Sistemul de producție sincronizată este o metodă avansată de organizare a producției care permite companiei dumneavoastră să minimizeze pierderile, să mărească semnificativ profiturile și să obțină rezultate remarcabile. Cartea descrie în detaliu toate etapele construirii producției sincronizate: de la introducerea managementului vizual în întreprindere până la construirea unui sistem de producție pull și îmbunătățirea continuă a întregului activitati de productie. Particularitatea acestei publicații este orientarea sa exclusiv practică. Fiecare etapă a sistemului de producție sincronizată este descrisă în detaliu și susținută de sfaturi privind implementarea acestuia, numeroase ilustrații și exemple practice.

Hitoshi Takeda. Producție sincronizată. – M.: Institutul de Studii Strategice Complexe, 2008. – 288 p.

Descărcați rezumatul ( rezumat) în formatul sau

Introducere. Pentru a obține o stare de producție sincronizată, de regulă, trebuie să vă ridicați la patru niveluri de cultură de producție (Fig. 1). Cartea propune împărțirea implementării producției sincronizate în 13 etape, fiecare dintre acestea fiind descrisă într-un capitol separat.

Orez. 1. Stare perfectă de producție; Pentru a mări imaginea, faceți clic dreapta pe ea și selectați Deschide imaginea într-o filă nouă

Etapa 1. Conceptul 6S

Majoritatea modificărilor necesare pentru reformarea producției pot fi realizate folosind conceptul 6S. Pentru a pune în practică conceptul 6S, trebuie implicat întregul personal: toată lumea trebuie să fie interesată de schimbări, altfel nu va exista niciun beneficiu de pe urma 6S.

CE ESTE 6S?

• SEIRI – sortare; eliberarea lucrătorilor de obiectele inutile și organizarea unui sistem de depozitare.
• SEITON - aranjament rațional; aranjarea elementelor necesare într-o ordine care să le facă mai ușor de găsit și de utilizat (Fig. 2).
• SEISO - curatenie; menținerea curățeniei la locul de muncă.
• SEIKETSU – standardizare.
• SHITSUKE - îmbunătățire.
• SHUKAN este un obicei.

Este necesar să se schimbe radical ideile existente atât despre spațiul de lucru, cât și despre principiile organizării producției. Multe modele de comportament sunt atât de adânc înrădăcinate încât oamenii pur și simplu nu sunt conștienți de ele. Scopul implementării 6S este de a recunoaște aceste obiceiuri și de a le schimba radical, astfel încât să nu existe întoarcere la modurile anterioare de lucru. Reformarea producției este imposibilă atâta timp cât personalul se comportă ca înainte.

Etapa 2. Nivelarea și netezirea producției

Se numește perioada în care este produs un produs timp takt. Se numește o metodă care permite ca produsele să fie produse în conformitate cu timpul takt producție netezită. Fiecare mașină trebuie să proceseze produsele în conformitate cu timpul takt, altfel mașinile vor fi inactiv din când în când sau vor funcționa sub suprasarcină. Eliminați cu hotărâre toate stocurile: ele provoacă doar rău. Când nivelurile de inventar scad, diferite tipuri de probleme ies la suprafață. Poate fi formulat și în alt mod: fără a elimina pierderile, nu poți scăpa de stocuri.

Producția lină vă permite să reduceți stocurile în toate etapele de producție. Producția sincronizată ar trebui să fie construită în direcția opusă mișcării produselor, adică introduceți-o mai întâi în ultima etapă de producție, apoi treceți la prima etapă. Trebuie amintit că scopul urmărit este atingerea eficienței axelor sistemului de producție, și nu elementelor sale individuale (pentru mai multe informații despre pericolele optimizării locale, vezi, de exemplu,).

Nivelarea producției este distribuția volumelor de producție, permițând fiecărei ture să producă același număr de produse. Netezirea producției este egalizarea volumelor și tipurilor de produse produse zilnic. Scopul final al netezirii producției este de a produce produse care să îndeplinească cerințele consumatorilor cu un minim de costuri de producție.

Nivelare => Netezire => Creșterea numărului de cicluri (Fig. 3).

Orez. 3. Nivelarea, netezirea, creșterea numărului de cicluri; * – este posibil să fie o greșeală de tipar în imagine, ar trebui să citiți 20

Etapa 3. Fluxul unitar

Fluxul de articole individuale vă permite să coordonați acțiunile diferite etape producție. Cu toate acestea, multe întreprinderi încă produc produse în cantități mari, ceea ce duce la o grămadă de stocuri care se acumulează la fiecare stație de lucru. Când sunt mulți operatori pe linie, capacitatea de a lucra în echipă devine deosebit de valoroasă. Fluxul dintr-o singură bucată ajută la optimizarea operațiunilor echipei.

Pentru funcționarea eficientă a fluxului de produse individuale este necesară stabilirea unui stoc tampon standard - un stoc minim de piese și produse pe linie, asigurând continuitatea fluxului. Stocul tampon este stocat lângă stațiile de lucru. Atunci când creați un flux eficient de articole individuale, trebuie să acordați atenție la trei puncte principale: echipament, personal și producție (Fig. 4).

Etapa 4. Producția în flux

Într-un context de producție, „flux” se referă la mișcarea continuă a produselor prin toate etapele - de la furnizarea de material până la produsul finit. Materiile prime, standardele pentru efectuarea operațiunilor, evenimentele kaizen și schimbul de informații între procese sunt elementele de la care începe formarea unui flux care funcționează eficient. Rezultatul final la care duce această metodă de producție este producerea numai a produselor necesare și standardizarea tuturor operațiunilor și proceselor din întreprindere.

Primul pas este crearea unui stoc de piese la sfârșitul fiecărei linii de producție. Lucrătorii trebuie să efectueze operațiunile într-o secvență strictă, apoi fluxul va fi neted. Pentru a face acest lucru, este necesar să instruiți operatorii pentru a opera mai multe utilaje, adică să-și extindă calificările. Apoi, folosind metodele kaizen, ar trebui să reduceți nivelul de inventar al pieselor necesare (acest lucru trebuie făcut treptat, pas cu pas). În special, dispunerea în formă de U a echipamentului va permite menținerea continuității fluxului. Mașinile trebuie amplasate cât mai aproape una de cealaltă, în aceeași ordine în care sunt efectuate operațiunile.

Este recomandabil să amplasați echipamentele în ateliere în sens invers acelor de ceasornic. De ce este așa? Fluxul de produse se deplasează de la dreapta la stânga, iar lucrătorii dreptaci ridică piesele de prelucrat cu mâna dreaptă și schimbă poziția comutatoarelor cu mâna stângă.

Pentru funcționarea eficientă a producției continue, lucrătorii trebuie să stăpânească mai multe specialități. Acest lucru vă va permite să variați încărcarea acestora. În funcție de nivelul lor de calificare, lucrătorii sunt împărțiți în trei grupe: grupele A, B și C (Fig. 5).

Semnalele vizuale și sonore sunt comenzi vizuale. Acestea sunt utilizate pentru a alerta cu privire la abaterile de la cursul normal de lucru și întreruperile continuității fluxului. Dacă apar probleme de calitate, defecte mecanice sau defecțiuni, lucrătorul trebuie să apese butonul și să sune maistrul sau un membru al departamentului de reparații. Dacă apare o problemă, nu vă grăbiți să opriți linia, ci sunați maistrul sau maistrul. Se va opri la momentul potrivit (când alți muncitori au terminat ciclul). În acele cazuri: când liniile sunt echipate cu un limitator de cursă, dacă apare o defecțiune, oprirea se va produce automat (Fig. 6).

Pasul 5: Reduceți dimensiunea lotului

Reducerea dimensiunilor loturilor, care este indisolubil legată de reducerea timpilor de schimbare, se realizează pentru a produce numai produsele necesare în cantitatea necesară și la momentul potrivit și, de asemenea, pentru a răspunde mai bine fluctuațiilor cererii consumatorilor și schimbărilor în condițiile pieței. Stocurile ar trebui reduse la minimum și costurile de producție reduse. Stăpânirea operațiunilor de schimbare rapidă este o condiție importantă care contribuie la formarea unui flux continuu de produse unice și la creșterea profiturilor.

Printre tipuri variate Cea mai periculoasă pierdere este supraproducția. Supraproducția duce la o încărcare excesivă a lucrătorilor pe procese, ascunde problemele, crește stocul tampon, care, la rândul său, generează noi pierderi. Pentru a realiza un sistem de producție eficient, trebuie să vă dați seama cum să reduceți stocul tampon și să organizați un flux continuu de articole individuale. Eliberarea produselor în cantități mari este o cale directă către supraproducție. Pentru a optimiza operațiunile de schimbare, este necesar să se abandoneze stereotipurile și formele existente comandă nouă efectuarea de operaţii (Fig. 7).

Signal kanban este utilizat pe liniile în care produsele sunt produse în loturi. Kanban-urile triunghiulare semnalează începutul producției, în timp ce alte tipuri de kanban semnalează îndepărtarea materialelor. Kanban-urile sunt un mijloc de coordonare și comunicare a informațiilor, cu ajutorul lor se reglează volumul de produse și se reduce dimensiunea loturilor. Utilizarea corectă a kanban-urilor și a containerelor crește eficiența producției.

Etapa 6. Spații de depozitare pentru piese și produse

Deși acest capitol se concentrează pe linia de producție, principiile care optimizează fluxul de informații pot fi aplicate cu succes în birouri, organizații de servicii și alte sectoare ale economiei. Instrumentele de management vizual permit oricărui lucrător să evalueze situația producției fără a căuta niciunul Informații suplimentare. Este deosebit de important ca managerii să poată monitoriza ritmul producției direct la atelier, deoarece în acest caz pot răspunde instantaneu la orice abateri care apar.

Principiul de bază care trebuie urmat atunci când se dezvoltă desemnări pentru locația obiectelor este că fiecare detaliu ar trebui să aibă propriul loc. De exemplu, o parte este identificată printr-un număr, o locație printr-o desemnare a unei litere.

După asamblare, produsele finite sunt mutate imediat la locul de depozitare desemnat, deci depozitare produse terminate ar trebui să fie, de asemenea, considerată ca parte proces de producțieși în consecință trebuie să se supună tuturor regulilor privind organizarea depozitării și mișcării. Același lucru este valabil și pentru principiul „primul intrat, primul ieșit”: acest principiu ar trebui să devină universal.

Containerele ar trebui folosite pentru depozitarea și mutarea produselor în întreprindere. De obicei nu ne trece prin cap să considerăm containerele goale drept indicatori. Atunci când au fost elaborate reguli de producție pentru utilizarea containerelor ca indicatori ai nivelului de material, identificarea lipsurilor de material prin numărarea containerelor goale nu este dificilă.

Ca parte a sistemului de producție sincronizată, toate unitățile de depozitare sunt autoreglabile. Dacă funcționarea depozitelor nu este ajustată automat în funcție de necesitățile procesului din aval, aceasta înseamnă că depozitele nu își îndeplinesc rolul, ci sunt pur și simplu un loc în care se acumulează excesul de producție.

Pasul 7: Producția în funcție de timp takt

Timpul Takt este intervalul de timp pentru lansarea produsului, stabilit de procesul ulterior (consumator). Lucrările în desfășurare ar trebui să fie reduse la minimum, dar trebuie avut grijă să se asigure că procesele din aval primesc piesele necesare în cantitatea necesară, la momentul potrivit. Timpul Takt este calculat prin împărțirea timpului de lucru disponibil la numărul de produse care trebuie produse pe schimb.

Când lansați produse, ar trebui să evitați încetinirea sau accelerarea ritmului. Nu este nimic mai rău decât lansarea produselor înainte de termen (Figura 8).

Crezi că linia ta de producție este în cea mai proastă stare posibilă? Eliminarea deșeurilor începe cu recunoașterea deficiențelor. În efortul de a identifica pierderile, nu încercați imediat să vă dați seama cum să le eliminați; o vei face mai târziu. În primul rând, este foarte important să identificăm pierderile, până la cele mai mici. După aceasta, puteți trece la eliminarea lor secvenţial, pas cu pas. Astfel, se dezvoltă capacitatea de a vedea pierderile (muda) în jur (Fig. 9). La reducerea numărului de lucrători pe o linie, lucrătorii cei mai calificați ar trebui îndepărtați mai întâi. Înainte de a fi transferați în alte zone, acești muncitori trebuie să fie desemnați să desfășoare activități kaizen pe linie timp de o lună. Adevărata măsură a productivității este ușor de urmărit atunci când volumele de producție sunt reduse. Atunci când volumele de producție cresc, în niciun caz nu trebuie crescut numărul de muncitori angajați pe linii.

Etapa 8. Controlul volumelor de producție

Îmbunătățirile ar trebui să contribuie la reducerea costurilor. Pentru a prezenta vizual rezultatele acestor acțiuni, se folosește unul dintre instrumentele de management vizual - un program de înregistrare și distribuire a volumelor de producție. Scopul său principal este de a ajuta la crearea unui flux flexibil, continuu, care să funcționeze fără întreruperi.

Controlul volumelor de producție ajută la îndeplinirea a trei sarcini importante:

• maiștrii, lucrătorii și managerii superiori primesc numere specifice și afișarea lor vizuală, ceea ce le permite să discute în mod substanțial situația și modalitățile de îmbunătățire a acesteia;
• controlul volumelor de producție ajută la menținerea termenelor de livrare;
• Controlul volumelor de producție vă permite să urmăriți costurile de producție.

Monitorizarea stării producției efectuată în fiecare oră vă permite să răspundeți rapid la abateri. De asemenea, ajută la dezvoltarea unei atitudini conștiente în rândul lucrătorilor față de îndeplinirea sarcinilor de producție, deoarece, având informații despre situația actuală, aceștia pot regla singuri ritmul de lucru, dacă este necesar. În acest fel, se poate asigura că până la sfârșitul schimbului, nevoile procesului din aval vor fi pe deplin satisfăcute. Această metodă vă permite, de asemenea, să urmăriți timpul de producție pentru fiecare produs și să monitorizați cât de mult au fost reduse costurile de producție în timpul schimbului.

Două tipuri de programe sunt utilizate ca instrumente pentru a lua în considerare și a controla volumele de producție și timpii de producție ai produselor individuale:

• Program de control al volumului de producție.În fiecare oră pe parcursul săptămânii, datele privind volumele curente de producție și timpii de fabricație a produselor sunt introduse în program. datele sunt apoi comparate cu indicatorii planificați și analizate. Utilizarea regulată a acestei diagrame vă permite să identificați blocajele în producție.
• Afișare grafică a fluctuațiilor volumelor de producție și timpilor de producție. Pe baza datelor din graficul anterior, se desenează o diagramă care compară datele reale și planificate privind timpul și volumul producției în cursul lunii. Acest lucru vă permite să vedeți dinamica și să înțelegeți cum să procedați.

Dacă nimic nu se schimbă, costurile de producție vor crește cu siguranță. Cele mai semnificative pierderi sunt cauzate de următorii factori:

• timpi de nefuncționare pe linie (costuri de plată a lucrătorilor inactivi, costuri de stocare a lucrărilor în curs, alte costuri);
• erori de personal (prelucrari repetate, pierderea încrederii consumatorilor);
• defecte mecanice (scăderea volumului producției, pierderi din cauza defectelor de calitate, costuri de reparație);
• erori de planificare (schimbări suplimentare, plata orelor suplimentare);
• incompletitudinea acțiunilor kaizen (pierderi din cauza potențialului neutilizat, productivitate scăzută).

Pentru dezvoltare calitati de lider este necesar să adere la o autodisciplină strictă și să fii pregătit să înveți singur. Maistrul responsabil se asigură că lucrătorii îndeplinesc sarcinile atribuite. Siguranța muncii pe șantier, calitatea produselor, cantitatea produselor, timpul de producție al produselor și nivelul costurilor de producție depind în mare măsură de comportamentul și punctele de vedere ale liderului.

Maistrul responsabil este una dintre cele mai importante verigi din lanțul de formare a unui sistem de producție sincronizat. El trebuie să convingă lucrătorii că îmbunătățirea este imposibilă fără efort. Muncitorii nu sunt obișnuiți să stea inactiv. Dacă nu ai grijă de ei, vor începe să facă lucrări care nu ar trebui făcute sub nicio formă. Maistrul trebuie să convingă lucrătorii să se abțină de la muncă în timpul perioadei de așteptare.

Trei sarcini pe care maistrul trebuie să le asigure: garantarea produselor de înaltă calitate, respectarea termenelor de livrare și reducerea costurilor de producție.

Etapa 9. Munca standardizată

Munca standardizată este elementul central al unui sistem de producție. Mai mult, nu ar fi exagerat să spunem că fără utilizarea muncii standardizate, producția sincronizată nu există. Cel mai important punct standardizarea este de a crea un sistem care va sprijini conformitatea continuă cu standardele. Standardele ar trebui respectate cu strictețe, chiar dacă sunt departe de a fi perfecte, deoarece kaizen într-o întreprindere este posibil doar dacă există standarde. Pentru a ne asigura că lucrătorii nu neglijează standardele, este necesară implicarea acestora în procesul de creare a standardelor.

Cinci sarcini ale muncii standardizate (reglementarea muncii manuale):

• Baza tuturor operațiunilor pe gemba.
• Identificarea zonelor de acțiuni kaizen și consolidarea îmbunătățirilor în noile standarde.
• Furnizarea noilor lucrători cu instrucțiuni precise și complete.
• Preveniți efectuarea de operațiuni inutile.
• Garantarea calității și siguranței muncii, asigurând volumele de producție necesare și un nivel acceptabil al costurilor.

Trei elemente ale muncii standardizate

1. Durata ciclului (timpul pentru producerea unui produs sau a unei piese)
2. Secvența operațiunilor (asamblarea sau fabricarea produselor efectuate într-o anumită secvență de timp)
3. Disponibilitatea stocurilor tampon standard (un minim absolut de stocuri care asigură continuitatea muncii ritmice și ciclice).

Sfat. Dacă pe podeaua atelierului se fac marcaje care corespund secvenței procedurilor (de exemplu, folosind săgeți și linii numerotate), atunci operatorii vor finaliza munca mai rapid și cu o calitate mai bună.

Introducerea muncii standardizate face posibilă identificarea și eliminarea pierderilor și îmbunătățirea proceselor de producție (Fig. 12).

Etapa 10. Asigurarea calității

Calitatea apare în procesul de lucru. Procedurile de control nu creează calitate ca atare. Controlul colectiv al calității este ineficient: „Eu procesez produsele - tu verifici calitatea”. Procedura de auto-monitorizare permite lucrătorilor să verifice cât de exact sunt respectate standardele de producție atunci când produc produse. Lucrătorul verifică calitatea produselor fabricate la intervale specificate (în fiecare oră) și introduce datele într-o fișă de autocontrol. Prin verificarea rezultatelor muncii sale, el monitorizează calitatea produsului finit și se asigură că produsele de calitate scăzută nu intră în procesul ulterior (pentru mai multe detalii, vezi și). Poka-yoke sunt dispozitive încorporate în mașini și mecanisme care oferă protecție automată împotriva erorilor.

Etapa 11. Echipament

Valoarea mașinilor și mecanismelor este determinată nu de gradul de uzură sau de durata de viață, ci de capacitatea de a obține profit. Întreprinderile trebuie să aibă grijă să prelungească durata de viață a echipamentelor. Pentru a asigura performanța continuă a mașinilor, acestea trebuie curățate, inspectate și lubrifiate în mod regulat. Cauza defectelor ar trebui căutată pe baza principiului 3G: gemba - un loc specific, gembutsu - un obiect defect specific, genjitsu - condiții specifice. Disponibilitatea echipamentului este proporția de timp în care o linie sau o mașină este în stare de funcționare.

Etapa 12. Sistemul Kanban

Un kanban este un card care specifică ce articole trebuie eliminate, câte și cum ar trebui produse acele articole. Procesul următor îndepărtează produsele strict necesare în cantitatea necesară și la timpul necesar, procesul anterior produce doar ceea ce a fost comandat din procesul următor. Cardurile care conțin informații despre retragerea și transportul materialelor și produselor se numesc kanban-uri de retragere. Cardurile care conțin instrucțiuni de producție se numesc kanban-uri de producție. Aceste două tipuri de carduri circulă între procese, asigurând reglarea lor. Kanban-urile sunt purtători de informații, precum și cerințe de proces din aval.

În sistemele tradiționale de producție, produsele sunt „împinse” printr-un proces anterior într-o etapă de producție ulterioară. Produsele sunt lansate conform unui program bazat pe cererea estimată. Aceasta înseamnă că etapa anterioară de producție produce și mută articole care nu au fost comandate. Cu această abordare, producția în exces este inevitabil. Singura modalitate de a elimina pierderile cauzate de supraproducție este schimbarea sistemului de producție în sine, adică. trece la producerea numai a produselor necesare în cantitatea necesară și în intervalul de timp necesar. Un astfel de sistem poate fi comparat cu un supermarket, în care mărfurile sunt puse pe rafturi doar pentru a completa bunurile care au fost deja vândute, cu alte cuvinte, după ce procesul ulterior (consumatorul) a retras ceea ce este necesar. Cel mai important principiu al unui astfel de sistem este disponibilitatea produselor pentru care există cerere în cantitatea necesară și la timpul necesar.

Trei funcții ale kanban-urilor: transmiterea automată a informațiilor - instrucțiuni de producție, integrarea fluxurilor materiale și informaționale, instrument eficient kaizen.

Condiții premergătoare introducerii kanban-urilor în practică:

• crearea producţiei continue
• reducerea dimensiunii lotului
• producție netezită
• reducerea ciclurilor de transport și unificarea rutelor
• producție continuă
• adrese și locații de depozitare
• tipul de ambalaj și tipurile de containere

Reguli pentru utilizarea kanban-urilor:

• Fiecare container ar trebui să aibă un kanban pe el.
• După ce primul articol este scos din container, kanban-ul este îndepărtat și plasat în cutia/raft kanban
• procesul ulterior elimină produse din procesul anterior
• eliberarea produsului se realizează în aceeași secvență în care produsele sunt retrase prin procesul ulterior
• este necesar să se producă atâtea produse câte au fost îndepărtate prin procesul ulterior
• dacă există o lipsă de piese într-o etapă ulterioară, trebuie să raportați imediat acest lucru la etapa anterioară
• Kanban-urile trebuie puse în circulație și circulația lor monitorizată în același loc de producție în care sunt utilizate
• Kanban-urile ar trebui să fie tratate la fel de înțelept și atent ca banii
• nu transferați niciodată produsele defecte la următoarea etapă de producție

Implementarea kanban-urilor ar trebui să înceapă cu ultima etapă de producție. Kanban-uri folosite pe stadiu final producția sunt numite furnizați kanban-uri. În acest caz, cardurile kanban sunt și comenzi de livrare. Dacă întreprinderea nu folosește kanban-uri de livrare, atunci funcția lor este îndeplinită de kanban-uri de retragere produse terminate. Rolul clientului în acest caz este îndeplinit de departamentul de planificare a producției.

Odată ce kanbanurile de îndepărtare a produsului finit sunt atașate la containerele de piese, kanbanul de asamblare devine o comandă de producție pentru a face piese noi. Kanban-urile de asamblare în ordinea în care sunt primite (adică în ordinea în care piesele sunt îndepărtate) sunt plasate pe o placă de urmărire a comenzii de producție situată la începutul liniei de asamblare. Această placă este un instrument de management vizual. Kanbanul de retragere acționează ca o comandă pentru circulația produselor și a pieselor. Produsele care sunt retrase pentru nevoi de producție trebuie să fie imediat completate cu aceleași (Fig. 13).

Un kanban de producție este o comandă pentru producția unui anumit produs. Kanban-urile de producție sunt îndepărtate din containere imediat după ce piesele sunt îndepărtate și mutate la depozitarea produselor finite. Kanban-urile de producție sunt apoi plasate pe panoul de urmărire a comenzii de producție în ordinea în care sunt primite. Puteți reduce numărul de kanban-uri în circulație folosind acțiuni kaizen.

Este foarte important să folosiți o casetă roșie specială ca instrument de management vizual pentru a sincroniza procesele de producție. Sarcina principală a managementului pe gemba este de a rezolva situațiile de urgență și problematice. Folosirea casetelor roșii ajută la identificarea blocajelor în sistemul dvs. kanban și vă permite să luați măsuri corective imediate.

Toate comenzile de producție trebuie să ajungă la gemba sub formă de kanban. Nu pe bijuterie plan de productieîn interpretarea tradiţională a acestui concept: baza producţiei este cererea în etapa următoare. Kanban-ul trebuie să includă numele și numărul produsului, numele și numerele pieselor, locația, tipul de container, numărul de articole din container și numerele de înregistrare.

La începutul implementării kanban-urilor, lucrătorii adesea nu înțeleg fezabilitatea utilizării lor li se par a fi o povară suplimentară. De aceea, este important să explicăm inițial scopul utilizării kanban-urilor, să oferiți lucrătorilor instrucțiuni clare și să discutați despre beneficiile acestui instrument pentru îmbunătățirea producției. Kanban-urile sunt, de asemenea, un instrument critic pentru implementarea și menținerea just-in-time.

Etapa 13. Interrelaţionarea şi sistematizarea etapelor producţiei sincronizate

La implementarea unui sistem de producție sincronizat, este necesar să ne amintim interrelația dintre etapele. O încercare de a implementa o etapă separată fără a lua în considerare relațiile din cadrul întregului sistem se va sfârși cu siguranță într-un eșec (Fig. 15).

După cum s-a menționat în prima parte a articolului, orice tehnică de planificare a producției care limitează nivelul restanțelor operaționale va crea așa-numita atracție logistică.

Se obișnuiește să se distingă cinci tipuri de bază de „tragere” sisteme logistice Programare de tragere:

• reaprovizionarea „supermarketului” (Supermarket Replenishment);
• cozi FIFO limitate (capped FIFO Lanes);
• metoda Drum Buffer Rope;
• limita de lucru în curs (WIP Cap);
• metoda priorităților calculate (Priority Sequenced Lanes).

Am examinat deja două dintre ele în detaliu în prima parte a articolului.

Sistemul logistic „pull” se referă de obicei la sistemul de reaprovizionare „supermarket” dezvoltat în Japonia la mijlocul secolului trecut. Este asociat cu o anumită „locomotivă” care trage vagoane în spate (adică cu o astfel de organizare fluxurile de materiale, atunci când un consumator retrage în mod constant livrările efectuate de verigile anterioare ale furnizorilor incluși în lanțul general). Dar, așa cum am văzut în exemplul metodei de coadă limitată FIFO, în logistica de producție, o schemă de logistică „pull” la nivel de organizare a producției înseamnă și o situație în care un plan de lucru întocmit pentru un singur divizia de productie, generează automat planuri de lucru operaționale pentru toate celelalte secțiuni incluse în lanțul tehnologic. Aceasta este aceeași „locomotivă”, dar aici nu se mai cere ca aceasta să fie amplasată în fața întregului tren!

Atât schema logistică pentru completarea „supermarketului”, cât și cozile limitate FIFO pot fi utilizate cu succes în producția de masă și pe scară largă, unde volumul de producție este destul de mare și procesul tehnologic este constant pentru întreaga familie de produse fabricate.

Cât de reușit face față această „locomotivă” logistică sarcinilor de management în producția personalizată (adică tipurile la scară mică și unică), vom lua în considerare în acest articol.

Metoda tambur-tampon-coarda (DBR).

Metoda Drum-Buffer-Rope (DBR) este una dintre variantele originale ale sistemului logistic „push” dezvoltat în Teoria Constrângerilor (TOC) - teoria constrângerilor. Este foarte asemănător cu sistemul limitat de cozi FIFO, cu excepția faptului că nu limitează inventarul în cozile FIFO individuale.

În schimb, se stabilește o limită generală asupra stocului situat între punctul unic de programare a producției și resursa care limitează productivitatea întregului sistem - POR (în exemplul prezentat în Fig. 1, POR este zona 3). De fiecare dată când POR finalizează o unitate de lucru, punctul de planificare poate elibera o altă unitate de lucru în producție. Aceasta se numește frânghie în această schemă logistică. „Frânghie” este un mecanism de control al restricției împotriva supraîncărcării POR. În esență, este un program de eliberare a materialelor care împiedică munca să intre în sistem într-un ritm mai rapid decât poate fi procesat în POR. Conceptul de frânghie este utilizat pentru a preveni ca lucrul în proces să apară în majoritatea punctelor din sistem (cu excepția punctelor critice protejate de tampon de planificare).

Deoarece EPR dictează ritmul întregului sistem de producție, programul său de lucru se numește „tobă”. În metoda DBR Atentie speciala este dat în mod specific resursei care limitează productivitatea, deoarece această resursă este cea care determină producția maximă posibilă a întregului sistem de producție în ansamblu, deoarece sistemul nu poate produce mai mult decât resursa sa cu cea mai mică putere. Limita de inventar și resursa de timp a echipamentului (timpul acestuia utilizare eficientă) sunt distribuite astfel încât POR să poată începe întotdeauna la timp nou loc de muncă. În metoda luată în considerare, se numește buffer. „Tamponul” și „coarda” creează condiții care împiedică subîncărcarea sau supraîncărcarea ROP.

Rețineți că în sistemul de logistică „pull” DBR, tampoanele create înainte de POR sunt de natură temporară, nu materiale.

Un timp tampon este o rezervă de timp prevăzută pentru a proteja ora de începere programată a procesării, ținând cont de variabilitatea sosirii la POR a unui anumit job. De exemplu, dacă programul EPR necesită ca un anumit loc de muncă din Zona 3 să înceapă într-o zi de marți, atunci materialul pentru acea lucrare trebuie să fie emis suficient de devreme, astfel încât toți pașii de procesare pre-EPR (zonele 1 și 2) să fie finalizați luni (de ex. , într-o zi lucrătoare întreagă înainte de data cerută). Timpul tampon servește la protejarea celei mai valoroase resursă împotriva timpului de nefuncționare, deoarece pierderea de timp pe această resursă este echivalentă cu o pierdere permanentă a rezultatului final al întregului sistem. Recepția materialelor și sarcinile de producție pot fi efectuate pe baza umplerii celulelor „supermarket”. Transferul pieselor la etapele ulterioare de prelucrare după ce acestea au trecut prin POR nu mai este limitat de FIFO, deoarece productivitatea proceselor corespunzătoare este evident mai mare.

Trebuie remarcat faptul că numai punctele critice din lanțul de producție sunt protejate de tampon (Fig. 2). Aceste puncte critice sunt:

• resursa însăși cu productivitate limitată (secțiunea 3);
• orice etapă ulterioară a procesului în care piesa prelucrată de resursa limitatoare este asamblată cu alte piese;
• expedierea produselor finite care conțin piese prelucrate cu o resursă limitativă.

Deoarece în metoda DBR, protecția împotriva posibilelor abateri este concentrată în locurile cele mai critice ale lanțului de producție și eliminată în toate celelalte locuri, timpul ciclu de producție poate fi uneori redusă cu 50% sau mai mult, fără a compromite fiabilitatea în respectarea termenelor limită pentru expedierea produselor către consumatori. Desigur, în schema logistică DBR, EPR necesită un control constant al dispecerelor (Fig. 3).

Algoritmul DBR este o generalizare a binecunoscutei metode OPT, pe care mulți experți o numesc întruchiparea electronică a metodei japoneze „kanban”, deși, de fapt, există o diferență semnificativă între schemele logistice pentru reumplerea celulelor „supermarket” și „ metoda drum-buffer-rope”, după cum am văzut deja.

Dezavantajul metodei „drum-buffer-rope” (DBR) este cerința existenței unui POR localizat la un orizont de planificare dat (la intervalul de calcul al programului de lucru al lucrării în curs de executare), ceea ce este posibil doar în condiţiile producţiei în serie şi pe scară largă. Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și cu o singură unitate, în general, nu este posibilă localizarea EPR pe o perioadă de timp suficient de lungă, ceea ce limitează semnificativ aplicabilitatea schemei logistice luate în considerare pentru acest caz.

Dacă facem o analogie cu deplasarea unui „tren”, atunci metoda DBR poate fi considerată un fel de „semafor” care interzice sau permite periodic mișcarea în direcția POR, în funcție de aglomerația curentă a căii care duce la el.

Limită de lucru în curs (WIP).

Un sistem de logistică de tragere cu o limită de lucru în proces (WIP) este similar cu metoda DBR. Diferența sa constă în faptul că aici nu se creează tampoane temporare, ci se stabilește o anumită limită fixă ​​a rezervelor de materiale, care este distribuită peste toate procesele sistemului și nu se termină doar la POR. Diagrama este prezentată în Fig. 4.

Această abordare a construirii unui sistem de management „pull” este mult mai simplă decât schemele logistice discutate mai sus, este mai ușor de implementat și în unele cazuri este mai eficientă. Ca și în sistemele logistice „pull” discutate mai sus, există un singur punct de planificare - zona 1 din Fig. 4.

Un sistem logistic cu limită WIP are câteva avantaje în comparație cu metoda DBR și cu sistemul de cozi limitate FIFO:

• defecțiunile, fluctuațiile ritmului de producție și alte probleme ale proceselor cu o marjă de productivitate nu vor duce la o oprire a producției din cauza lipsei de muncă pentru EPR și nu vor reduce debitul general al sistemului;
• un singur proces trebuie să respecte regulile de programare;
• nu este nevoie de a fixa (localiza) poziția POR;
• Este ușor să găsiți site-ul EPR actual. În plus, un astfel de sistem oferă mai puține semnale false în comparație cu cozile FIFO limitate.

O caracteristică importantă a sistemelor logistice „push” discutate mai sus este capacitatea de a calcula timpul de eliberare (ciclul de procesare) al produselor folosind binecunoscuta formulă Little:

Timp de eliberare = WIP/ritm,

Unde WIP- volumul de lucru în curs, ritm- numărul de produse produse pe unitatea de timp.

Cu toate acestea, pentru producția la scară mică și dintr-o singură piesă, conceptul de „ritm de producție” devine foarte vag, deoarece acest tip de producție nu poate fi numit ritmic. Mai mult, statisticile arată că, în medie, întregul sistem de mașini din astfel de industrii rămâne pe jumătate subutilizat, ceea ce are loc din cauza supraîncărcărilor constante ale unui echipament și a opririi simultane a altuia, în așteptarea lucrărilor legate de produsele aflate în linie în fazele anterioare de prelucrare. Mai mult, timpul de nefuncționare și supraîncărcarea mașinilor migrează în mod constant de la un site la altul, ceea ce nu le permite să fie localizate și să aplice oricare dintre schemele de tragere logistică de mai sus.

S-a remarcat anterior că aceste sisteme logistice funcționează bine pentru producția ritmică, cu o gamă stabilă de produse, procese tehnologice simplificate și neschimbabile, care corespund de obicei producției de masă, pe scară largă și în serie. Dar în producția de produse unice și la scară mică, unde noi comenzi cu tehnologie originală pentru producția lor sunt puse în mod constant în producție, unde timpii de lansare a producției sunt dictați de consumator și se pot schimba, în general, direct în timpul procesului de fabricație a produse, sistemele de logistică de producție „pull” menționate mai sus își pierd eficacitatea .

O altă caracteristică a producției la scară mică și individuală este necesitatea de a onora comenzile sub forma unui set întreg de piese și unități de asamblare până la un termen fix. Acest lucru complică foarte mult sarcina managementului producției, întrucât piesele incluse în acest set (comandă) pot fi supuse tehnologic unor procese de prelucrare diferite, iar fiecare dintre zone poate reprezenta un ROP pentru unele comenzi, fără a crea probleme în procesarea altor comenzi. . Astfel, în industriile luate în considerare, apare efectul așa-numitului blocaj virtual: întregul sistem de mașini rămâne în medie subîncărcat și debitului scăzut. Pentru astfel de cazuri, cel mai eficient sistem de logistică „pull” este metoda priorităților calculate.

Metoda de prioritate calculată

Metoda de prioritate calculată este un fel de generalizare a celor două sisteme logistice „push” discutate mai sus: sistemul de reaprovizionare „supermarket” și sistemul FIFO cu cozi limitate. Diferența sa constă în faptul că, în acest sistem, nu toate celulele goale din „supermarket” sunt completate fără greș, iar sarcinile de producție, odată aflate într-o coadă limitată, sunt mutate de la un loc la altul, nu conform regulilor FIFO (adică, disciplina obligatorie nu este respectată „primul venit, primul servit”) și de alte priorități calculate. Regulile pentru calcularea acestor priorități sunt atribuite într-un singur punct în planificarea producției - în exemplul prezentat în Fig. 5, acesta este al doilea loc de producție, lângă primul „supermarket”. Fiecare unitate de producție ulterioară are propriul sistem executiv de producție (Manufacturing Execution System, MES), a cărui sarcină este de a asigura procesarea la timp a sarcinilor primite, ținând cont de prioritatea lor actuală, de a optimiza fluxul intern de materiale și de a arăta cu promptitudine problemele emergente asociate cu aceasta. proces. O abatere semnificativă în procesarea unui anumit loc de muncă într-unul dintre site-uri poate afecta valoarea calculată a priorității sale.

Procedura „pull” se efectuează datorită faptului că fiecare secțiune ulterioară poate începe să îndeplinească numai acele sarcini care au cea mai mare prioritate posibilă, ceea ce este exprimat în umplerea cu prioritate la nivelul „supermarket”, nu a tuturor celulelor disponibile, ci numai cele care corespund sarcinilor prioritare. Secțiunea 2 ulterioară, deși este singurul punct de planificare care determină munca tuturor celorlalte unități de producție, este ea însăși obligată să îndeplinească numai aceste sarcini de cea mai mare prioritate. Valorile numerice ale priorităților sarcinilor se obțin prin calcularea valorilor criteriului comun tuturor în fiecare secțiune. Tipul acestui criteriu este stabilit de legătura principală de planificare (secțiunea 2), iar fiecare secțiune de producție își calculează în mod independent valorile pentru sarcinile sale - fie în coada de așteptare pentru procesare, fie situată în celulele pline ale „supermarketului” anterior. etapă.

Pentru prima dată, această metodă de completare a celulelor „supermarket” a început să fie utilizată la întreprinderile japoneze ale companiei Toyota și a fost numită procedura de egalizare a producției sau „Heijunka”. În prezent, procesul de completare a cutiei Heijunka este unul dintre elementele cheie ale sistemului de planificare „pull” utilizat în TPS (Toyota Production System), când prioritățile sarcinilor primite sunt atribuite sau calculate în afara zonelor de producție care le execută față de fundalul sistemului de reaprovizionare „pull” operațional al „supermarketului” (“kanban”). În Fig. 6.

Desigur, la scară mică și mai ales producție unică schema fluxurilor de materiale intra-magazin are mult mai mult structura complexa, mai degrabă decât imaginea sa simplificată prezentată în Fig. 5. Se știe că diferite piese incluse în aceeași comandă pot fi prelucrate simultan în diferite zone de producție. Cu toate acestea, având în vedere traseul intra-magazin al unei singure părți sau unitate de asamblare(DSU), această schemă poate fi considerată corectă: toate DSU se deplasează de la o secțiune la alta pe măsură ce sunt procesate în conformitate cu procesul tehnologic - Fig. 7. De exemplu, pentru o anumită piesă aceasta poate fi o succesiune de operații tehnologice: frezare -> alezarea -> măcinare etc.

Coada sarcinilor de producție transmise de la secțiunea 2 la secțiunea 3 (Fig. 7) este limitată (limitată), dar, spre deosebire de cazul prezentat în Fig. 8, sarcinile pot schimba locurile în ea, adică modifica succesiunea sosirii lor în funcție de prioritatea lor curentă (calculată). De fapt, aceasta înseamnă că executantul însuși nu poate alege la ce sarcină să înceapă să lucreze, dar dacă prioritatea sarcinilor se schimbă, el poate fi nevoit, neterminând sarcina curentă (transformându-l în WIP curent), să treacă la finalizarea sarcinilor. cea mai mare prioritate. Desigur, într-o astfel de situație, cu un număr semnificativ de sarcini și un număr mare de mașini pe locul de producție, este necesar să se utilizeze MES, adică să se efectueze optimizarea locală a fluxurilor de materiale care trec prin șantier (optimizarea execuției a sarcinilor deja în procesare). Ca urmare, pentru dotarea fiecărui șantier care nu este singurul punct de planificare, se întocmește un program local de producție operațional, care este supus corectării de fiecare dată când se modifică prioritatea sarcinilor care se execută. Pentru a rezolva problemele interne de optimizare, folosim propriile noastre criterii, numite criterii de încărcare a echipamentelor. Lucrările care așteaptă să fie procesate între site-uri neconectate de „supermarket” sunt ordonate conform regulilor de alegere din coadă (vezi Fig. 8), care, la rândul lor, se pot schimba și în timp.

Dacă regulile de calculare a priorităților pentru sarcini sunt atribuite extern în raport cu fiecare loc de producție (proces), atunci criteriile de încărcare a echipamentelor șantierului determină natura fluxurilor interne de materiale. Aceste criterii sunt asociate cu utilizarea procedurilor de optimizare MES pe site, destinate exclusiv uzului intern. Acestea sunt selectate direct de managerul site-ului în timp real - vezi fig. 8.

În metoda priorităților calculate, de regulă, se folosesc sisteme MES, care funcționează cu dimensiuni mai mici de atribuire în raport cu APS - până la 200 de mașini și 10 mii de operațiuni pe un orizont de planificare, care de obicei nu este mai mult de 10-15 lucrări. schimburi. Reducerea dimensionalității se datorează faptului că MES ia în considerare mult mai multe constrângeri tehnologice.

Sistemele de acest tip, atunci când optimizează fluxurile de materiale în cadrul unui loc de producție, funcționează de obicei nu cu unul sau două criterii de programare, ci adesea cu câteva zeci, ceea ce oferă șefului șantierului posibilitatea de a construi un program ținând cont de diverse situații de producție. Sistemele MES funcționează cu așa-numitul vector, criterii integrale pentru construirea de grafice, atunci când mai multe criterii parțiale sunt colectate într-un singur criteriu, ceea ce face posibilă calcularea priorităților sarcinilor în curs.

Eficiența programării și recalculării este, de asemenea, apanajul MES, deoarece recalcularea poate fi efectuată în incremente de un minut. Acest lucru nu înseamnă, desigur, că în fiecare minut lucrătorului i se vor da noi sarcini, ci indică faptul că toate procesele de pe locul de producție sunt controlate în timp real, iar acest lucru face posibilă anticiparea eventualelor încălcări ale programului în avans și luarea măsurilor corespunzătoare. în timp util (Fig. 9).

În unele cazuri, sistemele MES pot crea un program nu numai pentru mașini, ci și pentru Vehicul, echipe de reglatori și alte dispozitive de întreținere. Niciun alt sistem nu poate gestiona astfel de caracteristici de planificare precum formarea de ansambluri tehnologice, planificarea producției de produse cu planificare paralelă pentru producția setului necesar de echipamente (dispozitive, instrumente unice).

O proprietate importantă a sistemelor MES este fezabilitatea programelor compilate în acestea. Dacă programele sistemului APS sunt mai potrivite pentru planificare în producția la scară largă, unde există abateri puternice de la program de producție, de regulă, nu se întâmplă (natura durabilă a producției), atunci sistemele MES sunt indispensabile în producția la scară mică și personalizată. Este de remarcat faptul că piesele care așteaptă începerea procesării lor pe o anumită mașină își pot schimba ordinea, ceea ce se realizează în MES prin ajustarea programului curent cu valorile de prioritate modificate.

Metoda priorităților calculate presupune că un „switchman” agil sub forma unui sistem MES trebuie să ruleze înaintea acestei „locomotive” logistice, schimbând comutatoarele pe parcurs în mod optim. Ne vom uita la modul în care această problemă complexă este rezolvată în practică în articolul următor.

Principiul 4: Echivalarea domeniului de activitate (heijunka)

Când implementați TPS, trebuie să începeți prin a nivela producția. Aceasta este responsabilitatea principală a celor implicați în managementul producției. Este posibil ca alinierea programului de producție să vă solicite să accelerați sau să întârziați expedierea unor produse și va trebui să le cereți unora dintre clienții dvs. să aștepte puțin. Dacă nivelul de producție rămâne mai mult sau mai puțin constant pe parcursul lunii, puteți aplica un sistem de tragere și puteți menține linia de asamblare în funcțiune echilibrată. Dar dacă nivelul producției - producție - variază de la o zi la alta, nu are rost să încerci să aplici toate celelalte sisteme, deoarece în aceste circumstanțe pur și simplu nu vei putea standardiza munca.
Fujio Te, președintele Toyota Motor Corporation

Urmând Dell Computer și alte companii de succes, multe companii americane se străduiesc să creeze un model de producție la comandă. Ei se concentrează doar pe ceea ce are nevoie clientul și atunci când, adică, se străduiesc să creeze o producție lean impecabilă. Din păcate, consumatorii sunt adesea imprevizibili, iar comenzile lor se schimbă lunar, chiar săptămânal. Dacă fabricați articole pe principiul primul venit, primul servit, va trebui să vă împingeți periodic angajații și echipamentele la limită, producând cantități mari de articole și să plătiți orele suplimentare. După aceasta, vor veni perioade de calm, oamenii nu vor avea ce face, iar echipamentul va fi inactiv. În acest tip de muncă, nu știi câte componente să comanzi de la furnizori și vei fi obligat să păstrezi un stoc uriaș de ceea ce poate avea nevoie consumatorul. Este imposibil să desfășurați producție slabă cu această abordare. Urmărirea rigidă a modelului de construire la comandă duce la crearea unor inventare uriașe, care ascunde problemele și în cele din urmă duce la o calitate slabă. Haosul din întreprindere crește, iar timpul de onorare a comenzilor crește. Toyota a descoperit că pentru a crea cea mai bună producție lean posibilă și pentru a îmbunătăți experiența clienților, a fost necesară alinierea programului de producție fără a respecta întotdeauna cu strictețe ordinea în care au fost primite comenzile.

Un număr de companii cu care am lucrat, care au încercat să facă o abordare la comandă, adesea, clientul așteaptă șase până la opt săptămâni pentru produsul pe care îl comandă. În același timp, clienții „deosebit de valoroși” puteau intra la coadă, iar comenzile lor erau onorate urgent în detrimentul altora. Dar merită să perturbăm ritmul muncii pentru a onora o comandă astăzi, dacă consumatorul va primi în continuare produsul comandat doar în șase săptămâni? Nu ar fi mai bine să colectăm comenzi și să netezi programul de producție? Acest lucru vă va permite să accelerați onorarea comenzilor, să reduceți stocul de piese și toți clienții vor fi încântați să afle că termenele standard de livrare au fost reduse semnificativ. Nu este aceasta mai bună decât alternanța de locuri de muncă urgente și timpi de nefuncționare pe care le-a cerut principiul „fabricați la comandă”?

Managerii și lucrătorii Toyota folosesc termenul „m’uda” atunci când vorbesc despre deșeuri, iar eliminarea m’uda este esența manufacturii slabe. Dar pentru organizarea unei astfel de producții sunt și alți doi M importanți, iar acești trei M reprezintă sistem unificat. A face față doar celor opt tipuri de pierderi (m'uda) va cauza doar rău munca eficienta oameni și sistemul de producție. Documentul Toyota Way vorbește despre „eliminarea m’uda, m’ouri, m’ura”. Ce reprezintă cele trei M?

Muda sunt acțiuni care nu adaugă valoare. Cel mai faimos M include cele opt tipuri de pierderi menționate mai sus. Acestea sunt acțiuni care măresc timpul de livrare a comenzii, forțează călătoriile inutile pentru a livra o piesă sau unealtă, duc la un inventar în exces sau forțează așteptări.

Muri - supraîncărcare de oameni sau echipamente. Într-un anumit sens, este opusul m'uda. M'uri obligă o mașină sau o persoană să lucreze la limita ei. Supraîncărcarea oamenilor le amenință siguranța și provoacă probleme de calitate. Supraîncărcarea echipamentului duce la accidente și defecte.

Mura - denivelări. Acest „M” este într-un fel un rezultat al primelor două. Uneori, în sistemele de producție care funcționează normal, există mai multă muncă decât oamenii și echipamentele pot face față, iar uneori nu este suficientă muncă. Cauza neuniformității este programarea slabă sau fluctuațiile volumelor de producție cauzate de probleme interne, cum ar fi timpul de nefuncționare, piese lipsă sau defecte. M'uda este rezultatul mura. Neuniformitatea nivelului de producție face necesară potrivirea resurselor disponibile (echipamente, materiale, oameni) la volumul maxim de producție, chiar dacă de fapt nivelul mediu al acestuia este mult mai scăzut.

Imaginați-vă că dvs program de productie permite fluctuații ascuțite, că este neuniform și nesigur. Ați decis să treceți la un sistem de producție lean și vă gândiți doar cum să eliminați m'uda din sistemul dvs. de producție. Începeți să reduceți nivelurile de inventar. Apoi încercați să asigurați un ritm constant de lucru și să reduceți numărul de persoane din sistem*. După aceea, lucrezi la organizarea spațiilor de lucru pentru a elimina mișcările inutile. În cele din urmă, porniți sistemul. Și ești trist să descoperi că sistemul este tensionat de creșterile cererii consumatorilor care obligă oamenii și echipamentele să muncească prea mult și, prin urmare, ineficient! Producția este acum organizată ca un flux de produse unice, nu există stocuri, dar ritmul de producție și gama de produse se schimbă constant și dramatic. Tot ce ai realizat este un flux extrem de instabil de articole unice. Muncitorii tăi sunt suprasolicitați. Echipamentul se defectează chiar mai des decât înainte. Iti lipsesc detalii. Și trageți concluzia: „Lean nu funcționează aici”.

* Toyota nu concediază sau retrogradează niciodată muncitorii care trebuie să fie mutați din cauza productivității crescute. O astfel de mișcare, care la prima vedere pare să reducă costurile, va crea cu siguranță ostilitate față de companie, iar alți lucrători vor fi reticenți să participe la munca kaizen în viitor. Pentru cei înlocuiți de îmbunătățirile în producție, Toyota caută mereu locuri de muncă alternative cu valoare adăugată.

Interesant, atenția sporită acordată m'uda este o abordare foarte comună atunci când se implementează „instrumente lean”, deoarece identificarea și eliminarea costurilor nu este atât de dificilă. Dar majoritatea companiilor uită de mai multe proces complex stabilizarea sistemului și obținerea uniformității” - crearea unui flux echilibrat, slab. Acesta este un concept numit heijunka, care necesită echilibrarea programului de lucru. Acesta este probabil principiul cel mai conștient aplicat în abordarea Toyota. Realizarea heijunka este o condiție prealabilă pentru eliminarea mura, iar aceasta, la rândul său, este necesară pentru eliminarea muri și muda.

Supraîncărcarea urmată de subutilizare duce la porniri și opriri constante și este incompatibilă cu calitatea înaltă, standardizarea muncii, productivitatea și îmbunătățirea continuă. După cum a spus Taiichi Ohno:

O broască țestoasă lentă, dar persistentă, nu creează atâtea pierderi și este mult mai bună decât un iepure grăbit care se grăbește înainte și se oprește din când în când să tragă un pui de somn. Sistemul de producție Toyota poate fi înțeles doar atunci când toți lucrătorii devin țestoase (Ohno, 1998).

Am auzit de mai multe ori de la alți directori Toyota: „Preferăm să fim lenți și perseverenți ca o broască țestoasă decât să sărim ca iepurele.” Sistemele de producție din SUA fac muncitori iepuri. Lucrează până la epuizare, apoi iau o pauză. În multe fabrici americane, muncitorii sunt uniți în perechi - în timp ce unul lucrează pentru doi, celălalt este gratuit. Dacă nu afectează norma zilnică producție, managerii închid ochii la asta.

Heijunka - alinierea programului de producție și de lucru

Heijunka este nivelarea producției atât în ​​ceea ce privește volumul, cât și gama de produse. Pentru a preveni suișuri și coborâșuri bruște, produsele nu sunt produse în ordinea în care sunt primite comenzile clienților. În primul rând, comenzile sunt colectate pe o perioadă de timp, după care execuția lor este planificată în așa fel încât să producă aceeași gamă de produse în aceeași cantitate în fiecare zi. Încă de la început, TPS și-a asumat producția de loturi mici de produse ținând cont de nevoile consumatorului (atât externe, cât și interne). Dacă aveți un flux dintr-o singură bucată, puteți produce articolele A și B în funcție de ordinea în care sunt primite comenzile (de exemplu, A, B, A, B, A, B, B, B, A, B.. .). Dar asta înseamnă că producția de piese va fi dezordonată. Deci, dacă primiți de două ori mai multe comenzi luni decât marți, va trebui să plătiți muncitorilor orele suplimentare și să le trimiteți acasă înainte de sfârșitul zilei de marți. Pentru a vă alinia programul de lucru, ar trebui să aflați nevoile consumatorului, să decideți asupra gamei și volumului de produse și să creați un program echilibrat pentru fiecare zi. De exemplu, știți că pentru fiecare cinci A faceți cinci B. Puteți nivela producția și le puteți produce în secvența ABABAB. Aceasta se numește producție nivelată cu un mix mixt de produse, deoarece produci produse eterogene, dar, în același timp, prezicând cererea consumatorilor, construiești o anumită secvență de producție a diferitelor produse cu un nivel echilibrat de volum și gamă de produse.

În fig. Figura 10.2 prezintă un exemplu de program dezechilibrat într-o fabrică care produce motoare mici pentru echipamentele de tuns gazonul (un studiu de caz al unei fabrici).

În acest caz, linia de producție produce trei tipuri de motoare: mici, medii și mari. Motoarele medii sunt cele mai solicitate, așa că sunt fabricate la începutul săptămânii: luni, marți și o parte a zilei de miercuri. Linia este apoi reechipată, ceea ce durează câteva ore, și începe producția de motoare mici, care sunt finalizate în restul zilei de miercuri, joi și vineri dimineață. Cea mai mică cerere este pentru motoare mari, care sunt fabricate vineri. Acest program neuniform creează patru probleme:

1. De obicei, este imposibil de prezis cum vor achiziționa consumatorii motoare. Consumatorii se aprovizionează cu motoare medii și mari toată săptămâna. Prin urmare, dacă consumatorul decide în mod neașteptat să cumpere lot mare motoare mari la inceputul saptamanii, uzina va avea probleme. Acestea pot fi rezolvate prin păstrarea în stoc a unui număr mare de motoare gata de fabricație de toate tipurile, dar aceste stocuri, din cauza costurilor asociate, vor fi foarte costisitoare pentru întreprindere.
2. Nu este întotdeauna posibil să vinzi toate motoarele. Dacă fabrica nu vinde toate motoarele centrale pe care le produce de luni până miercuri, va trebui să le țină pe stoc.
3. Utilizarea dezechilibrată a resurselor. Este probabil ca motoare de diferite dimensiuni să necesite cantități diferite de forță de muncă pentru a fi realizate, iar cea mai intensă forță de muncă este fabricarea de motoare mai mari. Prin urmare, la începutul săptămânii nivelul costurilor cu forța de muncă este mediu, apoi scade, iar la sfârșitul săptămânii crește brusc. În consecință, m'uda și m'ura sunt exprimate clar aici. 4. Cereri inegale sunt puse în fazele anterioare ale procesului. Aceasta este poate cea mai serioasă problemă. Deoarece fabrica cumpără piese diferite pentru trei tipuri de motoare, le cere furnizorilor să trimită un tip de piese de luni până miercuri și diferite tipuri de alte piese în restul săptămânii. Experiența arată că cererea consumatorilor este în continuă schimbare, iar fabrica nu reușește cumva să respecte acest program. Adesea, există schimbări bruște în mixul de produse, de exemplu, vine o comandă urgentă pentru motoare mari, iar fabrica își petrece întreaga săptămână lucrând numai la acel tip de produs. Furnizorii trebuie să fie pregătiți pentru cel mai rău caz și să păstreze o aprovizionare de componente pentru cel puțin o săptămână pentru fiecare dintre cele trei tipuri de motoare. Așa-numitul efect de bici al ciobanului face ca comportamentul producătorului să fie transmis pe lanțul de aprovizionare până la începutul lanțului de aprovizionare, ceea ce înseamnă că un mic val al mâinii creează o forță uriașă în vârful biciului. Astfel, o ușoară modificare a programului la o fabrică de asamblare a motoarelor duce la crearea unor stocuri din ce în ce mai mari în toate etapele lanțului de aprovizionare, pe măsură ce trecem de la consumatorul final la începutul acestuia.

Scopul producției de masă este de a realiza economii de scară pentru fiecare echipament. Schimbarea sculelor pentru a trece de la produsul A la produsul B duce la opriri ale echipamentelor în timpul schimbării și, în consecință, la pierderi. Trebuie să plătiți operatorului pentru timpul în care mașina lui este reajustată. S-ar părea că concluzia sugerează de la sine - înainte de a trece la produsul B, faceți un lot mare de produs A. Dar pentru Heizuika, această abordare este inacceptabilă.

În exemplul motorului, fabrica a analizat cu atenție situația și a constatat că schimbările de linie au durat atât de mult din cauza necesității de a expedia, returna, instala și demonta piese și unelte pentru diferite tipuri de motoare. Paleți de diferite dimensiuni au fost utilizați pentru diferite motoare. S-a decis să furnizeze operatorului de linie o cantitate mică de toate tipurile de piese pe rafturi mobile. Uneltele necesare pentru toate cele trei motoare au fost instalate deasupra liniei de producție. În plus, a fost necesară crearea unui palet pe care să poată fi montate motoare de orice dimensiune. Acest lucru a făcut posibilă evitarea reajustării complete a echipamentelor, permițând fabricii să producă motoare în orice secvență. Ca rezultat, a devenit posibilă determinarea secvenței repetate a motoarelor de producție de toate cele trei tipuri, ținând cont de comenzile clienților. Aplatizarea graficului a oferit patru beneficii:

1. Flexibilitate - planta poate acum să ofere consumatorului ceea ce are nevoie la momentul potrivit. Acest lucru duce la o reducere a stocurilor și la eliminarea altor probleme conexe.
2. Reducerea riscului ca produsele finite să nu fie vândute. Dacă o fabrică produce doar ceea ce comandă clientul, nu trebuie să-și facă griji cu privire la costurile de păstrare a stocurilor.
3. Utilizare echilibrată resurse de muncă si masini-unelte. Fabrica poate acum să standardizeze munca și să niveleze producția, ținând cont de faptul că unele motoare necesită mai puțină forță de muncă decât altele, ȘI dacă în spatele unui motor mai mare care necesită mai mult muncă intensivă, nu urmează altuia, muncitorii fac față cu succes sarcinii. Dacă o companie își ajustează programul pentru a ține cont de costurile cu forța de muncă, poate asigura o sarcină de lucru echilibrată și uniformă pe parcursul zilei.
4. Soldul comenzilor emise către procesele și furnizorii anterioare. Dacă o fabrică folosește un sistem just-in-time și furnizorii livrează componente de mai multe ori pe zi, furnizorii vor avea o aprovizionare constantă de comenzi. Acest lucru le va permite să reducă volumul stocurilor și, prin urmare, costurile, care se vor reflecta în costul de producție, ceea ce înseamnă că toată lumea va beneficia de egalizare.

Fluxul unitar

Abordarea tradițională a construirii fluxurilor pentru fabricarea pieselor (ansamblurilor):

Echipamentul este concentrat pe tipul de prelucrare.

Operatorii sunt alocați tipurilor de operații efectuate (fără a ține cont de sarcina reală).

La ce duce asta?

Lucrarea se desfășoară în loturi.

Transport inutil.

Utilizarea irațională a operatorilor.

Dacă apare o discrepanță, întregul lot este respins.

Fara curgere.

Dificultăți în înțelegerea și gestionarea procesului.

Timp lung de proces.

Specializarea restrânsă a personalului.

Productivitate scăzută a muncii.

Inventare interoperaționale, stocuri de produse finite.

Necesitatea controlului de calitate repetat.

Echipament suplimentar.

Cerințe preliminare pentru crearea unui flux de articole individuale -

reducerea costurilor (cheltuielilor) prin eliminarea pierderilor pe parcursul întregului proces de producție.

Fluxul unitar una dintre modalitățile de a construi producția și de a elimina pierderile.

Criterii pentru construirea Fluxului de produse individuale

1. Secvența corectă a operațiilor

La construirea unui flux de produse individuale, echipamentele (mesele de asamblare) trebuie amplasate secvenţial, în ordinea prelucrării tehnologice (asamblarea).

De ce este important?

„vizibilitatea” fluxului din punct de vedere al managementului.

Elimină mișcările și intersecțiile inutile ale operatorilor.

Este ușor de înțeles cum se mișcă piesa în flux.

Exemplu construirea unui singur flux cu o încălcare a secvenței operațiilor

Această metodă de construire a unui flux are o serie de dezavantaje:

izolarea operatorilor unii de alții și, ca urmare, dacă apar probleme pentru unul dintre ei, restul își va continua munca;

dificultate în reechilibrare la schimbarea programului de producție și, ca urmare, productivitate scăzută a operatorilor;

Este imposibil să se organizeze un sistem de transfer al pieselor între mașini folosind glisiere, deoarece acest lucru va duce la blocarea fluxului și, din această cauză, operatorul va fi obligat să transporte piesa pe mâini, ceea ce va duce la pierderi precum atingerea dublă. a piesei.

2. în formă de U

Echipamentele și mesele sunt dispuse într-un suport în formă de U, păstrând succesiunea tehnologică și normele de distanță dintre echipamente.

Dezavantaje ale fluxurilor unitare de tip I și tip L:

fiecare operator poate lucra separat;

În timpul trecerii la începutul ciclului, operatorul nu adaugă valoare produsului.

Structura de curgere în formă de U vă permite să reduceți timpul necesar operatorilor pentru a se deplasa într-o celulă: operatorul poate lucra nu secvențial cu operații tehnologice (exemplul 2, 3), ci combina operații care sunt opuse una cu cealaltă (exemplul 1) .

U-View vă permite să plasați prima și ultima operație una lângă alta și să organizați munca în celulă în așa fel încât un operator controlează intrarea și ieșirea în celulă. Dacă nu există o colectare de produse finite din celulă, atunci operatorul nu va lansa o piesă nouă în flux.

3. Este recomandabil să se organizeze intrarea și ieșirea fluxului în pasaje tehnologice. Acest lucru va asigura o bună aprovizionare cu piese de prelucrat și colectarea produselor finite, un bun control vizual al fluxurilor.

4. Curgere în sens invers acelor de ceasornic

Mișcarea fluxului în sens invers acelor de ceasornic a fost aleasă datorită faptului că mâna de lucru a persoanei este dreaptă și acest lucru permite operatorului să pună mai multă sarcină pe mâna dreaptă atunci când mișcă produsul. În cazurile în care este imposibilă setarea debitului în sens invers acelor de ceasornic (de exemplu: integritatea fluxului este încălcată la integrarea subcolecțiilor în fluxul principal, costurile de capital sunt necesare pentru modernizarea și modificarea echipamentelor), este permisă setarea debitului în sensul acelor de ceasornic. . Dar aceasta ar trebui să fie mai degrabă excepția de la regulă decât regulă.

5. Orientare către client

Spre deosebire de producția pe lot, fluxul unitar se bazează pe conceptul de timp takt, adică produsele părăsesc fluxul pe rând, o dată în timpul takt pentru un anumit Client. În acest caz, sarcina primului operator, care controlează intrarea și ieșirea, ar trebui să fie apropiată de timpul takt, deoarece acest operator va stabili ritmul de producție al întregii celule și nu va permite supraproducția.

Defecte:

supraproducţie;

lipsa motivației de a face îmbunătățiri.

Avantaje:

Fără supraproducție;

Motivația pentru schimbare.

Defecte:

un operator are o sarcină de lucru redusă.

Volumul redus de muncă al celui de-al treilea operator îl motivează pe șeful de departament să stabilească sarcini pentru personalul de șantier pentru a continua munca legată de îmbunătățiri. Starea țintă, în acest caz, va fi operată de doi operatori. Pentru a face acest lucru, este necesar să analizați încă o dată munca fiecărui operator, să eliminați pierderile în ciclul fiecăruia dintre ele și să efectuați încărcare suplimentară.

Dacă într-o celulă lucrează un singur operator și este imposibil să-și aducă volumul de muncă la ora takt, atunci cum se poate asigura funcționarea secției în funcție de timpul takt? În acest caz, operatorul poate lucra pe unul sau mai multe fire, în funcție de timpul takt al fiecărei piese.

În cazul producerii de piese pe un singur flux pentru mai mulți clienți, este necesar să se elaboreze posibilitatea împărțirii fluxurilor pentru fiecare dintre aceștia. ÎN in caz contrar oprirea unuia dintre ele va duce la o creștere a stocurilor și la incapacitatea de a organiza rapid noi lucrări standardizate pentru numărul necesar de operatori pe flux.

Exemplu

Flux de fabricație din 3 piese (personal comun, parc de mașini comun):
Partea A – doi clienți (2 puncte de consum), partea B – un client.

Construirea de fluxuri independente pentru fiecare client

6. Respectul pentru operator (securitatea muncii)

Operatorul creează valoare pe locul de producție, dar nu își creează singur condițiile de muncă. Sarcina managerului este de a crea condiții care să permită operatorului să lucreze cu cele mai puține pierderi, prin urmare, la construirea fluxului de produse individuale, este necesar să se ia în considerare:.

Transferul pieselor între echipamente la același nivel (mașinile trebuie aliniate pe înălțime).

Fără diferențe de înălțime a podelei (producție de scări).

Nu există obstacole în calea mișcării operatorului (colțuri ascuțite, elemente proeminente ale raftului, mese, tobogane, panouri de comandă etc.), adică operatorul trebuie să folosească mașina și nu invers.

7. Timp minim de proces

Timpul de proces este timpul necesar unui produs pentru a trece de la materiile prime la produsul finit prin toate etapele de prelucrare, inclusiv așteptarea când este depozitat sub formă de inventar, atât între operațiuni, cât și în depozit.

Cu metoda tradițională de amplasare a echipamentelor, piesele sunt procesate în loturi. Cu această metodă de producție, timpul de proces va fi suma timpului de procesare a lotului în toate operațiunile și timpul de transport.

Construcția unui singur flux vă permite să eliminați transportul, procesarea și transferul pieselor între operațiuni și operatori câte o bucată la un moment dat (mașinile sunt situate aproape una de alta). Timpul de procesare într-un singur flux va fi suma timpului de procesare a unei părți pentru toate operațiunile.

8. Transfer de piese între operatori câte o bucată

Atunci când construiți un flux unitar, trebuie să luați în considerare un sistem de transfer al pieselor între echipamente, care ar trebui să asigure funcționarea celulei într-un flux unitar. În caz contrar, operatorii vor putea crea inventare interoperabile.

Principala linie de gândire atunci când se organizează transferul pieselor nu este mecanismele care utilizează electricitate, aer comprimatși așa mai departe, numai datorită gravitației.

9. Suma minima forta de munca

Fluxul dintr-o singură bucată permite flexibilitate în utilizarea forței de muncă. Operatorii sunt localizați în interiorul celulei și atunci când programul de producție se modifică, este posibilă reechilibrarea muncii în interiorul celulei fără replanificare prin adăugarea sau eliminarea uneia sau mai multor persoane.

Fluxul are formă de U, dar este construit sub formă de insule separate pentru operatori specifici. Atunci când se schimbă programul de producție cu o astfel de aranjare a echipamentelor, este imposibil să se reechilibreze corect, iar numărul de personal necesar nu va fi optim.

Se recomandă aranjarea fluxurilor pentru piesele care fac parte dintr-o unitate și au același timp takt într-o celulă unită. Acest lucru vă va permite să utilizați cea mai mică cantitate de muncă.

Într-o celulă combinată din 2 sau mai multe piese, aprovizionarea piesei de prelucrat și colectarea produsului finit trebuie organizate pe o parte cu acces la alee.

Exemplu. Flux pentru construirea unui singur flux, în care există prelucrarea în comun a 2 părți

Un punct important atunci când se creează fluxuri de produse individuale este integrarea sub-colecțiilor în fluxul principal, deoarece aceasta permite utilizarea eficientă a forței de muncă și reducerea stocurilor inter-operaționale.

La construirea fluxurilor de produse individuale, unul dintre punctele cheie este amplasarea corectă a centralelor hidraulice și a dulapurilor electrice. Acestea trebuie scoase și plasate în spatele echipamentului, deoarece dimensiunile lor sunt timp suplimentar pentru tranziția operatorului. De exemplu, pe prelucrare toate acțiunile operatorului sunt muncă fără valoare adăugată și, prin urmare, trebuie reduse.

10. Cantitatea minimă de echipament

La construirea unui flux de produse individuale, calculul numărului necesar de echipamente trebuie efectuat pe baza planului de afaceri. Echipamentele duplicat, cum ar fi capacitatea în exces, permit ca problemele să fie ascunse și, prin urmare, trebuie eliminate din proces. Pentru a determina cantitatea necesară de echipament, trebuie să completați o fișă de capacitate.

Dacă programul nu necesită o anumită lună echipament optional, care este în celulă, dar necesar, pe baza planului lor de afaceri pe an, trebuie dezactivat. Fluxul dintr-o singură bucată ajută la evidențierea problemelor și la răspuns rapid la ele.

Echipamentele cu productivitate scăzută trebuie plasate în cotul celulei

La construirea unui flux de produse unice, se recomandă amplasarea echipamentelor cu productivitate scăzută în cotul celulei pentru a asigura aceleași distanțe atunci când operatorul deplasează fiecare ciclu.

Atunci când se organizează munca standardizată pentru operatori, echipamentele cu productivitate scăzută nu pot fi împărțite între mai mulți operatori. O singură persoană trebuie să opereze astfel de echipamente. Acest lucru vă va permite să organizați o muncă standardizată bună și să eliminați suprapunerea operatorilor.

11. Mașini de spălat simple

Pe fluxurile în care tehnologia prevede spălarea pieselor și se folosește o mașină de spălat mare comună, este necesar să se dezvolte o mașină de spălat pentru o parte și să o integreze într-un singur flux.

Care sunt beneficiile fluxului dintr-o singură bucată?

1. Lansarea produsului la ora takt:

satisfacerea cerințelor clienților;

vă permite să standardizați munca operatorilor;

vă permite să configurați un sistem de tragere pentru alimentarea materialelor atât „în” cât și „din” flux;

vă permite să standardizați munca transportatorilor alocați fluxului.

2. Securitate sporită.

3. Îmbunătățirea calității:

evidențiază probleme, supuse urmăririi analiza producției, cu urmărirea output-ului orar (tableau de analiză a producției);

face mult mai ușor de încorporat calitatea. Fiecare operator este, de asemenea, controlor și încearcă să rezolve problema pe loc, fără a o trece la etapa următoare. Chiar dacă a ratat defectele și acestea au mers mai departe, acestea vor fi depistate foarte repede și imediat problema va fi identificată.

4. Productivitate îmbunătățită:

Munca fără valoare adăugată este minimizată;

număr minim personalul de producție.

5. Reduce timpul de proces.

6. Permite flexibilitate în producție:

este ușor de reechilibrat dacă sarcina zilnică se schimbă;

specializarea largă și interschimbabilitatea operatorilor.

7. Face producția vizuală:

facilitează controlul asupra respectării procesului tehnic;

ajută la reducerea timpului de nefuncționare.

8. Reduce stocul de produse nefinisate (work in progress - WIP) in cadrul fluxului.

9. Vă permite să eliberați spațiul ocupat datorită plasării mai compacte și eliminării echipamentelor duplicate din producție.

10. Moralul crescut. Fluxul de articole dintr-o singură bucată înseamnă că operatorii își petrec cea mai mare parte a timpului creând valoare adăugată și pot vedea rapid roadele muncii lor și se pot simți mulțumiți când văd succesul.

Ce trebuie pregătit pentru a construi un flux de articole individuale?

1. Furnizați stabilitate funcționarea echipamentului:

organizează contabilizarea timpilor de nefuncţionare a echipamentelor;

efectuează inspecții ale utilajelor și reparațiile necesare;

asigurați-vă că nu există scurgeri de ulei sau lichid de răcire.

2. Nivelați echipamentul la înălțime (în funcție de zonele de lucru ale echipamentului) pentru a facilita munca operatorilor.

3. Organizați un sistem de înlocuire forțată a sculei:

determinați frecvența pentru fiecare tip;

aduceți frecvența de înlocuire la valoarea optimă prin schimbarea durabilității standard sau folosind un alt instrument;

organizarea unui sistem de tragere pentru livrarea sculelor la locurile de muncă.

4. Organizați un sistem de control al calității, dezvoltați măsuri pentru implementarea calității încorporate.

5. Explorați posibilitatea reducerii loturilor de livrare de semifabricate și produse finite.

6. Organizați munca pentru a crea o singură chiuvetă (dacă este necesar) care să îndeplinească toate criteriile necesare.

Etapele construirii unui flux de articole individuale

1. Efectuați lucrări standardizate asupra fluxului cu dispunerea actuală a echipamentelor.

2. Completați o fișă cu capacitatea de producție a echipamentelor, care vă va permite să înțelegeți ce rezerve sunt disponibile pe flux. Dacă există echipamente inutile, acesta trebuie exclus din flux (dezactivat):

Determinați munca ciclică (organizați-o dacă este necesar).

Determinați stocul standard necesar.

Efectuați calendarul și completați formularele de lucru standardizate.

Analiza starii curente si identificarea pierderilor pe baza cronometrajelor efectuate si a formularelor completate.

Efectuarea experimentelor și implementarea îmbunătățirilor.

Este necesar să înțelegeți că înainte de a construi un singur flux, este necesar să faceți îmbunătățiri și să standardizați munca operatorului pe fluxul existent, deoarece nu are rost să transferați pierderile.

Timp de oscilație redus.

Lucrările de îmbunătățire trebuie să înceapă cu rezolvarea problemelor asociate cu fluctuațiile în timpul ciclului operatorului și stabilizarea procesului, deoarece fluctuațiile sunt un element de instabilitate care duce la oprirea procesului.

Elaborarea unei strategii pentru a reduce timpul ciclului și a crește volumul de muncă al operatorului.

Instruirea operatorilor pentru noi lucrări standardizate și stabilizarea procesului.

În această etapă, participarea maistrului este foarte importantă, deoarece el va ajuta la exersarea tehnicilor de lucru după implementarea modificărilor.

3. Construiți un aspect al stării țintă pe hârtie (celula în formă de U).

4. Luați în considerare sistemul de alimentare cu materiale.

5. Pregătirea pentru reamenajarea fluxului (realizarea unui stoc de piese finite, proiectarea și fabricarea scărilor, toboganele pentru aprovizionarea și descărcarea materialelor etc., fabricarea echipamentelor tehnologice) cu asigurarea conditiile necesare pentru a construi un flux unitar.

6. Efectuați reamenajare pe șantier.

7. Puneți în funcțiune un singur fir.

8. Instruiți operatorii în noi lucrări standardizate.

9. Stabilizați procesul:

analiza si identificarea pierderilor;

Implementarea de îmbunătățiri menite să reducă ezitarea operatorului și timpii de ciclu.

10. Asigurați-vă că primirea informațiilor operaționale privind fluxul:

organizează întreținerea unei plăci de analiză a producției prin amplasarea acesteia la ieșirea fluxului;

organizați urmărirea zilnică a informațiilor operaționale (îndeplinirea sarcinilor de producție, informații de calitate defalcate pe tip de defecțiune, informații despre timpii de nefuncționare indicând vinovații și timpul de nefuncționare).

11. Începeți să rezolvați problemele care interferează cu buna funcționare a unui singur flux.

12. Efectuează lucrări standardizate asupra fluxului și întocmește un standard de lucru.

13. Vizualizează informatie necesara conform fluxului (fișe de lucru standardizate, standarde de lucru, stand de informații operaționale, grafice de întreținere preventivă a echipamentelor etc.).

Compresie de producție

Construirea fluxurilor de produse unice duce la o reducere a ocupate zonele de productie. Apar insule libere, dar nu există o integritate a fluxului. Aceasta are ca scop crearea unui flux continuu, adică aducerea producției mai aproape de Client.

Când se creează soluții de planificare, se utilizează următoarea abordare

În conformitate cu abordarea filozofiei Lean Production, analiza deșeurilor începe cu o evaluare a pierderilor întregului flux de la început până la sfârșit. Comprimarea sa se efectuează pe părți individuale. Această abordare poate duce la irațional solutii tehnologiceîn timpul formării fluxului sau lucrărilor suplimentare la reinstalarea echipamentelor. Prin urmare, Value Stream Mapping ca instrument pentru compresia producției nu este acceptabilă.

Al doilea grup de principii include majoritatea Instrumente TPS utilizate pentru a îmbunătăți procesele de producție, noi metode de dezvoltare a produselor și furnizarea de servicii. Ele sunt adesea numite „filozofia de manufacturare slabă”. Cu toate acestea, oricât de importante și eficiente sunt aceste instrumente și procese, ele sunt doar un aspect tactic al abordării Toyota și pot obține rezultate pe termen lung doar atunci când sunt combinate cu o filozofie de management adecvată la nivel de companie.

Principiul 2. Organizați procesul de producție ca un flux continuu, care ajută la identificarea problemelor.

Acest principiu presupune restructurare proces tehnologicîntr-un mod care creează un flux continuu care adaugă efectiv valoare. În același timp, timpul în care munca neterminată rămâne inactivă trebuie redus la minimum.

Fluxul înseamnă că o comandă de consumator este un semnal de primire a materiilor prime care sunt necesare pentru a îndeplini această comandă specială. Materiile prime sunt trimise imediat la fabricile furnizorilor, unde muncitorii fac componente care sunt trimise imediat la fabrică. Acolo, muncitorii asamblează produsul, după care consumatorul îl primește în formă finită. Întregul proces durează câteva ore sau zile în loc de săptămâni sau luni ca în producția de masă. În același timp, se lucrează în mod constant pentru eliminarea pierderilor din acest flux.

Spre deosebire de producția de masă, organizată după principiul specializării (gruparea lucrărilor similare) și producerea mărfurilor în loturi, unul dintre elementele principale ale TPS sunt așa-numitele „celule” care creează flux de produse individuale.

O celulă este o colecție de oameni, mașini sau locuri de muncă organizate și care funcționează în conformitate cu o succesiune de operații tehnologice. Sunt create pentru a asigura fluxul de produse (servicii) unice care unul dupa altul sufera diverse operatii tehnologice. Viteza unei astfel de procesări este determinată de nevoile consumatorului.În practică, scopul final al manufacturării slabe este de a organiza fluxul de produse dintr-o singură piesă pentru toate tipurile de muncă, fie că este vorba de proiectare, preluare de comenzi sau producție în sine.

Formarea celulelor implică așa-numita sistem multiproces de organizare a muncii, adică întreținerea de către fiecare angajat a mai multor utilaje pentru diverse scopuri funcționale (spre deosebire de un sistem cu mai multe mașini, în care un operator deservește mașini identice). Acest lucru vă permite să reduceți numărul de personal de producție (adică să creșteți productivitatea muncii) și, în același timp, să vă asigurați că fiecare angajat dobândește mai multe calificări în loc de una.

Modul slab de organizare a producției în comparație cu abordarea tradițională este descris schematic în Fig. 22 și 23 folosind exemplul procesului de creare a calculatoarelor.

Orez. 22.

Orez. 23.

După cum puteți vedea, crearea unui flux de articole individuale implică o eliminare aproape completă a stocurilor. Conform filozofiei lean manufacturing, inventarul previne identificarea problemelor. Într-adevăr, cu abordarea tradițională, dacă apare o defecțiune într-o etapă a procesului, celelalte etape vor continua ca înainte, deoarece există suficient inventar. La organizarea fluxului de produse individuale, în cazul unei erori în orice secțiune, întreaga celulă se oprește, iar acest lucru creează nevoia imediat eliminați cauza defecțiunii. Prin urmare. fluxul este cheia îmbunătățire continuă („kaizen”)și dezvoltarea oamenilor.

Pentru a caracteriza viteza de funcționare a unei celule, este introdus conceptul "tact", al cărui timp este determinat de rata de cumpărare a produselor de către consumator.

Deci, dacă ziua lucrătoare este de 8 ore (480 de minute), 20 de zile pe lună, iar consumatorul achiziționează 19.200 de unități de produse pe lună, atunci trebuie să fie produse 960 de unități pe zi, adică un produs la 30 de secunde. Cu un flux organizat corespunzător de produse individuale, fiecare etapă a procesului ar trebui să dureze 30 de secunde. Dacă munca merge mai repede, va duce la supraproducție, dacă merge mai încet, va apărea un blocaj în proces.

Fluxul continuu și timpul takt sunt cel mai ușor aplicate producției în masă de bunuri sau servicii. Cu toate acestea, în principiu, aceste concepte sunt aplicabile oricărui proces care se repetă, atâta timp cât enumerați pașii acestuia și identificați și eliminați risipa.

Avantajele unei astfel de organizări a producției includ:

• 1) calitatea incorporarii- fiecare operator este in acelasi timp controlor si incearca sa rezolve problema pe loc, fara a o trece in etapa urmatoare; daca a ratat defecte, acestea vor fi depistate foarte repede si problema va fi corectata imediat;
• 2) flexibilitate adevărată- reducerea timpului de onorare a comenzii ne permite să producem ceea ce consumatorul are cu adevărat nevoie în acest moment;
• 3) cresterea productivitatii- organizarea celulelor vă permite să vedeți imediat cine este supraîncărcat și cine rămâne inactiv. În acest fel, munca cu valoare adăugată poate fi costă cu ușurință și câți oameni sunt necesari pentru a obține un anumit rezultat;
• 4) eliberând spațiu- în celule, toate blocurile se potrivesc împreună, iar proviziile ocupă aproape deloc spațiu;
• 5) siguranta sporita- reducerea numarului de miscari de material reduce automat numarul accidentelor industriale;
• 6) ridica moralul- angajații pot vedea rapid roadele muncii lor, ceea ce crește satisfacția în muncă;
• 7) reducerea stocurilor, ceea ce duce la reducerea costurilor de depozitare, la îmbătrânirea fizică și morală a materialelor, reduce numărul de defecte din operațiunile inutile de încărcare și transport și, de asemenea, eliberează capital de lucru.

Vorbind despre practica implementării TPS, J. Liker avertizează managerii de afaceri împotriva următoarelor posibile greșeli.

• 1) Crearea unui pseudo-flux care constă în simpla rearanjare a echipamentului. Prin mutarea pieselor de echipamente împreună, companiile creează aspectul unei celule, dar în fiecare etapă continuă să se angajeze în producția de masă, fără să se gândească la timpul takt, care este determinat de consumator.
• 2) Renunțați imediat la fir atunci când apar probleme. De îndată ce devine clar că crearea unui flux poate duce la anumite costuri, compania refuză decizie luată. Acest lucru se poate întâmpla în oricare dintre următoarele situații:
  • - oprirea uneia dintre unitatile echipamentelor duce la incetarea functionarii celulei;
  • - reajustarea uneia dintre unitățile echipamentului durează mai mult decât se aștepta și încetinește funcționarea celulei în ansamblu;
  • - trebuie să investească bani în operare tehnologica, care anterior a fost realizat la o altă fabrică pentru a o produce local.

Menținerea unei celule necesită disciplină, ceea ce este foarte dificil de întreținut pentru multe companii. Cu toate acestea, pe termen lung, toate necazurile și costurile sunt plătite prin obținerea de rezultate bune.

Principiul 3: Utilizați un sistem de „tragere” pentru a evita supraproducția.

Unul dintre principiile fundamentale ale TPS este "tragere"

- capacitatea de a proiecta și produce ceea ce are nevoie cu adevărat consumatorul la momentul potrivit și în cantitatea potrivită.

Acest sistem este o alternativă la „împingere”, care se efectuează pe majoritatea întreprinderi moderne: mărfurile sunt produse conform planului, în loturi, și „împinse” pe piață pentru vânzare.

Fluxul prezent dintr-o singură bucată reprezintă sistem de inventar zero, care produce bunuri numai atunci când consumatorul are nevoie de ele. Dar, deoarece un astfel de flux este practic imposibil de creat, deoarece este imposibil să se realizeze aceeași durată a tuturor operațiunilor, ca compromis între opțiunea ideală și împingere, se creează mici rezerve între etapele procesului, al căror volum este strict controlat.

Conceptul pull se bazează pe modul în care funcționează supermarketurile americane. În orice supermarket, stocurile de mărfuri de pe rafturi sunt reînnoite pe măsură ce clienții le trimit, adică pe măsură ce sunt consumate. În contextul unui atelier, aceasta înseamnă că producția sau completarea pieselor în etapa 1 ar trebui să aibă loc, deoarece următoarea etapă 2 a consumat aproape toate piesele produse în etapa 1 (adică, rămân doar un număr mic de piese de schimb). ). În TPS, următorul lot de piese din Etapa 1 este solicitat numai atunci când numărul de piese utilizate în Etapa 2 a fost redus la un minim specificat. Astfel, până când consumatorul a folosit un anumit produs (nu l-a „tras de pe raft”), acesta rămâne în stoc și nu are loc nicio reaprovizionare. Supraproducția nu depășește un număr limitat de produse și se stabilește o legătură strânsă între cerințele consumatorilor și volumul producției.

Un sistem special de alarmă vă permite să știți că stocul necesită reaprovizionare. ÎN lean manufacturing pare extrem de simplu: containerele goale și cardurile speciale sunt folosite ca dispozitive de avertizare. Dacă vi se returnează un container gol, acesta este un semnal că trebuie să îl reumpleți cu un anumit număr de piese sau să trimiteți înapoi un card cu informații detaliate despre piesa și locația acesteia. Acest sistem de lucru se numește "sistem kanban"la si scopul acesteia - gestionarea fluxului de material, asigurarea functionarii neintrerupte a sistemului “just in time”. Funcțiile și regulile de utilizare a acestui sistem sunt prezentate în Tabelul 15.

Tabelul 15

Funcții și reguli de utilizare a sistemului Kanban

Termeni de utilizare

1. Oferă informații despre locul și ora de primire și transport al produselor. 2. Oferă informații despre produsul în sine. 3. Previne supraproducția și utilizarea transporturilor inutile. 4. Folosit ca o comandă de lucru." 5.Previne producerea produselor defecte prin identificarea în ce stadiu apar defectele. 6.Detectează problemele existente și ajută la controlul volumelor de producție

1. Piesele sunt furnizate procesului următor față de cel precedent în cantitatea specificată în kanban. 2. În procesul anterior, piesele sunt produse în cantitatea și secvența specificate în kanban. 3. Nicio piesă nu este produsă sau mutată fără un kanban. 4. Cardul Kanban este întotdeauna atașat produsului. 5. Produsele defecte nu intră în procesul următor. Ca rezultat, sunt produse 100 % produse fără defecte. 6. Cu cât sunt mai puține kanban-uri, cu atât sunt mai valoroase.

• 1 Cuvântul „kanban” are multe semnificații: semn, card, etichetă, semn de ușă, afiș, avizier. Într-un sens mai larg, denotă un semnal.

Astfel, al treilea principiu al lean manufacturing implică faptul că:

consumatorul intern care acceptă munca primește ceea ce are nevoie la momentul potrivit și în cantitatea potrivită. În acest caz, stocul de produse este completat doar pe măsură ce sunt consumate;

• - lucrările în curs și stocarea stocurilor sunt reduse la minimum. O cantitate mică de produse finite este păstrată în stoc, care este completată pe măsură ce sunt ridicate de către consumator;
• - producția este sensibilă la fluctuațiile zilnice reale ale cererii consumatorilor, mai degrabă decât să se bazeze pe un program predeterminat care reflectă doar cerințele așteptate ale clienților.

Principiul 4. Distribuția uniformă a cantității de muncă („heijunka”).

După cum sa menționat deja, principiul principal al TPS este eliminarea deșeurilor (pentru a-l desemna, managerii și lucrătorii Toyota folosesc termenul „m#tsa”). Cu toate acestea, aceasta este doar una dintre condițiile pentru succesul lean manufacturing. În practică, o întreprindere trebuie să scape de trei cauze ale ineficienței, reprezentând un singur sistem.

• 1) Mu da - acțiuni care nu adaugă valoare. Acestea includ cele opt tipuri de pierderi menționate mai sus.
• 2) M$ri - suprasolicitarea persoanelor sau a echipamentelor. Muri obligă o mașină sau o persoană să performeze la limita ei. Supraîncărcarea oamenilor le amenință siguranța și provoacă probleme de calitate. Supraîncărcarea echipamentului duce la accidente și defecte.
• 3) M$ra - program de producție inegal, este într-un fel rezultatul primelor două cauze. Motivele neuniformității sunt un grafic întocmit incorect sau fluctuații ale volumelor de producție cauzate de probleme interne (timp de oprire, lipsa pieselor etc.) Neuniformitatea nivelului de producție face necesară potrivirea resurselor disponibile (echipamente, materiale, oameni) la volumul maxim de comenzi, chiar dacă de fapt nivelul său mediu este mult mai scăzut, iar acest lucru duce la supraproducție - principalul tip de muda.

„Heijunka” este nivelarea producției atât în ​​ceea ce privește volumul, cât și gama de produse Pentru a preveni suișuri și coborâșuri bruște, produsele nu sunt produse în ordinea în care sunt primite comenzile clienților. În primul rând, comenzile sunt colectate pe o perioadă de timp, după care execuția lor este planificată în așa fel încât să producă aceeași gamă de produse în aceeași cantitate în fiecare zi.

Să luăm în considerare sistemul de nivelare folosind exemplul producției a două tipuri de produse - A și B. Dacă există un flux de produse individuale, le puteți produce în ordinea în care sunt primite comenzi (de exemplu, A, B, A, B, A, A, B, B, B, A.. .). Cu toate acestea, aceasta înseamnă că producția va fi dezordonată. Prin urmare, dacă luni se primesc de două ori mai multe comenzi decât marți, personalul va trebui să facă ore suplimentare în prima zi, iar în a doua va trebui să plece acasă înainte de sfârșitul zilei de lucru. Pentru a alinia programul, este necesar să aflați nevoile consumatorului (de exemplu, pentru o săptămână), să decideți asupra gamei și volumului de produse și să întocmiți un program echilibrat pentru fiecare zi. Să presupunem că știm că pentru fiecare cinci A se fac cinci B. Apoi putem nivela producția și le putem produce în secvența A, B, A, B, A, B. Aceasta este. producție nivelată cu o gamă mixtă de produse, întrucât se produc produse eterogene, dar în același timp, pe baza prognozei cererii, se construiește o anumită secvență de producție a diferitelor produse cu un nivel echilibrat de volum și nomenclatură.

Alinierea programului oferă companiei posibilitatea de a:

• - echilibrarea utilizării resurselor de muncă și a echipamentelor;
• - echilibrarea comenzilor emise către procesele și furnizorii anterioare (la etapa anterioară se primește un set stabil de comenzi, care permite reducerea cantității de stoc, și deci a costurilor).

Astfel, utilizarea heijunka elimină muri și mura și standardizează munca, facilitând identificarea pierderilor de alte tipuri.

Producerea diverselor produse în loturi mici necesită utilizarea de mașini și mecanisme de producție specializate și în același timp ușor reconfigurabile, precum și reducerea maximă a timpului de reconfigurare a acestora. De aceea Toyota este foarte atentă în alegerea echipamentelor. În plus, ea își antrenează toți lucrătorii în așa-numita tehnică „de schimbare rapidă” și lucrează constant pentru a o îmbunătăți.

Principiu 5. Oprirea procesului de producție atunci când apar probleme de calitate.

Lean Manufacturing sugerează că calitatea ar trebui integrată în procesul de producție. Inseamna aplicarea metodelor de depistare promptă a defectelor și oprirea automată a producției în cazul în care acestea sunt detectate(sistem "jidoka") Jidoka presupune echiparea echipamentelor cu dispozitive care detectează abaterile și opresc automat mașina. Un astfel de sistem

se numește "poka-yoke"- „protecție împotriva erorilor”. Următoarele exemple ale acțiunii sale pot fi date:

dacă există o eroare în fluxul de lucru, piesa nu se va potrivi instrumentului;

dacă se detectează un defect la piesă, mașina nu se va porni;

• - dacă există o eroare în fluxul de lucru, mașina nu va începe prelucrarea piesei;
• - în cazul unor erori în fluxul de lucru sau al omiterii uneia dintre operațiuni, corectările se fac automat și procesarea continuă;
• - dacă omiteți o operație, următoarea etapă nu va începe.

În ceea ce privește angajații, dacă vreunul dintre ei observă o abatere de la standard, i se acordă dreptul de a apăsa un buton special sau de a trage un cordon și de a opri linia de asamblare. Când echipamentul se oprește, steaguri sau lumini însoțite de muzică sau de o alarmă sonoră indică faptul că este necesară asistență. Acest sistem de semnalizare se numește "și pe"

Sistemul Jidoka este adesea numit autonomie - dotarea echipamentelor cu inteligență umană. Automatizarea previne producerea de produse defecte și supraproducția și oprește automat fluxul anormal al procesului de producție, permițând rezolvarea situației. Această metodă este mult mai ieftină decât verificarea calității și corectarea defectelor după fapt. În plus, autonomia schimbă esența funcționării echipamentelor. Dacă procesul de lucru decurge normal, mașina nu are nevoie de operator. Intervenția umană este necesară doar în cazul unor eșecuri în procesul de producție. În consecință, un operator poate opera mai multe mașini. Astfel, datorită autonomiei, numărul de muncitori implicați este redus și eficiența globală a producției este crescută. Rețineți că creatorul TPS, Taiichi Ohno, consideră acest sistem unul dintre cele două principii de bază ale lean manufacturing (celălalt este metodologia just-in-time).

De menționat că integrarea calității depinde în primul rând de personal, iar apoi de tehnologiile utilizate. Angajații companiei trebuie să își asume responsabilitatea pentru asigurarea calității; aceasta trebuie să fie o parte definitorie a sistemului lor de valori. Tehnologiile sunt doar instrumente care ajută la implementarea în practică a filozofiei calității.

Deci, al cincilea principiu al producției slabe este descris de următoarele prevederi:

• - calitatea determină valoarea reală a produselor fabricate;
• - Este necesar să se utilizeze echipamente care să recunoască în mod independent problemele și să se oprească atunci când acestea sunt identificate, precum și un sistem vizual pentru a notifica liderul echipei și membrii echipei că o mașină sau un proces necesită atenția lor. Jidoka (mașini cu elemente ale inteligenței umane) este fundația pentru „încorporarea” calității;
• - este necesar să se utilizeze toate metodele moderne disponibile de asigurare a calității;

organizația trebuie să aibă un sistem de suport pregătit să rezolve cu promptitudine problemele și să ia măsuri corective;

Tehnologia de oprire a procesului atunci când apar probleme ar trebui să asigure acest lucru calitatea cerută„corect de prima dată” și să devină o parte integrantă a culturii de producție a companiei.

Principiul b. Standardizarea sarcinilor pentru îmbunătățirea continuă.

Baza fluxului și atragerii în TPS este standardizare, adică folosind metode de lucru stabile, repetabile, ceea ce face ca rezultatul să fie mai previzibil, crește coerența muncii și uniformitatea producției de produs și facilitează procesul de integrare a calității.

Baza standardului de lucru în lean manufacturing constă din trei elemente:

• - timp takt;
• - succesiunea operatiilor;

cantitatea de inventar pe care un lucrător trebuie să o aibă la îndemână pentru a efectua o anumită muncă standardizată.

Aceste poziții se reflectă în fișe de operațiuni standard, care atârnă deasupra fiecărui loc de muncă și reprezintă un mijloc important de management vizual al procesului de producție.

Abordarea Toyota implică nu numai unificarea sarcinilor îndeplinite de lucrătorii din atelier, ci și standardizarea proceselor de lucru efectuate de lucrătorii de birou și de ingineri. În plus, Toyota aplică standarde pentru dezvoltarea produselor și echipamentelor industriale.

Spre deosebire de credința larg răspândită că standardizarea face munca mecanică, în manufacturarea slabă, dimpotrivă, dă putere lucrătorilor și este fundament pentru inovare la locul de muncă. Conform ideologiei TPS, îmbunătățirea continuă necesită stabilizarea procesului, deoarece numai după ce ați învățat cum să efectuați o procedură standard vă puteți gândi la îmbunătățirea acesteia. Cu alte cuvinte, Este imposibil să faci îmbunătățiri în munca pe care o faci într-un mod nou de fiecare dată.

Astfel, cea mai importantă sarcină la standardizarea proceselor în lean manufacturing este găsirea combinației optime a două componente:

• 1) asigurarea lucrătorilor cu o procedură strictă pe care trebuie să o respecte;
• 2) oferindu-le libertatea de a introduce inovații, permițându-le să abordeze în mod creativ rezolvarea problemelor complexe în raport cu costuri, calitate, disciplina de livrare etc.

Cheia pentru atingerea acestui echilibru constă într-o abordare specifică a creării de standarde.

In primul rand, standardele trebuie să fie suficient de specifice,

să servească drept ghid pentru activitățile practice, dar în acelaşi timp destul de larg pentru a permite o oarecare flexibilitate. Standardele pentru efectuarea lucrărilor manuale cu caracter repetitiv sunt foarte specifice. Când proiectați acolo unde este fix indicatori cantitativi lipsesc, standardul ar trebui să fie mai flexibil.

În al doilea rând, Îmbunătățirea standardelor ar trebui să fie făcută de oameni care fac singuri munca. Nimănui nu-i place să fie forțat să urmeze regulile și procedurile făcute de alții. Regulile impuse care sunt aplicate cu strictețe duc la frecări între conducere și lucrători. Cu toate acestea, cei care sunt mulțumiți de munca lor și înțeleg că au șansa de a îmbunătăți procedura de implementare a acesteia vor îndeplini fără nemulțumiri cerințele stabilite în standard. În același timp, abordarea Toyota implică captarea cunoștințelor acumulate și a celor mai bune practici în noi standarde. Astfel, experiența acumulată de un angajat este transferată celui care îl înlocuiește. Și de aceea standardizarea în lean manufacturing este baza pentru îmbunătățirea continuă, inovarea și dezvoltarea personalului.

Principiu 7. Utilizați comenzi vizuale pentru a vă asigura că nicio problemă nu trece neobservată.

Pentru a se asigura că angajații pot determina cu ușurință starea curentă a oricărui proces, lean manufacturing utilizează o serie de ajutoare vizuale, a căror totalitate formează sistem de control vizual.

Inspecția vizuală include orice mijloc de comunicare utilizat în producție care permite înțelegerea dintr-o privire cum trebuie efectuată munca și dacă există abateri de la standard. Poate prevedea desemnarea unui loc alocat oricăror obiecte; o indicație a numărului de obiecte care ar trebui instalate în acest loc; o descriere vizuală a procedurilor standard pentru efectuarea oricărei lucrări și alte tipuri de informații importante pentru organizarea fluxului. În sensul cel mai larg controlul vizual este un complex de informații de toate tipurile furnizate într-un sistem „just in time” în scopul implementării rapide și corecte a operațiunilor și proceselor. Sistemul de control vizual asigură transparența mediului de lucru și astfel minimizează eventualele pierderi.

De fapt, multe dintre uneltele asociate cu manufacturarea slabă sunt instrumente de inspecție vizuală utilizate pentru a identifica abaterile de la standard și pentru a asigura fluxul lin al articolelor dintr-o singură bucată. Exemple de astfel de instrumente sunt kanban, andon și sistemele de operații standard. Dacă containerul nu are pe el un card Kanban care să vă spună să-l umpleți, atunci containerul este deplasat. Un recipient umplut fără un card kanban este un semn de supraproducție. Andon semnalează o abatere de la condițiile standard de funcționare. Este postată o diagramă a procedurii standard de muncă, astfel încât cea mai cunoscută metodă de asigurare a fluxului în fiecare zonă de lucru poate fi văzută dintr-o privire. Abaterile observate de la procedura standard indică o problemă.

Sistemul de control vizual este strâns legat de așa-numitul program« 5S„, utilizat pe scară largă în întreprinderile japoneze. Elementele acestui program (în japoneză se numesc seiri, seiton, seiso, seiketsu și shitsuke, în engleză - Sort, Stabilize, Shine, Standardize, Sustain) sunt date mai jos.

• 1) Fel(eliminați ceea ce nu este necesar) - sortați articolele sau informațiile și lăsați doar ceea ce este necesar, scăpând de ceea ce este inutil.
• 2) Păstrați ordinea(aranjați) - „totul își are locul său și totul este la locul său”.
• 3) Păstrează-l curat- Procesul de curățare este adesea o formă de inspecție care identifică abateri și factori care ar putea cauza un accident și deteriorarea calității sau a echipamentului.
• 4) Standardiza- Dezvoltați sisteme și proceduri pentru întreținerea și monitorizarea primelor trei S-uri.
• 5) Îmbunătăţi- sprijin constant la locul de muncă bine, implementați un proces de îmbunătățire continuă.
• 5S oferă împreună un proces continuu de îmbunătățire a condițiilor de muncă, așa cum se arată în Fig. 24.

Orez. 24.

Trebuie să începeți prin a sorta ceea ce este în birou sau în atelier. În timpul procesului de sortare, de ce este necesar Munca zilnica pentru a crea valoare adăugată, este separat de ceea ce este folosit rar sau nu este folosit deloc. Articolele utilizate rar sunt etichetate și eliminate din zona de lucru. Apoi se stabilește un loc permanent pentru fiecare piesă sau unealtă, în timp ce toate piesele utilizate frecvent ar trebui să fie la îndemână. Următorul punct este menținerea curățeniei, care trebuie menținută în mod constant. Pilonul primelor trei S-uri este standardizarea. Îmbunătățirea este o metodologie orientată spre echipă pentru predarea și sprijinirea continuă a primelor patru S-uri. Managerii joacă un rol decisiv în implementarea acestuia și trebuie să efectueze revizuiri regulate ale implementării sale.

Un exemplu de vizualizare în cadrul programului 5S sunt suporturile pentru scule. În spațiul rezervat instrumentului de pe suport, este reprezentat conturul acestuia. Conturul ciocanului arată unde ar trebui să fie ciocanul, iar dacă nu este acolo, este imediat evident. Astfel, aceste suporturi ajută la vizualizarea standardului care definește dispunerea instrumentelor și este suficientă o privire asupra acestora pentru a vedea abaterile de la acest standard.

Mijloacele de control folosite în TPS (tag-uri, standuri, semnale sonore etc.) sunt foarte simple și deseori chiar par primitive. Cu toate acestea, respingerea frecventă a celor mai noi tehnologii informaționale în favoarea unor astfel de instrumente nu este întâmplătoare. Toyota consideră că atunci când lucrează cu un computer, care de obicei se desfășoară singur, angajatul pierde contactul cu echipa și, mai important, de obicei (dacă îndatoririle sale directe nu necesită utilizarea unui computer) părăsește zona sa. activitate practică. Problema poate fi doar evaluată în mod adecvat văd totul cu ochii mei. De aceea, lean manufacturing folosește controale care nu înlocuiesc, ci completează o persoană cu simțuri. Iar cele mai puternice instrumente vizuale sunt chiar acolo la locul de muncă, unde nu pot fi trecute cu vederea și unde auzul, văzul sau atingerea îi spun unui angajat dacă el sau ea îndeplinește sau se abate de la un standard.

Nevoia de vizualizare determină o serie de standarde pentru pregătirea documentației de service. Astfel, conducerea Toyota impune o cerință strictă managerilor de la orice nivel, precum și angajaților obișnuiți: să-și încadreze rapoartele și proiectele de rezolvare a problemelor pe o parte a unei foi de format AZ (aceasta este cea mai mare fișă care poate fi trimisă de către fax). De regulă, un astfel de document este o descriere detaliată și completă a unui proces. Trebuie să conţină descriere scurta probleme, descrierea situației actuale, determinarea cauzei fundamentale a problemei, propunerea de soluții alternative, argumentarea alegerii uneia dintre ele, analiza cost-beneficiu. Toate acestea trebuie să fie încadrate pe o singură coală de hârtie, folosind cât mai multe numere și grafice posibil. În ultimii ani, Toyota a observat o mișcare spre trecerea la rapoarte de dimensiunea A4 - compania este convinsă că mai mult poate fi exprimat în mai puțin, de exemplu. însăşi esenţa problemei studiate.

Astfel, sistemul de control vizual utilizat în lean manufacturing presupune:

• - utilizarea unor ajutoare vizuale simple pentru a ajuta angajații să identifice rapid unde apar abateri de la standard;
• - refuzul utilizării computerelor, monitoarelor etc., dacă acestea

distrage atenția lucrătorului de la aria activității sale practice;

• - utilizarea controalelor vizuale la locurile de muncă, care ar trebui să ajute la menținerea fluxului și a tragerii;
• - dacă este posibil, reducerea volumului de rapoarte (la o singură foaie), chiar și atunci când vine vorba de cele mai importante decizii financiare.

Rezultatele utilizării unui sistem de control vizual bine gândit sunt creșterea productivității, calității și siguranței, facilitarea comunicării intra-organizaționale, reducerea costurilor și o creștere generală a transparenței mediului de lucru.

Principiul 8: Utilizarea unor tehnologii fiabile, dovedite.

Acest principiu este dezvăluit în următoarele prevederi:

tehnologia este menită să ajute oamenii, nu să-i înlocuiască. Înainte de a introduce echipamente suplimentare, procesul trebuie deseori finalizat manual mai întâi;

noile tehnologii sunt adesea nesigure și greu de standardizat, punând în pericol fluxul. În loc să folosiți tehnologie netestată, este mai bine să folosiți un proces cunoscut și dovedit;

• - înainte de introducerea de noi tehnologii și echipamente, testele ar trebui efectuate în condiții reale de funcționare;
• - este necesară respingerea sau modificarea tehnologiilor care contravin culturii corporative, precum și a celor care încalcă stabilitatea, fiabilitatea sau predictibilitatea proceselor;
• - cu toate acestea, este necesar să implementăm rapid tehnologii dovedite care au fost testate și să facă fluxul mai perfect.

Abordarea Toyota cu privire la introducerea noilor tehnologii este pe deplin în concordanță cu strategia „marilor companii” (după J. Collins), deja descrisă de noi în acest manual și anume: tehnologia este implementată numai dacă corespunde „conceptului de arici” al unei întreprinderi lean (îmbunătățirea organizării fluxului de produse individuale) și culturii sale corporative.

În procesul de achiziție a noii tehnologii, Toyota preferă să se miște încet, ajungând adesea la concluzia că o anumită tehnologie nouă nu îndeplinește cerințele stricte de a sprijini oamenii, procesele și valorile și renunțând-o în favoarea unor metode manuale mai simple. Cu toate acestea, compania poate servi ca un reper global pentru utilizarea metode moderneîn vederea optimizării procesului de valoare adăugată.

Noile tehnologii la Toyota sunt introduse numai după teste experimentale cu participarea unei game largi de specialiști reprezentând diferiți unități funcționale. Astfel, fiecare tehnologie este evaluată și testată temeinic pentru a se asigura că este adecvată pentru a adăuga valoare. Compania analizează cu atenție impactul pe care această inovație îl poate avea asupra proceselor existente. În ele este explorată mai întâi natura muncii de a crea valoare adăugată, caracteristici suplimentare eliminarea pierderilor și netezirea curgerii. Toyota folosește apoi site-ul pilot pentru a perfecționa procesul cu echipamentele, tehnologia și oamenii existente. Odată ce procesul a fost îmbunătățit cât mai mult posibil, compania întreabă din nou dacă introducerea noii tehnologii va duce la îmbunătățiri suplimentare ale procesului. Dacă răspunsul este da, noul instrument este analizat cu atenție pentru a determina dacă este în concordanță cu filozofia și principiile Toyota, care sugerează că: valoarea oamenilor este mai mare decât valoarea tehnologiei;

• - deciziile trebuie luate pe baza consensului;
• - atenția principală în procesul de lucru trebuie acordată eliminării pierderilor.

Dacă o tehnologie nu respectă aceste principii sau există chiar o posibilitate îndepărtată ca aceasta să afecteze negativ stabilitatea, fiabilitatea sau flexibilitatea, Toyota o va respinge sau va întârzia aplicarea acesteia până când astfel de probleme vor fi rezolvate.

Dacă noua tehnologie se dovedește a fi acceptabilă, aceasta este apoi implementată într-o manieră care asigură un flux continuu pe tot parcursul procesului de producție și ajută lucrătorii să îndeplinească sarcinile mai eficient în conformitate cu standardele Toyota. Înseamnă că inovația nu ar trebui să distragă atenția oamenilor de la crearea de valoare(adică să fie adecvat pentru utilizare direct la locul de muncă) și ambii- Este important să se asigure vizibilitatea procesului.

Abordarea descrisă se aplică tuturor tipurilor de tehnologii, inclusiv tehnologiilor informaționale. Compania le vede doar ca pe un instrument care există pentru a sprijini oamenii și procesele. Pentru a îmbunătăți productivitatea oricărei activități, trebuie mai întâi să schimbați modul în care se desfășoară. Tehnologia de informație cel mai adesea ele reflectă doar procesele existente în companie și, prin urmare, nu sunt capabile să elimine singure pierderile.

• Această tehnologie este adesea numită și sistem Just In Time (JIT).
• Autorul metodologiei „de schimbare rapidă”, care este aplicabilă aproape oricărui echipament sau proces, este Shigeo Shingo, care, alături de Taintm Oio, este considerat unul dintre creatorii sistemului de producție Toyota. Principiile Shingo, testate pentru prima dată în întreprinderile japoneze, sunt acum utilizate activ în multe din Europa și corporații americane. Pentru mai multe informații despre aceasta, consultați: Shingo Shigeo. Trecere rapidă: Tehnologie revoluționară pentru optimizarea producției - M: Alpina Business Books, 2006. - 344 p.
• 2 Inițial, dispozitivele au fost numite „baka-yoke” („foolproof”), dar unul dintre creatorii lor, Shi-geo Shinyu, a observat că muncitorii erau nemulțumiți de acest nume. Prin urmare, termenul a fost înlocuit ulterior cu „poka-yoke („protecție împotriva erorilor”), care reflectă logica procesului de producție, deoarece defectele pot fi cauzate nu numai de oameni „proști”.
• Cuvântul „andon” înseamnă „semnal luminos care cheamă ajutor”.
• Taiichi Ono. Sistem de producere Toyota. Îndepărtarea de la producția de masă. - M.: Institutul de Studii Strategice Cuprinzătoare. - 2006. - P. 34.