanmasına yönelik önlemlerin uygulanması, akılcı kullanım mesleki bilgi ve tecrübelerinin geliştirilmesi, personel rezervinin oluşturulması, çalışanların motivasyonunun artırılması ve çalışanların bir eğitim kurumu yönetimine katılımını sağlayacak koşulların oluşturulması (Sağlık ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı Emri) Rusya Federasyonu'nun 26 Ağustos 2010 N 761 tarihli gelişimi).

Okul müdürünün ardından yardımcıları da kurumdaki kişileri yönetme yetkisine sahiptir. Görevleri, yönetici tarafından koordine edilen süreçlere (işe alma, ileri eğitim sistemi organize etme gibi) ve ayrıca belirtilen yetkilerden bazılarının doğrudan uygulanmasına katılmaktır: örneğin, “öğretmenlerin, eğitimcilerin, endüstriyel çalışanların çalışmalarını koordine etmek” ustaların, diğer pedagojik ve diğer çalışanların eğitimi” [Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın 26 Ağustos 2010 tarihli Emri N 761, s. 4].

Ek olarak, herhangi bir eğitim kuruluşunda personel yönetiminde de rol alan uzmanlar istihdam edilmektedir. Sahip oldukları pozisyona genellikle "İK Uzmanı" denir. Eğitim kurumunun büyüklüğüne göre tek bir çalışandan birden fazla kişinin yer aldığı bir departmana kadar istihdam sağlanabilmektedir. İK uzmanı aynı zamanda işe alım, ileri eğitim ve teşvik sisteminin organize edilmesinde de rol alır. Her şeyden önce görevi ofis işidir. Bu nedenle, bir okuldaki insan kaynakları uzmanının sorumlulukları aşağıdakileri incelemeyi ve analiz etmeyi içerebilir:

• · kurum personelinin ve bölümlerinin resmi ve mesleki yeterlilik yapısı;
• · personel kayıtları için yerleşik belgeler;
• · Mevcut ve gelecekteki personel ihtiyaçlarının belirlenmesi amacıyla çalışanların sertifikalandırılması ve iş niteliklerinin değerlendirilmesi sonuçları;
• · Değiştirme tekliflerinin hazırlanması boş pozisyonlar ve personel rezervinin oluşturulması;
• · Çalışanların özlük dosyalarının tutulması vb. (37, 38, 39)

Özetlemek gerekirse, çoğu eğitim kurumunda İK uzmanlarının görevinin ağırlıklı olarak evrak işi olduğunu, kilit kararların ise müdür veya yardımcıları tarafından verildiğini söyleyebiliriz.

Ancak okul personel yönetimi alanında, okul liderlerinin personel yönetimi alanında gerekli yeterliliklerin bulunmamasından kaynaklanabilecek çok sayıda sorun sıklıkla ortaya çıkmaktadır. Aslında, yönetim sürecinde yer alan tüm listelenen çalışanlar arasında yalnızca İK uzmanlarının personel yönetimi alanında özel bir eğitime sahip olması gerekir (Rusya Federasyonu Sağlık ve Sosyal Kalkınma Bakanlığı'nın 26 Ağustos 2010 N 761 tarihli Emri) ). Direktörler ve yardımcılarının maruz kalabileceği gerçeğine rağmen ekstra eğitim elde etmek amacıyla gerekli bilgi Genellikle yönetim teorisinde pratik alana göre çok daha iyi hazırlanırlar. Birçoğu, finansal konularda çok az anlayışa sahip, büyük ölçüde “öğretmen” olarak kalıyor, Yasal sorunlar, eğitim kurumlarının mali ve ekonomik faaliyetlerinin özelliklerinde, ofis ekipmanlarında (Dmitriev, 2012).

Tanımlanan durum çoğu durumda yetersiz etkili organizasyon Bir eğitim kurumunun çalışanları ile çalışmak, modası geçmiş yönetim yöntemleri kullanmak ve hatta yönetim hatalarının ortaya çıkması, çünkü okul yönetimleri çoğu zaman “bir hevesle” hareket etmek ve yaparak öğrenmek zorunda kalıyor.

Ayrıca personel yönetiminde zorluklar ortaya çıkmaktadır. yan etkiler dış organizasyon ortamı. Okul eğitimi alanında daha önce tartışılan değişiklikler nedeniyle, okul liderleri yüksek belirsizlik durumunda çalışmaya zorlanmaktadır - mevzuat ve program belgelerinde formüle edilen eğitimin insancıllaştırılması ve bireyselleştirilmesine yönelik yönergelere rağmen, okul liderleri aynı zamanda eğitimin bireyselleştirilmesini sağlamakla da yükümlüdür. kalite, mezunlarda modern Rusya'nın değişen koşulları için gerekli tüm becerilerin oluşumu (Puchkova, 2010). Bu durumda, müdür genellikle okulun geleceğini sosyal bir kurum olarak görmez ve kendi eğitim kurumu için genel bir strateji geliştiremez; bu da elbette okuldaki insanları yönetmek için stratejik bir yaklaşımın kullanılmasına izin vermez. .

Ancak bu zorluklara rağmen okullarda personel yönetim sistemi halen mevcuttur. Daha sonra bu sistemin temel unsurlarına bakacağız.

mezuniyet çalışması

1.2 Bir eğitim kurumunda personel yönetim sistemi

İşin özü, ekonomik reformların sosyal bileşeninin güçlenmesi ve genişlemesidir; insanlar ve kuruluşun personeli, kalkınmanın yönlerini belirlemede baskın faktörler haline gelmektedir. Aşağıdakiler konuyla ilgilidir: Bir yönetim sistemi oluştururken kişisel faktörün dikkate alınması emek kolektifi Bireyin dış koşullara uyum sağlaması, insan kaynaklarının “içeriden” oluşturulması ve geliştirilmesi hedeflenmiştir. Bu koşullarda insan kaynakları yönetimi faaliyetleri özellikle önem kazanmaktadır.

Okul uygulamalarında, eğitim sürecinin gelişimine tam olarak katkıda bulunacak ve bir eğitim kurumunun yeni bir niteliksel düzeye geçişinde bir faktör haline gelecek böyle bir yönetimin uygulanmasına ilişkin soru zaten ortaya çıkmıştır. İhtiyaç duyulan şey, pedagojik sürecin, öğrencinin, öğretmenin mesleki ve kişisel niteliklerinin ve tabii ki yeni sosyo-ekonomik koşullarda yönetim faaliyetinin içeriğinin gelişimini sağlayan yönetimdir.

Bu uyumluluğun sağlanması yönetici ve çalışanların uygun bilgi, beceri ve eylem yöntemlerine sahip olmasını gerektirir. Çeşitli idari yönetim araçlarının geliştirilmesi ve kullanılması, kuruluşun hedeflerine zamanında ulaşmasını sağlar.

Finansta istikrar olmadan, maddi temel olmadan, eğitimde belirli bir politika olmadan, düzenleyici belgeler, yönetim kuralları ve benzerleri, kalkınmadan bahsetmek zordur. Yönetim yönetim faaliyetlerinin yasal ve yasal temellerini içeren talimatlar, talimatlar, emirler, tarifeler, “rejimler”, emirler temelinde gerçekleştirilir. Bugün gelişmelerin olduğu unutulmamalıdır. Personel Yönetimi artık dünkü gibi değil. Karakteri ve içeriği değişir. Örneğin, okul topluluğunun tüm üyelerinin tabi olduğu okul tüzüğü yukarıdan aşağıya inmez, ancak ortak faaliyet konularının üstlendiği bir dizi hak ve sorumluluğu temsil eder.

On yıllık reformlar öğrencilerin, velilerin ve öğretmenlerin yalnızca okul üniformaları hakkındaki fikirlerini önemli ölçüde değiştirirken, listelenen özelliklerin geri kalanı özellikle Rusya'nın hinterlandındaki okullarda küçük değişikliklere uğradı ve geçiyor. Ülkemizin eğitim sisteminde komuta ve idari yönetimin kanun ve ilkelerine dayalı teorilerin hakim olduğu ortaya çıkmıştır. Sonuç olarak, O.E.'nin araştırmasına göre bir ideolojik dikta sistemi oluşturuldu. Lebedev şu yöndeydi:

sosyo-tarihsel koşullara uymayan eğitim amaçlı;

politik eğitimin hedeflerinin ahlaki eğitimin hedefleri üzerindeki hakimiyetine;

öğrencilerin değerlendirici nitelikteki hazır sonuçları özümsemeleri için;

okul çocuklarının belirli bir miktarda bilgiye hakim olmaları için;

borç motivasyonunun oluşumu üzerine;

sıkı düzenlemeye pedagojik aktivite pedagojik hedeflere ulaşmak için metodolojik araçların seçimi de dahil;

Okulların ve öğretmenlerin pedagojik sistemlerinin tekdüzeliği üzerine.

Yönetimi yalnızca komuta-yönetim yöntemleriyle sınırlandırılan eğitim sistemi, kendi gelişimini sağlayamadı ve sağlayamadı. Eğitim kurumu piyasa koşulları piyasadan öğrenmeye başlarsa etkili bir şekilde çalışacaktır. Onun gibi unsurları Pazarlama aktiviteleri Ve Pazarlama araştırması, stratejik Yönetim ve konumlandırma, öğretim personelinin tek bir ekip olarak eğitim hizmetlerinin müşterilerinin bireysel eğitim ihtiyaçlarına ve her şeyden önce öğrencilerin ebeveynlerine ve öğrencilerin kendilerine vb. Odaklanması - tüm bunlar, eğitimcilerin piyasa koşullarında özgürce yönlendirilmesini gerektirir. Devlet finansmanı koşullarında bile, bunlar ve diğer piyasa fonları bir eğitim kurumunun oluşumunda ve gelişmesinde önemli sonuçlar verebilir. Bu da eğitim sisteminin piyasa koşullarında geliştirilmesine odaklanan bir liderin faaliyetlerinin içeriğinin güncellenmesini içermektedir.

Okuldaki eğitim modeli ile yönetim yapısı arasındaki koordinasyon, organizasyonel ve eğitimsel süreçlerin uyumlu gelişmesinin bir koşuludur. Okul yönetim modelinin tasarımı şu temellere dayanmaktadır: federal kanun RF No. 273 "Rusya Federasyonu'nda eğitim hakkında", Okul Şartı, düzenleyici belgeler Eğitim ve Bilim Bakanlığı, Pedagoji Konseyi ve okulun kamu yetkilileri. Pedagojik sürece bütünlük ve optimallik kazandırmak için gerçek fırsat, yalnızca sürecin iyileştirilmesiyle değil, aynı zamanda öngörülen hedeflere uygun olarak inşa edilen temelde yeni bir modüler sistemin kullanılmasıyla da ilişkilidir. Bu sistem, yalnızca müdürün, yardımcılarının ve okul öğretmenlerinin değil, aynı zamanda öğrencilerin kendilerinin ve ebeveynlerinin (yasal temsilciler) yönetime aktif olarak dahil olduğu içerik, araçlar, biçimler ve öğretim yöntemlerinde değişkenlik ve optimum teknoloji sağlar.

Okul yönetim sisteminin merkezi olmaması, maddi ve idari faaliyetlerin ve her birey için uyumlaştırılmasına katkıda bulunur. yapısal birim belirli hedefler öngörülüyor, yönetim nesnesinin karmaşıklığı ve heterojenliği değerlendiriliyor. Okul yönetim sisteminde, bilinen eğitim modellerine göre çalışan ayrı modüller değil, bunların optimal birleşimi bulunmaktadır. Faaliyetleri aşağıdaki stratejik gereksinimlere göre belirlenir:

çalışma alanlarının tam kapsamı;

çeşitli departmanların faaliyetlerinin koordinasyonu ve birbiriyle ilişkisi;

yönetim modelinin değişen sosyo-ekonomik koşullara uyarlanabilirliği, açıklık, yönetim konularının mevcut sisteme yeni yapıları zamanında tanıtmasına ve eski olanları terk etmesine izin verme;

Okul yönetiminde modern teknolojilerin kullanımı Bilişim Teknolojileri;

Bu model için en uygun olanı, yönetim kararlarının alınmasında halk da dahil olmak üzere nitelikli uzmanların katılımıdır.

Hedeflere, inşaat ve geliştirme stratejisi ilkelerine dayanarak, 4 yönetim seviyesinin ayırt edildiği bir matris yönetim yapısı inşa edildi:

birinci düzey yöneticidir - komuta birliğini temsil eden ve eğitim kurumunda yönetimin tüm konuları tarafından yapılan her şeyin kişisel sorumluluğunu taşıyan ana idari kişi. Modelin aynı seviyesinde meslektaşlar ve toplulukların en yüksek organları bulunmaktadır. kamu Yönetimi birine veya diğerine sahip olmak hukuki durum: Okul konseyi, pedagojik konsey, öğrenci özyönetim organları. Bu seviyedeki yönetim konuları bir bütün olarak yönetim sisteminin birliğini sağlar, Stratejik yönerge eğitim kurumunun ve tüm bölümlerinin geliştirilmesi.

ikinci düzey - eğitim kurumunun müdür yardımcıları ve tedarik müdürü, idarenin her üyesinin etki alanı içindeki organlar. Yönetimin her üyesi, idari statüsüne veya sosyal rolüne göre eğitim sisteminin belirli bir yönünü veya bölümünü bütünleştirir. Bu düzey, yöneticinin eğitim sistemini dolaylı olarak yönetmesinde bir bağlantı görevi görür.

Ana işlevi, süreçteki tüm katılımcıların faaliyetlerini verilen hedeflere, programa ve beklenen sonuçlara göre koordine etmek, yani stratejik hedeflerin ve tahminlerin taktiksel olarak uygulanmasını sağlamaktır.

üçüncü seviye - konu öğretmenleri ve öğretmenlerinin okul metodolojik dernekleri birincil sınıflar. Bu seviyedeki yöneticiler metodolojik birliklerin başkanlarını içerir. Yönetim konularının bu seviyedeki etkileşimi, fonksiyonların eş zamanlı entegrasyonuyla uzmanlaşması yoluyla gerçekleştirilir. Bu seviyedeki liderlik öncelikle kişisel temaslara dayanır ve aşağıdaki hususlar dikkate alınarak gerçekleştirilir: bireysel özellikler ve resmileştirilmemiştir.

dördüncü düzey - öğrenciler, veliler (yasal temsilciler) ve öğretmenler. Özyönetimin bu düzeyde gelişmesi demokratikleşme ilkesinin uygulanmasını sağlar. Çocukların yönetim sistemine katılımı onların organizasyonel yeteneklerini şekillendirir ve iş nitelikleri. Yapısal bağlantılarda yönetim-ortak-yönetim-özyönetim birliği esastır. Yönetim seviyelerindeki dikey bağlantılar “güç - itaat” formülünü yansıtır.

Okul gelişti fonksiyonel sorumluluklar Bir eğitim kurumunun gelişiminin yönetilmesinde netlik ve tutarlılık sağlayan, sorumluluğun bir yetkiliden diğerine aktarılmasını ortadan kaldıran, yönetimin her düzeyindeki yöneticiler için.

Yetkili yönetimi organize etmeye yönelik bu tür çalışmalar, yönetim faaliyetleri kültürünü geliştirmeyi amaçlamaktadır. Herhangi bir yönetim eyleminin nihai sonucu, bir okul mezununun bu kavramın tüm çeşitliliğinde yüksek kaliteli eğitimine yönelik olmalı, kendi eğitimsel kazanımlarının, ahlaki, manevi ve aynı zamanda gelişiminin bütünlüğünü akılda tutmalıdır. bireysel ve yaratıcılık. Zaman içinde ve toplumda değişmemesi gerektiği gerçeği dikkate alınarak bu sorunun çözülmesinin sonuçları, yönetim sisteminin etkinliğinin değerlendirilmesinde temel kriterdir.

Tasarlanan yönetim yapısının etkinliğinin bir ara değerlendirmesi, öğrencilerin ara ve nihai sertifikasyonunun sonuçlarına, eğitim çalışmalarına ve ayrıca öğrencilerin olimpiyatlarda, konferanslarda, yarışmalarda, yarışmalarda, festivallerde ve yarışmalarda elde ettiği sonuçlara dayanmaktadır. beğenmek. .

Okul yönetim sisteminin planlanan aşamada geliştirilmesi, gelişimi okul yönetiminin çalışma bloklarından birini oluşturacak olan bir eğitim kurumunun sistemik yönetim modeline geçişi içerir. Yönetim kararları vermenin temeli, iki alanın ayırt edildiği sistemde sonuçlardır:

Okulun gelişimine yönelik teorik ve analitik-düzeltici destek, okulun pedagojik konseyinin, metodolojik ve Bilgi Desteği okulun metodolojik konseyini, konu öğretmenlerinin metodolojik derneklerini yürütür. Organizasyonel materyal desteğinin işlevi, sorumlulukları pedagojik süreçteki tüm katılımcıların (öğretmenler, öğrenciler, ebeveynler (yasal temsilciler)) uygulama için harekete geçirilmesini içeren okul konseyine atanmıştır. eğitici program ve okul gelişimi.

Müdürün organizasyonel ve pedagojik faaliyetlerinde özel bir yer, bir planlama toplantısı, bir operasyonel toplantı, bir idari konsey veya yöneticilerin daveti ile genişletilmiş bir toplantı şeklinde olabilen, müdürle yapılan sözde toplantılar tarafından işgal edilmektedir. kamu kuruluşları ve okul topluluğunun bireysel üyeleri.

Müdürle yapılan toplantılar, okuldaki eğitim sürecinin durumu ve sonuçları, yönetiminin düzeyi ve kalitesi hakkında operasyonel ve tematik bilgilerin sistematik olarak toplanmasını ve operasyonel analizine dayanarak, önlemlerin geliştirilmesini ve zamanında alınmasını mümkün kılar. Öğretim personelinin ve idari personelin performansını artırmak.

Okul yönetim sistemi hem dikey hem de yatay bağlantıları yansıtır, bu da onun demokrasisini, merkezileşme ve merkezileşmenin bir birleşimini gösterir. Açıkça koordine edilmiş, planlanmış ve organize çalışma Okul yönetim sisteminin tüm bağlantıları, okul çocuklarının eğitim ve öğretimini içeren eğitim sürecinin etkinliğine bağlıdır.

Eğitim sürecinin yönetimi, okul içi kontrol sistemi, öğretimin kalitesini ve öğrencilerin eğitim düzeyini, sağlık durumlarını, eğitim düzeyini ve evrensel gelişimin izlenmesini sağlayan bir sistem aracılığıyla gerçekleştirilir. Eğitim faaliyetleri(UUD), yani öğrencilerin yeni sosyal deneyimler edinerek kendilerini geliştirme yetenekleri. Elde edilen izleme ve kontrol sonuçları, eğitim sürecinin düzenlenmesi ve düzeltilmesi konusunda doğru yönetim kararlarını almamızı sağlar. Kontrol, teşhis esasına göre gerçekleştirilir. teknolojik haritalar, dersleri ve öğrenci performans sonuçlarını analiz etmeye yönelik şemalar, bilgi teknolojileri, anketler ve elde edilen sonuçların genelleştirilmesi. Kontrol işlevi ya öğretmen ya da konu öğretmenleri okul metodolojik derneğinin başkanı ya da idare ya da öğrencinin kendisi tarafından gerçekleştirilir. Eğitim sürecini yönetmeye yönelik dönüşlü bir yaklaşım, sürecin kalitesini ve etkililiğini artırabilir.

Aile ile eğitimsel etkileşimi düzenleyerek öğretim elemanı aşağıdaki sorunları çözer:

her çocuğun kişiliğinin gelişimi için okulda rahat koşullar yaratmak;

ebeveynlerin ahlaki, pedagojik ve manevi birliğinin sağlanması;

işbirliği, karşılıklı saygı ve güvene dayalı ilişkiler kurmak.

117 Nolu MBOU Ortaokulu organizasyonundaki yönetim kararlarının kalitesinin (verimliliğinin) analizi

Yönetim görevi, doğuşu açısından ele alınacaktır. Bir problemin ortaya çıkışıyla, onun ortaya çıkmasının ve gelişmesinin nedenlerini anlıyoruz, faktörlerin incelenmesine o kadar çok dikkat edilecektir ki...

Bölgesel Devlet Kurumu "Habarovsk Kompleks Merkezinde personel yönetim sisteminin analizi sosyal Hizmetler nüfus"

Araştırmanın amacı Bölgesel Devlet Kurumu “Habarovsk Nüfusa Yönelik Sosyal Hizmetler Entegre Merkezi” personelidir.

Bölgesel Devlet Kurumu "Habarovsk Nüfusa Sosyal Hizmetler Entegre Merkezi" personel yönetim sisteminin analizi

Tablo 6'da sunulan İK prosedürlerinin eksikliklerine dayanarak, kuruluşun nitelikli çalışanları istihdam etmesini sağlamak için İK prosedürlerinin iyileştirilmesine yönelik önerilerin dikkate alınması önerilebilir...

Gelişim için personel yönetimini iyileştirmenin yolları okul öncesi eğitim kurumlarının faaliyetleri

(Krasnoyarsk Bölgesi, Zelenogorsk şehrinin Belediye Okul Öncesi Eğitim Kurumu "Kombine Anaokulu No. 18 "Peri Masalı" örneğini kullanarak) Çalışmanın temeli, Belediye Okul Öncesi Eğitim Kurumu "Kombine Anaokulu No. 18" idi...

Ana hatları erişilebilirlik, kalite, verimlilik olan Rus eğitim sisteminin modernizasyonu bağlamında, okul öncesi eğitim kurumlarının gereksinimlerinde bir değişiklik var...

Bir okul öncesi eğitim kurumunun faaliyetlerinin geliştirilmesi için personel yönetiminin iyileştirilmesine yönelik önerilerin geliştirilmesi

Antik çağda bile filozoflar "insanları yönetme sanatının tüm sanatların en zoru ve en yücesi olduğunu" söylemişlerdi. Bu gerçek her zaman doğruydu, ancak günümüzde özellikle geçerli hale geldi...

Okul öncesi eğitim kurumlarındaki öğretim elemanlarının sertifikasyonunun iyileştirilmesi (MDOBU örneğini kullanarak) çocuk Yuvası kombine tip No. 113 Sochi)

Bir okul öncesi öğretmeninin mesleki gelişimi uzun bir süreçtir; amacı, bir kişiyi kendi zanaatında usta, gerçek bir profesyonel olarak geliştirmektir...

Bir devlet eğitim kurumunun yönetim sistemini ve işleyişini geliştirmek ve sürdürmek

Temelli Uluslararası standartlar ISO 9000:2000, eğitim hizmetlerini geliştirmek amacıyla tasarlandı...

84 No'lu okul öncesi eğitim kurumu örneğini kullanarak personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi

Bir eğitim kurumunda personel yönetim sistemini oluşturmak, geliştirmek ve iyileştirmek için bir dizi çeşitli ilkeler ve bu paragrafta tarafımızdan tartışılacak yöntemler...

MBOU "15 Nolu Ortaokul" örneğini kullanarak bir işletmedeki personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi

Bir öğretmenin mesleki gelişim düzeyini sertifika gibi bir etkinlikle değerlendirebiliriz. Bir öğretmenin etkinliklerinin ve mesleki gelişiminin değerlendirilmesidir. değerlendirmeler arası dönem. Hadi düşünelim...

Tushino Şehir Çocuk Hastanesi örneğini kullanarak personel yönetiminin etkinliğinin durumu ve değerlendirilmesi

Kurumlar zorlu koşullarda ayakta kalabilecek yarışma Yönetim personeli çevrelerindeki dünyayı ve sosyal gelişim eğilimlerini doğru ve zamanında değerlendirebiliyorsa. Başarılı İK yönetimi önce gelir...

Kontrol Devlet kurumu"Kirov Bölgesi Askeri Komiserliği" kurumu örneğini kullanarak

Sistem, belirli bir bütünlük, birlik oluşturan, birbirleriyle ilişki ve bağlantı içinde olan bir dizi unsurdur. Tüm ana özellikler arasında sayılması gerekenler: unsurların çokluğu, aralarındaki bütünlük ve birlik...