Orez. 15. Algoritm pentru planificarea necesarului de personal de vânzări

Sarcina principală a planificării personalului este de a asigura implementarea planurilor întreprinderii din punctul de vedere al factorului uman al forței de muncă - numărul acestuia, calificările, productivitatea și costurile de angajare.

O altă sarcină de planificare a numărului de angajați resurselor de muncăîntreprinderile comerciale este de a asigura angajarea deplină și efectivă a tuturor categoriilor de lucrători. În ocuparea forței de muncă, trebuie realizat un echilibru adecvat între numărul de locuri de muncă și numărul tuturor lucrătorilor. Angajarea efectivă în condițiile relațiilor de muncă de piață este înțeleasă ca gradul de utilizare a forței de muncă la care rezultatele corespund sau depășesc costurile. Totodată, pentru refacerea forței de muncă angajate, nivelul de remunerare pentru fiecare angajat nu trebuie să fie mai mic decât salariul de trai efectiv.

Întrucât întreprinderea comercială este deschisă sistem social, atunci forța de muncă necesară apare sub influența a două grupuri de factori:

Extern;

Intern.

Factorii externi includ condițiile pieței, structura pieței, concurența, situația socio-economică din țară etc.

Factorii interni includ nivelul de tehnologie, nivelul de organizare a muncii, timpul de nefuncționare, modificările volumului de muncă etc.

Întreprinderile ar trebui să depună eforturi pentru a stabili numărul optim de angajați pentru a asigura costuri minime munca vie.

La planificarea numărului de angajați ai întreprinderilor comerciale, utilizarea standardelor de cost al forței de muncă este de mare importanță. Acestea sunt stabilite de către administrația întreprinderii în conformitate cu un anumit nivel de tehnologie, echipament tehnic și organizarea producției și anume a acestei intreprinderi.

Pentru întreprinderi comerciale Dintre întregul set de standarde de cost al muncii, reglementarea numărului de lucrători este foarte importantă. Numărul standard de lucrători reprezintă numărul de lucrători ai unei anumite profesii, calificările pentru a presta munca într-o zonă dată (de exemplu, numărul de vânzători pentru de acest tip magazin, cu o suprafață dată și un anumit volum de vânzări).

Numărul standard de manageri, specialiști și angajați se stabilește pe funcție și funcție, în funcție de factorii care influențează complexitatea muncii.

Metoda normativă pentru determinarea personalului a fost folosită în Rusia până în 1992. Sa bazat pe utilizarea recomandărilor pentru determinarea structurii și a personalului diferitelor tipuri de magazine de produse alimentare și băuturi. produse nealimentare. Numărul standard de angajați la aceste întreprinderi a fost determinat luând în considerare:

Planul anual al cifrei de afaceri;

Zona de comert;

Specializări;

Schimburi;

Un rol important în planificarea nevoilor de personal aparținând categoriei de profesii gulere albastre (vânzători, controlori, casierii etc.) îl joacă întocmirea unui bilanț al timpului de lucru. Este întocmit pentru întreprindere în ansamblu, conform diviziuni structurale, uneori pentru fiecare grup de muncitori. Scopul determinării echilibrului timpului de muncă este de a stabili un fond efectiv (util) de timp pentru un lucrător pe an.

Se obișnuiește să se facă distincția între fondurile de timp de lucru calendaristice, nominale și efective.

Fond de timp de lucru calendar – număr zile calendaristiceîn perioada de planificare: 365 sau 366 de zile pe an (în 2008 - 366 de zile).

Fondul de timp nominal anual de lucru se determină prin înmulțirea numărului de zile lucrătoare stabilit în anul planificat cu programul de lucru al întreprinderii cu durata schimbului zilnic. În 2008, cu o perioadă de cinci zile saptamana de lucru cu două zile libere, s-a planificat repartizarea fondului calendaristic total pentru 250 de zile lucrătoare, inclusiv 7 zile pre-vacanță cu o durată redusă cu 1 oră și 116 zile libere, luând în considerare trei zile suplimentare odihna datorita coincidentei zilelor libere si nelucratoare. Fondul nominal anual al timpului de lucru al personalului cu o săptămână de muncă de 40 de ore se ridică apoi la 1.993 de ore (). Numărul mediu lunar de ore de lucru pe lucrător în acest mod de funcționare al întreprinderii este de 166,08 ore (1.993/12 luni).

Fondul util al timpului de lucru în zile este diferența dintre fondul nominal al timpului de muncă și numărul de absențe în zile. Absenteismul cu permisiunea administrației și absenteismul sunt considerate timp de lucru pierdut.

Un calcul aproximativ (și succesiunea acestuia) al echilibrului timpului de lucru pentru un lucrător este prezentat în tabel. 6.

Cantitate	Volum	Limită	In medie
muncă,	producție,	productivitate	productivitate
Uman	mii de ruble.	t, mii de freci.	t, mii de freci.
	10,0	10,0	10,0
	24,0	14,0	12,0
	41,0	17,0	13,6
	53,0	12,0	13,2
	64,0	11,0	12,8
	73,0	9,0	12,1
	80,0	7,0	11,4
	85,0	5,0	10,6
	88,0	3,0	9,7
	89,0	1,0	8,9

Datele prezentate reflectă în mod clar modificarea randamentelor marginale cu modificări ale cantității de muncă și ale producției totale. Cu fiecare investiție suplimentară de muncă, randamentele marginale cresc în grade diferite. Pentru un anumit volum de producție, apariția primilor trei lucrători determină o revenire în creștere a muncii, deoarece productivitatea marginală este de 10.000, 14.000 și, respectiv, 17.000 de ruble. Cu toate acestea, pornind de la al patrulea lucrător, se notează randamente în scădere - produsul său marginal este egal cu 12.000 de ruble, adică. cu cinci unități mai puțin decât al treilea muncitor. Rentabilitatea marginală a tuturor celorlalți lucrători scade, de asemenea, succesiv. Fiecare muncitor suplimentar contribuie mai puțin la producția totală decât predecesorul său. Dinamica mediei

productivitatea, care caracterizează volumul producției per muncitor, se modifică în mod similar cu utilitatea marginală. Ieșirea primului lucrător este de 10,0 unități, a doua - 12,0, a treia - 13,6, a patra - 13,2, a cincea - 12,8 etc. Compania va primi cel mai mare randament marginal, sau în creștere, cu trei lucrători pe locul de producție - acesta este numărul de muncitori și va fi teoretic optim pentru condițiile date.

Astfel, metoda de determinare a numărului optim de personal este teoretic destul de simplă. Cu toate acestea, încă nu se găsește la întreprinderile interne aplicație practică. Acest lucru se datorează, în primul rând, lipsei de date inițiale exacte pentru determinarea productivității marginale a muncii și, în al doilea rând, existenței unei relații reale mai complexe între rezultatele muncii muncitorilor și disponibilitatea. echipamente tehnologice, în al treilea rând, calificările personalului nu sunt esențial omogene, în al patrulea rând, odată cu modificarea numărului de muncitori, se poate modifica și numărul de mașini. Cele de mai sus și alte câteva circumstanțe extind utilizarea în practica întreprinderilor autohtone a unor astfel de metode dovedite pentru calcularea numărului de personal, cum ar fi normative, economico-matematice, empirice, agregate etc. Aceste metode se bazează pe utilizarea indicatorilor inițiali. care caracterizează volumul anual de producție, intensitatea forței de muncă a produselor fabricate, numărul de unități de echipamente deservite, standardele de timp de serviciu, standardele de personal și mulți alți factori de producție.

Planificarea ca cea mai importantă funcție a managementului personalului la fiecare întreprindere include determinarea numărului și structurii angajaților, calcularea nevoilor de personal curente și suplimentare, analizarea utilizării personalului, evaluarea echilibrului timpului de lucru etc. La planificarea nevoilor de personal, de regulă, se folosesc standarde progresive de muncă, precum și echilibrele timpului de lucru și fondurile de timp munca eficienta etc. Deci, de exemplu, numărul anumitor categorii de personal poate fi calculat conform standardelor de timp de serviciu, management, subordonare și alți indicatori standard care stabilesc valoarea costurilor cu forța de muncă pe unitatea de muncă sau serviciu prestat. Numărul necesar de muncitori - reglatori ai echipamentelor se calculează pe baza raportului dintre numărul de mașini deservite și timpul standard pentru întreținerea acestora, numărul de manageri - conform standardelor de controlabilitate sau subordonare. În funcție de condițiile de producție, un maistru - manager de nivel inferior poate avea de la douăzeci și cinci până la cincizeci de muncitori subordonați, un manager - zece specialiști etc.

Nevoia actuală a unei întreprinderi de lucrători cheie este determinată de standardele de intensitate a forței de muncă ale produsului. ÎN vedere generala Necesarul anual de muncitori în anumite profesii, de exemplu, strungari, poate fi calculat ca raportul dintre intensitatea muncii din programul anual de producție pentru operațiuni de strunjire și fondul efectiv de timp al unui muncitor folosind următoarea formulă:

- numărul necesar de muncitori, oameni;

- intensitatea totală (anuală) a muncii, h;

Fondul anual efectiv al timpului de lucru, oră de lucru.

La planificarea nevoilor de personal, se obișnuiește să se facă distincția între timpul de lucru calendaristic, nominal și efectiv. Fondul anual nominal sau estimat se determină prin înmulțirea numărului de zile lucrătoare stabilite în anul planificat cu programul de lucru al întreprinderii cu durata schimbului zilnic. De exemplu, cu o săptămână de lucru de cinci zile cu două zile libere și unsprezece sărbători, numărul estimat de zile lucrătoare pe an va fi:

- numărul de zile lucrătoare;

- numărul de zile calendaristice;

Numărul de zile libere;

- numărul de sărbători.

Timpul de lucru anual estimat în ore la nouă zilele prevacante cu un timp de funcționare redus de 1 oră se calculează după cum urmează:

Numărul mediu lunar estimat de ore de lucru per lucrător cu astfel de date inițiale va fi egal cu 165,9.

Fondul anual efectiv de muncă al unui lucrător cu douăzeci și opt de zile calendaristice (douăzeci și patru lucrătoare) de concediu plătit va fi determinat ca diferență între numărul de zile lucrătoare și de concediu pe an și va fi de aproximativ 225 de zile sau

În procesul de planificare a nevoii de muncitori de producție, se determină prezența acestora și compoziția salariilor. Prezența la vot include acei lucrători care trebuie să se prezinte la muncă în fiecare zi pentru a asigura desfășurarea normală a producției. Statul de plată include toți lucrătorii din grupa personalului de producție industrială a întreprinderii, inclusiv cei aflați în concediu de odihnă, absenți pe motiv de boală etc. Starea de plată a lucrătorilor se modifică în cursul anului din cauza fluctuației de personal. De aceea, este necesar să se distingă numărul mediu de lucrători ai unei întreprinderi, care este numărul lor mediu anual aritmetic.

Raportul cantitativ dintre lucrătorii prezentați și salariați sau structura acestora poate fi reprezentat ca raportul dintre fondul efectiv de timp de lucru și cel nominal, ale cărui valori corespunzătoare sunt aproximativ egale cu 225 și 250 de zile lucrătoare. Din acest raport (225:250 = 0,9) rezultă că numărul de lucrători aflați pe statul de plată este cu aproximativ 10% mai mare decât numărul prezenței la vot, ceea ce reiese din următoarea formulă:

La planificarea necesității altor categorii de personal de producție industrială a unei întreprinderi, se determină doar compoziția salariilor acestora. Nu este obișnuită alocarea prezenței, deoarece lucrătorii din aceste categorii pot îndeplini funcțiile de specialiști absenți. Efectuarea unor funcții mai largi, precum și lipsa unor standarde de timp adecvate pentru implementarea lor, nu ne permit să determinăm cu un grad înalt de acuratețe nevoia de diverse categorii de specialiști sau de personal administrativ și managerial. Până în prezent, la calcularea numerelor lor s-au folosit metode mărite sau simplificate. Această împrejurare se explică prin faptul că în multe servicii administrative și de management atât ale întreprinderilor străine, cât și ale întreprinderilor autohtone, numărul de angajați și volumul de muncă, stabilite de S.N. Parkinson, nu au nicio legătură între ele, iar numărul de angajați este mereu în creștere și creșterea acestora nu se va schimba în funcție de faptul că numărul cazurilor a scăzut, a crescut sau chiar a dispărut. Deși această lege a fost descoperită în condițiile unei economii străine, este într-o anumită măsură în concordanță cu practica internă a activităților de piață și administrative.

Planificarea numărului diferitelor categorii de personal la întreprinderile autohtone se realizează, de regulă, folosind metode agregate sau dependențe economico-matematice. Pe baza modelelor și formulelor dezvoltate, se poate calcula necesarul de personal de conducere pentru toate funcțiile îndeplinite în producție de specialiști din diverse categorii. Să prezentăm câteva formule de calcul pentru numărul de specialiști în întreprindere pentru următoarele funcții principale legate de managementul personalului.

Managementul resurselor umane:

Selectarea, plasarea și utilizarea personalului:

Instruirea personalului:

Organizarea muncii și a salariilor:

Următoarele notații sunt utilizate în formulele prezentate:

- numărul estimat de personal de conducere pe categorii, persoane;

- numărul mediu anual de personal de producție industrială, oameni;

Număr de muncitori principali, persoane;

- numărul de muncitori la bucată, oameni;

- costul părții active a activelor fixe de producție, mii de ruble.

În timpul planificării numărului de personal o importanță vitală are instituirea unei nevoi suplimentare de lucrători de diferite categorii, care constă într-o creștere a numărului necesar în legătură cu extinderea volumelor de producție, precum și compensarea pentru pensionarea sau uzura angajaților întreprinderii sub influența naturală. și factori sociali. La o întreprindere, nevoia suplimentară de personal dintr-o categorie sau alta poate fi reprezentată cel mai simplu prin diferența dintre numărul planificat (actual) și cel real:

(7.9)

- nevoi suplimentare de personal;

- nevoile planificate de personal;

- numărul efectiv de personal.

ÎN economie de piata Mai complexă este sarcina de a planifica cerințele de personal pe termen lung necesare implementării obiectivelor strategice ale întreprinderii. Strategia unei întreprinderi poate fi asociată atât cu atingerea obiectivelor economice generale, cum ar fi creșterea economică, ocuparea deplină a forței de muncă, libertatea economică, cât și cu rezolvarea unor sarcini specifice, de exemplu, cum ar fi dezvoltarea de noi produse, cucerirea pieței sale. nișă etc. În orice caz, este, de asemenea, necesar să se țină seama de posibilele schimbări în mediul extern și intern și de impactul acestora asupra dinamicii volumelor de producție și a numărului de personal. Evaluarea viitoarelor nevoi de muncă este în prezent o sarcină foarte dificilă pentru întreprinderile autohtone, atât teoretic, cât și punct practic viziune. Scăderea producției, insolvența întreprinderilor și instabilitatea mediului de piață complică nu numai planificarea pe termen lung, ci și actuală a numărului necesar de personal.

În condiții de instabilitate economică, nevoia efectivă a unei întreprinderi de personal din anumite categorii este în continuă schimbare sub influența factorilor interni și externi. Astfel de schimbări nu înseamnă întotdeauna o creștere sau continuare a cererii de muncă. Introducerea de noi tehnologii, stăpânirea producției de produse competitive, reducerea cererii pieței pentru produse manufacturate

iar serviciile pot duce la o reducere a numărului de personal atât prin categorii separate, și în întreaga compoziție. De aceea definiția nevoie realăîn forța de muncă și prognoza schimbărilor acesteia ar trebui să devină baza pentru îmbunătățirea managementului personalului la întreprinderi.

Stabilizarea producției la întreprinderile naționale va contribui atât la îmbunătățirea planificării nevoilor de personal, cât și la creșterea gradului de ocupare efectivă a acestora. ÎN relaţiile de piaţăîntre procesele de producție și utilizarea resurselor de muncă, a forței de muncă și a personalului întreprinderii, există același echilibru ca între cerere și ofertă, costuri și rezultate, venitul întreprinderii și nivelul de trai al lucrătorilor. Orice activitate a personalului întreprinderii trebuie să respecte pe deplin mecanismul existent de relații de muncă de pe piață în producție modernăși să asigure o creștere mare a productivității muncii.

Pentru fiecare director financiar Este plăcut să fii mândru de rezultatele muncii tale: plasează fonduri gratuite conditii favorabile, determinați corect pragul de rentabilitate și asigurați riscurile valutare împotriva acestuia, implementați sistem nou calcularea KPI-urilor care ar reflecta clar și simplu rezultatele muncii tuturor departamentelor. Dar uneori trebuie să-ți concentrezi atenția nu pe tradițional chestiuni financiare, ci pe justificarea numărului și volumului de muncă al departamentului financiar. Îți voi spune cum să compui descriere detaliata funcționalitatea unității financiare, împărțiți-o în operațiuni, evaluați intensitatea și eficiența muncii acestora, implementarea, precum și volumul de muncă al personalului.

De obicei, dimensiunea blocului financiar se obține din tabelul de personal și se calculează ca o anumită normă relativă la un indicator specific. Cel mai adesea, o întreprindere operațională este luată ca model standard, adică numărul de divizii ale aparatului administrativ și economic, care include departamentul financiar, este normalizat de numărul total al întreprinderii.

În ce cazuri este necesar să se justifice dimensiunea unui bloc financiar?

Nimeni nu va argumenta că determinarea corectă a necesității numărului de angajați și distribuirea rațională a volumului de muncă al unui departament este foarte importantă. Principiul „cu cât mai mult, cu atât mai bine” nu funcționează aici. Putem plasa efectiv fonduri temporar gratuite pe un depozit sau TVA; materialele nelichide pot fi vândute cu profit sau pot economisi la închirierea spațiilor, dar cu angajați suplimentari este mai dificil. Oricât de contradictoriu ar suna, dacă sunt prea mulți oameni, este și dificil să se distribuie uniform volumul de muncă: va exista întotdeauna personal al cărui volum de muncă este mult mai mic decât colegii lor și, în consecință, principiul remunerației echitabile este încălcat.

Deși obiectiv, cel mai adesea ne aflăm într-o situație de deficit de personal, iar aici imaginea este diferită: ore suplimentare constante, care este unul dintre motive. fluctuatia personalului . Acest lucru face semnificativ dificilă nu numai creșterea eficienței muncii, ci și menținerea acesteia la un nivel suficient.

Este o situație destul de dificilă când regulile și condițiile pentru implementarea proceselor financiare de afaceri sunt stabilite central de către compania-mamă, funcționalitatea și domeniul de activitate al unității financiare sunt mai mult decât cunoscute și obțineți numărul pur și simplu de la unele convenabile. versiune a tabelului de personal și înțelegeți că există șansa de a-l revizui anul viitor deoarece Departamentul de resurse umane ne asigură că practic nu există. Sau o situație mai complexă, când, în timpul implementării unui plan de reducere a numărului de angajați, primiți un ordin de reducere a persoanelor sau a posturilor vacante din departamentul dvs. din cauza unui rating scăzut al volumului de muncă („nu este nimic de făcut”) sau a unui rating ridicat al muncii ( „fac o treabă bună”).

Justificarea numărului de angajați la divizarea unei companii

Pe experienta personala M-am confruntat cu necesitatea unei fundamentări fundamentale a numărului asistență financiară de mai multe ori: la crearea unei unități financiare „de la zero”, la împărțirea organizației în două după tipul de activitate și în mod regulat - la justificarea volumului de muncă al unității existente.

Cea mai interesantă experiență a fost în separarea activităților și crearea a două dintr-o singură întreprindere, fiecare având un departament financiar/management cu drepturi depline. Număr management financiarînainte de divizare erau 8 oameni. Pentru a clarifica componentele proceselor de afaceri, voi descrie pe scurt funcționalitatea acestei unități financiare.

Managementul financiar le includea pe ambele set standard procesele de afaceri: funcția de trezorerie (organizarea plăților, lucrul cu împrumuturi, împrumuturi, depozite etc.); managementul creantelor si datoriilor , bugetare, analiza financiara, planificare financiara. În plus, pentru companiile administrate și subsidiare, managementul financiar al societății-mamă a fost atribuit Centrului bugetar de nivel 2 (aceasta a presupus acceptarea zilnică a plăților și coordonarea formării bugetului de mișcare). Bani). Contabilitatea și contabilitatea fiscală au fost externalizate, iar departamentul financiar s-a ocupat de problemele de suport fiscal, audituri, inventarierea anuala si formarea politicilor contabile.

Organizația existentă (să o numim SA 1) a planificat să mențină practic numărul serviciului său financiar proporțional cu numărul total (3 persoane), iar cea nou creată (SA 2) a primit restul numărului, adică. diferența și volumul de muncă ușor diferit de original (înainte de împărțire). Organizațiile AO 1 au reprezentat 60% din veniturile după diviziune și în primele 4 luni de la funcționarea în noua capacitate au rămas doar două sucursale, conducând activitati de productie, A filială a trecut la AO 2 (vezi, de asemenea, Care este diferența dintre o sucursală și o filială? ). Astfel, întreaga structură de sucursale, companiile administrate și subsidiare au fost transferate în AO 2.

Principala caracteristică a situației a fost că toți angajații departamentului financiar și-au păstrat locurile de muncă, iar acest lucru este, fără îndoială, foarte important, dar unii au primit condiții de muncă, în timp ce alții au primit condiții de supraviețuire, începând cu ziua standard de lucru pentru angajații departamentului financiar AO. 2 a depășit 13 ore .

Opțiuni

Au fost două variante.

Primul este de a accepta totul așa cum este, de a-l exclude din procesele secundare importante de afaceri (analiza bugetul fluxului de numerar , denumit în continuare BDDS, controlul execuției zilei plății etc.), care de fapt poate fi foarte util pt decizii de management. Dar, în același timp, întreaga problemă munca financiara, și cu atât mai mult, profesionalismul s-ar reduce la nimic, iar volumul de muncă al personalului cu o astfel de organizare a muncii ar rămâne mare.

A doua opțiune este de a primi sprijinul departamentului financiar de supraveghere al companiei în sine înainte de aprobarea programelor de personal în societatea-mamă, iar pentru aceasta a fost necesar să se găsească o modalitate de a arăta în mod clar că organizația are nevoie de o compoziție complet diferită de blocul financiar pentru a fi cu drepturi depline filială o companie mare si serioasa. În situația mea, descrierea verbală a funcționalității și faptul că aceasta rămâne aceeași nu a fost convingătoare; prezența ramurilor nu a fost acceptată ca argument, deoarece acolo erau reprezentați și finanțatori. Trebuia să fie ceva care să răspundă simultan la întrebările:

• ce face blocul financiar;
• de ce acest lucru nu poate fi făcut diferit;
• De ce necesită acest lucru un anumit număr de oameni (nu mai puțin)?

Ce factori influențează numărul de FES

Principalele caracteristici ale serviciului financiar care determină puterea acestuia:

• prezența operațiunilor permanente (de exemplu, formarea plăților, BDDS lunare) și sezoniere (formarea BDDS anuale, politici contabile de contabilitate și contabilitate fiscală);
• operațiunile permanente și sezoniere sunt limitate la anumite intervale de timp: pentru plăți - acesta este modul de funcționare al băncilor, pentru raportare - acestea sunt specifice termenele limită;
• majoritatea proceselor din serviciul financiar ar trebui să ruleze în paralel;
• operațiunile simple precum generarea ordinelor de plată vor fi aceleași ca intensitate a forței de muncă diferite organizații o companie și formarea BDDS, plan de conturi de încasat și de plătit depinde de mulți factori, inclusiv de numărul de contracte și de contrapartide;
• cantitatea și compoziția raportarea managementului(mai ales relevant dacă există o companie-mamă).
• nici o relație directă între numere Departamentul de finanțe din numărul total al organizației (această problemă pentru serviciul financiar este închisă prin prezența unui proiect salarial);
• nu există o dependență directă de mărimea părții de venituri și cheltuieli a bugetului organizației (deoarece aceeași sumă de costuri poate necesita un contract, o plată sau 10 contracte și 20 de plăți);
• numărul de sucursale ale companiei, principiul formării acestora (teritoriale sau de producție și politica financiaraîn ceea ce privește lucrul cu aceștia (bazat pe centralizare sau descentralizare);
• atunci când o companie este împărțită într-o parte a operațiunilor sale, apare un „efect de separare”, de exemplu, atunci când în loc de un BDDS, balanța prognozată, calendarul de plăți etc., se formează două, dar diferite în cantitățile de articole și totaluri, și în consecință intensitatea lor totală de muncă va fi mai mare decât înainte de diviziuni.
• La fuziunea companiilor, apar unele operațiuni efect invers- „efect de fuziune”.

Nu există un standard de timp fix și uniform pentru funcționarea unui specialist financiar, dar există un standard care este foarte clar pentru toată lumea - durata zilei de lucru. Înțelegem cu toții că acest parametru, în special în timpul sezonului de vârf, nu este de fapt standardizat, dar există limite acceptabile pentru el. Aceasta idee a stat la baza calculului-justificare.

Ca urmare, a apărut un algoritm care vă permite să afișați o descriere detaliată a întregii funcționalități a departamentului financiar, conținutul operațiunilor sale, intensitatea muncii și eficiența implementării acestora, precum și volumul de muncă al personalului însuși (prin urmare imediat răspunzând la întrebarea: „poate ai distribuit ceva greșit între responsabilități?”). Logica calculului este că întregul fond anual de timp de lucru se reduce la determinarea numărului de ore dintr-o zi lucrătoare. Potrivit diviziunii inițiale propuse, angajații SA 1 au primit o zi de lucru de 4 ore, iar angajații SA 2 au primit o zi de lucru de 13 ore, ceea ce a eliminat practic weekend-urile. Totodată, nimeni nu a anulat termenele de control.

Vom descrie pas cu pas algoritmul de colectare a acestor informații.

Nu există un standard de timp uniform pentru funcționarea unui specialist financiar, dar există un standard care este foarte clar pentru toată lumea - durata zilei de lucru. L-am folosit pentru a calcula și justifica numărul.

Pasul 1. Descrierea proceselor de afaceri

Descriem în detaliu toate procesele de afaceri care sunt supravegheate de departamentul financiar, împărțindu-le în etape sau funcții-operații. De exemplu, organizarea și efectuarea plăților. Include etape de la acceptarea unui ordin de plată, crearea unui registru de plată până la trimiterea directă a ordinelor de plată către bancă și analiza rezultatelor zilei de plată. Rezultatul ar trebui să fie un algoritm detaliat de lucru în conformitate cu reglementările unității și toate fișele postului, ajustat la responsabilitățile care sunt efectiv prezente.

Trebuie să includem funcții care sunt de fapt prezente, chiar dacă nu sunt funcții de bază. Acest lucru poate face posibilă eliminarea din unitate a responsabilităților care au fost atribuite pe o bază reziduală, istoric personal cuiva și au rămas, sau responsabilități care au fost atribuite unității în mod eronat în timp ce un anumit proces de afaceri nu a fost transparent.

Pasul 2. Definirea proceselor standardizate

Determinăm care procese sunt normalizate. Pentru a face acest lucru, puteți înregistra timpul pentru o singură funcție-operație, numărul de documente, rezultatele rezultate și determinați acest timp. De exemplu, timpul pentru un ordin de plată, numărul de ordine de plată, numărul de contracte etc.

Am lucrat în sistemul de plată SAP R/3 și am putut vedea numărul de ordine de plată și intervalul de timp din sistemul propriu-zis. Timpul mediu de execuție pentru un ordin de plată pentru o nouă contraparte a fost de 4,52 minute. Atunci când lucrați direct în sistemul Bancă-client, acest lucru nu va fi, de asemenea, dificil.

Vă sfătuiesc să descompuneți aceste procese de afaceri în funcții de operare suficient de detaliat. Astfel, examinarea financiară a contractelor include citirea textului contractului, redactarea comentariilor și acceptarea eliminării comentariilor. De asemenea, este necesar să se determine legăturile dintre cantitățile acestora, deoarece acesta formează fondul de timp de lucru pentru aceste operațiuni și face posibilă determinarea modificării volumului de muncă dacă crește volumul plăților, se modifică schema de coordonare a acestora etc.

Procesele nestandardizate în mod condiționat includ analiza financiară, formarea unui echilibru de prognoză și modelarea financiară. Folosind aceste procese, calculați timpul total pentru implementarea lor.

Pasul 3. Identificarea proceselor normalizate condiționat

Identificăm procesele care sunt nestandardizate în mod condiționat. Acestea pot include analiza financiară cu o parte descriptivă, formarea unui echilibru de prognoză și modelarea financiară. Pentru aceste procese este necesar să se determine timpul total pentru implementarea lor prin analiza cazurilor existente de implementare a acestora.

În cazul nostru, formarea BDDS anuală inițială (prima iterație) a durat 14 zile lucrătoare cu normă întreagă, iar apoi acest proces a fost descris prin tranzacții comerciale, de exemplu. De la general la specific. De exemplu, procesul extins de formare a BDDS anual, inclusiv BDDS al biroului executiv, examinarea BDDS a sucursalelor și consolidarea în bugetul consolidat, pregătirea tabelelor analitice pentru protecție și încărcarea BDDS în SAP BW.

Aceste procese nu vor fi descrise în detaliu ca fiind normalizate, dar este important să evidențiem doar acele părți din ele care pot fi mai mult sau mai puțin normalizate în timp. Deci, dacă este necesară completarea sau încărcarea unui formular în sistem, atunci această operațiune poate fi determinată de un anumit moment sau, de exemplu, completarea tabelelor auxiliare pe baza BDDS (formatul acestora nu se schimbă, de regulă). Dar bilanțul previzional, care era parte integrantă a pachetului de documente justificative, putea fi format în maximum două zile (dacă erau disponibile toate formularele și datele necesare).

Formarea unui plan BDDS anual, lunar este un proces îndelungat asociat cu o incertitudine mare în ceea ce privește costurile de timp. Fiecare articol BDDS are propriul său calcul specific în timpul planificării, propriul număr de indicatori de verificare, care nu permite determinarea timpului pentru planul BDDS ca produs al timpului petrecut pe unul dintre articolele sale și al numărului de articole active. La generarea unui fapt BDDS, este posibil să faceți acest lucru în acest fel, deoarece complexitatea procesului va depinde de numărul de plăți. Mai mult, în cazul nostru, elementele de venituri și cheltuieli ale BDDS au fost formate dintr-un număr mare de ordine de plată, astfel că raportul asupra BDDS a durat de 2 ori mai mult, deși pare mai simplu în execuție.

Astfel, este util să analizați chiar și procesele evidente în detaliu și să le legați la parametrii generali.

Pasul 4. Determinarea numărului de operații pentru fiecare funcție

Pentru fiecare funcție-operație determinăm frecvența operațiunilor pe lună. Dacă acestea sunt ordine de plată, aprobare de contracte, stabilim numărul de ordine de plată, contracte pe lună. Dacă operația se efectuează o dată pe an, atunci se efectuează lunar 1/12 din operație pe lună, dacă trimestrial, atunci 1/4 etc.

De exemplu, am creat un registru de plăți în fiecare zi. Compoziția registrului a variat, dar a fost nevoie, în medie, de o oră de timp de lucru pentru a-l crea. Menținerea proiectului salarial după eliberarea tuturor cardurilor de plastic a durat aproximativ 4,5 minute pe zi, pentru că... Reemiterea cardurilor la acel moment era necesară o dată la 2 ani

În continuare, timpul petrecut pe lună este împărțit la numărul de zile lucrătoare. În cazul nostru, am luat 21 de zile și le-am adunat conform unui anumit proces de afaceri. În acest fel, echilibrăm toate tranzacțiile zilnice și sezoniere într-o singură zi lucrătoare sub forma anumitor acțiuni. Rezultă un fond de timp de lucru zilnic, pe care îl normalizăm la o zi de lucru de 8 ore și determinăm necesarul de personal, cu alte cuvinte, numărul de personal, ducând la normal durata zilei de lucru.

Separat, aș dori să vă atrag atenția asupra faptului că numărul de angajați este justificat doar prin utilizarea productivă a timpului de lucru. Separat, luăm în considerare, la minimum, timpul alocat întreținerii organizatorice și tehnologice a locului de muncă, odihnă și nevoi personale între operațiuni. Pierderile de timp asociate, de exemplu, cu o defecțiune a scanerului sau cu defecțiunea sistemului Bank-Client nu sunt luate în considerare, deoarece acestea trebuie eliminate indiferent de funcționalitatea departamentului financiar (prin înlocuirea sau repararea scanerului).

Numărul este justificat doar prin utilizarea productivă a timpului de lucru. Separat, luăm în considerare, la minimum, timpul alocat întreținerii organizatorice și tehnologice a locului de muncă, odihnă și nevoi personale între operațiuni.

Pasul 5. Funcționalitate separată

Recomandăm calcularea funcționalității executanților separat, și a managerilor în ceea ce privește funcțiile administrative - separat. Dacă departamentele sunt mari și există șefi de departamente în interior, atunci merită să verificați și standardele de controlabilitate și funcționalitatea fiecărui manager. Dacă șeful unui departament preia o parte din munca executivă în cadrul unui anumit proces de afaceri (de exemplu, scrierea unei note explicative la BDDS anual, crearea unui echilibru previzional etc.), atunci o parte din timpul său de lucru se bazează pe funcții executive, cealaltă parte este desemnată ca administrativă. Totul depinde de politica organizației în această problemă. De obicei, în companii mari aproximativ 50% din timpul unui manager poate fi petrecut participând la întâlniri și numiri și trebuie înțeles că, în același timp cu aceste procese, managerul nu va putea lucra ca executor al unor formulare de raportare specifice și acest lucru trebuie luat. luate în considerare la atribuirea acestora.

Pasul 6. Analiza rezultatelor

Analiza rezultatelor obținute este o etapă foarte importantă, deoarece, pe lângă punctele ratate sau exagerate, puteți obține indicații pentru lucrări ulterioare, inclusiv după ce ați convenit asupra numărului.

În primul rând, trebuie să analizăm din nou numerele rezultate. Mai ales cu o valoare limită de la o cantitate la alta (9,5–9,6), deoarece calculul propus implică rotunjirea conform regulilor matematice. În al doilea rând, vezi imediat dacă există procese care, datorită organizării lor de către diferiți specialiști, se dublează reciproc.

De exemplu, am descoperit că verificarea limitelor BDDS este efectuată atât de angajatul care o planifică, cât și de angajatul care acceptă ordinele de plată, așa că am automatizat acest proces în etapa de înregistrare a unui ordin de plată și am exclus participarea a doi angajați.

De asemenea, s-a dovedit că în blocul financiar se aprobă lunar peste 300 de contracte, adică 5,42 ore. Munca zilnica, adică un angajat cu drepturi depline. Totuși, atribuirea tuturor acestora unei singure persoane este irațională, iar menținerea aceluiași principiu de supraveghere ca și pentru companiile și sucursalele administrate este, de asemenea, incorectă, deoarece acestea sunt distribuite inegal ca număr. Din acest motiv, examinarea financiară a contractelor a fost pusă în sarcina tuturor angajaților.

Dacă calculul rezultat este justificat și prezentat spre apărare, asigurați-vă încă o dată că cealaltă parte nu are un analog pentru comparație. În orice caz, nu este nevoie să încercați în mod deliberat să umflați rezultatul.

Acordați o atenție deosebită posturilor a căror funcționalitate este declarată „post vacant”. Principalul risc de evaluare la determinarea standardului (în special pentru o operațiune non-standard) pentru un specialist puternic este de a subestima numărul și de a crea riscul de întrerupere a muncii, deoarece posibilitatea de a crea un serviciu financiar din specialiști echivalenti din acest grup este limitată. . Din acest motiv, este necesar să se determine optimul evaluare eficientă, care poate fi susținut în mod realist în modul de funcționare.

Toate costurile pentru responsabilitățile existente în conformitate cu descrierea postuluiîmpărțiți pe specialiști sau posturi vacante specifice și verificați volumul de muncă al acestora. Importanța acestei proceduri este că la calcul, obținem o zi „de lucru artificială” în care se face media operațiunilor pe angajat.

Pasul 7. Împărțirea costurilor pe specialiști

Împărțiți toate costurile pentru responsabilitățile existente în conformitate cu fișele postului de specialiști sau posturi vacante și verificați volumul de muncă al acestora. Importanța acestei proceduri este că la calcul, obținem o zi „de lucru artificială” în care operațiunile sunt mediate pentru 1 angajat.

În plus, specificul muncii nu permite combinarea unei anumite combinații de funcții și operațiuni în responsabilitățile unui singur angajat (de exemplu, generarea plăților și BDDS, deoarece există o intersecție a unui volum mare de procese în curs de lucru intensive, etc.) Ca urmare a acestei distribuții, putem vedea că volumul de muncă echivalent diferit în masa de personal posturile sunt de fapt diferite (aceasta ar putea fi volumul de muncă a doi specialiști 4, respectiv 12 ore pe zi). În acest caz, este necesară redistribuirea combinației de responsabilități.

Recomand cu tărie să nu excludeți acest pas. Acest lucru este foarte important de făcut pentru organizare eficientă munca si in cazul in care se pune problema mentinerii numarului efectiv de unitati. În plus, atunci când apărați numărul sau justificați necesitatea unei creșteri, acesta va fi un răspuns la remarca „ți-ați organizat munca ineficient, nu sunteți cu toții ocupați”.

Cine este responsabil pentru descrierea funcționalității departamentului financiar

Nu există un răspuns clar la întrebarea cine ar trebui să formuleze o astfel de descriere a unității financiare operaționale. Personal, sunt de părere că aceasta ar trebui să fie o persoană cu cunoștințe de specialitate a tuturor proceselor de afaceri ale departamentului financiar, deci acesta ar trebui să fie șeful serviciului financiar sau adjunctul acestuia, dar nu un specialist HR.

Specialiștii care îndeplinesc anumite funcții-operațiuni ar trebui să participe la detalierea operațiunilor de afaceri și la determinarea intensității lor inițiale de muncă. Managerul aflat în această situație este responsabil de evaluarea realității acestei intensități de muncă, precum și de analiza rezultatului obținut din punct de vedere logic și fiabil.

Cum să protejați numărul de angajați ai serviciului financiar

În cazul în care trebuie să vă protejați numerele înainte director general, proprietarul sau, ca și în cazul nostru, supravegherea departamentului companiei-mamă, este foarte important să obțineți sprijinul și înțelegerea conținutului calculului dvs. de la curatori sau șeful departamentului dvs. Un mare plus va fi confirmarea de către un specialist care supraveghează un anumit proces financiar de afaceri din companie că totul este organizat corect și parametrii de timp nu sunt umflați.

Toate datele auxiliare (de exemplu, numărul de contracte, ordinele de plată, rapoarte analitice), care pot fi descărcate din sistem și verificate, ar trebui furnizate sub formă de tabele analitice simple.

În niciun caz nu trebuie să vă completați calculele cu responsabilități și formulare de raportare inexistente, iar pentru rapoartele pe care le-ați implementat singur, fiți pregătiți să justificați și să dovediți că nu sunt de prisos și eficiente pentru munca dvs.

Dacă există responsabilități care nu sunt esențiale și veți justifica transferul lor către alte departamente, atunci evaluați riscul pentru a nu ridica în mod nerezonabil problema concedierii angajatului care le-a efectuat.

Fii pregătit să confirmi prin fapte că toți angajații departamentului tău sunt ocupați și au suficiente calificări.

Aș dori să vă avertizez imediat că calculul inițial folosind algoritmul atașat necesită destul de mult timp, dar în viitor poate fi actualizat și utilizat în munca dvs. foarte rapid.

Dacă aveți o întrebare despre optimizarea numărului de persoane după automatizarea proceselor de afaceri financiare, de exemplu, plăți sau bugetare, atunci trebuie să calculați intensitatea forței de muncă a proceselor „înainte și după” folosind acest format. Din calcul va fi clar ce efect a avut loc. Poate că, din cauza accelerării operațiunilor, va fi de fapt necesară o reducere a numărului de angajați; poate că personalul dumneavoastră a fost inițial supraîncărcat și ați readus modul de funcționare la normal prin automatizare, sau poate, dimpotrivă, va fi necesar un număr mai mare pentru munca operatorului.

Ne-am confruntat cu faptul că la generarea ordinelor de plată în SAP/R3, toate rapoartele erau într-adevăr generate automat (“prin apăsarea unui buton”), dar complexitatea generării ordinului de plată în sine a crescut de 4 ori, adică. aveam nevoie atât de o redistribuire a responsabilităţilor, cât şi de o creştere a personalului.

Dacă aveți o divizare a unei întreprinderi sau o fuziune, formarea unei structuri de sucursală, atunci calculul „înainte și după” va arăta, de asemenea, clar care domenii de lucru sunt supuse modificărilor.

În plus, în timpul lucrării am identificat direcții suplimentare folosind formularul dezvoltat pentru a calcula numărul:

• distribuiți uniform sarcina pe specialiștii financiari atunci când creați fișele postului;
• creează posturi în cadrul departamentului de valoare egală;
• un rezultat pozitiv se obține prin trimiterea simultană a unui singur model pentru determinarea numărului de sucursale, companii administrate și dependente;
• puteți compara standardele de timp pentru operațiuni propuse de diferiți specialiști și puteți face schimb de experiență în optimizarea proceselor de afaceri;
• puteți identifica zonele cu probleme în volumul de muncă, puteți dezvolta măsuri pentru îmbunătățirea eficienței operațiunilor specifice și puteți evalua impactul asupra reducerii intensității muncii
• puteți evalua și modela rapid modul în care cantitatea suplimentară de muncă vă va afecta volumul de muncă.

În concluzie, aș dori să adaug că în cazul nostru am reușit să protejăm întregul efectiv al managementului financiar pentru ca întreprinderea AO 2 să își înceapă activitățile, a justificat creșterea numărului de finanțatori în 4 sucursale la transferul acestora către SAP R/ 3 și a menținut numărul de unități financiare ale tuturor companiilor administrate.

VIDEO: Cum se reglementează activitatea serviciului financiar

Atunci când se formează structura serviciului financiar al unei companii, este necesar să se identifice și să descrie principalele procese ale diviziilor financiare și să aloce timp dezvoltării reglementărilor pentru fiecare divizie a blocului financiar. Reglementările sunt instrucțiunile și procedurile de bază care descriu și controlează procesele de afaceri financiare ale companiei (finanțare, efectuarea plăților, bugetare, contabilitate, întocmire). situațiile financiare etc.). Maxim Saharov, vicepreședintele pentru finanțe al grupului de transport FESCO, spune în videoclip cum să reglementăm activitatea serviciului financiar.

2.1. Calcul mărit.

Pentru a determina numărul de personal, se poate folosi un calcul agregat și un calcul detaliat pentru fiecare categorie de personal, fiecare profesie și specialitate.

Calcul mărit numărul planificat presupune că numărul se modifică proporțional cu modificarea volumului producției:

H pl = H b * I op - ∆H

unde I op este indicele de creștere a volumului producției,

∆Ч - eliberarea planificată a personalului ca urmare a implementării unor măsuri.

în care:

∆Ч = ∑∆Чi,

unde ∆Ci este reducerea numerelor ca urmare a primului eveniment.

De exemplu, prin reducerea numărului de absenteism pe zi întreagă, numărul de angajați ar putea fi redus după cum urmează:

∆H = (D b – D pl) H av d R /D b,

D pl - numărul planificat de călătorii de o zi întreagă la serviciu, zile; H miercuri - număr mediu personal;

dр - ponderea lucrătorilor principali în numărul total de personal; DB - numărul de călătorii de o zi întreagă la serviciu în anul de bază, zile.

În cazul unei reduceri a intensității forței de muncă a produselor fabricate (∆Т), eliberarea lucrătorilor cheie poate fi calculată după cum urmează:

∆Ch = ∆T/(Fr*Kn)

2.2. Calcule detaliate.

Pentru o justificare mai detaliată a numărului, sunt necesare următoarele informații generale:

Număr produse (N), buc

Timp standard pentru producerea produselor (tbuc), min

Intensitatea totală anuală de muncă a programului de producție (T), oră

Fond de timp de lucru per lucrător (Fr), oră

Coeficienții de îndeplinire a standardelor de timp (Kn),

Volumul deservirii - numarul de obiecte de deservit (OO), unitati, suprafata m 2 etc.;

Volumul producției (OP) în bucăți, ruble sau ore standard.

Norme de serviciu (N rev), controlabilitate (N y), număr (N h) și ieșire (N in);

Coeficientul de deplasare al echipamentului (n cm).

Prima opțiune de calcul arată astfel:

H o = T/(F R * K n)

A doua varianta de calcul:

H o = OP/N in.

Numărul de lucrători de sprijin, a căror activitate este standardizată, poate fi determinată similar celor principale.

Pentru personalul de serviciu(ajustatori, electricieni) calculele se efectuează după cum urmează:

H în = n cm O.O./N vol.

Numărul de lucrători auxiliari, ocupat cu reparatii echipamentele sau curățarea spațiilor sunt definite după cum urmează:

H în = O.O./N voi.

Pentru lucrătorii reparatori, în acest caz, volumul de întreținere (volumul de muncă efectuată) este exprimat în unități de complexitate a reparațiilor echipamentului care urmează să fie reparat, iar pentru curățenii - în m 2 de suprafață care urmează să fie curățată.

Numărul de manageri de linie găsit din relația:

Ch r = Ch sub / N y,

Unde – H sub – numărul total subordonaţii managerilor acest nivel de control.

Norma de controlabilitate pentru meșteri, în funcție de complexitatea produsului și de tipul producției, poate fi luată de la 12 la 30. Pentru alți manageri, norma de controlabilitate recomandată este de la 5 la 9.

Există un exces de conducere. În Belarus, raportul dintre manageri și subordonați la întreprinderile și fabricile de stat este de la 1 la 3 la 1 la 5 (deși uneori apare complet inimaginabil - 1 la 1!). Pentru comparație: în Marea Britanie acest raport este de 1 la 16. BR 3.10.10

Numar de specialisti determinată prin analogie cu altele
întreprinderi sau în funcție de dependențe statistice ținând cont de munca prestată:

У =f(x 1, x 2,...x n)

unde x 1 ...x n sunt factori care influenţează volumul de muncă şi numărul de personal.

Deci, de exemplu, numărul de angajați din serviciul tehnic al ATP poate fi găsit folosind următoarea funcție de putere:

Ht = 0,11 x 1 0,5477 * x 2 0,3

unde X 1 este numărul de mașini la întreprindere, unități;

Un specialist este responsabil pentru munca de birou și arhivele din organizație. Responsabilitățile sale includ, pe lângă menținerea arhivei, înregistrarea, contabilitatea și controlul documentelor:

• scrisori de ieșire (1219) (în paranteze - indicatori pentru 8 luni ale anului trecut);
• corespondență oficială primită (1215);
• contestații ale cetățenilor (510);
• ordinele organizațiilor superioare (429);
• ordinele managerului (232);
• mesajele telefonice primite (155).

Este necesar să se întocmească în mod competent un memoriu către conducătorul instituției și să se justifice introducerea unei unități de personal ( entitate din sectorul public) sau redistribuirea responsabilităţilor în departament. Cum să o facă?

Costurile cu forța de muncă pot fi estimate pe baza informațiilor despre volumul total de documente din organizație și numărul de fișiere de arhivă create anual, utilizând următoarele standarde de timp de stat pentru lucrul cu suport pentru gestionarea documentelor:

- „Standarde de timp pentru lucrul privind suportul documentației pentru structurile de management Autoritățile federale putere executivă”, aprobată prin rezoluție a Ministerului Muncii și dezvoltare sociala RF din 26 martie 2002 nr. 23;

- „Standarde de timp integrate inter-sectoriale pentru lucrul privind documentația de sprijinire a managementului”, aprobat prin Rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse din 25 noiembrie 1994 nr. 72;

- „Standarde de timp pentru lucrul privind tehnologia automată de arhivare și suportul documentației pentru management”, aprobat prin Rezoluția Ministerului Muncii al Federației Ruse din 10 septembrie 1993 nr. 152.

Standardele de mai sus au o serie de avantaje semnificative. În primul rând, sunt proiectate agentii guvernamentale bazate pe sondaje, așa că majoritatea șefilor de organizații (atât guvernamentali, cât și comerciale) tind să le ia în serios. Toate standardele, pe lângă numele lucrărilor efectuate, oferă o descriere detaliată a conținutului acestora.

Exemplu

„Standarde de timp pentru lucrul privind suportul documentației pentru structurile de management ale autorităților executive federale”

Denumirea funcției: prelucrarea documentelor trimise

Conținutul lucrării: Primirea documentelor executate, verificarea corectitudinii documentelor, prezenta anexelor specificate in documentul principal, sortarea documentelor trimise dupa adresa si tip trimiteri poştale, punerea adresei pe plic, plierea si introducerea documentelor in plicuri, sigilarea plicurilor, marcarea plicurilor, intocmirea unui registru pe Mail înregistrat, scrisori de ambalare pentru trimitere la oficiul postal.

Aceste standarde oferă și metode de calcul al personalului din instituțiile de învățământ preșcolar. Experiența arată că acestea sunt dificil de utilizat, așa că este mai bine să estimați costurile cu forța de muncă pe baza descrierilor conținutului muncii efectuate în reglementările de stat. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

1. Notează din standarde tipurile de muncă pe care le prestează angajatul.

2. Analizați dacă conținutul muncii enumerate în standard corespunde muncii prestate de angajat.

Deci, în exemplul de mai sus, conținutul lucrării include „adresarea plicului”. În prezent, multe organizații folosesc sisteme electronice de gestionare a documentelor care permit efectuarea acestei operațiuni în mod automat. Dacă sistemul dumneavoastră oferă o astfel de oportunitate, atunci forța de muncă costă pt acest tip munca va trebui ajustată în jos.

3. Calculați costurile cu forța de muncă conform standardelor și vedeți ce se întâmplă. Este recomandabil să efectuați calcule similare pentru toți angajații departamentului. Angajații înșiși pot fi implicați în colectarea datelor și efectuarea calculelor, mai ales atunci când întocmesc o listă cu tipurile de muncă pe care le prestează.

4. Atunci când calculați numărul minim necesar de personal, trebuie să luați în considerare posibilitatea îmbolnăvirii angajaților, folosind statistici privind acordarea concediului medical în organizația dumneavoastră.

Vă puteți întări argumentele cu următoarele date:

• În multe dintre organizațiile noastre, volumul fluxului de documente crește în medie cu 15-30% pe an. Dacă se observă o astfel de tendință în organizație, puteți pregăti o prognoză pentru management pentru 2-3 ani înainte și puteți ridica problema creșterii personalului cu privire la viitor.
• Numărul de angajați ai instituției de învățământ preșcolar poate fi estimat aproximativ pe baza numărului total de personal al organizației. În organizațiile mijlocii și mici, personalul serviciului de învățământ preșcolar reprezintă aproximativ 2-3% din numărul total de angajați.
• O altă modalitate de a estima aproximativ numărul necesar de angajați pentru a menține arhiva unei organizații este de a împărți numărul de cazuri stocate în arhivă la 3000 (numărul mediu aproximativ de cazuri deservite de un angajat al arhivei). Dacă numărul exact de fișiere stocate este necunoscut, atunci acesta poate fi estimat prin măsurarea lungimii totale a raftului cu documente și împărțirea cifrei rezultate în metri la 0,025 m (grosimea medie a unui fișier este de 2,5 cm).

Cifrele de mai sus reflectă experiența practică organizatii comerciale cu un volum mare de documente.

Tipul muncii	Numărul de documente pe lună	Normă, ore pe document	Total ore
E-mailuri trimise
Sosire corespondență oficială
Apeluri din partea cetățenilor
Ordinele organizațiilor superioare
Ordinele managerului
Mesaje telefonice primite
Total:

* Clauza 6.5 „Standarde de timp pentru lucrul în sprijinul documentației structurilor de management ale autorităților executive federale”, sunt luate numai clauze. 1+2+3.

Adică, se dovedește că, dacă angajatul nu efectuează operațiuni suplimentare cu documente (luând în cazul celei mai simple procesări), atunci îi va lua aproximativ 40 de ore pe lună pentru a face această muncă (adică mai puțin de 5 minute pe document). În mod similar, trebuie să calculați cu atenție costurile cu forța de muncă pentru alte tipuri de muncă (controlul execuției, lucrul cu arhiva etc.). Dacă volumul de muncă al unui angajat depășește numărul de ore de lucru într-o lună, atunci puteți pregăti în siguranță o notă pentru conducere.

• Managerii moderni, de regulă, înțeleg bine limbajul numerelor și nu acceptă plângeri vagi despre supraîncărcare. Dacă este posibil, trebuie să pregătiți o estimare a costurilor suplimentare ale organizației (pentru extinderea personalului și/sau creșterile salariale) și să le corelați cu rentabilitatea care va fi primită în cele din urmă.
• Este mai bine să mergeți la o conversație cu managementul, având în mână nu numai date despre volumul de muncă al personalului, ci și propuneri specifice de redistribuire a responsabilităților. Când discutați, este mai bine să vă concentrați nu pe nevoia de a elibera un anumit angajat, ci pe creșterea eficienței lucrului cu documente în organizație, pe posibilele câștiguri pentru alte servicii și departamente etc.
• Este recomandabil să se oficializeze propunerile către conducere sub forma unui memoriu. Dacă managerul le susține, atunci va fi posibil să se impună imediat o rezoluție asupra documentului finit. În cazul unei decizii negative, va rămâne un document care poate fi util în viitor.

PE. Khramtsovskaya, expert principal în managementul documentelor la EOS,
Membru al Breslei Managerilor de Documente și al ARMA International