Үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлэх. Боловсон хүчний үнэлгээний арга, зорилго: ажилчдыг арга хэрэгслээс компанийн сэтгэхүйн төв болгох арга
30. Ажилд орохоор нэр дэвшигчдийг үнэлэх үндсэн шалгуур.
Ажилд орохоор нэр дэвшигчдийг үнэлдэг боловсон хүчний албаны үүрэг бол үндсэндээ байгууллагын хүлээгдэж буй үр дүнд хүрэх чадвартай ийм ажилтныг сонгох явдал юм. Үнэн хэрэгтээ элсэлтийн үнэлгээ нь байгууллагын хүний нөөцийн чанарын урьдчилсан хяналтын нэг хэлбэр юм.
Үнэлгээний олон янзын арга барил байдаг хэдий ч тэд бүгдээрээ нийтлэг сул тал болох субъектив шинж чанартай байдаг тул шийдвэр нь тухайн аргыг хэн ашиглах, эсвэл шинжээчийн хувьд хэнийг оролцуулахаас ихээхэн хамаардаг.
Үнэлгээний бодитой байдлын асуудлыг үнэлгээний технологид тавигдах тусдаа шаардлагын хэлбэрээр дараах байдлаар томъёолж болно. Энэ нь ажилтнуудыг үнэлэх байдлаар баригдах ёстой.
Объектив байдлаар - аливаа хувийн үзэл бодол, хувь хүний дүгнэлтээс үл хамааран;
Найдвартай - нөхцөл байдлын хүчин зүйлийн нөлөөллөөс харьцангуй ангид (сэтгэл санаа, цаг агаар, өнгөрсөн амжилт, бүтэлгүйтэл, магадгүй санамсаргүй);
Үйл ажиллагаатай холбоотой найдвартай - ур чадварын бодит түвшинг үнэлэх ёстой - хүн бизнесээ хэр амжилттай даван туулж байгааг;
Урьдчилан таамаглах боломжтой бол үнэлгээ нь тухайн хүн ямар төрлийн үйл ажиллагаа, ямар түвшинд чадвартай болох талаар мэдээлэл өгөх ёстой;
Иж бүрэн - зөвхөн байгууллагын гишүүн бүрийг үнэлээд зогсохгүй байгууллага доторх харилцаа холбоо, харилцаа холбоо, мөн байгууллагын чадавхийг бүхэлд нь үнэлдэг.
Үнэлгээний үйл явц ба үнэлгээний шалгуур нь нарийн мэргэжлийн мэргэжилтнүүдэд хүртээмжтэй байх ёсгүй, харин үнэлгээчин, ажиглагч, үнэлэгчдийн аль алинд нь ойлгомжтой байх ёстой (өөрөөр хэлбэл тэд дотоод нотлох баримттай байх ёстой).
Үнэлгээний үйл ажиллагаа явуулах нь багийн ажлыг тасалдуулахгүй, харин түүнийг хөгжүүлэх, сайжруулахад бодитой хувь нэмэр оруулах үүднээс тухайн байгууллагын боловсон хүчний ажлын ерөнхий тогтолцоонд нэгтгэгдсэн байх ёстой.
Дүрмээр бол, байгууллага ажилд авах шийдвэр гаргахаас өмнө нэр дэвшигч нь сонгон шалгаруулалтын хэд хэдэн үе шатыг дамжих ёстой: 1) урьдчилсан шалгалтын ярилцлага; 2) өргөдлийн маягтыг бөглөх; 3) хөлслөх яриа (ярилцлага); 4) туршилт; 5) лавлагаа, ажлын амжилтыг шалгах; 6) эрүүл мэндийн үзлэг; 7) шийдвэр гаргах.
1. Урьдчилсан скрининг яриа. Ярилцлагыг янз бүрийн аргаар хийж болно. Зарим үйл ажиллагааны хувьд нэр дэвшигчид ирээдүйн ажлын байранд ирэхийг илүүд үздэг бөгөөд дараа нь үүнийг менежер, бусад тохиолдолд хүний нөөцийн хэлтсийн мэргэжилтэн хийж болно.
Ярилцлагын гол зорилго нь өргөдөл гаргагчийн боловсролын түвшинг үнэлэх явдал юм Гадаад төрхба тодорхойлох Хувийн шинж чанар. Учир нь үр дүнтэй ажилЭнэ үе шатанд нэр дэвшигчийг үнэлэх ерөнхий тогтолцоог менежер, мэргэжилтнүүдэд ашиглахыг зөвлөж байна.
2. Өргөдлийн маягтыг бөглөх. Урьдчилсан ярилцлагад амжилттай тэнцсэн өргөдөл гаргагчид тусгай анкет, анкет бөглөнө.
Санал асуулгын тоо хамгийн бага байх ёстой бөгөөд тэд өргөдөл гаргагчийн цаашдын ажлын гүйцэтгэлийг илүү тодорхой болгох мэдээллийг хүсэх ёстой. Мэдээлэл нь өнгөрсөн ажил, сэтгэлгээ, тулгарч байсан нөхцөл байдалтай холбоотой байж болох ч тэдгээрийн үндсэн дээр өргөдөл гаргагчийн стандартчилсан үнэлгээг хийх боломжтой. Санал асуулгын асуултууд нь төвийг сахисан байх ёстой бөгөөд хариулт өгөхөөс татгалзах боломж зэрэг боломжит хариултуудыг санал болгодог. Цэгүүд бие биенээсээ урсах ёстой.
3. Ажилд авах яриа (ярилцлага). АНУ-ын пүүсүүдийн сонгон шалгаруулалтын шийдвэрийн 90 гаруй хувь нь ярилцлагын үндсэн дээр гардаг нь судалгаагаар нотлогдсон.
Түрээслэх хэд хэдэн үндсэн яриа байдаг.
Схемийн дагуу харилцан яриа нь зарим талаараа хязгаарлагдмал, хүлээн авсан мэдээлэл нь өргөдөл гаргагчийн талаар өргөн хүрээний дүр төрхийг өгдөггүй, ярианы явцыг нэр дэвшигчийн онцлогт тохируулж чадахгүй, түүнийг хязгаарлаж, мэдээлэл олж авах боломжийг нарийсгаж байна;
Сул албан ёсны - зөвхөн үндсэн асуултуудыг урьдчилан бэлтгэсэн, зохицуулагч бусад, төлөвлөөгүй асуултуудыг оруулах, харилцан ярианы явцыг уян хатан байдлаар өөрчлөх боломжтой. Ярилцлага авагч нь нэр дэвшигчдийн хариу үйлдлийг харж, бүртгэх, боломжит спектрээс яг одоо илүү анхаарал хандуулах шаардлагатай асуудлуудыг сонгохын тулд илүү сайн бэлтгэгдсэн байх ёстой;
Схемийн дагуу биш - зөвхөн хөндөх ёстой сэдвүүдийн жагсаалтыг урьдчилан бэлтгэсэн болно. Туршлагатай ярилцлага авагчийн хувьд ийм яриа нь мэдээллийн асар их эх сурвалж болдог.
4. Туршилт. Нэр дэвшигчийн мэргэжлийн ур чадвар, ур чадварын талаар мэдээлэл өгөх мэдээллийн эх сурвалж нь тухайн хүний боломжит хандлага, чиг баримжаа, түүний эзэмшиж буй үйл ажиллагааны тодорхой аргуудыг хоёуланг нь тайлбарлах болно. Туршилт нь нэр дэвшигчийн мэргэжлийн болон ажлын байран дахь өсөлтийн чадвар, урам зоригийн онцлог, бие даасан үйл ажиллагааны хэв маягийн онцлог шинж чанаруудын талаар санал бодлоо илэрхийлэх боломжийг олгодог.
5. Лавлагаа болон ажлын амжилтыг шалгах. Мэдээлэл зөвлөмжийн захидалэсвэл нэр дэвшигчийн зөвлөгчөөр нэрлэсэн хүмүүстэй ярилцах нь тухайн нэр дэвшигч урьд нь ажиллаж, сурч, оршин сууж байсан газарт яг юу, ямар амжилт үзүүлсэн болохыг тодруулах боломжтой. Гэхдээ тухайн нэр дэвшигчийн ажиллаж буй байгууллагаас лавлагаа авахыг зөвлөдөггүй. Энэ нь нэр дэвшигчийн сонирхдоггүй мэдээллийг түгээхэд хувь нэмэр оруулж болох бөгөөд хүний нөөцийн менежерт найдвартай мэдээлэл өгөх магадлал багатай: байгууллагаас гарч буй хүнд хандах сэтгэл хөдлөлийн хандлагын бүрэлдэхүүн хэсэг нь хэтэрхий том байна. Орон нутгийн зөвлөгөө авахыг зөвлөж байна өмнөх ажилажлаас халах хугацаа нэг жилээс хэтэрсэн бол, түүнчлэн нэр дэвшигч нь бизнесийн асуудлаар харилцаж байсан бусад байгууллага, мэргэжлийн нийгэмлэгийн хамт олон.
Онцлог шинж чанарууд нь олон оронд өргөн тархсан байдаг. Жишээлбэл, Германд пүүсүүд ажилчдынхаа тодорхойлолтыг үндсэндээ ижил шинж чанартай өгөхийг шаарддаг. Энэ баримт бичигт байгууллага нь ажилтны дутагдлыг зааж өгөх эрхгүй. Үүний зэрэгцээ, зарим зөвлөмжид боловсон хүчний үйлчилгээнд анзаарагдсан ажилтны сөрөг шинж чанаруудын тодорхой шууд бус шинж тэмдгүүд байдаг.
Мөн боловсон хүчний бүртгэлийн хуудасны агуулгыг өөрчлөх нь зүйтэй. Баримт бичигт дараахь зүйлийг нэмж оруулах боломжтой: патентын жагсаалт; нийгмийн үйл ажиллагаа; мэргэжлийн бус ур чадвар, хобби мэргэжлийн түвшин; хүн ажил эхлэх боломжтой цаг. Олон аж ахуйн нэгжид боловсон хүчний бүртгэлийн хуудасны оронд тухайн хүнийг тодорхойлсон анкет-сертификат ашигладаг.
6. Эмнэлгийн үзлэг. Дүрмээр бол ажил нь нэр дэвшигчдийн эрүүл мэндэд онцгой шаардлага тавьдаг бол үүнийг хийдэг.
7. Шийдвэр гаргах. Нэр дэвшигчдийн харьцуулалт. Шийдвэр гүйцэтгэгчээр хэлэлцүүлэх үр дүнг танилцуулах. Шийдвэрийг батлах, хэрэгжүүлэх.
Мэдлэгийн санд сайн ажлаа илгээх нь энгийн зүйл юм. Доорх маягтыг ашиглана уу
Мэдлэгийн баазыг суралцаж, ажилдаа ашигладаг оюутнууд, аспирантууд, залуу эрдэмтэд танд маш их талархах болно.
http://www.allbest.ru/ сайтад байршуулсан.
Омск мужийн Боловсролын яам
төсвийн боловсролын байгууллагаОмск муж
дунд Мэргэжлийн боловсрол
"Омскийн улсын коллеж
менежмент ба мэргэжлийн технологи"
Менежмент, эдийн засгийн тэнхим
Мэргэжил 080501 Менежмент (салбараар)
Сахилга бат боловсон хүчний менежмент
Курсын ажил
Байгууллага үүсэх үе шатанд боловсон хүчний менежмент
Аллакова Анастасия Алтыбаевна
MN-31p бүлэг
Дарга: Цыглакова Алевтина Александровна
Танилцуулга
1. Даалгавар Хувийн менежментбайгууллага үүсэх үе шатанд
1.1 Энэ үе шатанд боловсон хүчний менежментийн үндсэн зорилтууд
1.2 Боловсон хүчний албаны үүрэг
1.3 Хүний нөөцийн стратеги
2. Эрэлтийн төлөвлөлт, боловсон хүчний тооцоо
2.1 Ажилтны тоог тооцоолох
2.2 Бүс нутгийн боловсон хүчний нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх
2.3 Үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, нэр дэвшигчийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлэх
Дүгнэлт
Хавсралт
Ном зүй
Танилцуулга
Байгууллага бүр дотооддоо болон эргэн тойронд болж буй үйл явдлыг гагцхүү түүнийг бүрдүүлж буй хүмүүсийн санаа бодлоор л ойлгодог. Эдгээр итгэл үнэмшлийг тайлбарлахад ихэвчлэн хэцүү байдаг ч тэдгээр нь янз бүрийн нөхцөл байдалд хүмүүсийн хийх үйлдлүүдэд шийдвэрлэх нөлөө үзүүлдэг.
Үүний зэрэгцээ, мэдлэг дээр үндэслэн байгууллагын үйл ажиллагааны хэв маягийн талаархи цогц үзэл бодлыг бий болгох нь бараг боломжгүй юм. хувь хүний онцлогэнэ байгууллагын бие даасан гишүүдийн хувийн шинж чанар эсвэл үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ.
Боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагааны агуулга нь байгууллагын хөгжлийн янз бүрийн үе шатанд шийддэг ажлуудаар ихээхэн дүүрэн байдаг. Байгууллагад явагдаж буй үйлдвэрлэлийн үйл явц нь түүний онцлог шинж чанарыг шаарддаг боловсон хүчин. Боловсон хүчний менежмент нь байгууллагын үр дүнтэй үйл ажиллагаанд шаардлагатай хүний нөөцөөр хангах зорилготой юм.
Боловсон хүчин бол удирдлагын тэргүүлэх чиглэлүүдийн нэг юм. Ихэнхдээ "менежмент" гэдэг нь "байгууллагын хүмүүсийн удирдлага", "аж ахуйн нэгжийн ашиг сонирхол" ба "хүний ашиг сонирхол" хоорондын холбоос гэж яг таг тайлбарладаг.
Ерөнхийдөө байгууллага үүсэх үе шатанд боловсон хүчний менежментийн даалгаврыг хоёр болгон бууруулж болно: аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний чадавхийг хэрхэн бүрдүүлэх, эдгээр "боловсон хүчин" -ийн ажлыг хэрхэн үр бүтээлтэй болгох. Удирдлагууд захирлынхаа ажилд сэтгэл ханамжгүй байх шалтгаан нь эдгээр ажлуудын аль нэгийг нь хангалтгүй шийдвэрлэсэнтэй холбоотой байдаг.
Байгууллага бүр өөрийн хөгжлийн 4 үе шатыг туулдаг: үүсэх, эрчимтэй өсөлт, тогтворжилт, хямрал. Нэмж дурдахад тухайн байгууллага нь өөр байгууллагын мэдэлд шилжих үйл явцад оролцож болно, эсвэл өөрөө компанийг булаан авах ажлыг эхлүүлж болно. Эдгээр нөхцөл байдал бүрт менежерүүд ажилтнуудаа зөв удирдаж, зөв зохион байгуулах чадвартай байх ёстой.
Зорилтот курсын ажил- Байгууллага үүсэх үе шатанд боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагааны онцлогийг авч үзэх.
1. Энэ үе шатны удирдлагын үндсэн ажлуудыг тайлбарлана уу
1. Боловсон хүчний албаны чиг үүргийг тодорхойлох
2. Нэр дэвшигчийн үнэлгээний шалгуурын үндсэн аргуудад дүн шинжилгээ хийх
Судалгааны сэдэв - боловсон хүчний менежмент
Судалгааны аргуудыг ажиглах, харьцуулах,
1. Байгууллага үүсэх үе шатанд боловсон хүчний менежментийн даалгавар
Хүний нөөцийн менежмент бол аливаа байгууллагын зайлшгүй чухал хэсэг юм. Байгууллагын хөгжлийн үе шат бүрт хүний нөөцийн менежерүүд онцгой бэрхшээлтэй тулгардаг. байгууллага үүсэх үе шатанд менежмент.
Энэ үе шатны гол ажил бол өөрийн зах зээл, хэрэглэгчээ олж, байгууллагын оршин тогтноход хангалттай орлогын эх үүсвэрийг бий болгож чадах бүтээгдэхүүнийг олох явдал юм. Гэсэн хэдий ч залуу байгууллагад бизнес эрхлэхэд хангалттай нөөц байдаггүй. Тийм ч учраас бүрэлдэх үе шатанд хөрөнгө оруулалтын эх үүсвэр, хөрөнгө босгох арга зам хайх асуудал нэн чухал болж байна. Үүнийг хийхийн тулд байгууллага боломжит хөрөнгө оруулагчдад саналын сонирхол татахуйц байдал, хөрөнгө оруулалтын боломж, хөрөнгө оруулалтын өгөөжийн магадлалыг харуулах ёстой.
Нэг талаасаа байгууллагын хөгжлийн стратеги, үе шатуудын талаархи санаа бодлыг удирдлагад өөрөө боловсруулах, нөгөө талаас төслийг боломжит хөрөнгө оруулагчдад танилцуулах арга замуудын нэг нь Бизнес төлөвлөгөө.
Эхлэхийн тулд хангалттай нөөцийг олж чадвал удирдлага нь боловсон хүчин, үйлдвэрлэлд логистикийн дэмжлэг үзүүлэх асуудалтай тулгардаг. Оролцох хэрэгтэй шинэ боловсон хүчинэсхүл төслийг бэлтгэхээс эхлээд үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд хэрэгжүүлэх хүртэлх ажилтнуудын зарим хэсгийг өөрчлөх.
1.1 Энэ үе шатанд боловсон хүчний менежментийн үндсэн зорилтууд:
Байгууллагын төслийн бэлтгэл:
Дизайн зохион байгуулалтын бүтэц;
боловсон хүчний хэрэгцээг тооцоолох;
Бүс нутгийн боловсон хүчний нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх;
Хөдөлмөрийн урамшууллын тогтолцоог хөгжүүлэх.
Боловсон хүчний бүрдүүлэлт:
Үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, нэр дэвшигчдийг сонгох шалгуурыг бүрдүүлэх;
Хөдөлмөрийн зах зээлийн аль сегментийг ажилд авах нь зүйтэй болохыг тодорхойлох.
Боловсон хүчний ажлын тогтолцоо, зарчмыг боловсруулах.
Боловсон хүчний бодлого, боловсон хүчний арга хэмжээний төлөвлөгөөг бүрдүүлэх;
Боловсон хүчний үйлчилгээг өөрөө бүрдүүлэх (байгууллагын бүтэц, ажилд авах);
Ажилтны мэдээллийг цуглуулах, хадгалах, ашиглах системийг хөгжүүлэх
1.2 Боловсон хүчний үйлчилгээний даалгавар
Боловсон хүчний албаны чиг үүрэг нь боловсон хүчний ажлын чиглэл, байгууллагын оршин тогтнох тодорхой нөхцлийг харгалзан тодорхойлсон боловсон хүчинтэй ажиллах зорилгын талаархи санаа юм.
Шинээр байгуулагдаж буй байгууллагуудын 99,9 хувьд нь ийм боловсон хүчний алба байхгүй гэдгийг хэлэх хэрэгтэй. Санхүүгийн хомсдол дэндүү их, "үүсгэн байгуулагчид" нь албан ёсны уур амьсгал, ийм нэгжийг бий болгохын тулд боловсон хүчинтэй ажиллах чиглэлээр шийдвэрлэх шаардлагатай ажлуудаас хэтэрхий хол байна.
Гэсэн хэдий ч боловсон хүчний арга хэмжээ авах хэрэгцээ шаардлагыг ухамсарлахгүй байх нь тэдний байгалийн хэрэгжилтийг зогсоодоггүй: бизнес төлөвлөгөөний хүрээнд байгууллагын бүтцийн төслийг тайлбарлах, боловсон хүчний хэрэгцээг тооцоолох, тооцооллыг гаргах шаардлагатай. аж ахуйн нэгжийн чанарын болон тоон бүрэлдэхүүнд гарсан өөрчлөлт. Ажилд авах, боловсон хүчнийг сургах, цалин хөлс гэх мэт зардлыг тооцоолох шаардлагатай. Аж ахуйн нэгжийн байршлыг сонгох, төлбөрийн системийг хөгжүүлэхийн тулд хөдөлмөрийн зах зээл, мэргэжлийн зах зээлд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай. Боловсон хүчнийг бүрдүүлэхийн тулд ирээдүйн ажилчдад тавигдах шаардлагыг боловсруулах, боловсон хүчнийг хамгийн бага өртөгтэй ажилд авах эх үүсвэрийг олох, түүнийг дасан зохицох нь чухал юм.
Гэсэн хэдий ч бүрэлдэх үе шатанд боловсон хүчинтэй ажиллах тогтолцоог бий болгох, корпорацийн зарчмуудыг бүрдүүлэхэд хамгийн бага анхаарал хандуулдаг, гэхдээ зүгээр л боловсон хүчний баримт бичигтэй ажиллах тогтолцоог бий болгодог. Ихэвчлэн боловсон хүчнийг албажуулах, боловсон хүчний ажлыг тодорхойлох, мэдээлэл хадгалах системийг бий болгох хэрэгцээг ухамсарлах нь мэдээллийн хэмжээ төсөөлж болох хэмжээнээс давсан, ямар нэг зүйлийг олох нь тодорхой асуудал болж хувирах үед, мөн хэзээ, Харамсалтай нь боловсон хүчний мэдээлэл нь мэдээллийн шинж чанараа алддаг тул удирдлагын шийдвэрийг бэлтгэх, үнэлэх явцад түүнтэй ажиллах боломжгүй юм.
1.3 Хүний нөөцийн стратеги
Дүрмээр бол "боловсон хүчний стратеги" гэсэн ойлголт нь байгууллагын боловсон хүчинтэй ажиллахад хэрэглэгддэг үндсэн загвар, төлөөлөл, зарчмуудын багцыг хамардаг. Боловсон хүчний стратегийн зорилго нь байгууллагын өөрийнх нь шаардлага, одоогийн хууль тогтоомжийн шаардлагад нийцүүлэн боловсон хүчний тоо, чанарын бүрэлдэхүүнийг шинэчлэх, хадгалах үйл явцын оновчтой тэнцвэрийг хангах явдал юм. хөдөлмөрийн зах зээлийн байдал.
Гадаад орчинтой холбоотойгоор байгууллагууд нээлттэй эсвэл хаалттай боловсон хүчний стратегийг хэрэгжүүлж болно. Эхний тохиолдолд байгууллага нь ажилтнуудаа (хариуцлагын түвшингээс үл хамааран) зардлаар дүүргэдэг тухай ярьж байна. гадаад эх сурвалж. Хаалттай боловсон хүчний стратеги нь бооцоо тавьдаг байгууллагуудын хувьд ердийн зүйл юм (үүнийг эс тооцвол техникийн албан тушаалууд) зөвхөн боловсон хүчний дотоод эх үүсвэрээр.
Боловсон хүчний стратегийг бий болгох үндсэн үе шатуудад дараахь зүйлс орно.
найрлагаас бүрдэх хэвийн байдал ерөнхий зарчимбайгууллагын зорилго, үнэт зүйлсийн дагуу боловсон хүчинтэй ажиллах зорилго;
журам, үйл ажиллагаа, боловсон хүчний технологийг хөгжүүлэх зэрэг програмчлал.
Ажилтнуудын мэдлэг, ур чадвар, чадварыг хөгжүүлэх, ашиглах, эдгээр арга хэмжээний үр нөлөөг үнэлэх тодорхой арга хэмжээг бодитоор хэрэгжүүлэхээс бүрддэг боловсон хүчний хяналт.
Өнөөдөр бид "боловсон хүчний менежмент" гэсэн ойлголтоор нэгтгэгдсэн боловсон хүчинтэй ажиллах үндсэн чиглэлүүдийг институцичлэх талаар ярьж болно. Үүнд дараахь ажилчдын төлөвлөлт орно.
би ажилд авах
l боловсон хүчний сонголт
l урамшууллын тогтолцоог хөгжүүлэх
l ажилтнуудын дасан зохицох
ь ажилтнуудын сургалт
б тооцоо хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа
карьер төлөвлөлт
l манлайллын сургалт
ь аж ахуйн нэгжийн нийгэм-сэтгэл зүйн байдал, харилцааны зохион байгуулалтад хяналт тавих.
Дээрх чиглэл бүрийг тусгай төрөл гэж үзэж болно мэргэжлийн үйл ажиллагааерөнхий боловсон хүчний удирдлагын хүрээнд. Гэсэн хэдий ч шатнаас хамаарч байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй амьдралын мөчлөгБайгууллагын боловсон хүчний стратегийн төрөл, энэ эсвэл өөр чиглэл нь боловсон хүчний ажилчдын тэргүүлэх буюу хамгийн чухал үйл ажиллагаа болдог. Энэ төрлийн тодорхойлолтыг тухайн байгууллагад хамаарах төлөвлөлтийн түвшин эсвэл гүнтэй холбоотойгоор ажиглаж болно.
Байгууллагын удирдагчид ирээдүйд хэр хол "харж" байгаагаас хамааран боловсон хүчний менежментийн үйл ажиллагааны гурван өөр "өргөлтийн" талаар ярихыг зөвлөж байна. Эмпирик байдлаар төлөвлөлтийн түвшин тус бүрийн цаг хугацааны үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох боломжтой байсан: урт хугацааны эсвэл стратегийн - 3-5 жил, дунд хугацааны (тактикийн) - 1-3 жил, богино хугацааны (үйл ажиллагааны) - дээш. 1 жил хүртэл.
Дүрмээр бол маш цөөхөн байгууллага (бидний судалгаагаар 6%) нь Оросын өнөөгийн улс төр, эдийн засгийн нөхцөл байдалд урт хугацааны (эсвэл стратегийн) түвшний төлөвлөлтийг зөвшөөрдөг. Байгууллагуудын дийлэнх нь (75% хүртэл) дунд хугацаанд боловсон хүчинтэй хийх ажлыг төлөвлөхийг хичээж байна. Үүний зэрэгцээ нэлээд олон тооны байгууллагууд боловсон хүчний арга хэмжээг богино хугацааны (үйл ажиллагааны) хүрээнд хэрэгжүүлж чаддаг.
Боловсон хүчний үйлчилгээ нь байгууллагын үйл ажиллагааны үр дүнтэй байдлын чухал баталгаа болох компанийн ажлын хүний бүрэлдэхүүн хэсгийг хангах зорилготой тул түүний хамгийн чухал зорилтуудын дунд дараахь зүйлийг тэмдэглэж болно.
Компанийг зорилгодоо хүрэхэд нь туслах;
б үр дүнтэй ашиглахажилчдын ур чадвар, чадвар;
- пүүсийг өндөр ур чадвартай, урам зоригтой ажилчдаар хангах;
- ажилчдын ажилдаа бүрэн сэтгэл хангалуун байх, өөрийгөө бүрэн дүүрэн илэрхийлэх хүсэл;
ü энэ пүүст ажиллах хүсэлтэй болгодог амьдралын чанарыг өндөр түвшинд хөгжүүлэх, хадгалах;
l боловсон хүчний удирдлагын бүх ажилчидтай харилцах;
ü ёс суртахууны сайн уур амьсгалыг хадгалахад туслах;
ь хувь хүн, бүлэг аж ахуйн нэгж, нийгэмд харилцан ашигтай байдлаар замын хөдөлгөөний менежмент.
Байгууллагад хоёр төрлийн боловсон хүчний менежмент байдаг.
б Боловсон хүчний бүтэц- байгууллагын боловсон хүчинтэй ажиллах зарчим, тодорхой хөтөлбөр, боловсон хүчний арга хэмжээг зохион байгуулахад оролцдог боловсон хүчний менежментийн хэлтсийн мэргэжилтнүүд (ХН-ийн менежерүүд).
ь Шугаман бүтэц - бие даан ажиллах явцад боловсон хүчинтэй ажиллах тодорхой чиг үүргийг хэрэгжүүлдэг менежер-дадлагачид. удирдлагын чиг үүрэг(шугамын менежерүүд).
Боловсон хүчний ажлын янз бүрийн чиглэлийг тодорхой хэлтсийн түвшинд хэрэгжүүлэх чадвартай байхын тулд боловсон хүчний удирдлагын бүтэц нь өргөн сүлжээг бий болгодог.
Гэсэн хэдий ч шинээр бий болсон байгууллагын хувьд олон төрлийн бүтэц, хэлтэстэй энэ бүх "тансаг" хараахан олдохгүй байна.
Юуны өмнө боловсон хүчний менежментийн бүтцийг боловсруулахдаа үүнийг анхаарч үзэх хэрэгтэй.
Боловсон хүчний удирдлагыг ямар түвшинд хэрэгжүүлэх ёстой вэ.
Эсвэл байгууллагад бид боловсон хүчний менежментийн гүйцэтгэх түвшний талаар ярих болно, энэ нь дүрмээр бол боловсон хүчний ажилд (хөдөлмөрийн харилцааг баримтжуулах), эсвэл бие даасан асуудлыг шийдвэрлэхэд (мөргөлдөөнийг шийдвэрлэх, ажилд авах) илэрхийлэгддэг. гүйцэтгэгчдийн түвшний тухай - боловсон хүчний хэлтсийн ажилтнууд (дүрмээр бол боловсон хүчний хэлтэс уламжлалт үзэл бодолд).
· Боловсон хүчний удирдлагын ажилтан. Хамгийн том корпорациудад ч боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээнд 150-иас илүүгүй хүн ажилладаг. Дунджаар 200 ажилтанд 1 мэргэжилтэн ногдож байна.
Бүр тодруулбал, ажилд авах, нягтлан бодох бүртгэлийн ажлыг гүйцэтгэхэд шаардагдах ажилчдын тоог дараахь томъёогоор тооцоолж болно (Хавсралт 1)
Мөн боловсон хүчний офицер, боловсон хүчний тоог тооцоолох үндэсний хэм хэмжээ байдаг гэдгийг санах нь зүйтэй. Тиймээс Орост боловсон хүчний үйлчилгээний нэг ажилтанд 50-100 хүн, Германд 130-150 хүн, Францад 130, АНУ-д 100, Японд 40 хүн ногдож байна.
3. Боловсон хүчний удирдлагын алба шийддэг үндсэн ажил.
Боловсон хүчний менежментийн үйлчилгээний үйл ажиллагааны ерөнхий агуулгыг тодорхойлохдоо дараахь ажлуудыг ялгаж үздэг.
Ажилтны асуудлыг шийдвэрлэх (ажил авах, сонгон шалгаруулах, чиг баримжаа олгох, үнэлгээ, сахилга бат) - 33%;
Нөхөн олговор, тэтгэмж - 28.5%;
Сургалт, ахисан түвшний сургалт - 1%;
Хөдөлмөрийн харилцаа - 10%.
2 . Эрэлтийн төлөвлөлт, боловсон хүчний тооцооПболовсон хүчин
Ажиллах хүчний төлөвлөлт нь нэг хэсэг юм ерөнхий үйл явцБайгууллага дахь төлөвлөлт. Эцсийн эцэст, амжилттай ажиллах хүчний төлөвлөлт нь хариултыг мэдэхэд суурилдаг дараагийн асуултууд:
хичнээн ажилчин, ямар ур чадвар, хэзээ, хаана шаардлагатай;
эрхээ хэрхэн татах, илүүдэл орон тооны ашиглалтыг багасгах, оновчтой болгох;
ажилчдыг чадвар, ур чадвар, дотоод хүсэл эрмэлзэлийн дагуу хэрхэн хамгийн сайн ашиглах;
боловсон хүчнийг хөгжүүлэх нөхцөлийг хэрхэн хангах;
төлөвлөсөн үйл ажиллагаанд ямар зардал шаардагдах вэ.
Байгууллагын боловсон хүчний хэрэгцээний үнэлгээ нь тоон болон чанарын хувьд байж болох нь ойлгомжтой. Тоон үнэлгээ нь санал болгож буй зохион байгуулалтын бүтэц (удирдлагын түвшин, хэлтсийн тоо, үүрэг хариуцлагын хуваарилалт), үйлдвэрлэлийн технологийн шаардлага (гүйцэтгэгчдийн хамтарсан үйл ажиллагааг зохион байгуулах хэлбэр), дүн шинжилгээнд үндэслэнэ. маркетингийн төлөвлөгөө(аж ахуйн нэгжийг ашиглалтад оруулах төлөвлөгөө, үйлдвэрлэлийг үе шаттайгаар байршуулах), түүнчлэн боловсон хүчний тоон шинж чанарын өөрчлөлтийн урьдчилсан мэдээ (жишээлбэл, технологийн өөрчлөлтийг харгалзан үзэх). Үүний зэрэгцээ бөглөсөн сул орон тооны талаархи мэдээлэл нь мэдээжийн хэрэг чухал юм.
Боловсон хүчний хэрэгцээний чанарын үнэлгээ нь илүү төвөгтэй таамаглал юм шиг санагддаг, учир нь тоон үнэлгээний зорилгоор хийсэнтэй ижил төстэй дүн шинжилгээ хийсний дараа үнэ цэнийн чиг баримжаа, соёл, боловсролын түвшин, боловсролын түвшин зэргийг харгалзан үзэх ёстой. байгууллагад шаардлагатай боловсон хүчний мэргэжлийн ур чадвар, ур чадвар. Удирдах боловсон хүчний хэрэгцээг үнэлэх нь онцгой хүндрэлтэй байдаг. Энэ тохиолдолд хамгийн багадаа боловсон хүчний аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны оновчтой, стратегийн зорилгыг тодорхойлох, эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд оновчтой удирдлагын шийдвэрийг гаргах чадварыг харгалзан үзэх шаардлагатай. зорилго.
Нэг чухал зүйл бол зохион байгуулалтын хөгжил юм санхүүгийн төлөвлөгөөтоног төхөөрөмж, үүнд:
ь боловсон хүчнийг татах арга хэмжээний хөтөлбөр боловсруулах;
l нэр дэвшигчийн үнэлгээний аргуудыг боловсруулах буюу өөрчлөх;
боловсон хүчнийг татах, үнэлэх санхүүгийн зардлын тооцоо;
l үнэлгээний үйл ажиллагааны хэрэгжилт;
ь боловсон хүчний хөгжлийн хөтөлбөр боловсруулах;
l боловсон хүчнийг хөгжүүлэх хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх зардлыг тооцох.
2.1 Ажилтны тоог тооцоолох
Ажилтны тоог тооцоолохдоо одоогийн, үйл ажиллагааны, урт хугацааны эсвэл хэтийн төлөвтэй байж болно.
Шаардлагатай ажилчдын тоо, тэдгээрийн мэргэжлийн болон мэргэшлийн бүрэлдэхүүнийг тодорхойлох анхны өгөгдөл нь үйлдвэрлэлийн хөтөлбөр, үйлдвэрлэлийн стандарт, хөдөлмөрийн бүтээмжийн төлөвлөсөн өсөлт, ажлын бүтэц юм.
Аж ахуйн нэгжийн ажилчдын нийт хэрэгцээг дараах томъёогоор тодорхойлно: (Хавсралт 2)
Илүү тодорхой тооцооллыг ихэвчлэн дараах ангилалд тусад нь хийдэг.
хэсэгчилсэн ажилчид (бүтээгдэхүүний хөдөлмөрийн эрч хүч, ажлын цагийн сан, нормыг дагаж мөрдөх түвшинг харгалзан үзэх);
Ажилчдын цагийн хуваарь (тогтмол бүс ба хөдөлмөрийн эрч хүч, боловсон хүчний тоо, нормчлогдсон ажлын эрч хүч, ажлын цагийн санг харгалзан үзэх);
Оюутнууд (шинэ ажилчдыг сургах хэрэгцээ, төлөвлөсөн сургалтын хугацааг харгалзан үзэх);
засвар үйлчилгээний ажилтнууд (стандарт норм ба боловсон хүчин).
Нэмэлт боловсон хүчний хэрэгцээ тооцооны хугацааны эхэн үеийн нийт хэрэгцээ ба боловсон хүчний бэлэн байдлын хоорондох зөрүүг илэрхийлнэ.
Аж ахуйн нэгжийн мэргэжилтэн, ажилчдын ерөнхий хэрэгцээ (А) томъёогоор (Хавсралт 3) тодорхойлно.
Аж ахуйн нэгжийн хөгжил (үйлдвэрлэл нэмэгдсэнээр ажлын байрны өсөлтийг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй тодорхойлсон тодорхойлолт): (Хавсралт 4)
Мэргэжилтнүүдийн албан тушаалыг түр хугацаагаар хашиж буй дадлагажигчдыг хэсэгчлэн солих: (Хавсралт 5) мэргэжилтэн, менежерийн албан тушаалыг хашиж буй ажилчдын байгалийн тэтгэвэрт гарсан нөхөн олговор (боловсон хүчний хүн ам зүйн үзүүлэлтийн үнэлгээ, нас баралтын бүртгэл гэх мэт);
Ажилчдын хүлээгдэж буй хомсдолыг харгалзан батлагдсан орон тоонд үндэслэн сул орон тоог бүртгэх.
Мэргэжилтнүүдийн хэрэгцээг урт хугацааны тооцооллыг 3-аас дээш жил төлөвлөлтийн гүнзгийрүүлсэн тохиолдолд хийдэг.
Ханалтын хүчин зүйл 1 мянган ажилтанд ногдох мэргэжилтнүүдийн тоо буюу 1 тэрбум рублийн харьцаагаар тодорхойлогддог. үйлдвэрлэлийн хэмжээ: (Хавсралт 6)
2.2 Бүс нутгийн боловсон хүчний нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх
Бүс нутгийн боловсон хүчний нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийх нь байгууллага үүсэх үе шатанд онцгой ач холбогдолтой бөгөөд юуны түрүүнд дизайн, бизнес төлөвлөлтийн зорилгод зайлшгүй шаардлагатай байдаг. Шинжилгээний гол үр дүн нь тухайн бүс нутагт хөдөлмөрийн зах зээлийн сегментүүдийг хуваарилах явдал юм.
Мэдээлэл цуглуулж, дүн шинжилгээ хийх:
l үндсэн мэргэжил, насны бүлгүүд;
l бүс нутгийн мэргэжлийн зах зээл;
l мэргэжилтэн төгсөж, давтан сургах боловсролын байгууллага;
l хүн ам зүйн байдал, хүн ам зүйн урьдчилсан мэдээ;
л тухайн бүс нутгийн оршин суугчдын үндэсний болон соёлын онцлог.
Мэргэжлийн насны үндсэн бүлгүүдэд дүн шинжилгээ хийхдээ нэг буюу өөр давхаргад хамаарах онцлог шинж чанаруудыг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Тиймээс залуу ажилчид карьерын эхлэл, орчин үеийн мэргэжлийг эзэмшихэд бэлэн байгаатай холбоотой онцлог шинж чанартай байдаг. Нэг талаас, ажил мэргэжлийн эхлэл нь практик ур чадвар дутмаг, нөгөө талаас ажлын үйл явцад маш их сэтгэл хөдлөлийн оролцоо юм. Үүнтэй адилаар анхаарлаа төвлөрүүлэхэд эерэг байдаг орчин үеийн мэргэжилЭнэ нь шинийг нэвтрүүлэхэд саад болох хэвшмэл ойлголт байхгүй байгаа хэдий ч байгууллагын үйл ажиллагаа, зан үйлийн уламжлалт хэв маягийг хэрэгжүүлэхэд ижил чиг баримжаа нь сул тал болж болзошгүй юм. Олон тооны шаардлага хангасан дунд насны ажилчдын дунд удирдагчдыг сонгох нь зүйтэй юм.
Бүс нутгийн мэргэжлийн зах зээлийн шинжилгээний үр дүн нь дараахь үндсэн ангиллын ажилчдын тоон болон чанарын үзүүлэлт байх ёстой.
l бие махбодийн бус ажилчдын хамгийн дээд давхарга;
l бие махбодийн бус ажилчдын хамгийн доод давхарга;
l биеийн хүчний ажилчдын хамгийн өндөр давхарга;
l биеийн хүчний ажилчдын хамгийн доод давхарга;
л тариачид, хөдөө аж ахуйн ажилчид.
боловсон хүчний менежментийн боловсон хүчний менежмент
Цалингийн түвшинг ангиллаар нь шинжлэхдээ тухайн бүс нутагт байгаа албан ёсны статистик мэдээнээс гадна социологийн тусгай судалгааны үр дүн, хэвлэлийн материалын агуулгын дүн шинжилгээнд үндэслэх нь зүйтэй. Хөдөлмөр эрхлэлтийн түвшинг харгалзан мэргэжилтнийг бэлтгэх, давтан сургах, мэргэшүүлэхэд хамрагдсан боловсролын байгууллагуудын мэдээллийг ангиллаар нь үнэлэхэд мөн адил хамаарна. боловсролын байгууллага, түүний мэргэшил, мэргэжилтнүүдийн үйлдвэрлэлийн хэмжээ, сургалтын чанар.
Бүс нутгийн хүн ам зүйн нөхцөл байдлын үнэлгээ, хүн ам зүйн таамаглал нь хүн ам, бүс нутгийн насны бүтэц, хүн амын байгалийн өсөлтийн үнэлгээ, төрөлт, шилжилт хөдөлгөөний түвшин зэрэгт суурилдаг.
Зарим бүс нутаг, төрөлжсөн байгууллагуудын хувьд тухайн бүс нутгийн оршин суугчдын үндэсний болон соёлын шинж чанарыг шинжлэх нь чухал бөгөөд үүнд жишээлбэл:
l бүс нутгийн оршин суугчдын мэргэжлийн үйл ажиллагааны уламжлалт хэлбэрүүд;
l шашны болон шашны зан үйлтэй холбоотой амьдралын хэв маягийн онцлог, цаг уурын нөхцөламьдрал гэх мэт;
l Залуучуудын мэргэжлийг сонгох эрх чөлөө буюу уламжлал;
ь бие даасан хөдөлмөрийн үйл ажиллагаа эхэлсэн дундаж нас;
l гэр бүл бий болсон дундаж нас;
l гэр бүлийн амьдрал дахь уламжлал (ялангуяа эхнэр нь ажил хийдэг заншилтай эсэх, гэр бүлийн дундаж хүүхдийн тоо, залуу гэр бүл тусдаа амьдардаг эсэх).
2.3 Үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлэх
Үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ хийх зорилго, үе шатууд
Үйл ажиллагааны шинжилгээ нь дараах асуултуудад хариулт өгөх ёстой.
ажилтан үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл ажиллагааг гүйцэтгэхэд хэр их цаг хугацаа шаардагдах;
Аль үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг илүү олон бүлэгт хувааж болно ерөнхий ойлголтажлын байр;
хэрхэн зохион байгуулах ажлын байрхөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх арга замаар;
Тухайн ажлын байранд ямар горим оновчтой байдаг вэ;
Энэхүү үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэхийн тулд ажилтан ямар шинж чанартай байх ёстой (онцлогууд);
мөн ажлын байрны дүн шинжилгээгээр олж авсан мэдээллээр боловсон хүчний менежментийн хөтөлбөрийг бий болгоход хэрхэн ашиглах боломжтой.
Ажлын байрыг шинжлэх, төлөвлөх (онцлох) дараах үе шатуудыг ялгаж салгаж болно
Байгууллагын бүтэц, түүний доторх ажлын үйл явц бүрийн байршилд дүн шинжилгээ хийх
RM шинжилгээний зорилго, түүний талаарх мэдээллийг хэрхэн ашиглахыг тодорхойлох
RM шинжилгээний аргыг сонгох, шаардлагатай өгөгдлийг цуглуулахын тулд ашиглах
RM-ийн тодорхойлолт
PM техникийн үзүүлэлтүүдийг бий болгох
RM-ийн дизайнд зориулсан мэдээллийг ашиглах
Албан тушаалд ажиллахаар нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлэхийн тулд мэдээллийг ашиглах
Өөрчлөгдсөн RM төслийн үнэлгээ, хэрэгжилт
Ажлын байрны шинжилгээний үр дүнг дараахь боловсон хүчний хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх явцад ашиглаж болно.
Ажлын байрны тодорхойлолт
Ажлын үйл явцын мөн чанар, ажилтны үүрэг, хариуцлагын зэрэг, хөдөлмөрийн нөхцлийн талаархи мэдээлэл.
Шаардлагын каталогийн эмхэтгэл
Тодорхой албан тушаалд тавигдах шаардлагын каталогийг бүрдүүлэх гол материал бол тухайн байгууллагад хангалттай туршлагатай менежерүүдтэй хийсэн ярилцлагын үр дүн юм.
Ярилцлага явуулахад туслах арга зүйн үндэс болгон янз бүрийн стандарт дүрслэх схемийг ашигладаг. Ийм нэг диаграммыг доор үзүүлэв.
1. Үйл ажиллагааны шаардлага:
l менежмент ба манлайлал;
l харилцаа холбоо;
би мэргэжил.
2. Мэргэшлийн шаардлага:
l менежментийн техник;
удирдлагын туршлага (албан тушаалын туршлага, ажлын туршлага
удирдагч, байгууллагын ажлын туршлага);
б мэргэжлийн мэдлэг(мэргэжлийн сургалтын түвшин, сургалтын үргэлжлэх хугацаа, чанар).
3. Зохион байгуулалтын шаардлага.
б Манлайллын хэв маягийг тодорхойлсон. Юуны өмнө энэ нь байгууллагын төрөл, холбогдохоос хамаарна энэ төрөлбайгууллагын үйл ажиллагаанд ажилтныг хамруулах арга.
ü Үнэлгээний үр дүн нь тодорхой албан тушаалд тавигдах шаардлагын профайлыг бий болгох боломжийг танд олгоно.
Дүгнэлт
Үүсгэх үе шатанд хамгийн чухал асуудал бол байгууллагын бүтцийг төлөвлөх, боловсон хүчний хэрэгцээг тооцоолох, үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх, ажилд нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлэх явдал юм. Энэ үе шатанд боловсон хүчний стратеги, боловсон хүчний үйлчилгээ, хадгалалтын тогтолцоог бүрдүүлэх, хамтран ажиллах хувийн мэдээлэл, өөрөөр хэлбэл боловсон хүчний баримт бичиг. Байгууллагууд ихэвчлэн бусад ажлуудыг тэргүүлэх байр суурь эзэлдэг гэсэн үндэслэлээр эдгээр үйл ажиллагааг үл тоомсорлодог нь буруу гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.
Хүний нөөцийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүдийг хүний нөөцийн үйл ажиллагааны бүхий л салбарт боловсруулж, үзүүлэлтүүдийн бие биедээ үзүүлэх нөлөөллийн талаар бодитой дүгнэлт гаргах, ирээдүйн нөхцөл байдлыг загварчлахын тулд компанид аль болох урт хугацаанд хамааралтай байх ёстой.
Хэрэв компани хямралын байдалд орвол компанийн дарга боловсон хүчинд хөрөнгө оруулах нь ноцтой асуудал гэдгийг санах ёстой. санхүүгийн эх үүсвэр, энэ нь ашиг, алдагдлыг хоёуланг нь авчрах боломжтой. Тиймээс боловсон хүчний менежментийн чиглэлээр үйл ажиллагааны бүх чиглэлийн гүйцэтгэлийн үзүүлэлтүүд, тэдгээрийн тодорхой хугацааны туршид бие биедээ үзүүлэх нөлөөллийг шинжлэх замаар менежер нь хямралын үед хүлээн авсан мэдээллийг компанийн удирдлагын үр дүнтэй шийдвэр гаргахад ашиглаж болно.
Хямрал эсвэл хямралын нөхцөлд компанийн дарга нь бүтээгдэхүүний (үйлчилгээний) хэмжээ буурсан тохиолдолд шаардлагатай (оновчтой) боловсон хүчний талаархи мэдээллийг авах боломжтой. Бүтээгдэхүүний (үйлчилгээний) хэмжээ буурсны үр дүнд чөлөөлөгдөх боловсон хүчний тоог тооцоолсны дараа хүний нөөцийн менежер боловсон хүчнийг чөлөөлөх хөтөлбөр боловсруулж, эдгээр хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай төсвийг тооцоолох, мөн эдгээр хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлэхэд гарах эрсдэлийн өртгийг тооцох.
Энэ үзүүлэлтэд үндэслэн удирдлагын шийдвэрийг цаг тухайд нь гаргах нь компанид зардлыг мэдэгдэхүйц бууруулж, өөрийн нөөцийг хамгийн сайн ашиглах боломжийг олгодог.
Хөдөлмөрийн бүтээмжийн үзүүлэлт нь компанийн боловсон хүчний тоог тодорхойлох, боловсон хүчинтэй ажиллах хөтөлбөр боловсруулах (ажилчдын тоог нэмэгдүүлэх / бууруулах) чухал үзүүлэлт юм.
Боловсон хүчний менежментийн гүйцэтгэлийн хоёр үзүүлэлтийг жишээ болгон авч үзвэл бид асуудлын гол талбар, тэдгээрийг шийдвэрлэх арга замыг тодорхойлж чадна. Гэсэн хэдий ч бодит практикт энэ нь хангалтгүй, учир нь зөвхөн хоёр үзүүлэлтийн талаархи мэдээлэлтэй бол бүх асуудлыг шинжлэх боломжгүй юм.
Учир нь үр дүнтэй үнэлгээболовсон хүчний менежментийн байдал, менежер нь үйл ажиллагааны бүх талын үзүүлэлтүүдийг шинжлэх, олон хүчин зүйлийг шинжлэх шаардлагатай. Удирдлагад боловсон хүчний менежментийн үр дүнтэй байдлын талаар хамгийн бүрэн гүйцэд, утга учиртай мэдээллээр хангах шалгуур үзүүлэлтүүдийг хэрхэн сонгох вэ.
Эхний арга бол ийм жагсаалтыг шинжээчийн боловсруулалт хийх явдал юм. Дүрмээр бол мэргэжлийн зөвлөхүүдийг удирдлагад стратегийн уулзалт зохион байгуулахад нь туслахын тулд урьж, шилдэг менежерүүдээс авсан мэдээлэл, өөрсдийн мэдлэг, туршлагаа ашиглан компанийн хувьд чухал ач холбогдолтой, түүний үе шаттай холбоотой оновчтой шалгууруудыг боловсруулахад тусалдаг. хөгжил.
Өөр нэг арга бол шалгуур үзүүлэлтийг туршилтаар сонгох явдал юм. Үүнийг хийхийн тулд та эхний ээлжинд илүүдэл үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг боловсруулж, цаг хугацаа өнгөрөхөд тэдгээрийн мэдээллийн агуулгыг хянаж, компанид оновчтой байх багцыг бүрдүүлж болно.
Шалгуур үзүүлэлтүүдийн жагсаалтыг хэрхэн бүрдүүлсэнээс үл хамааран аливаа шалгуур үзүүлэлтийн системд тогтмол дүн шинжилгээ хийж, түүний үндсэн дээр удирдлагын шийдвэр гаргахад л үр дүнд хүрдэг гэдгийг менежер санах нь чухал юм. Зөвхөн дараа нь байгууллага үүсэх үе шатанд боловсон хүчний менежментийн үр нөлөөг үнэлэх нь компанид дотоод болон гадаад орчны өөрчлөлтөд цаг тухайд нь хариу үйлдэл үзүүлэхэд тусална.
Хавсралт
1. Бүр тодруулбал, ажилд авах, нягтлан бодох бүртгэлийн ажлыг гүйцэтгэхэд шаардагдах ажилчдын тоо
H \u003d T1 * K1 / Fp
Энд T1 нь нэг жилийн (улирал) стандарт нормын дагуу тооцсон зардлын нийт хөдөлмөрийн эрч хүч; h;
K1 - боловсон хүчний тоо;
Fp - цалингийн сан.
2. Аж ахуйн нэгжийн ажилчдын нийт хэрэгцээг дараахь томъёогоор тодорхойлно: H = OP: V, энд OP нь үйлдвэрлэлийн хэмжээ; B - 1 ажилчинд ногдох гарц.
3. Аж ахуйн нэгжийн мэргэжилтэн, ажилчдын ерөнхий хэрэгцээ (A) нь A - Chs + D томъёогоор тодорхойлогддог бөгөөд Chs нь төлөвлөлтийн хугацааны эхэнд тухайн салбар, бүс нутагт байгаа мэргэжилтнүүдийн тоо юм; D - мэргэжилтнүүдийн нэмэлт хэрэгцээ.
Мэргэжилтэн, ажилчдын АН-ын тооцоонд дараахь зүйлс орно.
4. Үйлдвэрийн хөгжил (үйлдвэрлэлийн өсөлтөөс шалтгаалсан албан тушаалын өсөлтийг шинжлэх ухааны үндэслэлтэй тодорхойлох): Dp. = - Apl - Ab, энд Apl - төлөвлөлтийн хугацаанд мэргэжилтнүүдийн нийт хэрэгцээ; Ab - үндсэн үе дэх мэргэжилтнүүдийн ерөнхий хэрэгцээ;
5. Мэргэжилтнүүдийн албан тушаалыг түр хугацаагаар хашиж буй дадлагажигчдыг хэсэгчлэн солих: Dp = Apl-Kv, энд Kv нь мэргэжилтнүүдийн явах хувь (дадлагаас харахад энэ нь жилийн нийт тооны 2 ... 4% байна);
6. Ханалтын коэффициент 1 мянган ажилтанд ногдох мэргэжилтнүүдийн тоо буюу 1 тэрбум рублийн харьцаагаар тодорхойлогддог. үйлдвэрлэлийн хэмжээ: A = Chr-Kn, энд Chr нь ажилчдын дундаж тоо, Kn нь мэргэжилтнүүдтэй ханасан норматив коэффициент юм.
Ном зүй
1. Базаров Т.Ю. Хувийн менежмент: Зааварүржлийн хувьд. Дундаж. судалдаг проф байгууллагууд. - М.: Мастерство, 2006 - 224 х.
2. Травин В.В. Боловсон хүчний менежментийн үндэс. - М.: 2005. - 472 х.
3. Веришчагин Д.С. Үүсгэх: Эрчим хүчний нэмэлт мэдээллийн систем Шепел
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менежмент. - М.: Гардарики, 2003. - 528
5. Михайлов Ф.Б. Зохион байгуулалт, норм, хөдөлмөрийн бүтээмжийн асуудал М., 2000 - 80-аад он.
6. Герчикова I.N. Менежмент. - М.: ЮНИТИ, Банкууд ба хөрөнгийн биржүүд, 2006 он. - 480 с.
7. Кинан К.; [нэг. Англи хэлнээс L.V. Квасницкая]. - М.: Эксмо, 2006. - 80 х. (Таны алган дээр байгаа удирдлага).
8. Комаров Е.И. Эмэгтэй удирдагч. - М .: Моск. Рабочий, 2003 175 х (Ажил хэрэгч хүний номын сан).
9. Кричевский Р.Л. "Хэрэв та удирдагч бол ..." М .: Дело 2003 175 он
10. Ладанов И.Д. Практик менежмент. -М.: Ника, 2000 он. Мескон М.,
11. Ерөнхий удирдлага. Курсын тойм. - М.: INFRA-M, 2004 он
12. Хувьслын үзэл баримтлалын менежмент хүний нөөц, сурах бичиг М: "DeKA", 2000. 200 х.
13. Прокушев Е.Ф. Анхан шатны удирдлага - М.: 2005 220-иод он
14. Ричард Л.Дафт. Менежмент. - Санкт-Петербург: Петр, 2007. - 832 х.
15. Травин В.В., Дятлов В.А. Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежмент: Сурах.-дадлага. тэтгэмж. - М.: Дело, 2002. - 272 х.
16. Завелский М.Г. Хөдөлмөрийн эдийн засаг, социологи. - М.: Логос, 2004. - 208 х.
17. Шкатула V. I. Орчин үеийн нөхцөлд боловсон хүчний бодлого. - М.: Аист-м, 2003. - 12 х.
18. "Corporate Finance" цахим сэтгүүл http://cfin.ru/management/index.shtml
19. www.akmr.ru сайтын материал
20. Сайтын материал www.e-xecutive.ru
21. Сайтын материал www.improvement.ru
22. Сайтын материал www.top-manager.ru
23. www.zarplata.ru сайтын материал
Allbest.ru дээр байршуулсан
Үүнтэй төстэй баримт бичиг
Байгууллагын стратегийн төрлийг харгалзан тодорхойлсон боловсон хүчний менежментийн боловсон хүчний стратегийг боловсон хүчинтэй ажиллах үндсэн зарчим, дүрэм, зорилтуудын тодорхой багц болгон судлах. Байгууллагын үүсэл, өсөлт, тогтворжилтын үе шатууд.
хугацааны баримт бичиг, 2011 оны 01-р сарын 5-нд нэмэгдсэн
Боловсон хүчний менежментийн мөн чанар, зорилго, зорилтууд. Удирдлагын стратегийн арга, төрлүүд, түүнийг боловсруулах, хэрэгжүүлэх үйл явц. ерөнхий шинж чанараж ахуйн нэгж, түүний боловсон хүчний бодлого, ажилчдын бүтцийн дүн шинжилгээ. Боловсон хүчний менежментийн үр ашгийг дээшлүүлэх.
2012 оны 11-р сарын 09-нд нэмэгдсэн курсын ажил
Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд боловсон хүчний бодлогын байр суурь, түүнийг бүрдүүлэх үүрэг даалгавар, зарчим. Боловсон хүчний бодлогын төрлүүд. "Строй-Плюс" ХК-ийн боловсон хүчний бодлогыг сайжруулах чиглэл. Байгууллагын удирдлагын стратегийн чиг үүрэг болох боловсон хүчний менежмент.
2014 оны 01-р сарын 15-нд нэмэгдсэн курсын ажил
Боловсон хүчний төлөвлөлтийн үйл явц. Байгууллагад боловсон хүчнийг бүрдүүлэх журмын мөн чанар, агуулга. Боловсон хүчний төлөвлөлт. Боловсон хүчнийг татах эх сурвалж, арга. Ажилд авахдаа нэр дэвшигчдийг үнэлэх тогтолцоог боловсронгуй болгох.
дипломын ажил, 2012 оны 08-р сарын 16-нд нэмэгдсэн
Боловсон хүчний менежментийн үзэл баримтлалын хувьсал. Боловсон хүчний менежментийн үр нөлөөг үнэлэх арга зүйн хандлага. "Гастелловский" ОАО-ийн зохион байгуулалт, эдийн засгийн шинж чанар. Энэ байгууллагын боловсон хүчний стратеги, боловсон хүчний бодлогыг боловсруулах.
хугацааны баримт бичиг, 2014 оны 04-р сарын 24-нд нэмэгдсэн
үзэл баримтлал стратегийн менежмент. Боловсон хүчний менежментийн стратегийн мөн чанар, зорилго, үндсэн зорилтууд. Боловсон хүчний менежментийн стратеги бүрдүүлэх. Боловсон хүчний стратегийн зохион байгуулалт. Байгууллагын боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бий болгох арга.
тест, 2013 оны 06-р сарын 27-нд нэмэгдсэн
Байгууллага дахь боловсон хүчний менежментийн мөн чанар, ач холбогдол. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоо, функциональ дэд системүүд, барих зарчим, арга. Шебекинский РайПО-ийн боловсон хүчний менежментийн аналитик үндэс. Боловсон хүчний менежментийг сайжруулах.
дипломын ажил, 2009 оны 05-р сарын 6-нд нэмэгдсэн
Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны үзэл баримтлал, зорилго, чиг үүрэг. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоог бий болгох үндсэн ажил, арга. Байгууллагын амьдралын мөчлөгийн үе шат дахь хөгжлийн стратеги. Байгууллагын эрчимтэй өсөлтийн үе шатанд боловсон хүчний менежмент.
2011 оны 01-р сарын 07-нд нэмэгдсэн курсын ажил
Байгууллагын боловсон хүчний менежментийн тухай ойлголт. Байгууллагын боловсон хүчний онцлог, түүний бүтцийн шинж тэмдэг. Үнэлгээний арга зүй хүний нөөцтээврийн байгууллага. Боловсон хүчний эргэлт, хөдөлгөөний үзүүлэлтүүд. Боловсон хүчний бодлогын төрөл, чиглэл.
заавар, 2011 оны 12/19-нд нэмэгдсэн
Боловсон хүчний менежментийн аргууд: боловсон хүчнийг бүрдүүлэх, түүнийг дасан зохицох, хөгжүүлэх. Хэвтээ менежментийн үүсэх, үйл ажиллагаа, тодорхойлолт зах зээлийн бүтэц. Ажилтны тооны норматив (төлөвлөсөн) хэмжээг тодорхойлсон баримтууд.
Бүх агуулгыг харуулах
Боловсон хүчний үнэлгээ нь багийн үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэсэн ажилчдын шинж чанарыг тодорхойлох систем юм.
Боловсон хүчний үнэлгээний ойлголтыг ойлгох. Ерөнхийдөө бүх зүйл тодорхой байна гэж та хэлж байна. Гэхдээ энэ талаар юу хийх вэ?
Эхлээд боловсон хүчний хяналт нь хүн бүрт шаардлагатай эсэхийг олж мэдэхийг санал болгож байна. Үүнийг хийхийн тулд үүнгүйгээр хийх нь бодитой бус нөхцөл байдлыг авч үзье.
- Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн үүсэх;
- Компанийн гүйцэтгэлийн үнэлгээний тогтолцоо дутмаг;
- Боловсон хүчний бодлогод удирдлагын шийдвэр гаргах;
- Багийн зөрчилдөөний түвшинг нэмэгдүүлэх;
- Ажилчдын хөдөлмөрийн нөхцлийн талаархи гомдлыг тодорхойлох;
- Ажилтнууд байхгүй байх;
- Компанийн менежерүүдийн орон тоог өргөтгөх, шинэчлэх;
- Зах зээл дээрх компанийг өөрчлөх;
- Компанийн боловсон хүчний бүтцэд гарсан өөрчлөлт;
- Боловсон хүчний нөөцөөс шалтгаалан компанийн байр суурийг бэхжүүлэх.
Хэрэв та эдгээр нөхцөл байдлын аль нэгэнд байгаа бол одоо байгаа боловсон хүчнийг үнэлэхгүйгээр цааш хөдөлж, хөгжиж чадахгүй гэдгийг мэдэж аваарай.
Сонирхолтой.Гурав дахь ажилтан бүр компанийхаа хөгжлийн хэтийн төлөвийг тодорхой ойлгохыг хүсдэг.
Үнэлгээний гол сэтгэл татам зүйл
Үүнийг юугаар иддэгийг илүү сайн ойлгохын тулд би танд хэлэх болно гол зорилгоболовсон хүчний үнэлгээний үүрэг даалгавар:
- Аудит.Ажилчдын давуу болон сул талуудыг тодорхойлж, компанийн ашиг тусын тулд ашиглах;
- Боловсрол.Багийн хүн бүрийг сургах, иж бүрэн хөгжүүлэх төлөвлөгөө гаргах;
- Тус дэм.Ажил албан тушаал ахих хангалттай нөхцөл, шалгуурыг бүрдүүлэх;
- Санал хүсэлт.Ажилчдын ажлын чанар, нөхцөл байдлын талаар тасралтгүй санал хүсэлтийг хүлээн авах;
Аудит нь танай компанийн өнөөгийн байдлыг тодорхойлж, түүнийг хөгжүүлэх төлөвлөгөөг гаргахад тусална. Нэмж дурдахад, хэрэв та боловсон хүчнийг системтэйгээр үнэлж, боловсон хүчний үнэлгээний зорилгыг харгалзан үзвэл хөгжил байнгын болно.
Хөгжил! Энэ хөөрхөн юм! Боловсон хүчний үнэлгээний төрлүүд
Үнэлгээний шалгуурыг харвал бид үүнийг орхиж болохгүй чухал цэгүнэлгээний нэг төрөл болно.
Тиймээс би танд үнэлгээний шалгууруудын урт жагсаалтыг өгөхөөс өмнө түүний төрлүүдийг авч үзье.
1. Ажил эрхлэлтээр
Та одоо байгаа ажилтнууд, түүний дотор бие даасан ажилчид болон шинэ ажилтнуудыг хоёуланг нь үнэлж болно. Мөн энэ талаар дэлгэрэнгүй.
1.1 Одоогийн боловсон хүчний үнэлгээ
Товчхондоо, энэ төрлийн үнэлгээнд та зөвхөн хоёр асуултанд хариулах хэрэгтэй: "Энэ эсвэл тэр ажилтан танд эдийн засгийн хувьд хэр ашигтай вэ?", "Энэ нь компанид илүү ашиг эсвэл зардал авчрах уу?".
Мөн богино хугацаанд ч, урт хугацаанд ч. Энэ бүхэн хяналт тавих шаардлагатай нөхцөл байдлаас хамаарна.
Надад итгээрэй, хэрэв та орон тоог цомхотгох эсвэл шинэ чиглэл нээх шаардлагатай бол нэг ажилтныг огт өөр нүдээр харах болно.
1.2 Ажилд авах үнэлгээ
Энэ төрлийн үнэлгээ нь өмнөхөөсөө арай илүү төвөгтэй байдаг. Энд та "зөн билэг" байх шаардлагатай. Би мэдээж тоглож байна. Гэхдээ зөвхөн мөн чанарыг нь илэрхийлэхийн тулд.
Та нэр дэвшигчийн талаар юу ч мэдэхгүй, зөвхөн намтар, лавлагаагаар л дүгнэх ёстой. Тиймээс энд шалгуурыг анхааралтай авч үзэх хэрэгтэй бөгөөд сонголтод алдаа гаргахгүйн тулд нэр дэвшигчийг туршиж үзэх нь хангалттай юм.
Энэ асуудалд алтан дүрмийг ашигла, зохиогч нь харамсалтай нь би санахгүй байна. Энэ нь "Удаан ажилд ав, хурдан хал!"
2. Төлөвлөлт
Үнэлгээг нөхцөл байдлаас шалтгаалан тодорхой хуваарийн дагуу, шаардлагатай бол системтэйгээр хийж болно.
2.1 Төлөвлөсөн
Энэ төрөл нь ажил мэргэжлийн шатанд мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийг сурталчлах төлөвлөгөө боловсруулахад тохиромжтой.
Мөн төлөвлөлт хийхдээ багийн чадамжийн талаарх цогц ойлголтыг бий болгоход тохиромжтой шинэ стратегикомпани эсвэл маш их өрсөлдөөнтэй зах зээлд ажиллах.
Төлөвлөсөн үнэлгээнд ажилтан бэлтгэх, асуудлыг судлах, дутагдлыг нөхөх боломжтой. Хамгийн гол нь гэрчилгээ нь түүний компани дахь байр суурь, урам зоригийн системд нөлөөлж болохыг ойлгох болно.
2.2 Нэг удаагийн
Хэрэв та яаралтай авах шаардлагатай бол удирдлагын шийдвэржишээ нь цомхотголын тухай.
Мэдээжийн хэрэг, та үнэлгээнд зориулж тодорхой хасалтыг авах болно. Гэхдээ энэ төрлийн үнэлгээний сул тал нь танд динамик дүр зураг байхгүй байна.
Нэг оноогоор бага оноо авсан ажилтан долоо хоногийн дотор л энэ бүх ур чадварыг эзэмшсэн байх магадлалтай. Мөн өөр нэг мэргэжилтэн маш сайн ур чадвартай боловч сүүлийн хоёр жил ахиж чадаагүй байна.
Түншүүдээс өгсөн таны бэлэг
3. Дашрамд хэлэхэд
Үнэлгээг гараар болон тусгай үйлчилгээ, хөтөлбөрийн тусламжтайгаар хийж болно.
3.1 Гарын авлага
Гарын авлагын үнэлгээ нь үнэлгээчтэй биечлэн харилцах явдал юм. Энэ нь хувийн харилцан яриа, асуултанд аман хариулт эсвэл бүр бичгээр өгсөн байж болох ч бие даасан мэргэжилтнүүдээр баталгаажуулсан болно.
Гар аргаар тооцоолсон тохиолдолд тооцоололд алдаа гарах эрсдэл үргэлж байдаг бөгөөд хэвийх, субьектив байх магадлалтай.
Ялангуяа тухайн компанийн нэг ажилтны ажилчдыг юу гэж үнэлж байгаа талаар ярьж байгаа бол энэ нь менежер байсан ч, оролцсон мэргэжилтэн биш юм.
3.2 Автоматжуулсан
Жишээ нь: Төлөвлөгөөг 100% биелүүлсэн тохиолдолд 50,000 рубль төлнө. Энэ сард хийх ажлууд нь:
Нийтдээ төлөвлөгөөг 75% -иар биелүүлсэн бөгөөд манай зах зээлдүүлэгч 50,000 x 0,75 = 37,500 рубль авах болно.
1.3 Үнэлгээний систем
Энэ аргаар боловсон хүчний үнэлгээг хийх нь дараах байдалтай байна: гүйцэтгэсэн ажил бүрийн хувьд мэргэжилтэн өмнө нь заасан тодорхой тооны оноо авдаг.
Мөн сарын эцэст, тухайлбал, авсан оноогоор ажилтнуудын зэрэглэлийг бий болгодог .
Жишээ нь: дууссан хэсэг бүрийн хувьд машинист 10 оноо авдаг. Сарын эцэст оноогоо нэмж, бид хамгийн үр бүтээлтэй ажилтан авдаг.
1.4 Зэрэглэл тогтоох арга
Топ удирдлага нь баг эсвэл хэлтсийн хүн бүрийн хувийн үнэлгээ гэх мэт зүйлийг бий болгодог.
Жишээ нь: танай хүүхдийн хувцасны цехэд 8 оёдолчин байна. Компанийн дарга, цехийн дарга, ахлах оёдолчин нь ажилтнуудын жилийн үнэлгээний үндсэн дээр (тус бүр бие даан!) үнэлгээ хийж, тэдгээрийг харьцуулна.
Үүнээс харахад 2-р оёдолчин, 7-р оёдолчин гурван жагсаалтын сүүлчийн байранд орсон байна. Дараа нь тэдгээрийг туслах оёдолчин руу шилжүүлж, захиалгын хэмжээг бууруулж эсвэл нэмэлт сургалтанд явуулж, дадлагажигч нарын зэрэгт шилжүүлж болно.
Хичнээн олон арга, тэдгээрийг бүгдийг нь ашиглах хэрэгтэй! 2. Чанарын аргууд
Эдгээр нь боловсон хүчний илүү бүрэн дүрсэлсэн шинж чанарууд юм. Ихэнхдээ тайлбар нь чөлөөт хэлбэрээр байдаг. Доор би энэ бүлгийн боловсон хүчнийг үнэлэх үндсэн аргуудыг бэлтгэсэн.
2.1 Санал асуулга
Ажилд орохдоо боловсон хүчнийг үнэлэхэд тохиромжтой чанарын судалгааны хамгийн энгийн арга.
Энэ төрлийн судалгаанд зориулсан сонгодог асуултууд: ажлын туршлага, хүссэн албан тушаал, хүссэн цалин, ажил сонгоход тэргүүлэх чиглэл (цалин, хамт олон, өөрийгөө хөгжүүлэх, гэртээ ойр байх гэх мэт), гол ур чадварууд.
Жишээ нь: Та ижил албан тушаалд өргөдөл гаргаж буй хоёр ажилтныг үнэлэх хэрэгтэй - гоо сайхны салоны администратор.
- Нэр дэвшигч 1.Туршлагагүй бол администраторын сул орон тоо хайж байгаа нь таны санал болгоход бэлэн байгаа төлбөрийн түвшинг хүсдэг, гэхдээ туршлагатай нэр дэвшигчид. Ажил сонгоход нэн тэргүүнд анхаарах зүйл бол гэрт ойр байх, цалингийн түвшин юм.
- Нэр дэвшигч 2. 2 жил ажилласан туршлагатай, ажлын байр хайж байна, боломжтой карьерын хөгжилсалоны менежер эсвэл хэд хэдэн, хэтийн төлөв байхгүйн улмаас ижил төстэй албан тушаалаасаа огцорсон.
Та ч эргээд нэг гоо сайхны салоноос оны эцэс гэхэд салонуудын сүлжээ болох төлөвлөгөөтэй байна. Та хэнийг сонгох вэ? Мэдээжийн хэрэг, нэр дэвшигч 2. Ийм энгийн арга нь ажилд авахдаа нэр дэвшигчийг үнэлэх боломжийг олгоно.
2.2 Дүрслэх үнэлгээ
Ажилтны давуу болон сул талуудын талаархи энгийн өгүүлэмжийг хамгийн бүрэн гүйцэд үнэлэх бусад аргуудтай хамт ашигладаг.
Тодорхойлолт нь урам зориг өгөх зохих аргыг сонгох, баг дахь зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлаас зайлсхийх, удирдлагын зөв шийдвэр гаргах боломжийг олгоно.
Жишээ нь: нягтлан бодогчийн ажилтны танилцуулга. Гол чадамж: Компанид 5-аас дээш жил нягтлан бодогчоор ямар нэгэн гомдол саналгүй ажилласан туршлагатай.
Хүч чадал: чадварлаг, цаг баримталдаг, анхааралтай, идэвхтэй, үзэл бодлоо хэрхэн маргахаа мэддэг, асуудалд өөрийн шийдлийг санал болгодог.
Сул тал: өөртөө итгэлтэй, шүүмжлэлийг бараг хүлээж авдаггүй, багаар ажиллахад эвгүй.
2.3 Матрицын арга
Албан тушаал бүрийн хувьд "хамгийн тохиромжтой матриц" гэж нэрлэгддэг, өөрөөр хэлбэл хувийн шинж чанарын багцыг бүрдүүлдэг.
Үүний дараа энэ албан тушаалд аль хэдийн ажиллаж байсан ажилтны ижил төстэй матрицыг эмхэтгэсэн болно.
Хоёр матрицыг харьцуулж, дараа нь тухайн ажилтан тодорхой албан тушаалд тохирох эсэх талаар дүгнэлт гаргана. Энэ арга нь ажилчдыг ажилд авахдаа үнэлэхэд тохиромжтой.
Жишээ: Та дотооддоо дизайнер хайж байна. Түүний хэтрүүлсэн идеал хөрөг болон нэр дэвшигчдийн хөрөг зураг дараах байдалтай байна
Та хэнийг ажилд авах вэ? Тийм ээ, Ольга. Яагаад гэвэл Анастасия өндөр хариуцлагатай, ажлын арвин туршлагатай ч Ольга таны дизайнерын "хамгийн тохиромжтой матриц"-тай илүү нийцдэг.
2.4 360 градус
Нэгэн хэсэг энэ аргаАжилтны ажлыг түүний хамтран ажиллагсад, менежер, үйлчлүүлэгчид, хамтран ажилладаг түншүүд эсвэл гэрээлэгч нар, мөн өөрөө үнэлдэг.
Үр дүн нь мэргэжилтний ажлын өсөлтийн цэгүүдийн талаархи ойлголттой хамгийн бүрэн дүр зураг юм.
Жишээ нь: хамт ажиллагсад жил бүр ажилчдын үнэлгээ хийхтэй холбогдуулан ажилчдыг - тоглоомын дэлгүүрийн зөвлөх Владимирыг төрөл зүйлийг төгс мэддэг мэргэжилтэн гэж үнэлдэг.
Хэрэв тэд тодорхой тоглоомын талаар ямар нэг зүйл мэдэхгүй бол тэд Владимираас асуух болно, тэр мэдээж туслах болно.
Менежер нь Владимирыг гүйцэтгэх, хариуцлагатай ажилтан гэж үнэлдэг бөгөөд заримдаа энгийн зөвлөхийн хувьд биш харин дэлгүүрийн администраторын хувьд ердийн ажлуудыг гүйцэтгэдэг.
Үйлчлүүлэгчид Владимирын талаар сайн ярьдаг. Тэд түүнийг зүгээр л илүү үнэтэй тоглоом биш гэдгийг үнэлдэг, гэхдээ эхлээд хүүхдийн бүх сонголтыг олж мэдээд, үнийн янз бүрийн ангилалд хамгийн тохиромжтой сонголтыг санал болгодог.
Тиймээс 360 градусын үнэлгээний аргын ачаар Владимир дэлгүүрийн администратор эсвэл ахлах зөвлөхөд дэвших бүрэн боломжтой гэдгийг бид харж байна.
2.5 Бүлгийн хэлэлцүүлэг
Энэ аргаар боловсон хүчний үнэлгээ хийх нь өмнөхтэй төстэй юм. Гэхдээ илүү өргөн хүрээтэй хэлэлцүүлэгт менежер, ажилтан, боломжтой бол хэлэлцэж буй албан тушаалын чиглэлээр уригдсан мэргэжилтэн оролцдог.
Боловсон хүчнийг бодитой, шинжээчээр үнэлэхийн тулд шинжээч хэрэгтэй. Энэ арга нь мэргэжилтний ур чадварыг үнэлэх, түүний ажилд хандах хандлагыг тодорхойлоход тохиромжтой.
Ийм хэлэлцүүлгийн нэг хэсэг болгон та ижил төстэй нөхцөл байдалд ажилтан хэрхэн биеэ авч явахыг тодорхойлохын тулд шийдвэрлэх тодорхой тохиолдлыг өгч болно.
Жишээ нь: Логистикийн хэлтсийн мэргэжилтний хувьд: Та үйлчлүүлэгч рүү яаралтай ачаатай машин илгээж, машины жолооч осолд орсон. Таны үйлдэл.
Ажилтан хариулахдаа эхлээд осол хэр ноцтой болсныг олж мэдэх болно. Үүний үндсэн дээр тэрээр хүргэх саатлын хугацааг тооцоолно.
Үйлчлүүлэгчтэй холбоо барьж, нөхцөл байдлыг тайлбарлаж, цаг хугацааны хоцрогдолтой тохиролцоорой. Төвөг учруулсанд хүлцэл өчье.
Дараа нь тэр ослын газрын ойролцоо явж байгаа өөр машины жолоочтой холбоо барьж, бараа хүргэхийг санал болгоно.
Энэхүү хариултаас та ажилтан ажилдаа хариуцлагатай хандаж, үйлчлүүлэгчтэй чадварлаг харилцаж, сандрахгүйгээр оновчтой шийдлийг эрэлхийлж байгааг ойлгож байна.
Энэ хөөрхөн юм! Би ажилтнуудаа эдгээр аргуудаар үнэлэхийг хичээх нь гарцаагүй. 3. Хосолсон аргууд
Энэ нь дүрслэх болон тоон аргуудын харилцан үйлчлэл юм. Тиймээс боловсон хүчний үнэлгээний хэрэгслүүдэд дүн шинжилгээ хийцгээе.
3.1 Шийдвэрлэх нөхцөлөөр баталгаажуулах
Компанид "зөв" ба "буруу" зан үйлийг ажилтан бүрийн ердийн ажлын нөхцөл байдал, тохиолдлуудад (жишээлбэл, ажлын байрны тодорхойлолтын дагуу) бий болгодог.
Тодорхой хугацаанд хэргийг шийдвэрлэх оноог нэгтгэсний дараа ажилчдын рейтингийг гаргадаг.
Жишээ нь: дуудлагын төвийн ажилтнуудын хувьд үйлчлүүлэгчтэй зөрчилдөж буй нөхцөл байдлыг амжилттай шийдвэрлэх. Амжилттай = үйлчлүүлэгч сэтгэл хангалуун байсан, компанидаа дургүйцдэггүй, үнэлгээний 10 оноотой.
Энэ арга нь чанарын шинж чанарыг дижитал болгох боломжийг олгоно. Тухайн үеийн үр дүнд үндэслэн ажилчдын үнэлгээг гаргадаг бөгөөд үүнээс зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэхэд "зөв" зан үйлийг хэн ихэвчлэн харуулдаг нь тодорхой болно.
3.2 Томруулах арга
Аргын нэг хэсэг болгон эзэмшиж буй албан тушаалд шаардагдах ур чадвар, чанар, шинж чанаруудын жагсаалтыг гаргадаг. Жагсаалтын зүйл бүрд дараах утга оноогдсон:
- "Маш сайн";
- "Сайн";
- "Санамжтай";
- "Муу".
Эсвэл эсрэгээр, тодорхой мэргэжилтний шинж чанарыг тэмдэглэж, албан тушаалд тавигдах шаардлагуудтай харьцуулна.
- "Шаардлагаас хол давсан арга замууд";
- "Шаардлагаас давсан";
- "Шаардлагад нийцсэн";
- "Тодорхой шаардлага хангасан";
- "Шаардлага хангахгүй байна."
Тиймээс та энэ ажилтан түүний ажиллаж буй албан тушаалд хэрхэн нийцэж байгааг үнэлэх боломжтой.
Жишээ нь: дадлагажигч үсчинд:
- Мэргэшсэн байдал - "шаардлагаас давсан";
- Хэрэглэгчдэд хандах хандлага - "шаардлагад нийцэх";
- Ажилд хандах хандлага - "шаардлагад нийцсэн".
Юунаас болж өсөх цаг нь болсон гэж дүгнэж болох вэ энэ ажилтандадлагажигчаас эхлээд бүтэн цагийн үсчин хүртэл.
3.3 Бүлэглэх
Бүтэн багийг ажлын үр ашигтай байх зарчмаар, хангалтгүй ажиллаж байгаа хүмүүсээс эхлээд өө сэвгүй ажиллаж байгаа хүмүүс хүртэл бүлэг болгон хуваах.
Энэ арга нь багийн үр нөлөөг бүхэлд нь үнэлэх боломжийг олгодог. Өсөлтийн цэгүүдийг тодорхойлж, үр дүн нь бага байгаа хэсэг ажилчдыг яах вэ гэсэн асуултыг тавь.
Хэрэв та ажилчдын гуравны нэгийнх нь ажилд сэтгэл хангалуун бус байвал энэ нь тэдний урам зориг, түүнчлэн компанид ахисан түвшний сургалтын тогтолцоог эргэн харах шалтгаан болдог гэдгийг анхаарна уу.
Жишээ нь: танай компани гурван хэлтэстэй: төслийн менежмент - 3 хүн, борлуулалт - 5 хүн, AHO - 2 хүн.
Үүний зэрэгцээ 1 менежер, 2 менежер, 1 АХО мэргэжилтэн сайн ажиллаж байна. Борлуулалтын хэлтсийн үлдсэн ажилчид төлөвлөгөөгөө тогтмол биелүүлдэггүй, менежерүүд төслийн эцсийн хугацааг биелүүлдэггүй, AHO-ийн мэргэжилтэн төсөвт дутагдалтай байдаг.
Ажилчдын дөнгөж 40% нь танай компанид үр дүнтэй ажилладаг.
Өөрөөр хэлбэл, та ажилчдын урам зоригийн тогтолцоог (дашрамд хэлэхэд, доорх видеон дээр урам зориг өгөх аргуудын нэг) шинэчилж, урамшуулал, шийтгэлийг тодорхойлж, ажилтнуудыг хөгжүүлэх тогтолцоог зохион байгуулах хэрэгтэй.
Алхам алхмаар зааварчилгаа
Энэ бүхэн сайн, зүгээр л гайхалтай гэж та хэлж байна. Гэхдээ яаж хэрэглэх вэ? Ажилтны үнэлгээг хэрхэн хийх талаар алхам алхмаар авч үзье.
Алхам 1 Функцуудын тодорхойлолт
Тиймээс боловсон хүчний үнэлгээний журам нь ажилтны чиг үүргээс эхэлдэг. Энэ нь компанийн шаардлага, зорилго, ашиг сонирхолд хэрхэн нийцэж байгааг ойлгох эхлэлийн цэг юм. хэлбэрээр форматлаж болно ажлын байрны тодорхойлолт.
Нарийвчилсан жишээ
Танд аль хэдийн ажиллаж байгаа жишээг авч үзье. Зааврын дагуу борлуулалтын менежерийн үүрэг дараахь зүйлийг хэлнэ.
- Үйлчлүүлэгч хайх;
- Хүлээн авах, боловсруулах;
- Гэрээний төслийг боловсруулах, байгуулах;
- Төлбөртэй үйлчлүүлэгчийг техникийн мэргэжилтэн рүү шилжүүлэх;
- үйлчлүүлэгчээс хүлээн авах.
Алхам 2. Шаардлагуудыг тодорхойлох
Чиг үүрэг бүрэлдэж дууссаны дараа "боловсон хүчнийг хэрхэн үнэлэх вэ" гэсэн асуулт руу шууд орохын өмнө тоон болон чанарын аль алиныг нь тодорхойлох шаардлагатай.
Эдгээр үзүүлэлтүүдийн дагуу ажилтан дээр дурдсан чиг үүргийг хэр сайн гүйцэтгэж байгааг ойлгож болно.
Үнэлгээний урьдчилсан нөхцөл бол ажилтан, түүний чиг үүрэг, эдгээр чиг үүргийн үзүүлэлтүүдийг анхааралдаа авах явдал юм.
Нарийвчилсан жишээ
Манай менежерийн хувьд эдгээр тоонууд дараах байдалтай байна гэж бодъё.
- Үйлчлүүлэгч хайх - сард 10 шинэ үйлчлүүлэгч;
- Ирж буй өргөдлийг хүлээн авах, боловсруулах - ирсэн хүсэлтийн 50%;
- Гэрээ боловсруулах, байгуулах - зөв гүйцэтгэсэн тоо = борлуулалтын тоо;
- Баримт санал хүсэлтүйлчлүүлэгчээс - судалгаанд хамрагдсан үйлчлүүлэгчдийн дор хаяж 70%.
Төлөвлөсөн баталгаажуулалтыг нэвтрүүлэхээс өмнө энэ алхамд та ажилчдынхаа ирж буй үзүүлэлтийг тодорхойлохын тулд анхны баталгаажуулалтыг хийвэл, өөрөөр хэлбэл таны сонгосон шалгуурын дагуу одоо ямар үр дүнд хүрч байгааг тодорхойлох нь үнэхээр сайхан байх болно.
Алхам 3. Тоон шинжилгээ
Тоон шинжилгээний жишээн дээр KPI-ийг авч үзье, учир нь энэ нь боловсон хүчнийг үнэлэх үндсэн аргуудын нэг бөгөөд төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох явдал юм. Дараа нь та эдгээр төлөвлөсөн үзүүлэлтүүдийн талаар менежердээ хэлэх хэрэгтэй.
Эдгээрийг бас тайлбарлах хэрэгтэй тоон үзүүлэлтүүдхуваарьт автомат үнэлгээг хийнэ
Мөн цалингийн тооцоог дээрх үзүүлэлтүүдийн дагуу kpi-ээр хийнэ.
Нарийвчилсан жишээ
Хариуцлага бүр (би тэдгээрийн талаар дээр бичсэн) KPI-д 20% жинтэй байна гэж үзье.
Алхам 4. Дүрслэх шинжилгээ
Энэ мөчид зөвхөн тоон үзүүлэлтүүд төдийгүй мэргэжилтэн, хүний чанарын шинж чанарууд хүчин төгөлдөр болж байна.
Таны хувьд юуг нэн тэргүүнд тавих вэ, чанарын болон тоон үзүүлэлтүүд - энэ нь танд хамаарна. Гэхдээ "сайн хүн" гэсэн мэргэжил байдаггүй гэдгийг санаарай!
Нарийвчилсан жишээ
Бид менежерээ үргэлжлүүлэн үнэлдэг. Үүний тулд бид 360 градусын аргыг ашигладаг.
Бид хэлтсийн хоёр дахь менежер, компанийн дарга ба хэлтсийн дарга, одоогийн хэд хэдэн үйлчлүүлэгчид, мөн менежерээс төлбөртэй үйлчлүүлэгч хүлээн авч үйлчилгээ үзүүлэх техникийн мэргэжилтнүүдтэй ярилцлага хийнэ.
Алхам 5. Ерөнхий үнэлгээг бүрдүүлэх
Яг энэ мөчид та юу нь илүү чухал вэ, тоо хэмжээ, чанар юу болохыг шийдэх хэрэгтэй.
тухай мартаж болохгүй хосолсон аргуудүнэлгээнүүд, энэ тохиолдолд танд тусалж, ажилтны үр ашгийн түвшний талаар бүрэн ойлголттой болох боломжийг олгоно.
Нарийвчилсан жишээ
Бид тоон үзүүлэлтүүдийг kpi-ээр тооцдог. Мөн бид "360 градус" аргыг ашиглан ажилтны чанаруудын ерөнхий тодорхойлолтыг авдаг.
- Үйлчлүүлэгч хайх - сард 6;
- Ирж буй өргөдлийг хүлээн авах, боловсруулах - өргөдлийн 30%;
- Гэрээ боловсруулах, байгуулах - зөв гүйцэтгэсэн тоо = сарын тоо;
- Төлбөртэй үйлчлүүлэгчийг техникийн мэргэжилтэн рүү шилжүүлэх - үйлчилгээний төлбөрийг төлсөн үйлчлүүлэгчдийн 100%;
- Үйлчилгээний үр дүнгийн талаар үйлчлүүлэгчээс санал хүсэлт хүлээн авах - судалгаанд оролцогчдын 40%.
"360" арга:
- Мөргөлдөөний нөхцөл байдалд алдсан;
- эелдэг;
- Маш их онигоо.
Алхам 6. Стандарттай харьцуулах
Дээр дурьдсанчлан, тодорхой ажилтныг үнэлэхээс гадна түүний ажлын үр ашгийн түвшин ямар байх ёстойг үргэлж анхаарч үзэх хэрэгтэй.
Энэ үе шатанд та мэргэжилтний хүлээн авсан үнэлгээг ижил идеалтай харьцуулах болно.
Энэ алхам бидэнд туслах болно матрицын аргатооцоолол. Тоон үзүүлэлтийн хувьд бидэнд “идеал” буюу төлөвлөгөө бий.
Нарийвчилсан жишээ
"хамгийн тохиромжтой" матрицыг борлуулалтын менежерийн матрицтай харьцуулж үзье. Дашрамд хэлэхэд, бид үүнийг эмхэтгэхийн тулд "360 градус" аргын үр дүнг харгалзан үзсэн.
Алхам 7. Эцсийн үнэлгээ
Үнэлгээний үйл ажиллагааг бүхэлд нь хийж дууссаны дараа танд энэ нь ямар байгаа, ямар байх ёстой, эдгээр хоёр ойлголтын хоорондын ялгаа хэр хүчтэй байгаа талаарх мэдээлэл байгаа болно.
Үүний дараа л та үнэлгээний аудит хийж, ажилтныг зөв тодорхойлж чадна.
Нарийвчилсан жишээ
Нэг менежерийн үнэлгээний аудитын үр дүнгээс харахад бид дараахь үзүүлэлтүүдийг авсан.
- kpi-ээр.Төлөвлөгөөний биелэлт 75,4%;
- Матрицаар.Хоёр цэг дээр 20% -ийн зөрүү.
Алхам 8: Дараагийн алхамууд
Үр дүнгийн үнэлгээг ажилтанд хүргэх хэрэгтэй. Үр дүнгийн талаар юу гэж бодож байгааг түүнтэй ярилцаж, дараагийн алхмуудыг гарга.
Магадгүй үр дүн нь ур чадвараа сайжруулах даалгавар, байр сууриа өөрчлөх эсвэл өсөлтийн цэгүүдийн жагсаалт байх болно.
Учир нь ажлын үр дүнгийн дүн шинжилгээ нь өөрөө өсөлтийг авчрахгүй. Энэ нь зөвхөн нөхцөл байдлыг сайжруулах үйл ажиллагааны зөв төлөвлөгөөг бүрдүүлэхэд л хэрэгтэй.
Нарийвчилсан жишээ
Төлөвлөгөөгөө 100% биелүүлэхэд юу саад болсныг менежерээсээ олж мэдээд өсөлтийн цэгүүдийг тодорхойлно, жишээлбэл:
- Үйлчлүүлэгч олохын тулд шинэ суваг ашиглах;
- Санал хүсэлтийг хүлээн авах автоматжуулалт;
- нэвтрүүлэх онлайн курсүндэслэлийн онол дээр.
Үүний дараа бид эдгээр арга хэмжээний талаар менежерийн зөвшөөрлийг авч, хэрэгжүүлэх хугацааг тодорхойлохоос гадна хяналтын талаар мартаж болохгүй.
Зөвхөн энэ тохиолдолд өмнө нь хийсэн бүх 6 алхам нь бодит үр дүнг өгөх болно.
БИД 29,000 ГАРУЙ ХҮН БОЛСОН.
АСААХ
Оноонд нөлөөлөх хүчин зүйлүүд
Таны төсөөлж байгаагаар ийм хүчин зүйлсийн жагсаалт урт байна. Учир нь миний нийтлэлд үнэлгээ хийхдээ тухайн ажилтны нөхцөл байдал, нөхцөл байдал, шинж чанарыг харгалзан үзэхийг уриалахгүй гэсэн хэсэг байгаагүй.
Тохиромжтой болгохын тулд ажилтнуудын үнэлгээнд илүү их нөлөөлдөг хэд хэдэн үндсэн хүчин зүйлүүд байдаг:
- Биологийн.Хүйс, насны онцлог, сэтгэцийн болон бие махбодийн чадвар, цаг агаар, цаг уурын нөхцөл байдлын нөлөө.
- Нийгэм-эдийн засгийн. Хөдөлмөрийн хууль, аюулгүй байдлын зэрэг, цалин хөлсний түвшин.
- Зохион байгуулалтын.Компани дахь ажлын нөхцөл, ажилтны өмнө тавигдсан даалгавар, эдгээр асуудлыг шийдвэрлэхэд түүнд байгаа нөөц.
- Зах зээл.Ажилгүйдлийн түвшин, зах зээл дээрх ижил төстэй мэргэжилтний эрэлт хэрэгцээ, зах зээлийг эдгээр мэргэжилтнүүдээр дүүргэх эсвэл тэдний хомсдол.
- Сэтгэл зүйн.Ажилтны ёс суртахууны байдал, түүний ажилд хандах хандлага, баг дахь харилцаа. Түүнчлэн өөрийн чухал ач холбогдол, харьяалагдах мэдрэмж.
Сонирхолтой.Ажилчдын 41% нь (ОХУ-ын хамгийн том хүний нөөцийн порталаас явуулсан судалгааны үр дүнгээс үзэхэд) илүү сонирхолтой төсөл санал болговол ажлаа солиход бэлэн байна.
Боловсон хүчний үнэлгээний эдгээр бүх гол хүчин зүйлүүд нь ажилтанд нарийн төвөгтэй байдлаар нөлөөлдөг гэдгийг санах нь зүйтэй.
Та мөн түүний ажлыг иж бүрэн үнэлэх явцад ажилтны ажлын үр ашигт эдгээр хүчин зүйлсийн нөлөөллийг үнэлж болно.
Алдаа, бэрхшээл
Шинэ бүхнийг нэвтрүүлэх аливаа үйл явцын нэгэн адил боловсон хүчний үнэлгээний системийг нэвтрүүлэхэд тодорхой бэрхшээл тулгардаг.
- Боловсон хүчний үнэлгээний аргачлалыг буруу сонгосон.Боловсон хүчний үнэлгээнд “нэг талын” хандах нь хамгийн түгээмэл алдаа юм.
- Гэрчилгээ нь ажилчдын урам зоригоос салсан.Үүний үр дүнд тэрээр одоогийн нөхцөл байдалд ямар нэгэн байдлаар нөлөөлөхгүй бол яагаад гэрчилгээ авах шаардлагатай байгааг ойлгохгүй байна.
- Субъектив байдлын өндөр түвшин.Үүнээс хэрхэн зайлсхийх, боловсон хүчний шинжээчдийн үнэлгээнд гуравдагч талын мэргэжилтнүүд хамрагдах эсэхийг өөрөө шийдээрэй.
- Идэвхгүй байдал.Одоогийн нөхцөл байдлыг үнэлсний дараа олж авсан үр дүнд үндэслэн дараагийн алхмуудыг бий болгоно.
Гол зүйлийн талаар товчхон
Анхаарах гол зүйл бол боловсон хүчний үнэлгээ нь мэдээжийн хэрэг байгууллагын ажилд хэрэгтэй журам юм.
Хэд хэдэн энгийн дүрмийг дагаж мөрдөх нь чухал юм. Би танд зориулж хяналтын хуудас гэж нэрлэгддэг хуудсыг бэлдсэн:
- Боловсон хүчний үнэлгээний үйл явцыг системчлэх. Өөрөөр хэлбэл, үүнийг тохиолдлоор хийх биш, харин үйл явдлын ач холбогдлыг бүх ажилтнуудад хүргэх явдал юм.
- Системээр хангах.Үнэлгээний үр дүнд үндэслэн ажилтан бүрийн ажлын байрны тодорхойлолтод хариуцлагын жагсаалтыг бүхэлд нь зааж өгнө.
- Багийн өнөөгийн байдлын агшин зуурын зургийг аваарай. Үгүй бол таны дүгнэлт алдаатай байх бөгөөд ажилчдын цаашдын үнэлгээнд найдах зүйлгүй болно.
- Үнэлгээний цогц аргуудыг ашиглах.Энэ нь юу болж байгаа талаар хамгийн бүрэн дүр зургийг авахын тулд тоон, чанарын болон хосолсон.
- Хөгжлийн чиглэлийг бүрдүүлэх.Мэргэжилтэн бүр үнэлгээний үйл ажиллагааны мөн чанар, ач холбогдлыг ойлгохын тулд салбар бүрт хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.
Эцэст нь хэлэхэд, ажилчдын үнэлгээний системийг нэвтрүүлэхэд тань туслах баримт бичиг байх ёстой.
- Ажлын байрны тодорхойлолт. Энэ нь тодорхой мэргэжилтний бүх даалгаврыг тодорхойлж, түүний үүргийн цар хүрээг тодорхой тусгасан болно.
- Экспресс үнэлгээний хяналтын хуудас. Тэднийг жагсаалт гэж нэрлэж болно шаардлагатай нөхцөлөгөгдсөн даалгаврыг гүйцэтгэх.
- Чадамжийн загвар эсвэл матриц. Тэдгээр нь тодорхой илэрхийлэгдсэн, бичигдсэн, ойлгомжтой байх ёстой. Үгүй бол та тэдгээрийг ашиглах боломжгүй болно.
- Үнэлгээний маягт. Өөрөөр хэлбэл, шинж чанаруудын жагсаалт, тэдгээрийн аль нэгийг нь "шаардлагаас хол давсан" -аас "шаардлага хангаагүй" хүртэл хуваах боломжтой.
- Санал асуулга, асуулга. Үйл ажиллагааны талбар бүрт бэлтгэх нь дээр. Тэд шинэ ажилчдыг ажилд авахдаа найдвартай туслах болно.
- Баталгаажуулалтын сануулга. Байцаагч, ажилчин өөрөө аль алинд нь сайн. Учир нь тэрээр өөрөөсөө юу шаардаж байгааг үргэлж харж чаддаг.
- Шинжилгээ, мониторингийн тайлангийн загварууд. Ялангуяа чанарын аргуудад хамааралтай тул шинж чанарыг дүрсэлсэн чөлөөт хэлбэр нь тухайн сэдвээр эссэ болж хувирахгүй.
Лекц 3. Ажилчдын үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх. Ажлын заавар.
1. Ажилтны үйл ажиллагаанд дүн шинжилгээ хийх зорилго, үе шатууд.
Үйл ажиллагааны шинжилгээ нь дараах асуултуудад хариулт өгөх ёстой.
- ажилтан үйлдвэрлэлийн үндсэн үйл ажиллагааг гүйцэтгэхэд хэр их хугацаа шаардагдах;
- ямар үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг ажлын байрны талаархи ерөнхий ойлголтод бүлэглэж болох;
- хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх үүднээс ажлын байрыг хэрхэн зохион байгуулах;
- тухайн ажлын байранд ямар горим оновчтой байдаг;
- Энэхүү үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагааг гүйцэтгэхийн тулд ажилтан ямар шинж чанартай байх ёстой (онцлогууд);
- Ажлын байрны шинжилгээнээс олж авсан мэдээллийг боловсон хүчний менежментийн хөтөлбөрийг бий болгоход хэрхэн ашиглах.
Ажлын байрны шинжилгээ, дизайн (зохицуулалт) дараах үе шатуудыг ялгаж салгаж болно (Зураг 5).
| Алхам 1. Байгууллагын бүтэц, түүний доторх ажлын урсгал бүрийн байршилд дүн шинжилгээ хийх | |||||
| Алхам 2. RM шинжилгээний зорилго, түүний талаарх мэдээллийг хэрхэн ашиглахыг тодорхойлох | |||||
| Алхам 3. Ердийн RM-ийг сонгох | |||||
| Алхам 4. РМ шинжилгээний аргыг сонгох, шаардлагатай өгөгдлийг цуглуулахад ашиглах | |||||
| Алхам 5. Ерөнхий сайдын тодорхойлолт | |||||
| Алхам 6: PM тодорхойлолтыг бий болгох | |||||
| Алхам 7a. RM-ийн дизайнд мэдээлэл ашиглах | Алхам 7б. Тухайн албан тушаалд ажиллахаар нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурыг бүрдүүлэхийн тулд мэдээллийг ашиглах |
||||
| Алхам 8. Өөрчлөгдсөн PM-ийн төслийн үнэлгээ, хэрэгжилт | |||||
Цагаан будаа. тав. Ажлын байрны шинжилгээ, дизайны үе шатууд (WP)
1-6-р алхамуудыг хэрэгжүүлэх явцад цуглуулсан одоо байгаа ажлын байрны мэдээллийг ашиглаж болно.
- ажлын урсгалыг төлөвлөх (алхам 7а), ажилтны ажлын зүйл, үүрэг, даалгаврын оновчтой илэрхийллийг сонгох. Алдаа дутагдлыг олж илрүүлэх, арилгахын тулд боловсруулсан хувилбаруудыг 8-р шатанд сайтар шалгана;
- албан тушаалд ажиллах нэр дэвшигчдийг үнэлэх шалгуурын жагсаалтыг бүрдүүлэх (алхам 7б).
Ажлын байрны шинжилгээний үр дүнг дараахь боловсон хүчний хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх явцад ашиглаж болно.
| Нэр | |
| Ажлын байрны тодорхойлолт | Ажлын үйл явцын мөн чанар, ажилтны үүрэг, хариуцлагын зэрэг, хөдөлмөрийн нөхцлийн талаархи мэдээлэл. |
| Ажлын урсгалын тодорхойлолт | Хувийн болон мэргэжлийн чанаржүжигчний заавал байх ёстой |
| Ажлын байрны төсөл бий болгох | Үүнтэй холбоотой элементүүд, үүрэг хариуцлага, даалгавруудын оновчтой хослол ажлын байр |
| Ажилд авах | Гүйцэтгэгч байх ёстой хувийн болон мэргэжлийн шинж чанаруудын албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгох, үнэлэх журмыг боловсруулахад ашигладаг. |
| Хөдөлмөрийн бүтээмжийн үнэлгээ | Төлөвлөсөн болон бодит бүтээмжийг Ерөнхий сайдын хөдөлмөрийн бүтээмжийн "зөвшөөрөгдөх" (ёс зүйн) түвшинг тооцоолоход ашигладаг. |
| Боловсон хүчнийг бэлтгэх, мэргэшлийг дээшлүүлэх | Үйлдвэрлэлийн даалгавар, чиг үүргийн тодорхойлолт, үр дүнтэй сургалтын хөтөлбөрийг бий болгох мэргэжлийн ач холбогдолтой чанар, ур чадварын жагсаалт |
| Ажил мэргэжлийн төлөвлөлт, сурталчилгаа | Оновчтой сурталчилгаа, эргэлтийн хөтөлбөрийг бий болгохын тулд үйлдвэрлэлийн үйл явцын харилцан хамаарал, дарааллын талаархи мэдээлэл |
| Цалин | Харьцуулалт, зохих үнэлгээ, үр дүнтэй урамшууллын үндэслэлийг олж авахын тулд хөдөлмөрийн нөхцөл, бүтээмжийн түвшний талаархи мэдээлэл |
| Аюулгүй байдал | Аюулгүй ажиллагааны зааварчилгааг бий болгох, хэрэгжилтийг үнэлж, урамшуулах зорилгоор аюулгүй ажлын дадал, тоног төхөөрөмжийн байршил, ажилчдын харилцан үйлчлэлийн талаарх мэдээлэл |
2. Профессиограммын ердийн бүтэц
Мэргэжлийн шинжилгээ- үйл ажиллагааг аль болох бүрэн дүрсэлсэн үндсэн ажил, үр дүн, үйл явц, харилцан үйлчлэлийн схемийг тодруулж, жүжигчний ажилд дүн шинжилгээ хийх.
Үйл ажиллагааны мэргэжлийн дүн шинжилгээ хийх журам нь дүрмээр бол байгууллагын мэдээллийн сүлжээний зорилго, бүтэц, схемтэй танилцахаас эхэлдэг. Дараа нь тайлбарласан үйл ажиллагааны агуулгын талаар жүжигчид болон тэдний удирдагчдын аль алиных нь үүднээс мэдээлэл цуглуулдаг. Аргын хувьд дүрмээр бол жүжигчин болон түүний шууд удирдагчтай зохион байгуулалттай ярилцлага хийдэг. Анхдагч мэдээлэл цуглуулсны үр дүнд үндэслэн дүн шинжилгээ хийсэн үйл ажиллагааг схемчилж, олж авсан үр дүнг шалгах нь чухал юм.
Профессиограмм- үйл ажиллагаа, түүний байгууллага дахь байр суурийг тодорхойлсон баримт бичиг.
1. Үйл ажиллагааны дүрслэх шинж чанар.
1.1. Параметрийн тодорхойлолт (бүгд):
- Байгууллагын нэр;
- байгууллагын байдал;
- байгууллагын бүтэц;
- байгууллагын зорилго, зорилтууд;
- байгууллагын ажилчдын явуулж буй үндсэн үйл ажиллагаа;
- байгууллагад батлагдсан зарчим, хэм хэмжээ.
1.2. Морфологийн тодорхойлолт (элементээр):
- ашигласан хөдөлмөрийн хэрэгсэл;
- ажлын байр;
- үйл ажиллагааны үндсэн элементүүд (үйл ажиллагаа, үйл ажиллагаа);
- хүлээгдэж буй үр дүн, түүнд тавигдах шаардлага.
1.3. Функциональ тодорхойлолт:
- үйл ажиллагааны дараалал, үйлдэл, үйл ажиллагааны "технологи";
- ажил, амралтын горим;
- харилцан үйлчлэлийн арга зам, харилцааны сүлжээ.
2. Үйл ажиллагааны элементүүдийн тоон үзүүлэлт:
- сонгосон даалгавар, тэдгээрийн тодорхойлолт;
- шинжээчдийн тоо, тэдгээрийн үнэлгээ, янз бүрийн хэмжүүрээр.
3. Психограмм:
- тухайн үйл ажиллагаанаас гүйцэтгэгчид тавигдах шаардлага;
- жүжигчний мэргэжлийн чухал чанарууд.
3. Боловсон хүчний менежерийн үйл ажиллагаанд мэргэжлийн дүн шинжилгээ хийх.
Албан тушаал- Хүний нөөцийн менежер, хөдөлмөрийн бүтээмж.
ерөнхий тайлбаражлын урсгал. Менежер нь X байгууллагын боловсон хүчний үйл ажиллагааг удирдах хариуцлагатай захиргааны ажлыг гүйцэтгэдэг.Тэрээр ажилд авах, өрсөлдөөнт ярилцлага хийх, ажилчдыг үнэлэх, томилох, албан тушаалд дэвшүүлэх, дэвшүүлэх, статусыг өөрчлөх талаар зөвлөмж гаргах зэрэг боловсон хүчний хөтөлбөрийг төлөвлөх, удирдах үүрэгтэй. байгууллагын ажилчид, түүнчлэн ажилчдын дунд мэдээлэл түгээх системийг бий болгох. Менежер нь шугамын удирдлагын ерөнхий хяналтан дор ажилладаг бөгөөд түүнд өгсөн үүрэг даалгаврын хэрэгжилтийн талаар санаачилга гаргаж, бие даасан дүгнэлт гаргах боломжтой байдаг.
Менежерийн ажлын урсгалд хамаарах үйлдлүүд:
- Боловсон хүчний нэгдсэн, үр ашигтай үйлчилгээг бий болгохын тулд ерөнхий төлөвлөлт, шийдвэр гаргахад оролцдог.
- Мэдээллийн товхимол тараах, уулзалт зохион байгуулах, хувийн харилцаа холбоо тогтоох зэргээр янз бүрийн түвшний байгууллагын бодлогыг тайлбарладаг.
- Албан тушаалд нэр дэвшигчидтэй ярилцлага хийж, тэдний ур чадвар, өргөдөл гаргахад тохиромжтой эсэхийг үнэлэх.
- Өөрийн үйл ажиллагаатай холбоотой асуудлаар, түүний дотор томилгооны асуудлаар дээд албан тушаалтнуудтай зөвлөлддөг; туршилтын хугацаа давсан ажилчдыг ажилд авах; байнгын ажилчдыг нүүлгэн шилжүүлэх, халах.
- Ажилчдын шалгалтыг зохион байгуулах.
- Боловсон хүчний сургалтын системийг хөгжүүлдэг.
- Гүйцэтгэлийн үнэлгээний тогтолцоог хөгжүүлж, доод албан тушаалтнуудын гүйцэтгэлийг үнэлэх менежерүүдийг сургадаг.
- Боловсон хүчний бүртгэл хөтөлдөг.
- Үйл ажиллагаатай холбоотой бусад үүргийг гүйцэтгэдэг.
Менежерийн ажлын байрны тодорхойлолт
Жишээлбэл, Хүний нөөцийн менежерийн ажлын явцын тодорхойлолтыг энд оруулав.
1. Сургалт, туршлага. Энэ мэргэжлээр арвин туршлагатай байх ёстой. Ажлын туршлага - дор хаяж зургаан жил.
2. Боловсрол. Хүний нөөц, бизнесийн удирдлага, үйлдвэрлэлийн сэтгэл судлалын чиглэлээр мэргэшсэн дөрвөн жилийн коллеж эсвэл их сургууль.
3. Мэдлэг, ур чадвар, чадвар. Ажилтныг сонгох, томилох, үнэлэх зэрэг боловсон хүчний менежментийн онол практикийн мэдлэгтэй байх.
4. Хариуцлагын зэрэг. Боловсон хүчний менежментээр мэргэшсэн гурван ажилтнаас бүрдсэн хэлтсийг удирддаг.
шинж чанарууд, жишээ нь:
- тухайн бүс нутгийн оршин суугчдын уламжлалт мэргэжлийн үйл ажиллагааны төрлүүд;
- шашны болон шашны зан үйлтэй холбоотой амьдралын хэв маягийн онцлог, амьдралын цаг уурын нөхцөл гэх мэт;
- залуучуудын мэргэжил сонгох эрх чөлөө, уламжлал;
- хувиараа хөдөлмөр эрхэлж эхэлсэн дундаж нас;
- гэр бүл бий болсон дундаж нас;
- гэр бүлийн амьдрал дахь уламжлал (ялангуяа эхнэр нь ажил хийдэг заншилтай эсэх, гэр бүлийн дундаж хүүхдийн тоо, залуу гэр бүл тусдаа амьдардаг эсэх).
Курсын ажил
Нэр дэвшигчийн үнэлгээний тогтолцоог сайжруулах дүн шинжилгээ, арга замууд
Танилцуулга
Докторын эдийн засгийн ажил
Төрийн болон хотын засаглалын шинэ загварыг бий болгох, Оросын төрийн алба, түүний аппаратыг шинэчлэх нь удирдлагын томоохон шинэчлэлгүйгээр, байгууллагуудыг дүүргэхгүйгээр боломжгүй юм. төрийн эрх мэдэлболон орон нутгийн засаг захиргаанийгэм, эдийн засаг, улс төрийн шинэчлэлийг амжилттай хэрэгжүүлэх боломжийг бодитойгоор хангах чадвартай хүмүүс. Нийгэм нь төрийн албанд мэргэшсэн боловсон хүчин бэлтгэхийг бодитойгоор сонирхож байна. Гэсэн хэдий ч тогтолцооны боловсон хүчний нөхцөл байдал засгийн газрын хяналтанд байдагхүссэн зүйлээ үлдээдэг.
Аливаа байгууллагын ажил боловсон хүчний хэрэгцээтэй зайлшгүй холбоотой байдаг. Ажилчдыг ажилд авах нь байгууллагын хэвийн үйл ажиллагааг хангаад зогсохгүй цаашдын амжилтын үндэс суурийг тавьдаг. Ажилд авах нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний бодлогын үргэлжлэл бөгөөд зөвхөн боловсон хүчний менежментийн тогтолцооны төдийгүй багийн үйл ажиллагааг удирдах бүх тогтолцооны гол элементүүдийн нэг юм.
Байгууллагад байгаа аливаа нөөцийг үр дүнтэй ашиглах нь хүмүүсээс хамаардаг тул боловсон хүчнийг үнэлэх, сонгох нь удирдлагын гол чиг үүргүүдийн нэг юм.
Тиймээс, энэ сэдвийг задруулахын хамаарал нь боловсон хүчний үйлчилгээ болон менежментийн багаливаа байгууллага, тэр ч байтугай төрийн эрх мэдэл нь боловсон хүчнийг хайх, сонгох хэрэгцээтэй зайлшгүй холбоотой байдаг. Ажилд авах явцад гарсан алдаанууд, ялангуяа манлайллын тухайд бол зөвхөн байгууллагуудад төдийгүй ажил хайгчдад хэтэрхий үнэтэй байдаг. Алдаатай шийдвэр, осол, гэрлэлтийн улмаас байгууллагад учирч буй хохирол - энэ нь шинэ боловсон хүчнийг хангалтгүй сонгосны үр дүнд гарах зардлын зөвхөн нэг хэсэг юм.
Нөгөөтэйгүүр, боловсон хүчний хэлтсийн ажлыг буруу зохион байгуулснаар зарим мэргэжлийн ажилчид эхний, хоёр, гурав дахь удаагаа сонгон шалгаруулалтад тэнцээгүй (мэргэшсэн, олон тооны өгөгдөл нь сонгогдсон хүмүүсийн мэдээллээс давсан) гарахад хүргэдэг. ажилтан) чадвардаа сэтгэл дундуур байдаг бөгөөд үүний үр дүнд тэдний чадварыг дутуу үнэлдэг мэргэжлийн шаардлагаажиллах, мэргэшлийн шаардлага багатай бага цалинтай ажилд орох.
Курсын ажлын зорилго нь байгууллагын боловсон хүчний үнэлгээний тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх, сайжруулах явдал юм. Энэ зорилгод хүрэхийн тулд дараахь ажлуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай байна.
Байгууллагад нэр дэвшигчдийн үнэлгээний онолын үндэслэлийг судлах;
Киров муж дахь ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны FBU KP-21-ийн зохион байгуулалт, эдийн засгийн шинж чанарыг авч үзэх;
Байгууллага дахь нэр дэвшигчийн үнэлгээний тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх;
Байгууллагад нэр дэвшигчийн үнэлгээний тогтолцоог сайжруулах арга замыг санал болгох.
Судалгааны ажлын объект нь Холбооны улсын байгууллага "Албан газрын 21-р колони-суурин. Холбооны албаКиров мужид ялын гүйцэтгэл" (ФБУ КП - Киров муж дахь ОХУ-ын 12 UFSIN). Судалгааны сэдэв нь төрийн албаны боловсон хүчнийг үнэлэх тогтолцооны онцлог, түүнийг боловсронгуй болгох явдал юм.
Судалгааны арга зүй нь эмпирик (ажиглалт, харьцуулалт), норматив, шинжээч-аналитик гэх мэт аргуудыг ашигладаг.
Ном зүйн жагсаалтад норматив баримт бичиг, боловсон хүчний менежментийн тусгай ном зохиол орно.
1. Онолын үндэслэлбайгууллага дахь нэр дэвшигчдийн үнэлгээ
1.1 Ажилд ороход нэр дэвшигчийн үнэлгээний үзэл баримтлал, онцлог
Сул орон тоонд нэр дэвшигчдийн үнэлгээ - боловсон хүчний бизнесийн үнэлгээний нэг төрөл; ажил олгогч байгууллагаас гадна албан тушаалд нэр дэвшигчид, түүнчлэн өөрсдийн ажилтнууд оролцож болох боловсон хүчнийг сонгох үйл явц.
Боловсон хүчний менежментийн бодлогод ерөнхий хяналт тавьж, амжилтанд хүрэх эцсийн хариуцлага нь үүнд хамаарна Дээд удирдлага. Ажилд авах, сонгон шалгаруулах арга, үр нөлөө нь боловсон хүчин, ажилтнуудыг сургах, хөгжүүлэх талаархи удирдлагын бодлого, байгууллага дахь ёс суртахууны сайн сайхан байдлыг хадгалахын чухлыг ойлгоход нөлөөлдөг.
Хайлт, сонгон шалгаруулалтын журмыг бүхэл бүтэн байгууллагын ажлын хүрээнд авч үзэх хэрэгтэй. Боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах үр дүнтэй байдлыг тодорхойлох үндсэн урьдчилсан нөхцөлүүд нь:
Байгууллагад тодорхой зорилго тавих;
Эдгээр зорилгод хүрэхийн тулд зохион байгуулалтын үр дүнтэй удирдлагын бүтцийг бий болгох;
Байгууллагын зорилго ба удирдлагын зохион байгуулалтын бүтэц хоорондын холбоос болох боловсон хүчний төлөвлөлт байгаа эсэх. Хүний нөөцийн төлөвлөлт нь боловсон хүчний бодлогын үндэс суурь бөгөөд боловсон хүчнийг ажилд авах, сонгоход системтэй ханддаг.
Боловсон хүчнийг хайх, сонгох нь боловсон хүчний үйлчилгээний чиг үүрэг гэж тооцогддог. Гэсэн хэдий ч үр дүнтэй сонгон шалгаруулах үйл явц нь шинэ ажилчдыг ажилд авах хэлтсийн дарга нарын оролцоог үргэлж шаарддаг. Энэ нь боловсон хүчнийг сонгоход ашигладаг үндсэн зарчим, журмын талаархи мэдлэг, үүнд шаардлагатай ур чадварыг эзэмшсэн байхыг шаарддаг.
Хүний нөөцийн чанар, байгууллагын зорилгод хүрэхэд оруулсан хувь нэмэр, үзүүлж буй бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанар нь боловсон хүчнийг сонгох, үнэлэх ажлыг хэр үр дүнтэй хийхээс ихээхэн хамаардаг.
барихын тулд үр дүнтэй системболовсон хүчнийг хайх, сонгох, үнэлэх, юуны өмнө байгууллагын хүний нөөцийн удирдлагын ерөнхий тогтолцоонд түүний байр суурийг ойлгох нь чухал юм. Байгууллагын боловсон хүчний хэрэгцээг төлөвлөхдөө дараахь ажлуудыг хийхийг зөвлөж байна.
Боловсон хүчний хэрэгцээнд нөлөөлж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлох (байгууллагын хөгжлийн стратеги, үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний тоо, ашигласан технологи, ажлын байрны динамик гэх мэт). Үүний зэрэгцээ ажилтнуудын дараахь ангиллыг ялгадаг: ажилчид (үндсэн мэргэжлээр мэргэшсэн ажилчид болон туслах ажилчид), ажилчид (янз бүрийн түвшний менежерүүд орно), техникийн ажилтнууд;
Байгууллагад шаардлагатай боловсон хүчин байгаа эсэхэд дүн шинжилгээ хийх;
Боловсон хүчний чанарын хэрэгцээг тодорхойлох (мэргэжлийн мэргэшлийн шаардлагыг тодорхойлох, үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай ажилчдын чадварыг шинжлэх);
Боловсон хүчний тоон хэрэгцээг тодорхойлох (боловсон хүчний нийт хэрэгцээний урьдчилсан мэдээ, боловсон хүчний хөдөлгөөний үнэлгээ);
Ажилтнуудын дотоод (байгууллага доторх хөдөлгөөн) болон гадаад (шинэ ажилтан элсүүлэх) харьцааг оновчтой болгох;
Байгууллагын нөөцийн хувьд боловсон хүчнийг татах боломж, үр дагаврыг үнэлэх (жишээлбэл, тухайн байгууллагад мэргэжлийн хүнийг ажиллуулах зардлыг харьцуулах). өндөр түвшинашиглахын давуу талтай бөгөөд үүний дараа л түүнийг ажилтнаар татах шийдвэр гаргана).
Боловсон хүчнийг сонгох, үнэлэх нь бие даасан үнэ цэнийн тусгаарлагдсан функц биш юм; Энэ нь боловсон хүчний бусад бүх чиг үүрэгтэй харилцан уялдаатай байх ёстой бөгөөд ингэснээр боловсон хүчинтэй хийх ажлын бусад хэлбэрт сөргөөр нөлөөлж, мэргэжилтнүүдийн бүх цаг хугацаа, хүчин чармайлтыг шаарддаг бөгөөд зохих өгөөж өгөхгүй байх ёстой. .
Боловсон хүчний бодлогын гол элемент болох боловсон хүчнийг хайх, сонгох, үнэлэх нь боловсон хүчний менежментийн салбарын бүх үндсэн чиглэлтэй нягт уялдаатай байх ёстой.
М.И. Магура "Боловсон хүчний эрэл хайгуул, сонгон шалгаруулалт" номондоо боловсон хүчнийг сонгох, үнэлэх үйл явцын зургаан үе шатыг тодорхойлсон. Энэ арга нь:
Байгууллагын үндсэн зорилгыг харгалзан боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох;
Сул орон тоо нь ажилтанд ямар шаардлага тавьдаг талаар үнэн зөв мэдээлэл авах;
Ажлыг амжилттай гүйцэтгэхэд шаардагдах мэргэшлийн шаардлагыг тогтоох;
Хувийн тодорхойлолт ба бизнесийн чанаруудажлыг үр дүнтэй хийхэд шаардлагатай. Боловсон хүчний гүйцэтгэлийн боломжит эх үүсвэрийг хайж олох, тохирох нэр дэвшигчдийг татах хангалттай аргыг сонгох;
Нэр дэвшигчдийг тухайн албан тушаалд тохирох эсэхийг хамгийн сайн үнэлэхийн тулд ажилд авах тохиромжтой аргыг тодорхойлох;
Байгууллагад шинэ ажилчдыг дасан зохицох хамгийн сайн нөхцлийг бүрдүүлэх.
Ажилд авах явцад нэр дэвшигчдийг үнэлэхдээ удирдлага нь ажилд авах явцад бий болсон сангаас хамгийн тохиромжтой нэр дэвшигчдийг сонгодог. Ихэнх тохиолдолд албан тушаал ахихад хамгийн тохиромжтой мэт санагдах нэр дэвшигчийг бус, тухайн албан тушаалд бодит ажил хийх чадвартай хүнийг сонгох нь зүйтэй. Нөхцөл байдлаас шалтгаалан сонголт хийх бодитой шийдвэр нь нэр дэвшигчийн боловсрол, түүний мэргэжлийн ур чадварын түвшин, өмнөх ажлын туршлага, хувийн чанар зэрэгт үндэслэсэн байж болно. Хэрэв албан тушаал нь техникийн мэдлэгийг тодорхойлох хүчин зүйл (жишээлбэл, судлаач) гэсэн ангилалд хамаарах бол хамгийн их ач холбогдол, бололтой, боловсрол, өмнөх байх болно шинжлэх ухааны үйл ажиллагаа. Удирдах албан тушаалын хувьд, ялангуяа дээд түвшний хувьд бүс нутаг хоорондын харилцааг бий болгох ур чадвар, түүнчлэн нэр дэвшигчийн дээд болон доод албан тушаалтнуудтайгаа нийцтэй байх нь нэн чухал юм. Боловсон хүчнийг үр дүнтэй сонгох, үнэлэх нь хүний нөөцийн чанарын урьдчилсан хяналтын нэг хэлбэр юм.
Тиймээс нэр дэвшигчийн үнэлгээний систем нь дараахь шинж чанартай байх ёстой.
Энэ нь бодит мэдээлэлд суурилсан байх, нэр дэвшигчдэд бодитой үнэлгээ өгөх;
Энэ нь сонгон шалгаруулалтыг хийж буй хүмүүсийг зөвшилцсөн шалгуурын тогтолцоонд анхаарлаа хандуулж, сонголтоо зөвтгөхөд түлхэц өгөх ёстой;
Энэ нь сонгон шалгаруулалтад оролцож буй байгууллагын ажилтнуудад нэр дэвшигчдийг үнэлэхэд илүү хялбар харилцан ойлголцолд хүрч, мэдээлэлтэй шийдвэр гаргахад туслах ёстой.
1.2 Нэр дэвшигчдийг сонгохдоо үнэлгээ хийх үе шат, шалгуур
Нэр дэвшигчдийн үнэлгээний шийдвэр нь ихэвчлэн өргөдөл гаргагчид хийх ёстой хэд хэдэн үе шатаас бүрддэг. Үе шат бүрт өргөдөл гаргагчдын нэг хэсэг хасагдсан эсвэл өөрсдөө процедураас татгалздаг. Мэдээжийн хэрэг, ихэнх аж ахуйн нэгжүүд бүх үе шатыг ашигладаггүй - энэ бүхэн сул орон тооны шинж чанараас хамаарна.
Үе шат 1. Урьдчилсан скрининг яриа. Энэ үе шатанд ажлыг янз бүрийн аргаар зохион байгуулж болно. Ихэнхдээ боловсон хүчний хэлтсийн мэргэжилтэн нэр дэвшигчтэй ярилцдаг. Үүний зэрэгцээ аж ахуйн нэгжүүд заримыг нь хэрэглэдэг ерөнхий дүрэмжишээлбэл, өргөдөл гаргагчийн боловсролыг олж мэдэх, түүний гадаад төрх байдлыг үнэлэх, хувийн чанарыг тодорхойлоход чиглэсэн яриа.
Үе шат 2. Санал асуулгын маягт, намтар судлалын анкет хэрэглэх. Санал асуулгын тоо хамгийн бага байх ёстой бөгөөд тэд өргөдөл гаргагчийн цаашдын ажлын гүйцэтгэлд хамгийн их нөлөөлдөг мэдээллийг авахыг хүсэх ёстой. Асуулгын хуудсыг сонгон шалгаруулах арга болгон ашиглахын тулд хүний нөөцийн мэргэжилтэн асуулгын зүйл бүрийг үр дүнтэй сонгох шалгуур үзүүлэлттэй харьцуулах ёстой. Санал асуулгыг ажил, байгууллага тус бүрээр тусад нь бүрдүүлнэ.
Үе шат 3. Ажилд авах ярилцлага. Хөдөлмөр эрхлэлтийн ярилцлагын зорилго нь ажилд орох хүсэлт гаргагчийг авч үзэх явдал юм. Асуулт, хариулт хэлбэрээр мэдээлэл солилцдог. Асуултуудын жагсаалтыг урьдчилан бэлтгэх нь хамгийн сайн арга юм, ирээдүйд та жагсаалтаас хазайж болно, эсвэл та жагсаалтын дагуу хатуу явж болно.
Үе шат 4. Ажилд авах шалгалт. Энэ бол сонголт, үнэлгээний шийдвэрийг хөнгөвчлөх аргуудын нэг юм. Тест нь тухайн хүний зарим үзүүлэлтийг хэмжих хэрэгсэл юм. Сэтгэл судлаачид болон хүний нөөцийн мэргэжилтнүүд тухайн албан тушаалд үр дүнтэй ажиллахад шаардагдах чадвар, сэтгэлгээтэй эсэхийг үнэлэхийн тулд эдгээр тестийг боловсруулдаг. Ийм шалгалтын жишээ нь жолооны шалгалт (жолоочийн хувьд), стандарт бичгийн болон товч бичгийн шалгалт (нарийн бичгийн даргад зориулсан), сэтгэцийн хөдөлгөөний чадварын тест, хувийн шинж чанарын шалгалт гэх мэт байж болно.
Алхам 5: Шүүмж, зөвлөмжийг шалгана уу. Ажилд орох өргөдөл гаргахдаа нэр дэвшигчид өмнөх дарга нарын тодорхойлолт болон бусад ижил төстэй баримт бичгийг бүрдүүлж болно. Тэднийг шалгахыг зөвлөж байна. Энэ нь өргөдөл гаргагчийн ажлын байран дахь ирээдүйн зан төлөвийг урьдчилан таамаглах хамгийн бодит мэдээллийн нэг байж болно.
Алхам 6 Эрүүл мэндийн үзлэгт. Эмнэлгийн үзлэгт хамрагдах шалтгаан нь дараах байдалтай байна.
Ажилчид нөхөн олговрын талаар гомдол гаргасан тохиолдолд өргөдөл гаргагчийн ажилд орох үеийн биеийн байдлын талаархи мэдлэг шаардлагатай;
Халдварт өвчин тээгчдийг элсүүлэхээс урьдчилан сэргийлэх ёстой;
Өргөдөл гаргагч нь санал болгож буй ажлыг биечлэн гүйцэтгэж чадах эсэхийг тодорхойлох ёстой.
Ажил олгогчийн ирээдүйн ажилтны зохистой байдлыг тогтоох хүсэл нь уламжлалт юм. Ажилд тавигдах шаардлага болон нэр дэвшигчийн үзүүлсэн амжилтын нөхцлүүдийн хооронд хангалттай нийцэж байгаа тохиолдолд тохиромжтой байх нь тодорхой болно.
Сонгон шалгаруулалтын хөтөлбөрийг үр дүнтэй болгохын тулд тухайн төрлийн үйл ажиллагаанд шаардлагатай ажилтны чанарыг тодорхой тусгасан байх ёстой. Эдгээр чанаруудтай нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэх нь тухайн эсвэл өөр нэр дэвшигчийн давуу талыг сонгох сонголтыг урьдчилан тодорхойлох болно. Шалгуур үзүүлэлтүүд нь ажилтны боловсрол, туршлага, эрүүл мэндийн шинж чанар, хувийн чанар зэргийг цогцоор нь тодорхойлсон байх ёстой. Шалгуур тус бүрт тавигдах шаардлагын "лавлагаа" түвшинг тухайн аж ахуйн нэгжид аль хэдийн ажиллаж байсан, ажил үүргээ сайн биелүүлдэг, өмнө нь сул орон тоонд ажиллаж байсан ажилчдын шинж чанарт үндэслэн боловсруулдаг.
Төлөв байдлаас хамааран сонгон шалгаруулах философи, зарчмын нэг хэсэг болгон сул орон тооаж ахуйн нэгжид мэргэжлийн ур чадвараас гадна нэр дэвшигчдийн зан үйлийн гурван төрлийг үнэлэхийг хичээдэг: зан үйлийн илэрхийлэл (нүүрний илэрхийлэл, дохио зангаа, ярих арга); ажлын зан байдал (зохион байгуулалтын ур чадвар, хэлэлцээр хийх чадвар, удирдах чадвар); нийгмийн зан байдал (нийгэмшил, ажлын хэсэгт орох чадвар, дасан зохицох чадвар).
Энэ процедурыг хэрэгжүүлэхийн тулд шаталсан сонголтын системийг тус бүрт өөр өөр аргыг ашиглана. Тус компани нь скрининг хийх бүх аргууд эсвэл заримыг нь ашигладаг (Зураг 1).
Зураг 1 - Нэр дэвшигчдийг сонгох шат дараалсан систем
Сул орон тоонд нэр дэвшигчдийн сонгон шалгаруулалтыг менежер, удирдлагын мэргэжилтний сул орон тоонд нэр дэвшигчдийн дундаас нэр дэвшигчдийн бизнесийн чанарыг үнэлэх замаар явуулдаг. Энэ тохиолдолд дараахь бүлгүүдийг хамарсан бизнесийн болон хувийн шинж чанаруудын тогтолцоог харгалзан үздэг тусгай арга техникийг ашигладаг.
) нийгмийн болон иргэний төлөвшил;
) ажилд хандах хандлага;
) мэдлэг, ажлын туршлагын түвшин;
) зохион байгуулалтын ур чадвар;
) хүмүүстэй ажиллах чадвар;
- баримт бичиг, мэдээлэлтэй ажиллах чадвартай;
) шийдвэрийг цаг тухайд нь гаргаж, хэрэгжүүлэх чадвар;
) дэвшилтэт хүмүүсийг харж, дэмжих чадвар;
) ёс суртахууны болон ёс суртахууны зан чанарын шинж чанарууд.
Тодорхой тохиолдол бүрт тухайн албан тушаал, байгууллагын хувьд хамгийн чухал албан тушаалуудыг энэ жагсаалтаас (шинжээчдийн туслалцаатайгаар) сонгож, тухайн албан тушаалд өргөдөл гаргагчийн эзэмших ёстой тодорхой чанаруудыг нэмж оруулсан болно. Тодорхой албан тушаалд нэр дэвшигчдэд тавигдах шаардлагыг тодорхойлохын тулд хамгийн чухал чанарыг сонгохдоо ажилд орох өргөдөл гаргахад шаардагдах чанар, ажилдаа дассаны дараа хурдан олж авах боломжтой чанаруудыг ялгах хэрэгтэй. албан тушаалд томилогдсон.
Үүний дараа шинжээчид сул орон тоонд нэр дэвшигчдэд ямар шинж чанарууд байгаа эсэх, чанар тус бүрээр нэр дэвшигчийн шинж чанаруудыг тодорхойлохоор ажилладаг. Сул орон тоонд шаардлагатай бүх чанарыг хамгийн сайн эзэмшсэн нэр дэвшигч энэ албан тушаалыг эзэлнэ.
Үнэлгээний системийн жишээ:
Гайхалтай нэр дэвшигч. Мэргэжлийн мэдлэг, ур чадварын хувьд ч, хувь хүний чанарын хувьд ч дутагдалтай зүйл байхгүй. Ямар ч эргэлзээгүйгээр ажилд авах боломжтой;
Сайн нэр дэвшигч (дунджаас дээш). Энэ нь олон давуу талтай бөгөөд гол сул тал байхгүй. Өндөр итгэлтэй ажилд авах боломжтой;
Дундаж нэр дэвшигч. Түүний давуу тал нь сул талуудаас давж гардаг. Тодорхой нөхцөлд ажилд авах боломжтой;
Дунджаас доогуур. Энэ нь түүнийг ажилд оруулах нь зүйтэй эсэхэд эргэлзээ төрүүлэх хэд хэдэн ноцтой дутагдалтай байдаг. Дүрмээр бол ийм нэр дэвшигчдийг ажилд авахаас татгалздаг боловч тодорхой нөхцөлд (жишээлбэл, бусад өргөдөл гаргагч байхгүй) ажилд орох боломжтой байдаг.
Бүрэн тохиромжгүй нэр дэвшигч. Сул тал нь давамгайлж байна. Ийм нэр дэвшигч нь сул орон тоонд орох цорын ганц өргөдөл гаргагч байсан ч ажилд орохоос татгалздаг.
Нэр дэвшигчдийг үнэлэхдээ үнэлгээний хуваарийг бүхэлд нь ашиглах ёстой. Сонгогчид бүх нэр дэвшигчдэд дундаж оноо өгөх уруу таталтаас зайлсхийхийг хичээх хэрэгтэй. Мөн нэмэх, хасах (3+ эсвэл 5-) тэмдэг тавих боломжгүй.
Нэр дэвшигчдийн хэн нь ч энэ сул орон тооны шаардлагыг хангахгүй байх магадлал үргэлж байдаг. Гэсэн хэдий ч зарим тохиолдолд тодорхой нөхцөл байдлын дарамт нь буруу шийдвэр гаргахад хүргэдэг: буруу нэр дэвшигчийг ажилд авах эсвэл "хамгийн сайн нь". Яаралтай, энгийн шийдлийг олох хүсэл нь муу зөвлөгчид юм. Нэмэлт зардал, цаг хугацаа, хүчин чармайлт гаргах боломжтой хэдий ч тухайн байгууллагад үнэхээр тохирох нэр дэвшигч олдох хүртэл сонгон шалгаруулах үйл явц үргэлжлэх ёстой.
Тиймээс эхний бүлэгт нэр дэвшигчийн үнэлгээний онолын үндэслэлийг авч үзнэ. Тодорхой байгууллагад нэр дэвшигчдийг үнэлэх тогтолцооны судалгаа руу шилжье. Эхлэхийн тулд түүний зохион байгуулалт, эдийн засгийн шинж чанарыг анхаарч үзээрэй.
2. Киров муж дахь ОХУ-ын FBU KP-21 UFSIN-ийн зохион байгуулалт, эдийн засгийн шинж чанарууд
.1 Байгууллагын зохион байгуулалт, эрх зүйн онцлог
Холбооны төрөөс санхүүждэг байгууллагаОХУ-ын Киров муж дахь 21-р суурингийн колони нь эдийн засгийн үйл ажиллагаа явуулах тусгай нөхцөл бүхий, эрх чөлөөгөө хасуулах хэлбэрээр эрүүгийн ялыг гүйцэтгэдэг, иргэний эрх ашгийг хамгаалах зорилготой эрүүгийн тогтолцооны байгууллага юм. үүсгэн байгуулах баримт бичигт заасан үйл ажиллагаа, энэ чиг үүрэгтэй холбоотой. Тус байгууллага нь эдийн засгийн үйл ажиллагаа явуулах онцгой нөхцөл бүхий хүмүүжлийн байгууллагуудын нэгдэл юм.
Байгууллагын байршил: ОХУ, Киров муж, Кирово-Чепецк, Западный гарц.
Байгууллагын үүсгэн байгуулагч нь ОХУ юм. Байгууллагын үүсгэн байгуулагчийн чиг үүрэг, бүрэн эрхийг ОХУ-ын Холбооны хорих газрын алба (цаашид ОХУ-ын UFSIN гэх) гүйцэтгэдэг. Байгууллагад шуурхай удирдлагын эрхийн үндсэн дээр шилжүүлсэн холбооны өмчтэй холбоотой өмчлөгчийн бүрэн эрхийг ОХУ-ын хууль тогтоомжийн дагуу ОХУ-ын Холбооны шийтгэх алба хэрэгжүүлдэг.
Тус байгууллага нь ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны харьяанд байдаг бөгөөд зохион байгуулалтын хувьд - эрх зүйн хэлбэрэнэ нь холбооны төсвийн байгууллага бөгөөд засч залруулах байгууллагын статустай. Тус байгууллага нь ашгийн бус байгууллага юм. Засан хүмүүжүүлэх колонийн үйл ажиллагааны эрх зүйн үндэс нь: Үндсэн хууль Оросын Холбооны Улс, холбооны үндсэн хуулийн хууль тогтоомж, холбооны хууль тогтоомж, ОХУ-ын Ерөнхийлөгч, ОХУ-ын Засгийн газрын актууд, ОХУ-ын Хууль зүйн яамны зохицуулалтын эрх зүйн актууд, ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны актууд, ОХУ-ын Холбооны хорих газрын актууд. Киров мужийн Орос, бусад зохицуулалтын актууд, дүрэм.
Хорих колони нь хуулийн этгээд, ОХУ-ын Төрийн сүлдийг дүрсэлсэн тамга, түүний бүтэн нэр, зохих тамга, тамга, хэвлэмэл хуудас, ОХУ-ын хууль тогтоомжийн дагуу холбооны төрийн санд нээсэн данстай байна. Даалгавар (зорилго)-тойгоо харшлахгүй, хуулиар хориглоогүй аливаа үйл ажиллагаа явуулах эрхтэй. Хорих анги нь өөрт олгосон эд хөрөнгийг тогтоосон журмын дагуу эзэмшиж, ашиглаж, захиран зарцуулж, бүх зүйлийг хүлээн зөвшөөрдөг. шаардлагатай арга хэмжээтүүнийг хамгаалах, зохистой ашиглах.
Хорих ангиудын эрх зүйн чадамж нь байгуулагдсан цагаасаа эхлэн үүсдэг улсын бүртгэлхуулийн этгээдийн хувьд.
Киров муж дахь Оросын FBU KP - 12 FPS-ийн үндсэн зорилтууд:
1) ОХУ-ын хууль тогтоомжийн дагуу гүйцэтгэх. хорих хэлбэрээр эрүүгийн шийтгэл;
2) тус байгууллагын нутаг дэвсгэрт байгаа хууль тогтоомж, дэг журам, хууль ёсны байдлыг хангах, тэдгээрт хоригдож буй ялтан, түүнчлэн хорих байгууллагын ажилтнууд, албан тушаалтан, иргэдийн аюулгүй байдлыг хангах;
) ялтныг хамгаалах, дагалдуулах;
) стандартын шаардлага хангасан ялтныг хорих нөхцөлийг бүрдүүлэх олон улсын хууль, олон улсын гэрээний заалтууд R.F., холбооны хуульОХУ-ын бусад норматив эрх зүйн актууд;
) ялтнуудад туслалцаа үзүүлэх үйл ажиллагааг зохион байгуулах нийгмийн дасан зохицох;
) ялтнуудад эмнэлгийн тусламж үзүүлэх ажлыг зохион байгуулах.
ОХУ-ын Киров муж дахь Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12-ын үндсэн үйл ажиллагаа нь эсрэг талын үйлчилгээ үзүүлэх, барилга угсралт, угсралт, засварын ажил, түүнчлэн ойн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх явдал юм. Киров муж дахь ОХУ-ын FBU KP - 12 UFSIN үйлдвэрт дараахь бүтээгдэхүүнийг үйлдвэрлэдэг.
Шилмүүст мод (ирмэгтэй, ирмэггүй);
Хатуу мод (ирмэгтэй, ирмэггүй);
Сав нь үйлдвэрлэлийн зориулалттай;
Баланс (шилмүүст, навчит);
Фанер нуруу;
Хөрөө мод (шилмүүст, навчит)
Бусад бүтээгдэхүүн (түлээ, модны үртэс, хөрөөний хаягдал).
Эдгээр бүтээгдэхүүнийг ямар ч хүнд 100% урьдчилгаа төлбөрөөр худалддаг бөгөөд систем доторх хүргэлтийг гүйцэтгэдэг. Киров муж ба түүнээс гадна Холбооны хорих албаны хэлтсүүд (Бүгд Найрамдах Татарстан Улс ба Ставрополь муж, Самара муж, Нижний Новгород муж). Эдгээр бүтээгдэхүүний эрэлтээс хамаарч үнийг тогтоох бөгөөд худалдан авагчийн зөвшөөрлөөр үнэ өсөх боломжтой. Киров муж дахь ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12-ын байгууллагууд ойн бүтээгдэхүүнийг борлуулах нь энгийн иргэдийнхээс давуу талтай. арилжааны аж ахуйн нэгжүүдЭдгээр байгууллагуудын бүтээгдэхүүнийг MPS вагон, мөн худалдан авагчдын түрээсэлсэн платформоор тээвэрлэдэг.
ОХУ-ын Хууль зүйн яамны Киров муж дахь хорих газар нь эрх чөлөөгөө хасуулах хэлбэрээр эрүүгийн ялыг гүйцэтгэх үндсэн зорилтоо ухамсарлаж, дотоод хэргийн байгууллага, прокурорын газар, хууль зүй, болон холбооны аюулгүй байдлын алба. Үүний зэрэгцээ бүс нутгийн болон орон нутгийн аль алинд нь нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэх арга зам үргэлж байдаг.
Байгууллагын бүтэц нь байгууллагын удирдлагын үндсэн элементүүдийн нэг юм. Энэ нь удирдлагын зорилго, зорилтыг байгууллагын хэлтэс, ажилтнуудын хооронд хуваарилах замаар тодорхойлогддог.
Засан хүмүүжүүлэх колонийг үүсгэн байгуулагч нь Холбооны хорих алба (цаашид ОХУ-ын Холбооны хорих алба) төлөөлдөг ОХУ-ын Засгийн газар юм.
Аж ахуйн нэгжийн удирдлагын бүтэц нь удирдлагын холбоосуудын дараалсан багц гэж ойлгогддог. Удирдлагын нэгжүүд нь захиргааны чиг үүргийг хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай материал, техникийн бааз бүхий зохион байгуулалтын хувьд тусдаа албан тушаал, нэгж юм.
Хүрээлэнгийн 2-р зурагнаас харж болно ихэнх ньудирдлагын ажлын цар хүрээг байгууллагын янз бүрийн хэлтсийн шугамын менежерүүд гүйцэтгэдэг. Киров муж дахь ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12-ын удирдлагын бүтэц нь шугаман функциональ байдаг. шугаман бүтэц, эрх мэдэл нь дээрээс доошоо явдаг, функциональ үйлчилгээнүүдээр дэмжигддэг. Өөрөөр хэлбэл, депутатууд хамгийн дээд түвшинд - колонийн даргад захирагддаг бөгөөд тэдгээр нь эргээд тэдний дор байдаг. функциональ хэлтэсүүд, бүрэлдэхүүн нь чиг үүрэг бүхий ажилтан, мэргэжилтнүүдээс бүрддэг.
Удирдлагын бүтцийг бүрдүүлэх нь хөдөлмөрийн хуваагдал, түүний дотор менежерүүд ба гүйцэтгэгчид (хөдөлмөрийн босоо хуваарилалт), түүнчлэн янз бүрийн түвшний менежерүүдтэй холбоотой байдаг.
Хорих колонийн зохион байгуулалтын бүтэц, орон тоог тогтоосон журмаар батлагдсан стандарт, санхүүжилтийн хязгаар, стандарт бүтэц, ажилтнуудын дагуу Холбооны хорих газраас баталдаг. Ажилчдын тооӨршөөлд хамрагдсан тохиолдолд ялтнуудын тоо цөөрсөн, ОХУ-ын хууль тогтоомжид өөрчлөлт оруулсан, ялыг гүйцэтгэх нөхцөл, бусад тохиолдолд хорих ангийн ажилтнууд хоёр жилийн хугацаанд өөрчлөгдөөгүй хэвээр байна. одоогийн хууль тогтоомжид заасан журмаар.
2.2 Эдийн засгийн шинж чанарбайгууллагууд
ОХУ-ын Киров муж дахь Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12-ын үндсэн үйл ажиллагаа нь эсрэг талын үйлчилгээ үзүүлэх, барилга угсралт, угсралт, засварын ажил, модон эдлэл үйлдвэрлэх явдал юм. 1-р хүснэгтэд борлуулалтын орлогын бүтцийг авч үзье.
Хүснэгт 1 - Байгууллагын мөнгөн орлогын хэмжээ, бүтэц
Бүтээгдэхүүний нэр Хазайлт 2012-2010 он хүртэл Эсрэг талын үйлчилгээ үзүүлэх (удаан хугацааны айлчлалын өрөө, ажиллах хүчээр хангах) Барилга угсралтын ажил Ойн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл Хүснэгт 1-ээс харахад тус байгууллагын орлогын бүтцэд хамгийн их хувийг "Харилцагч талын үйлчилгээ үзүүлэх" ангилал (2011 онд 52.4%), хамгийн бага хувийг ойн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэл (8.2%) эзэлж байна. Дээрх мэдээллээс харахад 2012 оныг 2010 онтой харьцуулахад нийт орлого 68.8%-иар, бүх төрлийн үйлчилгээ, борлуулалтын орлого аль аль нь өссөн байна. Тодруулбал, эсрэг талын үйлчилгээ үзүүлсний орлого 42.9%, барилга угсралтын ажил 117.3%, модон материалын үйлдвэрлэл 84.5% тус тус өссөн байна. Үндсэн эдийн засгийн үзүүлэлтүүд FBU KP - 12-ын үйл ажиллагааг 2-р хүснэгтэд үзүүлэв. Хүснэгт 2 - Байгууллагын эдийн засгийн үндсэн үзүүлэлтүүд
Үзүүлэлтүүд 2012 оныг 2010 он болгон өөрчлөх Борлуулалтын орлого, мянган рубль Борлуулалтын зардал, мянган рубль Орлогын 1 рубльд ногдох зардал, урэх. Нийт ашиг, мянган рубль Арилжааны зардал, мянган рубль Борлуулалтын ашиг, мянган рубль Орлогын татвар, мянган рубль Цэвэр ашиг, мянган рубль Үндсэн хөрөнгийн жилийн дундаж өртөг, мянган рубль Капитал-хөдөлмөрийн харьцаа, мянган рубль / хүн Хөрөнгийн бүтээмж, руб./руб. Жилийн дундаж зардал эргэлтийн хөрөнгө, мянган рубль. Эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийн хугацаа, хоног Эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа Ажилчдын дундаж тоо, хүмүүс Хөдөлмөрийн бүтээмж, мянган рубль 1 хүний хувьд 1 ажилтны жилийн дундаж цалин, мянган рубль Жилийн цалингийн сан, мян. Ашигт ажиллагаа, % үндсэн хөрөнгө эргэлтийн хөрөнгө Хүснэгт 2-оос харахад FBU KP - 12-т 2012 онд борлуулалтын орлого 2010 онтой харьцуулахад 68.8% -иар мэдэгдэхүйц өссөн байна. Үүний зэрэгцээ борлуулалтын зардлын өсөлт нь орлогын өсөлтөөс давж байгаа тул компанийн нийт ашиг ердөө 2.7% -иар өссөн байна. Аж ахуйн нэгж мөн хангахын тулд аж ахуйн нэгжийн арилжааны зардлыг нэмэгдүүлсэн үйлдвэрлэлийн үйл явц 15% -иар. Энэ хандлага нь цэвэр ашиг 13.2 хувиар буурахад нөлөөлсөн. Энэ үзүүлэлт нь үр нөлөөг сөргөөр тодорхойлдог эдийн засгийн үйл ажиллагаасудалгааны хугацаанд аж ахуйн нэгж . Хянаж буй хугацаанд үндсэн хөрөнгийн үнийн өсөлт 8.9%, аж ахуйн нэгжийн ажилчдын тоо өөрчлөгдөөгүй, капитал-хөдөлмөрийн харьцаа 8.9% -иар өссөн байна. Энэ нь үндсэн хөрөнгийг засварлах байгууллагын ажилчдын ажлын эрчмийг нэмэгдүүлэхэд хүргэсэн бөгөөд энэ нь аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн салбарын боловсон хүчнийг ахисан түвшний сургалтад хамруулах шаардлагатай болсон. Судалгааны хугацаанд орлогын өсөлтийн хурд үзүүлэлтээс давсан байна жилийн дундаж зардалүндсэн хөрөнгө, хөрөнгийн өгөөжийн түвшин 55% -иар өссөн байна. Үйлдвэрлэлийн үндсэн хөрөнгийн ашигт ажиллагаа 2.6 пунктээр буурсан нь 2012 онд 2010 онтой харьцуулахад цэвэр ашиг буурсантай мөн холбоотой. Ийнхүү судалж буй хугацаанд аж ахуйн нэгжийн материал, техникийн бааз сайжирч байгаа бөгөөд үүний цаана Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12-ын үндсэн үйлдвэрлэлийн хөрөнгийн ашиглалтын үр ашиг бага зэрэг буурч байна. ОХУ-ын Киров мужид. Тус байгууллагын эргэлтийн хөрөнгийн жилийн дундаж өртөг судалгаанд хамрагдсан хугацаанд 19.3%-иар өссөн байна. Эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа нь хөрөнгө оруулалт хийсэн рубль бүрийн жилд хийсэн эргэлтийн тоог тодорхойлдог. эргэлтийн хөрөнгө. Киров муж дахь ОХУ-ын FBU KP - 12 UFSIN нь эргэлтийн хөрөнгийн ашиглалтын үр ашгийг нэмэгдүүлсэн бөгөөд энэ нь юуны түрүүнд борлуулалтын орлого нь эргэлтийн хөрөнгийн жилийн дундаж зардлын өсөлтөөс давж гарсантай холбоотой юм. Судалгааны хугацаанд эргэлтийн хөрөнгийн эргэлтийн харьцаа 41.5%-иар өссөн бол эргэлтийн хугацааг 58.3 хоногоор бууруулсан байна. Эргэлтийн хөрөнгийн ашигт ажиллагаа эерэг байгаа ч үүнтэй зэрэгцэн 2.6 пунктээр буурсан нь ажиглагдаж байна. FBU KP дахь цэвэр ашиг буурсантай холбоотой - 12. Хөдөлмөрийн бүтээмж 68.8% -иар өссөн нь аж ахуйн нэгжийн ажилчдын тооны өсөлттэй харьцуулахад үйлдвэрлэлийн өсөлтийн хурд өндөр байгаатай холбоотой бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэл эрчимжиж, FBU-ийн хөдөлмөрийн чадавхийг ашиглах үр ашиг нэмэгдэж байгааг харуулж байна. КП - Киров муж дахь ОХУ-ын 12 UFSIN. Түүнчлэн Киров муж дахь ОХУ-ын Холбооны хорих ангийн FBU KP - 12-ын хөдөлмөрийн чадавхийг ашиглах үр ашгийг нэмэгдүүлэхэд материаллаг урамшуулал ихээхэн үүрэг гүйцэтгэж байгаа нь жилийн дундаж өсөлтөөс харагдаж байна. цалин 2012 онд 2010 онтой харьцуулахад 21.9%-иар өссөн байна Хүснэгт 2-ын өгөгдөл нь үйлдвэрлэлийн үр ашгийн бууралтыг тодорхойлдог санхүүгийн үйл ажиллагаааж ахуйн нэгжүүд, энэ нь ашигт ажиллагааны бууралтаар илэрхийлэгддэг. 2012-2010 онд зардлын өгөөжийн хувьсан өөрчлөлт (-4.3 нэгж хувь) болж, борлуулалтын өгөөж дүн шинжилгээ хийсэн хугацаанд 3.2 пунктээр тус тус буурсан байна. 3. Киров муж дахь ОХУ-ын FBU KP - 12 UFSIN-д нэр дэвшигчдийг үнэлэх тогтолцоог сайжруулах дүн шинжилгээ, арга замууд .1 Байгууллагын үнэлгээний тогтолцооны шинжилгээ
Киров муж дахь ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12-ын нэр дэвшигчдийг үнэлэх тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийхийн тулд төрийн албанд орох ерөнхий журмыг авч үзэх шаардлагатай. 2004 оны долдугаар сард Төрийн албаны тухай хууль батлагдсан. Энэ нь төрийн албан хаагчдын шилжилт хөдөлгөөнийг зохицуулдаг Төрийн үйлчилгээажилд орохоос эхлээд тэтгэвэрт гарах хүртэл, үүнд илүү тодорхой, ил тод болсон ажилд авах журам (өрсөлдөөн), ёс зүйн дүрэм, гүйцэтгэлд суурилсан санхүүгийн урамшуулал зэрэг орно. 2005 оны 2 дугаар сарын 1-ний өдрөөс эхлэн энэ хууль хүчин төгөлдөр болсон. Үүний дагуу, ОХУ-ын Ерөнхийлөгчийн 01.02.2005 оны 110 тоот "ОХУ-ын төрийн албан хаагчдын гэрчилгээ олгох тухай", 2005 оны 01-ний өдрийн 111 тоот "Мэргэшлийн шалгалтанд тэнцэх журмын тухай" зарлигууд. ОХУ-ын төрийн албан хаагчид, тэдний мэдлэг, ур чадвар, чадварыг үнэлэх" (мэргэжлийн түвшин)", 2005.02.01-ний өдрийн № 112 "ОХУ-ын төрийн албаны сул орон тоог нөхөх уралдааны тухай" 01.02. .2005 оны 113 дугаар "Холбооны төрийн албан хаагчдын ОХУ-ын төрийн албаны ангийн зэрэг олгох, хадгалах журмын тухай" 2005 оны 05-р сарын 30-ны өдрийн 609 тоот "Хувийн мэдээллийн тухай журмыг батлах тухай" ОХУ-ын төрийн албан хаагч, түүний хувийн хэргийг хөтлөх журам", 2005 оны 07-р сарын 18-ны өдрийн № 813 "Холбооны төрийн албан хаагчдыг томилолтоор ажиллуулах журам, нөхцөлийн тухай", 2005 оны 12-р сарын 31-ний өдрийн № 813. 1574 "Холбооны төрийн албаны албан тушаалын бүртгэлийн тухай" гэх мэт. Тиймээс Орос улс аажмаар цогц зохицуулалтыг бий болгож байна хууль эрх зүйн үндэслэлтогтсон тогтолцооны дагуу төрийн албаны зохицуулалт. Урлагийн дагуу. 2005 оны 3-р сарын 2-ны өдрийн 314-ZO "Киров мужийн төрийн албаны тухай" Бүс нутгийн хуулийн 8 дугаар, 18 нас хүрсэн ОХУ-ын иргэд, Оросын төрийн хэлээр ярьдаг. Холбоо ба мэргэшлийн шаардлага. Шаардлагатай: Төрийн албаны бүх бүлгийн "удирдагч", "туслах (зөвлөх)", "мэргэжилтэн" зэрэг төрийн албаны албан тушаалд, түүнчлэн үндсэн болон тэргүүлэх бүлгүүдийн "мэргэжилтэнгээр хангах" зэрэглэлийн мэргэжлийн дээд боловсролтой байх. төрийн албаны албан тушаалын тухай; үйл ажиллагааны чиглэлд тохирсон дунд мэргэжлийн боловсрол эзэмшсэн байх - "мэргэжилтэнгээр хангах" ангиллын төрийн албаны албан тушаалд ахлах, бага бүлгүүдтөрийн албаны албан тушаал. Төрийн алба (бусад төрлийн төрийн алба) эсвэл мэргэжлээрээ ажилласан хугацаа (туршлага): ) төлөө удирдах албан тушаалуудтөрийн алба - төрийн албанд зургаагаас доошгүй жил (бусад төрлийн төрийн алба), эсхүл мэргэжлээрээ долоогоос доошгүй жил ажилласан байх; ) төрийн албаны үндсэн албан тушаалд - төрийн албанд дөрвөөс доошгүй жил (бусад төрлийн төрийн алба) эсвэл мэргэжлээрээ таваас доошгүй жил ажилласан байх; ) төрийн албаны удирдах албан тушаалд - төрийн албанд хоёроос доошгүй жил (бусад төрлийн төрийн алба) ажилласан, эсвэл мэргэжлээрээ дөрвөөс доошгүй жил ажилласан байх; ) төрийн албаны ахлах, бага албан тушаалд - ахмад настанд тавигдах шаардлагыг танилцуулахгүйгээр. Ажлын үүргээ биелүүлэхэд шаардлагатай мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар. Төрийн албанд иргэнийг элсүүлэх нь сул орон тоонд орох уралдааны үр дүнгийн дагуу явагддаг. Энэхүү уралдаан нь төрийн жинхэнэ албан тушаалд томилогдох өргөдөл гаргагчдын мэргэжлийн түвшин, төрийн албаны мэргэшлийн шаардлагад нийцэж байгаа эсэхийг үнэлэхэд оршино. Тэмцээний талаарх мэдээллийг дор хаяж нэг тогтмол хэвлэлд байрлуулсан болно хэвлэсэн хэвлэл, түүнчлэн төрийн байгууллагын вэбсайтад. Төрийн албаны сул орон тоонд нэр дэвшигчид уралдаанд оролцохын тулд дараах бичиг баримтыг бүрдүүлнэ. Уралдаанд оролцох тухай нэр дэвшигчийн хувийн мэдэгдэл; Өөрөө бөглөсөн, гарын үсэг зурсан өргөдлийн маягт (тогтоосон маягтын дагуу) зураг хавсаргасан; Паспортын хуулбар (эсвэл түүнийг орлуулсан баримт бичиг); Хөдөлмөрийн дэвтэр эсвэл түүний хөдөлмөрийн үйл ажиллагааг баталгаажуулсан бусад баримт бичгийн хуулбар; Мэргэжлийн боловсролын тухай баримт бичгийн хуулбар; Эрүүл мэндийн гэрчилгээний маягт No 001-GS / y; Сонголтоор - нэмэлт боловсрол, цол, эрдмийн зэрэгтэй холбоотой баримт бичгийн хуулбар. Уралдаан зохион байгуулах журмыг Киров мужийн 2005 оны 02-ны өдрийн 314-ЗО "Киров мужийн төрийн албаны тухай" хууль, түүнчлэн сул орон тоог нөхөх өрсөлдөөний журмаар тогтоосон болно. ОХУ-ын Ерөнхийлөгчийн 01.02.2005 оны 112 тоот зарлигаар батлагдсан ОХУ-ын төрийн төрийн алба. Киров муж дахь ОХУ-ын Холбооны шийтгэх албаны FBU KP - 12 колони дахь ажилтнуудыг сонгох нь маш чухал журам юм. Аль ажилтныг ажилд авах нь тухайн ажилтан үйлчлэх байгууллагад ашиг тусаа өгөх эсэхээс хамаарна. Нэр дэвшигчийн хувийн шинж чанар, түүний эрүүл мэндийн байдал, боловсрол, тусгай сургалт нь түүнийг хүлээн зөвшөөрөгдсөн албан тушаалд тавигдах шаардлагад нийцэж байгаа эсэх, ажил хэрэгч, хувийн болон ёс суртахууны чанарыг урьдчилан судлах явцад тогтоогддог. Урьдчилсан судалгааны үр дүнд үндэслэн нэр дэвшигчийн судалгааны үр дүнгийн гэрчилгээг боловсруулдаг. Гэрчилгээг албан тушаалд томилох эрх бүхий эрүүгийн тогтолцооны байгууллага, байгууллагын даргад илгээдэг. Тэрээр хүлээн авсан баримт бичгийг хянан үзэж, хэрэв эерэг шийдвэр гарсан бол нэр дэвшигчийг тусгайлан шалгаж, хорих байгууллагад алба хаах чадвартай эсэхийг тогтоох зорилгоор цэргийн эмнэлгийн комисст илгээхээр зохих боловсон хүчний нэгжид шилжүүлнэ. Нэр дэвшигчийг хорих байгууллагад албан тушаалд томилоход саад болох мэдээлэл байхгүй, түүнчлэн түүний VVK нь энэ үйлчилгээнд тохирохыг хүлээн зөвшөөрсөн тохиолдолд нэр дэвшигч нь хорих ангид алба хаах өргөдөл бичдэг.