Etica relațiilor cu subalternii pe scurt. Relatiile dintre manageri si subordonati din Ngieu

Etică– în acest context, acesta este un sistem de norme (morale și etice) ale unui grup de oameni (de exemplu, o echipă de lucru).

Dacă vorbim despre etica comunicării între manager și subordonat, atunci ne referim la un set de reguli și principii prin care această comunicare ar trebui să aibă loc. Deoarece comunicarea este un schimb bidirecțional de informații, vom lua în considerare ambele opțiuni posibile:

Etica comunicării dintre un manager și un subordonat din partea managerului

Dacă observați o conduită greșită sau o sarcină neîndeplinită, anunțați-i subordonatului că nu sunteți indiferent la această situație. Fă un comentariu, corectează angajatul, până la urmă, acestea sunt responsabilitățile tale.
Dacă ajungeți la punctul critic, nu vă personalizați (din categoria cum să certați corect un subordonat). Doar acțiunile angajatului ar trebui criticate.
Pentru a menține autoritatea și respectul din partea subalternilor, trebuie să clarificați că dețineți controlul asupra situației.
Nu ajutați cu sfaturi în problemele personale ale subordonaților, în caz de eșec acest sfat toate insultele și blestemele vor cădea asupra ta.
Recompensează în funcție de merit. Pentru un mare merit există o mare recompensă.
Nu uita de confirmări. Ar trebui să vă monitorizați și să vă gestionați comunicațiile. Aceasta înseamnă că toate informațiile primite care au intrat în tine de la subordonații tăi nu ar trebui să ajungă doar către tine, ci și să revină subordonaților tăi sub forma părere. Cum ar fi: „ok”, „bine”, „înțeleg”, „te-am auzit”, etc. Este un lucru mic, dar foarte important...
Încurajează echipa chiar și în caz de eșec, dă exemple pozitive.
Lăudați-vă angajații. Nu doar salariul îi motivează pe oameni.
Creșteți valoarea fiecărui angajat, oferindu-le responsabilități mai mari.
Alegeți modalitatea corectă de a influența un subordonat pentru a obține eficiența maximă a muncii sale.

Etica comunicării în afaceri între un manager și un subordonat din partea subordonatului

(un gând mai specific în continuarea subiectului „cum să devii un angajat de dorit”)

Nu creați probleme inutile managerului dvs. (citiți despre maimuțe), el are deja destule. Dacă rezolvarea acestei probleme este posibilă în cadrul funcției tale și fără a implica capul strălucit al șefului tău, fă-o singur.
Nu-ți distrage atenția șefului în momentele tensionate (când vorbește la telefon, ocupat cu rezolvarea unei alte probleme etc.), cel mai probabil problema ta în acest moment nu se va rezolva oricum, contactează-l puțin mai târziu.
Nu-i spune managerului tău că este incompetent în anumite chestiuni. Da, ești un expert și știi mai bine unele lucruri.
Dacă managerul greșește în stabilirea sarcinii, pentru a-l raționa, folosiți comentarii pline de tact, cum ar fi „Dacă...?”
Dacă v-ați finalizat volumul de muncă înainte de program, contactați managerul pentru următoarea sarcină. ÎN in caz contrar managerul care te găsește inactiv nu va avea cea mai bună părere despre tine.
Nu te ridici niciodată când i se oferă o sarcină. Cel mai bun argument într-o dispută cu conducerea este tăcerea modestă.
Merită să conduci dialoguri cu șeful tău pe un ton prietenos, dar fără a-l răsfăța în toate; dacă doar ești de acord cu totul, atunci apar doar două opțiuni: fie te flatezi (ceea ce, dimpotrivă, te va îndepărta de încrederea șefului tău). companie în majoritatea cazurilor), sau nu faceți nimic, nu cunoașteți subiectul, pentru că nu puteți obiecta la nimic.
Dacă nu puteți finaliza o sarcină la timp din motive obiective, anunțați-vă managerul în timp util, acest lucru vă va scuti de rușine și acuzații false și poate chiar vă va ajuta prin atragerea de forță de muncă suplimentară la locul de muncă.
Nu fi un adulator. Într-o atmosferă de echipă sănătoasă, această încercare de a câștiga încredere va fi pedepsită.
Nu cere ajutor peste capul supervizorului tău imediat. Ar trebui să faceți acest lucru numai cu permisiunea șefului dvs. sau dacă acesta refuză să vă ajute (nu uitați să-l anunțați despre intenția dvs. în acest caz).
Când primiți o sarcină, încercați să obțineți imediat clarificări despre termene limită, drepturi, responsabilități și rezultatul final. Acest lucru vă va crește semnificativ autoritatea în ochii managerului dvs.
Nu face promisiuni pe care nu le poți respecta. Nu vă exagerați capacitățile; într-o echipă apropiată acest lucru va deveni clar foarte repede.

Ministerul Educației din regiunea Nijni Novgorod

Instituție de învățământ bugetară de stat

superior învăţământul profesional

Institutul de Stat de Inginerie și Economice Nijni Novgorod

(GBOU VPO NGIEI)

Facultatea de Transporturi, Servicii si Turism

Departamentul „Serviciul”

LUCRARE DE CURS

disciplina: „Etica și eticheta profesională”

pe tema: „Etica în relația dintre un manager și un subordonat”

Completat de un student în anul 3

grupa 36-СО

Învățământ cu normă întreagă

Romanova Maria Vladimirovna

R. Satul Vorotynets 2015

adnotare

Cuvinte cheie: Etică, etichetă, lider, subordonat, comunicare, comunicare, comunicare în afaceri, comunicare managerială, management, mijloace de comunicare, verbală, nonverbală, comportament, vorbire, cultura vorbirii, decizie.

Ţintă munca de curs: un studiu al eticii relațiilor de afaceri și a comunicării de afaceri între manageri și subordonați.

Rezultatele muncii:

Au fost studiate fundamentele teoretice ale eticii afacerilor și comunicării manageriale.

Se dezvăluie esența, sensul și caracteristicile eticii comunicării de afaceri între un manager și un subordonat

Introducere

Capitolul 1. Aspecte teoretice comunicare de management

1 Comunicare de afaceri și management

2 Esența comunicării manageriale

2.3 Genuri de comunicare între un manager și subordonați

3 Cultura vorbirii liderului ca factor psihologic al managementului

3.1 Mijloace non-verbale de comunicare managerială

4 Organizarea unui sistem de comunicare în procesul de management

Capitolul 2. Etica relațiilor dintre manageri și subordonați la NGIEU

1 caracteristici generale instituţiilor

2 Relațiile dintre manageri și subordonați la NGIEU

Concluzie

Bibliografie

Introducere

Comunicarea de afaceri este comunicarea nu numai între manager și subordonați, ci și între membrii grupului. Eficacitatea echipei, capacitatea ei de a rezolva sarcinile atribuite depind în mare măsură de etica relațiilor, precum și de „dispoziția” predominantă a angajaților din grup, care, în egală măsură, este determinată, în primul rând, de criteriile calitative. componenţa personalului şi, în al doilea rând, prin caracteristicile relaţiilor informale dintre un manager şi un subordonat. Aceasta este o problemă presantă, așa că este luată în considerare în această lucrare.

Scopul acestei lucrări este de a studia etica relațiilor de afaceri și a comunicării de afaceri în practica managerilor și subordonaților.

În legătură cu cele de mai sus, sarcinile lucrării au fost:

· definiți conceptul și structura comunicării în afaceri;

· identificarea importanței cunoașterii eticii comunicării în afaceri;

· determinarea nivelului de dezvoltare a eticii comunicării în afaceri într-o anumită echipă de angajați ai băncii;

Obiectul de studiu: manager și subordonați.

Subiectul cercetării: comunicarea interpersonală, adică comunicarea dintre un manager și un subordonat.

Pe parcursul studiului au fost utilizate diverse metode: studiul și analiza teoretică a literaturii de specialitate despre psihologie, antreprenoriat și management. Pe baza rezultatelor studiului s-au tras concluzii și s-au făcut recomandări.

Semnificația practică a studiului este că informațiile obținute pot fi utilizate în practică.

Am ales această temă pentru că atunci când voi absolvi facultatea, va trebui inevitabil să intru într-un sistem de relații interpersonale între manager și mine direct, adică subordonat. Prin urmare, deja în curs de studiu, este util să vă familiarizați cu specificul relației dintre un manager și un subordonat, să înțelegeți cum să vă comportați corect cu șeful dvs. și poate și cu colegii. Cum să-ți studiezi liderul, să afli ce fel de persoană este, ce solicitări le face subordonaților săi și, poate, să înțelegi ce vrea exact de la pupile sale.

În prezent, în condiții de dezvoltare relaţiile de piaţă, crescând concurența, orice întreprindere și organizație se confruntă cu sarcina de a crește eficiența activităților sale. Soluția lor de succes depinde în mare măsură de nivelul de management al personalului. În acest sens, este necesară îmbunătățirea managementului și alinierea acestuia la condițiile și obiectivele activității.

Managerul trebuie să înțeleagă că, cu cât relația pe care o are cu subalternii săi este mai bună, cu atât performanța va fi mai eficientă, iar principala caracteristică a relației dintre manager și subordonat este comunicarea directă a acestora. Prin urmare, etica comunicării în afaceri în management este fundamentală. Aceasta este ceea ce voi încerca să demonstrez în munca mea.

management de afaceri executiv comunicare

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale comunicării manageriale

1 Comunicare de afaceri și management

Comunicarea de afaceri este comunicarea partenerilor de afaceri și a managerilor cu subordonații în procesul lor activitate profesională.

Comunicarea managerială este comunicarea de afaceri între subiect și obiectul managementului în organizatii sociale desfășurate prin mijloace de semne, determinate de nevoile conducerii activităților lor.

Comportamentul uman în acest caz este determinat de structura și natura sarcinilor de rezolvat, precum și de cultura comunicării în afaceri.

Principalele etape ale comunicării managementului afacerilor sunt:

emiterea de către manager de ordine și consiliere subordonaților;

managerul primește informații de „feedback” (control) de la subordonați despre finalizarea sarcinii;

evaluarea îndeplinirii sarcinilor de către subalterni.

În aceste etape ale comunicării managementului afacerii se realizează cele trei funcții principale ale acesteia: emiterea de informații administrative, primirea informațiilor de feedback, emiterea de informații evaluative.

În procesul de comunicare de afaceri se disting următoarele etape:

stabilirea contactului;

orientare în situație;

discuție despre o problemă, problemă;

luarea deciziilor;

lăsând contactul.

Deși în Rusia nu există un sistem special dezvoltat de etichetă în afaceri, regulile morale și etice ale comportamentului profesional sunt clar definite:

onestitate și fiabilitate;

obligaţie;

stabilitate;

căutarea „mijlocului de aur” între competiție și cooperare;

necesitatea aderării la normele de subordonare oficială.

Cultura de afaceri autentică implică eliberarea completă de „rămășițele” antreprenoriatului necivilizat. De-a lungul timpului, puterea și centralizarea, disciplina coercitivă și ierarhia vor fi înlocuite de autodeterminare, creativitate și descentralizare, precum și accent pe nevoi. Va veni vremea când un antreprenor va lucra nu numai pentru profit, ci de dragul afacerii în sine și va urmări obiective înalte: să ofere muncă și venituri oamenilor din jurul său, să ofere țării sale bunuri și produse autohtone.

În comunicarea de afaceri între un manager și subordonați, funcția de emitere a informațiilor administrative are cel mai mare impact asupra eficienței organizației. La emiterea comenzilor, managerul trebuie să maximizeze motivația interpreților. Pentru a atinge acest obiectiv, trebuie respectate trei principii fundamentale:

înțelegerea reciprocă între manageri și subordonați (ceea ce necesită unitatea limbajului profesional, completitudinea informațiilor, finitudinea prezentării, concentrarea atenției, ținând cont de nivelul de inteligență);

acceptarea comenzilor, manifestată în acordul de a le îndeplini (acest lucru necesită consecvență în pozițiile managerului și subordonaților pe o anumită problemă, căutarea și demonstrarea intereselor personale ale subordonaților în îndeplinirea sarcinii, specificitatea informațiilor);

relații bune între manager și subordonați.

Sarcinile principale ale unui manager în comunicarea de afaceri cu subalternii sunt următoarele:

ii face pe subordonati sa se simta importanti;

cunoașteți și înțelegeți mai bine subordonații;

influențați cu pricepere poziția subordonaților;

câștigă subalterni, crește și menține-ți autoritatea în ochii lor.

Comunicarea managerială este comunicarea cauzată de necesitatea implementării influenței manageriale asupra oamenilor, ținând cont de feedback. Există următoarele forme de comunicare managerială:

Subordonat. La baza unei astfel de comunicări se află normele juridice administrative. Se dezvoltă între manageri și interpreți, precum și între manageri la diferite niveluri.

Serviciu și tovărășie. O astfel de comunicare se bazează pe norme administrative și morale. Se dezvoltă între colegii de muncă.

Prietenos. La baza unei astfel de comunicări se află normele morale și psihologice de interacțiune. O astfel de comunicare poate fi între manageri, între subordonați (colegi de muncă), între manageri și subordonați.

În funcție de condițiile specifice și de calitățile psihologice individuale ale oamenilor, fiecare manager alege una sau alta formă de comunicare managerială. De exemplu, la nivelul de conducere al unei întreprinderi sau atelier, forma subordonată este cea mai potrivită, dar la nivel de brigadă este ineficientă.

Sunt evidențiate următoarele principii etice și psihologice ale comunicării manageriale:

Principiul creării de condiții pentru manifestarea potențialului personal al angajaților, a abilităților, experienței și cunoștințelor profesionale ale acestora. Acest lucru este facilitat de delegarea puterilor manageriale, adică de transferul anumitor tipuri de activități către subordonați. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să selecteze angajații potriviți, să distribuie domeniile de responsabilitate între ei, să gândească modalități de stimulare a muncii lor, să coordoneze implementarea sarcinilor atribuite, să consilieze subordonații, să le monitorizeze și să le evalueze activitățile. Puteți delega activități specializate, pregătire, muncă de rutină și îndeplinirea sarcinilor private. Formularea de obiective strategice, planuri, programe este apanajul managerului. Nu puteți delega astfel de funcții de management precum luarea deciziilor de management, monitorizarea rezultatelor, direcționarea angajaților și motivarea activităților acestora, sarcini cu risc ridicat, sarcini deosebit de importante, probleme urgente cu scop special (de natură strict confidențială).

Principiul autoritatii si responsabilitatii. Fiecare angajat al organizației trebuie să-și cunoască îndatoririle, drepturile, responsabilitățile și cum să le pună în aplicare. Iar managerul trebuie să se ocupe de crearea statutului social, oficial și personal al angajaților săi. Statutul social înseamnă respectarea drepturilor și obligațiilor constituționale, a puterilor publice, care sunt determinate de legile ordinii juridice și bunelor moravuri. Statutul serviciului - reglementarea drepturilor și responsabilităților oficiale ale fiecărui angajat, o evaluare sistematică corectă a calităților sale personale și de afaceri. Statutul personal este satisfacția personală a angajatului cu relațiile din grup, oportunitatea de a-și demonstra abilitățile și de a influența rezultatele activităților organizației.

Principiul recompensei și pedepsei. Un manager trebuie să fie capabil să identifice cei mai activi și conștiincioși angajați, precum și să sărbătorească succesele mari și mici ale fiecărui subordonat. Subestimarea individului de către echipă și lider o face să se simtă nesigură și resentită și să dorească să restabilească dreptatea. În același timp, nivelul de realizare a muncii al angajatului, de regulă, scade.

Este imposibil să negi pedeapsa ca măsură de influență asupra unui subordonat, dar această măsură nu poate fi cea principală, și trebuie folosită strict individual, în funcție de infracțiune. În acest caz, abaterea este cea care ar trebui evaluată, și nu personalitatea angajatului infracțional. O conversație educațională cu „violatorul” ar trebui să fie structurată conform următoarei scheme:

a) emoții pozitive (aprecierea personalității pe partea bună în general);

b) emoții negative (analiza abaterilor);

c) din nou emoții pozitive (o expresie a încrederii că acest lucru nu se va mai întâmpla).

În același timp, critica este mai bine tolerată pe fondul autocriticii unui lider care își educă subalternul. Un ton de „mentorat”, amenințările și intimidarea în astfel de cazuri nu aduc, de regulă, rezultatul dorit.

Principiu utilizare rațională a timpului său de lucru ca manager. Mulți manageri se confruntă cu o presiune severă a timpului. Există multe principii și tehnici utilizare eficientă ore de lucru. Cele mai cunoscute dintre ele sunt două:

principiul priorităților, esența acestui principiu este distribuirea cazurilor în ordinea importanței lor și începerea cu cele mai esențiale;

Principiul Pareto. Economistul italian V. Pareto susține că în procesul muncii, în 20% din timpul petrecut, managerul realizează 80% din rezultate, iar restul de 80% din timpul petrecut dă 20% din rezultatul total.

Unul dintre aspectele comunicării manageriale a unui lider este vorbirea în public. Aceasta este o sarcină destul de dificilă pentru un vorbitor începător. Pe lângă anxietatea naturală care este caracteristică fiecărui vorbitor începător, el poate experimenta și un sentiment de incertitudine atunci când vorbește. Următoarele motive psihologice contribuie la aceasta:

Înțelegerea neclară a scopului discursului și a modalităților de a-l atinge; o idee vagă despre cum să performezi.

Teama de a-ți uita discursul din emoție, de a pierde firul poveștii sau de a lasă limba.

Frica de a fi incompetent.

Frica de public, frica de reacția lui negativă.

Evaluarea preliminară eronată a ascultătorilor.

Amintiri din propriile tale spectacole nereușite.

Stima de sine scăzută (vorbitorul simte că nu are dreptul să ceară audiență o atitudine corectă și respectuoasă).

Prezența complexelor (despre aspectul cuiva, felul de a vorbi, comportamentul în fața unui public).

Prezentarea slabă de sine este incapacitatea de a se prezenta, de a se prezenta și de a face o impresie impresionantă prin maniere și vorbire; incapacitatea de a-și exprima logic gândurile, de a convinge ascultătorii, de a le face pe plac.

Toate aceste fenomene alarmante pot fi depășite prin dobândirea de experiență în vorbirea în public, îmbunătățirea pregătirii pentru discursuri, antrenarea memoriei și a atenției, creșterea nivelului stimei de sine și a capacității de a gestiona atenția publicului. Următorii factori contribuie la crearea unei imagini a unui vorbitor care să fie atractivă pentru public.

Atractivitatea externă a personalității vorbitorului. Depinde de comportamentul vorbitorului (mers, postură, expresii faciale, gesturi), de modul de a se îmbrăca, de a-și pieptăna părul și de capacitatea de a folosi produse de igienă. Prima impresie externă și destul de durabilă a unei persoane se formează în primele 90 de secunde.

Stabilirea și menținerea contactului cu publicul. Înainte de a începe să vorbiți, trebuie să faceți o pauză de 15-20 de secunde. În caz contrar, este dificil să stabilești contactul cu publicul.

Contactul vizual (contactul vizual) sporește influența asupra partenerului de comunicare. Psihologii consideră că interlocutorii manifestă interes reciproc dacă contactul vizual este menținut pentru cel puțin 2/3 din conversație, iar mai puțin de 1/3 indică o lipsă de interes. Vorbitorului i se recomandă (pentru a controla reacția audienței la discursul său) să identifice mai multe grupuri și să mențină alternativ contactul vizual cu acestea. În acest caz, fiecare ascultător are impresia că vorbitorul i se adresează personal.

Concentrându-ne pe legea psihologică „atitudinea determină percepția”, nu ar trebui să începem niciodată un discurs cu scuze, justificări sau fraze incerte. Trebuie să arătați audienței dvs. cel mai bun sine. Publicul trebuie să fie întâmpinat, să-și exprime aprobarea (dacă este meritat) și să nu se teamă să zâmbească. Un zâmbet îndepărtează rezistența din partea publicului, demonstrează respectul și dispoziția vorbitorului față de ei și creează o imagine a unei persoane plăcute în ochii ascultătorului. Un zâmbet poate fi diferit: un zâmbet de înțelegere, un zâmbet de recunoștință, un zâmbet de bucurie, un zâmbet de aprobare, un zâmbet de recunoștință etc., dar trebuie să fie întotdeauna firesc și să vină din adâncul sufletului. Un zâmbet fals, „lipit” respinge oamenii.

Impactul vorbitorului asupra audienței depinde în mare măsură de organizarea spațiului. Dacă ascultătorii sunt dispersați într-o cameră mare în mai multe grupuri, atunci este dificil pentru vorbitor să creeze un singur câmp de tensiune emoțională. Efectul de izolare care apare în acest caz ajută la slăbirea atenției ascultătorilor și reduce interesul față de subiectul discursului. Oamenii din audiență ar trebui să fie localizați unul față de celălalt în zona personală sau personală, iar vorbitorul din audiență în zona socială sau publică. Timpul vorbirii și condițiile externe (temperatura aerului, umiditatea, sunete străine, mirosuri etc.) influențează și atitudinea față de performanță și de vorbitor.

Motivele subiective ale slăbirii atenției depind de calitatea discursului în sine, atunci când este perceput ca neinteresant, adică de neînțeles, cunoscut de mult timp, supraîncărcat cu informații, nepotrivit pentru interesele audienței, inexpresiv sub forma prezentării (voce liniștită, monotonie, limbaj sărac; greșeli gramaticale, stilistice și ortoepice), comportament agitat al vorbitorului, înlănțuit de text, ton edificator dogmatic.

Pentru a menține atenția audienței în timpul alocat discursului, vorbitorul trebuie să se străduiască să se asigure că discursul:

) trezit Abilități creative ascultători;

) a fost organizat logic (pregătirea elevilor pentru concluzii independente);

) corespundea temei, locului, publicului;

) a fost dinamic (intens în tempo; plin de gânduri și argumente; însoțit de expresii faciale în mișcare, gesturi moderate, gânditoare, o voce vioaie cu intonații schimbătoare, pauze);

) a fost accesibil, cuprins exemple concrete;

) a fost prezentată într-un limbaj viu, figurat;

Următoarele tehnici pot contribui la interesul ascultătorilor pentru discursul rostit de vorbitor: apel direct la audiență, dialog cu ascultătorii; utilizare informație nouă, neașteptat pentru ascultători; delegarea capacităților de luare a deciziilor către ascultători; apel la autoritate în domeniul științei, experienței (sau ca persoană); introducerea elementelor de informalitate (experienta proprie, exprimare); umor; hiperbolă; contrast, paradox; crearea efectului prezenței (adică, ascultătorul pare să fie prezent la ceea ce spune vorbitorul) și alte tehnici.

În acest fel, managerul le poate îndeplini efectiv pe a lui functii de management numai dacă stăpânește suficient de bine arta comunicării în afaceri.

2 Esența comunicării manageriale

2.1 Structura comunicării manageriale

De regulă, în comunicare există trei laturi: comunicarea, înțeleasă în sensul restrâns al cuvântului ca schimb de informații între subiect și obiectul controlului; interacţiune - interacţiunea lor, care presupune o anumită formă de organizare a activităţilor comune; percepția interpersonală este procesul de înțelegere reciprocă între obiect și subiectul controlului unul asupra celuilalt ca bază pentru înțelegerea lor reciprocă.

)Partea de comunicare.

În procesul comunicării, subiectul și obiectul de control schimbă diverse tipuri de informații. Nu mai puțin important este schimbul de dispoziții, interese și sentimente care are loc în timpul comunicării. Acesta apare ca un proces comunicativ. Complexul de semne folosite în acest caz (vorbire, gesturi etc.) are ca scop asigurarea executării deciziei luate.

Specificul proceselor de comunicare se manifestă prin următoarele caracteristici:

· În natura procesului de feedback;

· Prezența barierelor de comunicare;

· Prezența fenomenului de influență comunicativă;

· Existenţă diferite niveluri transfer de informatii.

Din punct de vedere al eficienței managementului, este foarte important ca un manager să înțeleagă aceste caracteristici și să le țină cont în activitățile zilnice. În plus, este foarte important să înțelegeți corect scopul și relevanța următoarelor sisteme de semne:

· Mijloace verbale de comunicare - vorbire, sisteme para- și extralingvistice (intonație, incluziuni non-vorbitoare în vorbire - pauze și așa mai departe)

· Mijloace de comunicare non-verbale sau expresive - un sistem optic-cinetic de semne (gesturi, expresii faciale, pantomimă), un sistem de organizare a spațiului și timpului de comunicare, un sistem de „contact vizual”.

Fiecare sistem individual de semne reprezintă o anumită pârghie în stabilirea contactului corect (corect), dependent de situație, cu subalternii, a capacității de a-și influența psihicul și starea internă fără intervenție directă. Este imposibil, de exemplu, să se creeze o atmosferă prietenoasă și de încredere într-o conversație dacă unul dintre participanții acesteia își subliniază constant superioritatea cu aspectul său. Drept urmare, unul dintre principiile de bază ale conducerii unei conversații este încălcat - crearea unei atmosfere de încredere reciprocă. Potențialul intelectual al subordonatului nu va fi folosit cel mai probabil într-o astfel de comunicare.

)Partea interactivă.

Ca urmare a interactiunii dintre obiectul si subiectul managementului, decizia este luata de acesta din urma, adica de superior. Iar sarcina interacțiunii este complicată de faptul că obiectul de control trebuie să-l perceapă la nivelul unui stimulent la acțiune. Strategiile de comunicare alese de manager (de cele mai multe ori inconștient) determină stilul de comunicare și management. . Literatura descrie cinci tipuri principale de manageri, în funcție de concentrarea liderului pe interesele afacerii sau pe grija de relațiile cu oamenii:

1.„liberal” (atenție maximă pentru oameni, atenție minimă pentru muncă);

2.„organizator” (orientare ridicată către munca eficienta combinate cu încredere și respect pentru oameni);

.„manipulator” (atenție moderată la muncă, puțină atenție la oameni);

.„pesimist” (puțină atenție la producție și la oameni);

.„dictator” (atenție maximă la muncă, puțină atenție la oameni).

) Latura perceptivă.

Din punct de vedere al eficienței managementului, procesul de percepere a obiectului și a subiectului managementului unul cu celălalt nu este echivalent. Fiecare lider înțelege cât de important este să creeze imaginea necesară într-un subordonat. În management, există chiar și auto-prezentarea unui lider. În același timp, particularitatea acestui aspect particular al comunicării de afaceri în management nu este adesea luată în considerare.

Percepția interpersonală este procesul de cunoaștere reciprocă a subiecților de comunicare între ei ca bază pentru înțelegerea lor reciprocă. Această latură a comunicării manageriale include anumite mecanisme de înțelegere reciprocă și de predicție a comportamentului partenerului. Un rol important îl au barierele de comunicare și mecanismele de apărare psihologică a individului.

2.2 Funcţiile comunicării manageriale

Subiectul studierii comunicării dintre un manager și un subordonat este cu mai multe fațete și ambiguu. În procesul de interacțiune, subiectul și obiectul managementului îndeplinesc sute de funcții diferite, care la rândul lor sunt împărțite în integrale (care acoperă activitățile organizației în ansamblu) și locale (realizarea directă a comunicării specifice).

Pentru un astfel de aspect de luat în considerare precum etica comunicării în afaceri în management, următoarele funcții sunt cele mai importante:

1.Funcția de socializare. Angajându-se în activități comune și comunicare, tinerii angajați nu numai că stăpânesc abilitățile de comunicare, ci învață și să navigheze rapid în interlocutorul, situațiile de comunicare și interacțiune, să asculte și să vorbească, ceea ce este, de asemenea, foarte important atât în ceea ce privește adaptarea interpersonală, cât și pentru implementarea activități profesionale directe. Este importantă capacitatea dobândită de a acționa în interesul echipei, o atitudine prietenoasă, interesată și tolerantă față de ceilalți angajați.

2.Funcția de contact. Scopul acestei funcții este de a stabili contactul ca stare de pregătire reciprocă a managerului și a subordonatului de a primi și transmite mesaje și de a menține relații sub formă de orientare reciprocă.

.O funcție de coordonare, al cărei scop este orientarea reciprocă și coordonarea acțiunilor diverșilor interpreți în organizarea activităților lor comune.

.Funcția de înțelegere, adică nu numai percepția și înțelegerea adecvată a sensului mesajului, ci și înțelegerea de către parteneri unii pe alții (intențiile, atitudinile, experiențele, stările și așa mai departe).

.O funcție amotivațională, al cărei scop este de a excita experiențele emoționale necesare într-un partener („schimb de emoții”), precum și de a schimba propriile experiențe și stări cu ajutorul lor.

Orientarea în aceste funcții și utilizarea abil a acestora ajută la identificarea cauzelor dificultăților care apar la implementarea unei sarcini specifice de comunicare managerială. Dezvoltare fundamente teoretice comunicarea managerială are ca scop creșterea eficacității acesteia. Prin urmare, întrebarea despre ce fel de comunicare managerială vom considera eficientă nu este inactivă. Uneori, eficacitatea comunicării manageriale este luată în considerare din punctul de vedere al atingerii obiectivelor participanților la comunicare. Dar în comunicarea managerială pot exista doi sau mai mulți parteneri și fiecare dintre ei poate avea propriul său scop, diferit de cel al interlocutorului și, uneori, chiar opusul. De exemplu, un manager își poate stabili ca obiectiv să convingă un subordonat de necesitatea de a efectua o anumită muncă, iar subordonații săi, la rândul lor, se pot strădui să refuze această misiune. Golurile sunt opuse și, în lipsă solutie de compromis, soluția pentru unul dintre participanți va fi „ineficientă”.

Eficacitatea comunicării manageriale nu poate fi considerată separat de activitățile de management în ansamblu. Comunicarea este o condiție și un element al activității de management, prin urmare comunicarea managerială trebuie considerată eficientă dacă asigură atingerea scopurilor activității de management prin transmiterea promptă a informațiilor necesare, impact psihologic optim, înțelegere reciprocă între obiectul și subiectul managementului și interacțiunea optimă a acestora.

1.2.3 Genuri de comunicare între un manager și subordonați

Un lider, în cursul activităților sale, trece prin mai multe etape de comportament: de la cel mai dur, categoric, în care trebuie să manifeste rigiditate și lipsă de dorință de compromis, până la cel mai blând, loial, în care liderul devine un interlocutor egal, fără semne de dominație. . Dar ar trebui să distingeți între situații, unde și cum trebuie să vă comportați. Următorul tabel prezintă tipurile de comunicare împărțite în funcție de scop funcțional sau genuri de comunicare, așa cum sunt uneori numite.

Tabelul 1. Tipuri funcționale de comunicare managerială.

Tipul de comunicareCondiție decizie de management Direcția de mișcare a informațiilor Managementul comenzii Decizia luată Informațiile vin de la șef la subordonat Conversația 1. Decizia de management nu a fost luată, este nevoie să o dezvoltăm. 2. Decizia de conducere a fost luată și comunicată executorului, este nevoie de o influență suplimentară organizatorică sau morală și psihologică asupra subordonatului. 3. Au apărut împrejurări în care este necesară corectarea unei decizii de management luate și comunicate anterior Informația circulă în două direcții de la un subordonat la un superior și invers.Întâlnirea Există mai multe opțiuni pentru o decizie de management, este necesar să se determine cea optimă.Informația se mișcă în două direcții Raport Se ia o decizie de management și se comunică în prealabil executivului Informațiile merg de la subordonat la superior Negocieri Este necesar să se ia sau să dezvolte o decizie de management comun de către doi sau mai mulți subiecți de management.Fluxuri de informații în orice direcție, în funcție de numărul de participanți și statutul acestora.

Acest tabel nu pretinde a fi complet; necesită o rafinare suplimentară. Mai mult, fiecare dintre tipuri poate fi folosit în practică în diferite forme. De exemplu, o comandă poate fi comunicată sub forma unei cereri sau cereri. În același timp, așa cum arată practica, întreaga varietate de probleme de comunicare managerială poate fi rezolvată folosind cele enumerate tipuri funcționale comunicare, a cărei specificitate și bază psihologică trebuie dezvoltate la nivel teoretic și practic.

3 Cultura vorbirii liderului ca factor psihologic al managementului.

Cultura vorbirii este o caracteristică integrativă care include trei grupuri de parametri:

Informativitatea vorbirii depinde, în primul rând, de noutatea și importanța sau valoarea faptelor raportate pentru ascultător. Ea crește semnificativ în funcție de capacitatea vorbitorului de a analiza și generaliza, care sunt deosebit de importante, deoarece sunt mereu prezenți în comunicarea dintre un manager și un subordonat. Conținutul informațional al unui discurs depinde în mod semnificativ de caracterul complet al dezvăluirii ideii principale, de ilustrarea acesteia cu datele faptice necesare și exemplele practice. Trebuie reținut că conținutul informațional scade dacă există informații inutile în discurs care nu au legătură cu subiectul discuției.

Când vă pregătiți pentru orice tip de comunicare de management, de exemplu, o conversație, trebuie să stabiliți logica transmiterii informațiilor și să discutați fiecare problemă specifică. Baza vorbirii logice este gândirea logică. Prin urmare, un lider trebuie să-și dezvolte în mod constant capacitatea de a gândi clar. De asemenea, este recomandabil să predați principiile și legile de bază ale logicii. Logica vorbirii are un efect pozitiv asupra capacității ascultătorului de a percepe informații.

Sub nicio formă un manager nu trebuie să folosească cuvinte, concepte și termeni a căror semnificație nu le cunoaște exact. Vor suna nefiresc și, cel mai probabil, nepotrivit, iar discursul își va pierde sensul exact și acest lucru va duce la o înțelegere inexactă a acestuia de către subordonați. Pentru a evita acest lucru, trebuie să cunoașteți următoarele condiții pentru a crea o vorbire corectă și corectă:

· cunoașterea subiectului de vorbire;

· cunoasterea limbii;

· posesia deprinderilor de vorbire.

Alături de aceste concepte, există o caracteristică precum înțelegerea. Ea presupune, pe de o parte, luarea în considerare a potențialului intelectual al interlocutorului, cunoștințele sale prealabile asupra subiectului în discuție, iar pe de altă parte, „simplificarea” materialului la acest nivel.

) Al doilea grup de parametri asociați cu forma declarației include următoarele caracteristici: corectitudine și puritate, bogăție (varietate de mijloace simbolice), expresivitate și imagine.

Erorile în cuvinte și expresii, chiar și cele mai mici, duc la interlocutorul să se concentreze instantaneu asupra lor și, ca urmare, să piardă firul conversației. Acest lucru poate avea un efect negativ asupra înțelegerii corecte de către subordonat a ceea ce i se cere ulterior. Expresiile precise, vii, figurative, dimpotrivă, îl obligă pe interlocutorul interesat să aprofundeze esența conversației și, în plus, independent, să înțeleagă aspectul care a fost evidențiat în conversație. Prin urmare, trebuie să fiți atenți aici: nu evidențiați niciodată informații secundare cu o declarație originală. În acest caz, subordonatul poate înțelege greșit scopul principal.

) Un element obligatoriu al unei înalte culturi a vorbirii este eticheta de vorbire. Un salut, o scuză, o cerere, o ofertă, o expresie de bucurie, admirație, recunoștință și multe altele vor fi percepute corect de către interlocutor, cu condiția respectării etichetei de vorbire, care poate fi definită ca un set de reguli, norme, formule verbale și ritualuri care s-au dezvoltat istoric într-un anumit mediu. Comportamentul verbal al unei persoane ar trebui să demonstreze respectul său profund și sincer față de ceilalți. Eticheta de vorbire face ca comunicarea unei persoane cu ceilalți să fie plăcută și dezirabilă. Ajută la stabilirea contactului între oameni, la menținerea unei atmosfere prietenoase de comunicare și ne îndrumă către astfel de reguli de comunicare care contribuie la cea mai eficientă și semnificativă comunicare. Este recomandabil ca un manager să studieze și să stăpânească normele de etichetă, dar, în orice caz, trebuie să ne amintim că principalele cerințe ale etichetei sunt politețea, atenția și reținerea. Vorbirea excesivă și gesticulația excesivă sunt inacceptabile. Nu este etic să împingi o persoană în timpul unei conversații, să-i tragi hainele, să-l mângâi pe umăr, să-i șoptești la ureche, să-i amintești de dizabilitățile sale fizice și altele asemenea.

Setul de circumstanțe de comunicare care influențează alegerea mijloacelor lingvistice se numește situație de vorbire. Pentru a o determina, trebuie să răspundeți la cel puțin trei întrebări:

· cu cine sa vorbesc? (o persoană sau mai multe);

· Unde? (în cadre formale sau informale);

· cu ce scop? (informarea, influențarea, gestionarea).

În funcție de situația vorbirii, se folosesc următoarele stiluri de vorbire: colocvial, științific, oficial de afaceri, jurnalistic, artistic. Toate stilurile au forme orale și scrise. Condiția pentru succesul comunicării manageriale este în principal conversațională și stiluri formale de afaceri. În același timp, abilitățile de utilizare a formelor orale ale stilurilor științifice, jurnalistice și artistice îmbunătățesc semnificativ calitățile comunicative ale unui lider.

1.3.1 Mijloace non-verbale de comunicare managerială.

Rolul principal în „repertoriul expresiv” îl joacă expresia facială. Datorită ridicat semnificație socială expresia facială, care îndeplinește funcția de a stabili contactul între oameni, fața se află în mod constant în câmpul vizual al partenerului.

ÎN anumite tipuriÎn comunicarea managerială, expresia facială este de o importanță deosebită. De exemplu, o conversație necesită o organizare spațială specială care să permită interlocutorilor să observe chiar și mișcări minore ale mușchilor faciali. Într-o conversație de conducere, fața liderului este un fel de „ carte de vizită„+. O expresie facială prietenoasă ajută la stabilirea unui mediu de lucru de încredere. Zâmbetul este un mijloc indispensabil de stabilire a contactului între interlocutori. În același timp, ar fi o greșeală să încerci să zâmbești tot timpul sau pe cât posibil. Pot exista momente când un zâmbet este nepotrivit. Este necesar să se controleze expresia facială astfel încât să corespundă laturii semantice a informației prezentate sau percepute în care se desfășoară conversația.

Pentru a evalua atmosfera comunicării în afaceri, este important să se țină seama de frecvența schimbului de priviri, de durata privirii care persistă asupra unui partener, adică de caracteristicile dinamice ale privirii sau „contactului vizual”. Mișcarea ochilor și direcția privirii sunt asociate de mulți oameni cu caracteristicile morale și etice ale unei persoane. Interzicerea și permisiunea „contactului vizual” sunt mecanisme unice de reglementare a relațiilor dintre oameni. De obicei, mesajul de informații importante de către comunicator, precum și dorința unuia dintre parteneri de a primi Informații suplimentareînsoţită de percepţie vizuală activă. Dorința de a evita „contactul vizual” sau privirea departe de interlocutor indică apariția barierelor de comunicare. O privire fixă, fixă, indică o încălcare a feedback-ului. Discrepanța dintre caracteristicile privirii și alte mijloace de comunicare (de exemplu, combinația dintre o privire neprietenoasă cu o declarație verbală despre bucuria de a comunica cu un partener) arată nesinceritatea interlocutorului.

Gesturile sunt, de asemenea, la fel de importante. Unele îl ajută pe vorbitor să afișeze mai pe deplin obiectul conversației, alții le arată interlocutorilor despre starea de spirit a celuilalt, fluctuațiile interne, următorul grup include strângeri de mână, bătăi, mângâieri, atingere a hainelor și alte gesturi care includ contactul fizic între interlocutori. Ele sunt larg răspândite în comunicarea non-business, intimă, unde statutul și poziția de rol a partenerilor sunt mai puțin pronunțate și indică apropierea părților care comunică. Pentru comunicarea managerială, gesturile de atingere sunt mai puțin tipice. Aici alegerea lor este foarte influențată poziție oficială, autoritatea, vârsta, sexul persoanelor care comunică. De exemplu, V. A. Labunskaya subliniază că gestul „bătut pe umăr” este posibil numai dacă partenerii sunt egali din punct de vedere social. Utilizarea inadecvată a acestui și a altor gesturi emoționale în comunicarea cu managementul poate provoca o reacție negativă din partea interlocutorului.

Postura, ca unul dintre mijloacele importante de comunicare non-verbală, este cel mai supusă reglementării, deoarece există anumite canoane în comunicarea de afaceri. Când o persoană (lider) vorbește în fața unui număr mare de oameni (subordonați), atunci, fără îndoială, este copleșit de un fel de jenă. În stadiul inițial, mișcările lui sunt nefirești și el însuși știe și simte acest lucru, începând să devină și mai stânjenit. În acest caz, antrenamentul în fața unei oglinzi pentru a practica ipostaze universale va fi foarte util.

Starea în prezența unui interlocutor, relaxarea pe un scaun și punerea picioarelor pe masă poate fi acceptabilă în compania prietenilor apropiați în timp ce vă relaxați. Dar aceeași poziție în comunicarea de afaceri va fi privită ca o manifestare a vulgarității extreme.

În comunicarea managerială, în special într-o conversație, aprecierea deschiderii posturii partenerului are o mare importanță practică, deoarece această caracteristică, într-o măsură mai mare decât cuvintele interlocutorului, indică percepția informațiilor, acordul sau dezacordul cu mesajul. , o atitudine prietenoasă sau, dimpotrivă, ostilă. Pe baza acestei caracteristici, se face distincția între pozițiile deschise și cele închise (posturile defensive). Deschiderea poziției este de obicei indicată de brațele deschise, un corp înclinat spre partener, deplasându-se la marginea scaunului mai aproape de partener și o jachetă descheiată. Experiența arată că între persoanele cu jachetele descheiate se ajung la înțelegeri mai des decât între cei care rămân cu nasturi. Cel care și-a schimbat decizia într-o direcție favorabilă și-a descleștat mâinile și și-a desfăcut automat geaca. Păstrează-l în această poziție - și cel mai probabil îți va fi mai ușor să-ți atingi obiectivul. Elementele de deschidere în postura unui partener de comunicare indică prezența unei atmosfere de încredere, care este principiul de bază al conversației manageriale.

Brațele încrucișate pe piept, mâinile strânse și capul ușor ridicat indică o postură închisă. Acest grup include, de asemenea, întoarcerea capului departe de interlocutor și privirea în altă parte. De obicei, ei vorbesc despre îndoială, dezacord și despre faptul că partenerului nu îi place cursul conversației. O postură care sugerează o lipsă de contact vizual indică de obicei o comunicare formală. Întoarcerea corpului și a picioarelor spre ieșire (dacă interlocutorii stau în picioare) arată că partenerul a terminat deja mental conversația și așteaptă o scuză convenabilă pentru a pleca. Este evident că multe din ceea ce i se spune în același timp nu va fi perceput, așa că continuarea conversației într-o astfel de situație trebuie motivată suplimentar. Un semnal al dorinței de a continua conversația va fi o schimbare a posturii.

Mijloacele nonverbale de comunicare includ, de obicei, organizarea spațială a comunicării, o componentă importantă a căreia este distanța dintre interlocutori. Mulți își pot aminti sentimentul de disconfort atunci când un partener de comunicare, la figurat vorbind, „apasă” sau „atârnă” peste tine, reducând distanța optimă. Pe de altă parte, este dificil să ne imaginăm o conversație intimă, ai cărei participanți se află la o distanță de peste patru metri. Există, de asemenea, anumite modele aici. Persoanele aflate în relații foarte apropiate comunică de obicei la o distanță de până la 50 cm („distanță de comunicare intima”). Ei comunică cu colegii de muncă, cunoscuți și prieteni nu foarte apropiați la o distanță de 0,5 până la 1,5 m („distanță personală”). În comunicarea de tip „superior-subordonat”, participanții sunt de obicei la 1,5-4 metri distanță unul de celălalt („distanță oficială”). Comunicarea publică cu un public sau cu un grup mare de persoane se realizează la o distanță mai mare de 4 metri („distanță deschisă”). Această identificare a tipurilor de distanțe este condiționată, întrucât distanța poate varia semnificativ în funcție de caracteristicile individuale ale interlocutorilor și de mediul socio-cultural.

Pentru a obține armonie în utilizarea mijloacelor expresive de comunicare, este necesar să se țină cont de faptul că acestea se manifestă și sunt percepute într-o manieră complexă. Fără excepție, toate mijloacele sunt importante în timpul unei conversații, așa că nu trebuie să pierdeți din vedere cel puțin un tip de mijloace. Contradicțiile în utilizarea diferitelor mijloace de comunicare duc la dezorganizarea atenției interlocutorului și, ulterior, apare neîncrederea în lider și în ceea ce spune acesta.

Astfel, este posibil să se creeze un portret expresiv unic al participanților la o conversație de management (în primul rând managerul), inclusiv mijloacele de exprimare preferate:

· expresie facială prietenoasă, atentă;

· contact vizual periodic și cât mai lung posibil;

· gesturi reținute, neintense;

· postură deschisă, corpul înclinat spre interlocutor;

Dacă conducerea de vârf a unei organizații este concentrată pe schimbări constante, iar lipsa schimbărilor relevă stagnarea întreprinderii, atunci trebuie să dezvolte o astfel de organizare a „spațiului comunicativ”, astfel încât stabilitatea și dinamism, controlabilitatea și spontaneitatea, noi și experiența anterioară poate fi combinată organic. „Spațiul comunicativ” al liderului se dovedește a fi mediul în care se formulează această unitate duală. Pe de o parte, comportamentul organizațional al angajaților poate fi axat pe căutare, inițiativă, inovație (design și departamentele tehnice, servicii de marketing, departamente de vânzări), pe de altă parte, pentru a reduce inovațiile ( asistență financiară, în special contabilitate, departament aprovizionare).

În funcție de natura activității chiar și a întregii întreprinderi (firmă), sunt implementate diferite abordări ale managementului. Atmosfera care predomină în organizație determină în mare măsură natura comunicării, atât între angajați, cât și cu managementul. Există o echipă numită „ nava de război" și "echipă de fotbal". Dacă vizualizați aceste două tipuri de organizare a producției, atunci nu va fi dificil să aduceți asociații în sfera activităților de management. Prima se referă la organizația de management „hard”, iar a doua – cea „soft”. Pentru a determina ce sistem de comunicare „domnește” în întreprinderea dvs., trebuie să analizați activitățile acestuia folosind următorul tabel.

Tabelul 2. Structura organizatorică a comunicațiilor.

Organizarea „dură” a comunicațiilor Organizarea „soft” a comunicațiilor Structura de management „piramidală” Structura de management „plată” Toată lumea are un domeniu de activitate strict definit Toți își corelează munca cu partea generală a muncii Drepturile, îndatoririle și responsabilitățile fiecărui angajat sunt descrise cu acuratețe Drepturile, îndatoririle și responsabilitățile sunt modificate în funcție de situații Coordonarea externă a comportamentului Autocoordonarea comportamentului în raport cu comportamentul celorlalți Moduri de comportament prescrise Moduri de comportament multivariate Caracterul liniar al gândirii ca de preferat Caracterul polimeric al gândirii ca de preferat Manevrabil îngustimea interacțiunii Amplitudine manevrabilă a interacțiunii Apropiere inovatoare a rețelelor de comunicații Deschidere inovatoare a rețelelor de comunicații Direcționarea strictă a informațiilor către anumite puncte de comunicare Direcționarea informațiilor încețoșate, informațiile sunt folosite de toți angajații Sentiment de dezbinare a lucrătorilor Despre un sentiment de solidaritate, prin necesitate, de „ spiritul de comandă „Filosofia organizației: „Om pentru afaceri”.Filosofia organizației: „Afaceri pentru om”.

Odată concentrat al dvs muncă viitoare(dar numai din poziția de comunicare interpersonală), este necesar să se dezvolte tactici de comportament cu subalternii, sau, dimpotrivă, cu managerul. După cum se poate observa din tabel, aceste sisteme sunt diametral opuse, prin urmare comportamentul trebuie să corespundă.

De exemplu, situația: te duci la o întâlnire cu șeful tău. Cum vă veți prezenta cererea: verbal sau în scris?

Soluție: Aruncă o privire mai atentă la lider!

Dacă te găsești în postura de subordonat, atunci trebuie să încerci să faci o impresie bună managerului cu munca ta, prin urmare, trebuie să o poți prezenta corect. Se pare că acest lucru depinde în mare măsură de caracterul liderului însuși. Dacă liderul este un glumeț și un tip vesel, atunci el este un extrovertit. Adică este o persoană care iubește procesul de comunicare. Preferă să primească informații nu de la ziare, ci de la oameni. Prin urmare, este mai bine pentru el să-și prezinte informațiile verbal.

O persoană care nu vorbește mult este introvertită. Preferă hârtie decât comunicarea în direct. Prin urmare, atunci când îl vizitați, este logic să trimiteți o declarație scrisă a cererii dumneavoastră.

Dacă nu știi nimic despre un manager, îl vei contacta oral sau în scris? În acest caz, cel mai bine este să pregătiți ambele versiuni ale prezentării în avans și apoi să întrebați însuși managerul cum este mai convenabil pentru el să obțină informatie necesara, iar el însuși va alege subconștient pe cel mai bun.

Capitolul 2. Etica relațiilor dintre manageri și subordonați la NGIEU

1 Caracteristicile generale ale instituției

Institutul de Stat de Inginerie și Economică Nijni Novgorod a fost creat la 27 decembrie 2002. Fondatorul institutului este Guvernul regiunii Nijni Novgorod, funcțiile fondatorului sunt îndeplinite de Ministerul Educației din regiunea Nijni Novgorod.

Locul NGIEI în sistemul educațional al regiunii Nijni Novgorod este determinat de caracteristicile pieței regionale a muncii, de cererea socială în schimbare pentru servicii educaționale și de nevoile angajatorilor de personal.

Institutul se confruntă cu sarcina strategică de a pregăti personal calificat în domenii și specialități care sunt de importanță prioritară pentru economia regiunii Nijni Novgorod.

În conformitate cu aceasta, Institutul de Stat de Inginerie și Economică Nizhny Novgorod își consideră misiunea de a satisface la maximum cererea socială pentru servicii educaționale, formând personal cu o gamă largă de competențe profesionale, capacitatea de a profesioniști și mobilitate socialaîn conformitate cu cerinţele pieţei regionale a muncii.

Principalele direcții de dezvoltare ale institutului sunt:

dezvoltarea „multivectorală”, delegarea „vectorilor de dezvoltare” către direcțiile structurale ale institutului;

diversificarea serviciilor educaționale, îmbunătățirea sistemului de formare pe mai multe niveluri, dezvoltarea parteneriatului social, utilizarea integrată a resurselor regionale ale sistemului de învățământ, integrarea într-un spațiu educațional unic al regiunii;

Creare conditii organizatorice pentru inovare în domeniul activităților științifice, educaționale și educaționale, în domeniul suportului material și tehnic al procesului de învățământ; sprijin financiar inovaţie;

Crearea condiţiilor pentru reproducerea și reținerea stabilă a personalului științific și didactic, sprijinirea și formarea școlilor științifice și pedagogice și a domeniilor de activitate de cercetare și dezvoltare, creșterea cantității și îmbunătățirea calității dezvoltărilor științifice. Crearea obiectelor proprietate intelectuală, iar introducerea lor în producție prin mici întreprinderi inovatoare;

crearea condițiilor pentru asigurarea calității serviciilor educaționale, formarea și certificarea unui sistem de management al calității educației;

crearea condițiilor pentru exportul de servicii educaționale în afara regiunii, inclusiv în țările apropiate și îndepărtate din străinătate;

creând condiţii pentru suport social angajații institutului, dezvoltarea lor profesională, sprijinul organizatoric și financiar pentru inițiativele sociale ale angajaților și studenților;

Institutul are 2.334 de studenți cu normă întreagă și 2.223 de studenți cu normă parțială. În programele de învățământ profesional superior sunt 2.609 studenți, 1.281 în învățământul secundar profesional, 54 de persoane învață la licență, 4 la doctorat. În plus, peste 300 de persoane învață anual în programe de perfecționare, peste 50 de persoane în recalificare. programe și cursuri de formare a șoferilor de mașini - 150 de persoane, cursuri de formare pentru lucrătorii în profesii de masă - până la 40 de persoane.

Activitățile educaționale se desfășoară la 4 facultăți:

Facultatea de Economie;

Facultate tehnologia Informatieiși sisteme de comunicații;

Facultatea de Inginerie;

Facultatea de Transporturi, Servicii si Turism.

Din 2011, o filială a NGIEI funcționează în Nijni Novgorod, creată prin aderarea la Institutul Nijni Novgorod colegiu de tehnologie. Odată cu anexarea Colegiului de Tehnologie și Design Nizhny Novgorod în octombrie 2012, filiala a primit numele „Institut tehnologii alimentareși proiectare - filiala a Instituției de Învățământ de Învățământ Profesional Buget de Stat NGIEI.”

Diviziile structurale ale institutului sunt centre educaționale specializate: Centru de resurse high-tech pentru formarea personalului în domeniul tehnologiei informației și sistemelor de comunicații, Centrul de pregătire a șoferilor, Centrul de calificare industrială, Centrul de Formare Certificată a Utilizatorilor Produselor Software 1C; Centrul de Audit Energetic; Center - Cisco Network Academy și altele.

Institutul se concentrează pe satisfacerea nevoilor de servicii educaționale ale rezidenților districtele municipaleși orașele mici din regiunea Nijni Novgorod. Educația la NGIEI este gratuită pentru studenți. În fiecare an, peste 700 de solicitanți din majoritatea districtelor din regiunea Nijni Novgorod și din regiunile învecinate intră în institut.

Institutul formează specialiști capabili să lucreze în diverse industrii și domenii de activitate. Pe parcursul existenței institutului au fost pregătiți circa 2.000 de specialiști atestați, licență și masterat și peste 650 de specialiști cu studii medii profesionale.

Institutul are personal complet. Calificările cadrelor didactice sunt îmbunătățite continuu. Peste 160 de profesori au diplome academice (dintre care peste 90 sunt cu normă întreagă), inclusiv 28 de profesori care au diplomă de doctor.

Activitățile științifice ale oamenilor de știință ale NGIEI sunt concentrate pe sectorul real al economiei, inclusiv creșterea eficienței producției agricole, tehnic și modernizare tehnologică, rezolvarea problemelor sociale ale zonelor rurale municipale. General

volumul mediu anual de finanțare activitate științifică se ridică la peste opt milioane de ruble, dintre care mai mult de jumătate provin din surse extrabugetare.

Institutul are un consiliu de disertație pentru susținerea disertațiilor pentru gradele academice de candidat și doctor în științe economice.

În doar 11 ani, profesorii institutului, inclusiv cei veniți la știință din sectorul real al economiei, au pregătit și susținut 39 de lucrări de candidați și 1 teză de doctorat în diferite consilii de disertație de diferite specialități.

Institutul lucrează activ cu întreprinderi și organizații - parteneri strategici ai NGIEI. Împreună cu un număr dintre ei: Sberbank, agenția de turism GAMA, Lyskovsky Brewery CJSC, Pokrovskaya Sloboda CJSC, Rostelecom OJSC, au fost create departamente de bază. Cunoașterea temeinică de către profesorii departamentelor de bază de producție, economie și tehnologie face posibilă asigurarea faptului că conținutul educației îndeplinește cerințele standardului educațional de stat federal și solicitările angajatorilor.

Baza materială, educațională și de laborator a institutului este în continuă îmbunătățire. În fiecare an sunt puse în funcțiune noi săli de clasă și spații de laborator și se construiește o nouă clădire de învățământ. Institutul este dotat cu echipamente moderne de laborator, complexe multimedia și interactive. În 2014, a început să funcționeze un centru de resurse de înaltă tehnologie pentru instruirea personalului în domeniul tehnologiei informației și sistemelor de comunicații.

Institutul operează o mini-tipografie. În fiecare an publică aproximativ 80 de titluri de literatură științifică și educațională. Din 2010, au fost publicate 2 serii ale revistei științifice „Buletinul NGIEI”, în care studenții absolvenți și cadrele didactice ale institutului publică rezultatele muncii lor de cercetare.

Activitățile internaționale ale institutului se dezvoltă. Numărul studenților străini crește anual cu 25 - 30 de persoane. ÎN

La institutul nostru studiază cetățenii din Ucraina, Moldova și Tadjikistan. Au fost semnate acorduri de cooperare în domeniul educației, științei și culturii cu 16 străini institutii de invatamantși instituții de învățământ și producție, inclusiv de la 9 institutii de invatamantțări străine. În cadrul acestor acorduri pentru diverse programe internaționaleîn 2010 - 2014 peste 250 de studenți și profesori au călătorit în străinătate pentru pregătire practică și stagii de practică. Există o cooperare fructuoasă cu DAAD (Serviciul German de Schimb Academic). Au fost stabilite parteneriate pe termen lung cu germanul centru de instruire„Doyla - Nienburg”, Școala Profesională Superioară de Stat din Kalisz (Polonia), Universitatea Weihenstephan și Universitatea Humboldt (Germania), Universitatea Agricolă din Plovdiv (Bulgaria), Universitatea OVIDIUS (România), Universitatea Textile din Wuhan China, Universitatea Shiheji a Poporului Republica Chineză, Universitatea de Științe Naturale din Lublin, Polonia, Universitatea de Tehnologie (Grecia), Artsakh universitate de stat(Nagorno-Karabah).

Se organizează anual conferințe studențești internaționale conferințe științifice și practice, combinat cu o excursie cu barca. La acestea participă delegații din Germania, Bulgaria, România, Serbia, Polonia, Abhazia și SUA.

Institutul desfășoară activități extracurriculare direcționate. Sarcina nu este doar de a pregăti un specialist competent, calificat, cu calități semnificative din punct de vedere profesional, ci și de a forma calitățile civice și morale ale individului. Există grupuri de muzică și dans, opt echipe KVN. Delegațiile institutului participă anual la forumurile studențești din toată Rusia. Se desfășoară activ activități sportive, de educație fizică și de sănătate. Institutul are mai multe echipe sportive pentru sporturi de echipă și turism acvatic. În sat există un centru de sport și recreere

Vasilsursk este confluența râurilor Volga și Sura. În fiecare an, institutul organizează Universiada de box thailandez, în care sportivii din Sankt Petersburg, Kazan, Nijni Novgorod, Kovrov, Stary Oskol etc. Sistemul are săli de sport la toate facultățile, un patinoar de hochei și închiriere gratuită de schiuri și patine.

Institutul a organizat un serviciu de suport psihologic pentru elevi. Organismele guvernamentale studențești sunt active. Activitatea extrașcolară este coordonată de Consiliul pentru Muncă Educațională al NGIEI.

În 2012, în satul Vorotynets a fost deschisă o filială a INSIEI, devenită Facultatea de Transporturi, Servicii și Turism.

La începutul anului 2015, NGIEI a primit statutul de universitate și a fost redenumită NGIEU.

Absolvenții, acum ai universității, sunt competitivi, activi din punct de vedere social și profesional. Avem încredere în absolvenții noștri. Tinerețea, cunoștințele lor, calitate profesională, optimismul în viață stă la baza economiei moderne.

2 Relațiile dintre manageri și subordonați la NGIEU

Universitatea a elaborat și aprobat Codul de etică al NSIEU.

Instituția înțelege clar că succesul depinde în întregime de oamenii care lucrează în ea.

Angajații reprezintă un atu valoros, în mare măsură datorită căruia crește eficiența și succesul NGIEU. Este important de reținut că fiecare angajat este fața instituției, iar prin munca și comportamentul lor susține reputația și prestigiul acesteia. În acest sens, a fost elaborat și implementat un cod etică de afaceri- un set de norme și reguli de comportament individual și colectiv al tuturor angajaților instituției fără excepție.

Codul de etică în afaceri este un instrument important pentru crearea unei culturi corporative durabile și a unui sistem coerent de valori corporative. Trăim într-o lume în continuă schimbare și este imposibil să prevăd toate schimbările din ea. Cu toate acestea, codul ne permite să formulăm „calea universității”; stabilește un vector de mișcare care ne permite să menținem unitatea și integritatea instituției într-o situație externă în schimbare.

Universitatea angajează mii de oameni cu diferite niveluri de educație, pregătire profesională, experiență de muncă și sisteme de valori.

Codul de conduită are scopul de a facilita înțelegerea reciprocă și de a asigura respectul reciproc între aceste persoane.

Codul este menit să creeze o atmosferă de lucru inspiratoare în care fiecare angajat să se simtă responsabil pentru rezultatele activităților și reputația instituției și, în același timp, să conteze pe atenția instituției față de personalitatea sa atunci când își îndeplinește sarcinile de serviciu.

Personalul universitar, care lucrează în diferite orașe, este valoros pentru diversitatea sa. Instituția respectă și asigură drepturile oricărui angajat, indiferent de națiune, religie sau cultură căreia îi aparține. Instituția asigură egalitatea reală a lucrătorilor, cărora li se oferă șanse egale de a-și realiza potențialul de muncă și creativ.

Instituția are nevoie de un înalt profesionalism al angajaților săi și contribuie la dezvoltarea acesteia. Ea creează toate condițiile celor care nu sunt indiferenți față de nivelul de pregătire profesională, nu stau pe loc și sunt pregătiți, ținând pasul cu vremurile, să stăpânească noi cunoștințe și tehnologii, noi forme de organizare a muncii. Universitatea dezvoltă abilitățile inovatoare ale angajaților, creează condiții pentru schimbul și diseminarea celor mai bune practici, cunoștințe noi, idei inovatoare, proiecte și dezvoltări.

Codul are ca scop crearea unui climat de intoleranță în echipele de producție față de comportamentul corupt și alte acțiuni ilegale ale angajaților.

Relația dintre manager și subordonați se bazează pe principiile:

· deschiderea managementului față de angajați;

· oferirea managerilor de șanse egale tuturor subordonaților lor de a-și îndeplini atribuțiile;

· sprijinirea inițiativei subordonaților;

· înțelegerea specificului muncii subordonaților și împărțirea responsabilității pentru rezultatele muncii lor;

· imparțialitatea și evaluarea corectă a performanței subordonaților.

Relația dintre subordonați și manageri se bazează pe principiile:

· respectul, disciplina si respectarea subordonarii;

· împlinirea conștiincioasă, ca directă a acestora responsabilitatile locului de munca, precum și alte sarcini de management nedescrise în fișele postului, dar direct legate de sfera și specificul activităților instituției.

NSIEU ia măsuri menite să protejeze sănătatea, inclusiv prin introducerea de noi tehnologii care îmbunătățesc condițiile de muncă și asigură siguranța lucrătorilor în condiții de egalitate în drepturi și șanse pentru lucrători. NSIUE tratează cu înțelegere participarea angajaților la cercetarea publică, pedagogică, științifică și activitate antreprenorială cu condiția să nu existe un impact negativ al acestei activități asupra INSIE, precum și direct asupra îndeplinirii sarcinilor de serviciu de către angajat.

Angajații ar trebui să evite situațiile care ar putea afecta reputația de afaceri a instituției.

Codul de etică

Universitatea de Stat de Inginerie și Economică din Nijni Novgorod

Acceptat la conferință

științifice și pedagogice

muncitori si altele

Elevii NSIEU

Protocolul nr. 1 din 19 martie 2015

Scopul Codului Etic

Normele Codului de Etică al NSIEU sunt ghidate de personalul didactic, studenții și toți angajații Universității de Stat de Inginerie și Economie din Nijni Novgorod.

reglementarea relațiilor dintre personalul didactic și studenți, precum și alți angajați ai INSIEU;

protejarea valorii și demnității lor umane;

susținerea calității muncii profesionale a cadrelor didactice și a onoarei profesiei acestora;

crearea unei culturi NSIUE bazată pe încredere, responsabilitate și corectitudine.

Domeniul de aplicare al Codului

Respectarea principiilor, normelor și regulilor de conduită stabilite de CE este datoria morală a fiecărui profesor, student și angajat al NSIEU.

Cunoașterea și respectarea prevederilor CE reprezintă un criteriu obligatoriu de evaluare a calității activităților profesionale ale personalului didactic și al personalului universitar, precum și a conformității caracterului moral al acestora cu cerințele stabilite de NSIUE.

Un cetățean al Federației Ruse care lucrează sau studiază la NGIEU sau care aplică pentru un loc de muncă are dreptul, după ce a studiat conținutul CE, să accepte prevederile acesteia sau să refuze să lucreze sau să studieze la NGIEU.

Surse și principii de etică

Standardele etice ale NGIEU sunt stabilite pe baza normelor morale universale, a tradițiilor democratice, a dispozițiilor constituționale și a actelor legislative ale Federației Ruse, precum și pe baza drepturilor omului și a drepturilor copilului.

La baza normelor CE se află următoarele principii de bază: umanitate, dreptate, profesionalism, responsabilitate, toleranță, democrație, parteneriat și solidaritate.

Norme de bază

Personalitatea profesorului

Etica profesională a unui profesor presupune vocație, dăruire față de munca sa și simțul responsabilității în îndeplinirea îndatoririlor sale.

Profesorul este exigent cu sine și se străduiește să se perfecționeze. Se caracterizează prin autoobservare, autodeterminare și autoeducare.

Un profesor are nevoie de reînnoire constantă. El este angajat în educația, pregătirea avansată și căutarea celor mai bune metode de lucru.

Responsabilitatea profesorului

Profesorul este responsabil de calitatea și rezultatele muncii pedagogice care i-au fost încredințate - educație.

Profesorul este responsabil pentru protecția fizică, intelectuală, emoțională și spirituală a elevilor.

Profesorul este responsabil pentru funcțiile și resursele care i-au fost încredințate de către administrația AINS.

Prin comportamentul său, profesorul susține și protejează onoarea profesională stabilită istoric a profesorului.

Profesorul transmite valorile culturale naționale și universale tinerei generații și ia toată participarea posibilă la procesul de dezvoltare culturală. Nu se poate angaja în activități contraculturale nici în îndeplinirea atribuțiilor sale directe, nici în afara instituției de învățământ.

În comunicarea cu elevii săi și în toate celelalte cazuri, profesorul este respectuos, politicos și corect. El cunoaște și respectă regulile de etichetă adecvate fiecărei situații individuale.

Profesorul educă prin exemplul său pozitiv. Evită moralizarea, nu se grăbește să condamne și nu cere celorlalți ceea ce el însuși este incapabil să observe.

Un profesor are dreptul la intimitate, dar stilul de viață ales nu trebuie să submineze prestigiul profesiei, să denatureze relațiile sale cu studenții și colegii sau să interfereze cu îndeplinirea îndatoririlor profesionale.

Beția și abuzul de alte substanțe amețitoare sunt incompatibile cu profesia de profesor.

Profesorul își prețuiește reputația.

Relațiile cu alte persoane

Comunicarea dintre cadrele didactice și studenți

Profesorul însuși alege stilul adecvat de comunicare cu elevii, bazat pe respect reciproc.

În primul rând, profesorul trebuie să fie exigent cu el însuși. Cerințele profesorului față de elev sunt pozitive și bine întemeiate. Un profesor nu ar trebui să-și piardă niciodată simțul proporției și autocontrolul.

Profesorul alege metode de lucru care încurajează dezvoltarea trăsăturilor și relațiilor pozitive la elevii săi: independență, autocontrol, autoeducare, dorință de a coopera și de a-i ajuta pe ceilalți.

Atunci când evaluează comportamentul și realizările elevilor săi, profesorul se străduiește să le consolideze stima de sine și încrederea în sine, să le arate oportunități de îmbunătățire și să crească motivația pentru învățare.

Profesorul este imparțial, la fel de prietenos și de sprijin față de toți elevii săi. După ce a luat decizii de evaluare care slăbesc în mod nerezonabil un elev, profesorul trebuie să încerce să-și corecteze imediat greșeala.

Când evaluează în puncte realizările elevilor, profesorul se străduiește pentru obiectivitate și corectitudine. Este inacceptabil să subestimați sau să umflați în mod tendențios scorurile de evaluare pentru a menține în mod artificial aspectul performanței academice și a corecta greșelile studenților în timpul examenelor și testelor scrise.

Profesorul are grijă constant de cultura vorbirii și comunicării sale. În discursul lui nu există blesteme, vulgarisme, fraze grosolane sau jignitoare.

Profesorul păstrează discreția. Profesorului îi este interzis să comunice altor persoane informațiile care îi sunt încredințate personal de către elev, cu excepția cazurilor prevăzute de lege.

Profesorul nu abuzează de poziția sa oficială. El nu poate să-și folosească studenții sau să ceară niciun fel de servicii sau favoruri de la aceștia.

Profesorul nu are dreptul de a cere o remunerație de la elevul său pentru munca sa, inclusiv pentru munca suplimentară. Dacă un profesor este angajat în practică privată, condițiile de remunerare pentru muncă trebuie convenite la începutul lucrării și stabilite într-un contract.

Profesorul este tolerant cu credințele religioase și opiniile politice ale elevilor săi. El nu are dreptul să folosească îndoctrinarea, impunându-și părerile elevilor săi.

Comunicarea între profesori

Relațiile dintre profesori se bazează pe principiile colegialității, parteneriatului și respectului. Profesorul își apără nu doar propria autoritate, ci și autoritatea colegilor săi. Nu își slăbește colegii în prezența studenților sau a altora.

Profesorii evită conflictele nerezonabile și scandaloase în relații. Dacă apar neînțelegeri, ei se străduiesc să le rezolve în mod constructiv.

Profesorii NSIEU evită competiția care interferează cu parteneriatul lor în realizarea unei cauze comune. Profesorii sunt uniți prin asistență reciprocă, sprijin, deschidere și încredere.

Dreptul și responsabilitatea profesorului este de a evalua activitățile colegilor și ale administrației. Hărțuirea unui profesor pentru critici este strict interzisă. Critica, în primul rând, ar trebui să fie internă, adică să fie exprimată în cadrul universității între cadre didactice, și nu în afara NGIEU. Ar trebui exprimat față în față, nu în culise. Nu ar trebui să existe loc pentru bârfă la universitate.

Critica ar trebui făcută publică doar dacă nu există niciun răspuns, dacă provoacă persecuție din partea administrației sau dacă se descoperă activitate criminală.

Critica îndreptată asupra muncii, deciziilor, opiniilor și acțiunilor colegilor sau conducerii nu trebuie să umilească persoana criticată. Ar trebui să fie rezonabil, constructiv, plin de tact, neofensiv și prietenos. Cele mai importante probleme și decizii din viața pedagogică sunt discutate și luate în discuții pedagogice deschise.

Profesorii nu își acoperă greșelile și faptele greșite ale celuilalt.

Relatiile cu administratia

NSIEU se bazează pe principiile libertății de exprimare și de credință, toleranță, democrație și justiție.

Administrația universității este tolerantă cu diversitatea opiniilor, gusturilor și opiniilor politice, religioase, filozofice, creează condiții pentru schimbul de opinii, oportunitatea de a conveni și de a găsi un limbaj comun. Statusurile diferite ale profesorilor, categoriile de calificare și responsabilitățile nu ar trebui să împiedice toți profesorii să-și exprime în mod egal opiniile și să-și apere convingerile.

Administrația nu poate discrimina, ignora sau persecuta profesorii pentru convingerile lor sau pe baza gusturilor sau antipatiilor personale. Relația administrației cu fiecare profesor se bazează pe principiul egalității.

Administrația nu poate solicita sau colecta informații despre viața personală a unui profesor care nu au legătură cu îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ale acestuia.

Aprecierile și deciziile rectorului universității trebuie să fie imparțiale și bazate pe fapte și meritele reale ale cadrelor didactice.

Personalul didactic are dreptul de a primi de la administrație informații relevante pentru activitatea universității. Administrația nu are dreptul de a ascunde sau de a distorsiona în mod tendențios informații care ar putea afecta cariera unui profesor și calitatea muncii acestuia. Deciziile care sunt importante pentru comunitatea didactică sunt luate în cadrul instituției pe baza principiilor deschiderii și participării generale.

Intrigile, conflictele de netrecut, sabotajul colegilor și scizările din comunitatea didactică împiedică universitatea să-și îndeplinească funcțiile directe. Un rector care nu poate face față unor conflicte acute și prelungite trebuie să demisioneze.

Universitatea își prețuiește reputația. În cazul în care se dezvăluie activitate infracțională a cadrelor didactice și administrației universitare, precum și încălcări grave ale eticii profesionale, rectorul trebuie să demisioneze.

Relațiile cu părinții elevilor

Profesorul (supervizorul) consiliază părinții și tutorii cu privire la problemele educaționale și ajută la atenuarea conflictelor dintre părinți și copii.

Profesorul (îndrumatorul) nu dezvăluie opiniile exprimate de elevi cu privire la părinții sau tutorii lor sau opiniile părinților sau tutorilor despre copii. O astfel de opinie poate fi transmisă celeilalte părți numai cu acordul persoanei care a transmis părerea menționată profesorului (curatorului).

Profesorii (curatorii) trebuie să comunice cu respect și amabilitate cu părinții elevilor.

Relația profesorilor (supraveghetorilor) cu părinții nu trebuie să influențeze evaluarea personalității și realizărilor elevilor.

Relațiile profesorilor (curatorilor) cu studenții și evaluarea acestora nu trebuie să fie influențate de sprijinul acordat universității de către părinți sau tutori.

Libertatea academică și libertatea de exprimare

Personalul didactic are dreptul de a utiliza diverse surse de informare.

La selectarea și transmiterea informațiilor către elevi, profesorul respectă principiile obiectivității, adecvarea și corectitudinea. Denaturarea tendențioasă a informațiilor sau modificarea autorului lor este inacceptabilă.

Profesorul poate, la discreția sa, să aleagă tipul de activitate educațională și să creeze noi metode de predare, dacă acestea sunt potrivite, responsabile și decente din punct de vedere profesional.

Profesorul are dreptul de a-și exprima în mod deschis (în scris sau oral) opinia asupra politicii educaționale universitare, regionale sau de stat, precum și asupra acțiunilor participanților la procesul de învățământ, dar declarațiile sale nu pot fi în mod tendențios inexacte, rău intenționate sau ofensatoare. .

Profesorul nu dezvăluie informații oficiale confidențiale destinate nevoilor interne ale universității.

Utilizarea resurselor informaționale

personalul didactic și lucrători administrativi trebuie să folosească materiale și alte resurse cu grijă și înțelepciune. Ei nu trebuie să folosească proprietatea universității (spații, mobilier, telefon, telefax, computer, echipamente de copiere, alte echipamente, servicii poștale, vehicule, instrumente și materiale), precum și dvs timp de lucru pentru nevoi personale. Cazurile în care personalul didactic și administrația universității au voie să folosească lucruri și timpul de lucru trebuie reglementate de regulile pentru siguranța proprietății universității.

Interese personale și auto-recusare

Cadrele didactice și administrația universității sunt obiective și dezinteresate. Deciziile lor de carieră nu sunt subordonate propriilor interese, precum și intereselor personale ale membrilor familiei, rudelor și prietenilor.

Dacă profesorul este membru al consiliului, comisiei sau altul grup de lucru obligat să ia decizii în care este personal interesat și, prin urmare, nu poate menține imparțialitatea, informează persoanele care participă la discuție despre aceasta și se retrage de la vot sau de la orice altă metodă de luare a deciziilor.

Un profesor nu poate reprezenta instituția sa într-un litigiu juridic cu o altă instituție, întreprindere sau indiviziiîn cazul în care are legătură cu interese private sau punctaje cu partenerii în acest caz și poate fi interesat de unul sau altul rezultat al cazului. El trebuie să informeze persoanele care iau în considerare cazul despre interesul său.

Cadouri și asistență pentru universitate

Profesorul este o persoană cinstită și respectă cu strictețe legea. CU etică profesională Profesorul nu combină nici primirea de mită, nici acordarea.

În unele cazuri, văzând respectul din partea elevilor, părinților sau tutorilor lor și dorința lor de a-și exprima recunoștința față de el, profesorul poate accepta cadouri de la ei.

Personalul didactic poate accepta doar cadouri care: 1) sunt prezentate în totalitate voluntar; 2) nu au și nu pot avea scopul de a mitui un profesor și 3) sunt destul de modesti, adică sunt lucruri făcute chiar de mâinile elevilor, flori, dulciuri, suveniruri sau alte lucruri ieftine.

Profesorul nu face indicii, nu exprimă dorințe și nu negociază cu alți profesori, astfel încât aceștia să organizeze elevii să prezinte astfel de cadouri sau să pregătească băuturi răcoritoare.

Rectorul universității sau profesorul poate accepta orice ajutor dezinteresat din partea părinților studenților destinați universității. Publicul trebuie să fie informat cu privire la acordarea unei astfel de asistențe, iar recunoștința trebuie exprimată public în numele său.

Angajare și transfer la mai multe poziție înaltă

Președintele universității trebuie să păstreze imparțialitatea atunci când angajează un nou angajat sau promovează un angajat într-o funcție.

Un cadru didactic nu poate face presiuni asupra administrației pentru ca un membru al familiei, rudă sau prieten apropiat să fie admis la universitate sau ca persoanele sus-menționate să fie promovate.

Este inacceptabil acceptarea unei remunerații sub orice formă pentru angajare, promovare, numire într-o funcție superioară etc.

Identitatea studentului

Principiile etice generale ale unui student NGIEU sunt:

· onestitate, corectitudine, conștiinciozitate, studii nu de dragul unei diplome, ci de dragul cunoașterii, responsabilitatea personală a fiecăruia pentru rezultat, recompensa este mai importantă decât pedeapsa, cerințe ridicate cu respect maxim,

· deschiderea comunicării, menținând în același timp subordonarea comercială și oficială,

· respectarea de către fiecare a tuturor obligațiilor (acorduri, contracte, promisiuni verbale) indiferent de statutul oficial și social.

Standardele morale și etice generale ale unui student NGIEU sunt: să accepte și să exprime obiectiv comentariile critice, să recunoască și să corecteze greșelile comise, să fie principial și obiectiv atunci când primește educatie inalta, ai grijă de imaginea universității tale și contribuie în orice mod posibil la dezvoltarea acesteia

Drepturile elevilor

Un student NGIEU are dreptul moral de a: primi toate informațiile de care are nevoie pentru educație și formare profesională. Respect pentru demnitatea ta umană. Beneficii stabilite de legislatia in vigoare Federația Rusă, reglementările locale ale NSIEU. Exprimarea liberă și deschisă a opiniilor cu privire la problemele tuturor activităților de viață ale NGIEU, fără a umili demnitatea celorlalți participanți la procesul educațional. Ajutor din partea profesorilor în caz de diferite tipuri de dificultăți la stăpânirea felului principal disciplina academica. Asistență corporativă din partea altor studenți NSIEU. O varietate de activități personale pentru a dobândi cunoștințe și abilități folosind toate capacitățile NSIEU. Practicarea sportului, participarea la viața publică a NSIEU, în asociații de diverse interese.

Responsabilitățile studenților

Un student NGIEU este obligat moral să: acționeze în toate situațiile în beneficiul echipei NSIEU, să aibă toată grijă posibilă de onoarea și menținerea tradițiilor glorioase ale NSIEU, autoritatea sa stabilită. Studiu și muncă demnă de titlul „elev al NGIEU”. Controlează-i cu atenție toate acțiunile și amintește-ți că în fiecare moment al activității sale se confruntă cu o alegere între bine și rău, onoare și dezonoare, legalitate și fărădelege. Ghidându-se de acest Cod, conștiința sa, face o alegere, evitând tot ceea ce ar putea arunca umbră asupra onoarei sale și să-l facă să se îndoiască de principiile sale morale.

Înainte de a începe cursurile, opriți telefoanele mobile sau puneți-le în modul silențios. A nu se folosi în timpul orei telefoane mobile fără permisiunea profesorilor (cu excepția cazurilor excepționale - apelarea unei mașini de pompieri, poliție, ambulanță etc.).

În sediul NSIEU, fiți îmbrăcați și arătați îngrijit, evitați machiajul provocator și stilul vestimentar. Este inacceptabil să vii la universitate în pantaloni scurți sau îmbrăcăminte sport (cu excepția orelor de educație fizică).

În practică, un student NGIEU trebuie să fie conștient că prin comportamentul său își formează o impresie despre NGIEU în ansamblu și despre calitatea specialiștilor formați acolo.

Pentru menținerea ordinii și prevenirea infracțiunilor în cadrul universității, prezentați documente de identitate la intrarea în clădirea NGIEU sau la orice altă solicitare a unei persoane împuternicite.

Să prevină în orice mod posibil utilizarea și/sau distribuirea de stupefiante și/sau substanțe psihotrope, băuturi alcoolice (inclusiv bere) pe teritoriul universității; Fumatul numai în zonele desemnate.

Acest Cod nu permite un student

Absenting și întârziere pentru toate tipurile de cursuri.

Copiați, utilizați orice sursă de informații (cheat sheets, calculatoare, casetofone, telefoane mobile, internet, Bluetooth etc.) pe orice formulare de raportare, cu excepția cazului în care profesorul a dat permisiunea de a face acest lucru.

Să-ți treci munca ca a altcuiva (plagiat). Puteți folosi gândurile altora doar ca citate formatate corespunzător.

Oferiți profesorilor și/sau personalului NSIUE orice formă de remunerare pentru a primi o notă.

Un alt student se poate înlocui atunci când transmite orice formă de raportare. Faceți orice încercare, prin mijloace necinstite sau indecente, de a influența schimbarea sau de a schimba nota academică primită.

A afecta intenționat munca sau eforturile altui elev.

Trimiteți formularului de raportare orice materiale care au fost fie în întregime, fie parțial pregătite de altcineva sau de o organizație comercială („lucrări la comandă”).

Intră în clasă dacă întârzii la curs, pentru că acest lucru interferează cu implementarea sa.

Neglijați regulile de etichetă (de exemplu, de exemplu - lăsați profesorele să treacă primele; fiți primul care salută rectorul, prorectorii, angajații, toți profesorii, indiferent dacă învață sau nu cu un anumit profesor etc.) .

Lăsând gunoi pe mese, scuipând, aruncând gunoi, lăsând gumă de mestecat peste tot.

Relații cu studenții

Relațiile studenților NGIEU între ei, precum și cu studenții altor universități, sunt construite pe principiile de încredere, decență, politețe, activitate, onestitate, conștiinciozitate, atenție, tact, independență, responsabilitate, democrație, profesionalism.

Elevii sunt obligați să aibă toată grijă posibilă pentru a păstra tradițiile NSIEU, pentru a oferi asistență și asistență în educația și formarea elevilor juniori, pentru a-i feri de posibile erori. Elevii juniori ar trebui să înțeleagă și să respecte sfaturile elevilor seniori.

Baza relației dintre studenți și profesori și personalul universității și a altor universități este respectul reciproc, încrederea și cooperarea.

Elevii mențin subordonarea în relațiile cu personalul și profesorii NSIEU și rămân corecti în comentariile și aprecierile lor.

Elevii oferă toată asistența posibilă în activitățile profesorilor și altor angajați ai NSIEU care au apelat la ei pentru aceasta.

Răspunderea pentru încălcarea codului

Pentru încălcarea principiilor și normelor profesionale și etice stabilite prin cod, cadrele didactice, angajații și studenții NGIEU poartă responsabilitate morală față de societate, echipă și conștiința lor.

Alături de responsabilitatea morală, un profesor, angajat sau student care încalcă principiile și normele etice și comite o abatere sau abatere disciplinară în legătură cu aceasta, poartă responsabilitatea disciplinară.

Faptele săvârșirii unor astfel de infracțiuni pot fi luate în considerare la o adunare generală a personalului sau la o ședință a departamentelor relevante ale universității, în care împrejurările infracțiunii săvârșite, condițiile și cauzele acesteia, precum și prejudiciul cauzat autorității universitatea sunt studiate în detaliu.

Având în vedere consecințele infracțiunii săvârșite, adunarea generală a personalului sau o ședință a departamentelor competente ale universității poate solicita administrației universității să ia măsuri adecvate împotriva infractorului.

Procedura de adoptare și modificare a Codului Etic

Proiectul CE este publicat pe standuri de informare și adunările generale angajații diviziilor structurale ale NSIEU, este discutată și ajustată cu cel puțin două săptămâni înainte de adoptarea CE. Codul este adoptat la Conferință în mod științific - profesori alte categorii de angajați și studenți ai NSIEU (denumită în continuare Conferința), în prezența a peste 50% din numărul total de delegați ai Conferinței NSIEU, prin vot deschis. Dacă este susținut de majoritatea simplă a salariaților prezenți, acesta intră în vigoare la cinci zile lucrătoare de la data votării. După adoptarea CE, dar înainte de a intra în vigoare legală, angajații universității se familiarizează cu textul acesteia împotriva semnării. Alți angajați ai universității se familiarizează cu CE și îl certifică cu semnătura lor pe măsură ce se întorc la atributii oficiale sau la angajare, se aplică aceleași cerințe lucrători externi cu jumătate de normăși persoanele care lucrează în baza unui contract de muncă pe durată determinată.

Adăugările și modificările la CE sunt elaborate de diviziile structurale ale universității și adoptate la Conferință cu o majoritate simplă de voturi.

Astfel, se poate rezuma că în instituția în cauză, prin crearea unui Cod Etic, etica comunicării între manageri și subordonați este destul de clar stabilită. Scopul Codului este de a defini principiile și regulile de conduită în afaceri și de etică care sunt obligatorii pentru NSIEU, angajații și studenții săi.

In numeroase situatii de management, cand este imposibil sa se obtina rapid orice informatie despre intentiile, actiunile sau faptele rele ale unui obiect, managerul face presupuneri si efectueaza influente in directia determinata de atitudinile sale perceptive si normative.

Implementarea cu succes a activitatilor de management presupune implementarea unui model psihologic de atitudine fata de un subordonat. Acest model se bazează pe afirmația că influența managerială este rezultatul unei combinații de diferite caracteristici individuale ale managerului și ale subordonaților: atitudinile, relațiile și calitățile acestora. În consecință, schimbările pozitive în relațiile managerilor cu subalternii ar trebui să conducă la schimbări semnificative în management și la îmbunătățirea performanței. Procesul de impact ar trebui să conțină trei etape.

Prima dintre ele ar trebui să țină de stabilirea unor relații eficiente cu subalternii, motivația și formarea atitudinilor socio-psihologice. Aceasta poate include:

Stabilirea de relații de afaceri și interpersonale, contacte cu subalternii și relații pozitive la primele întâlniri, crearea de ușurință în relații, manifestarea de sentimente prietenoase și exprimarea simpatiei din partea managerului pentru toți cei care se străduiesc să îndeplinească cât mai bine îndatoririle oficiale.

Îmbunătățirea procedurii de recrutare în ceea ce privește colectarea de informații despre relațiile candidatului la locul său de muncă anterior.

Arătarea interesului pentru personalitatea și problemele personale ale subordonaților.

Crearea unui climat psihologic în echipă care să încurajeze angajatul să lucreze cu eficiență maximă.

Oferirea unui manager cu oportunitatea unui subordonat de a rezolva temporar anumite probleme în numele său.

Permiterea unui angajat să desfășoare activități responsabile în afara sferei sarcinilor normale.

Implicarea subordonaților în discuții și luarea deciziilor.

Sprijin emoțional constant pentru angajat din partea managerului.

Dezvoltarea unui sentiment de mândrie în echipa ta.

Formarea unei atitudini creative conștiente față de muncă în rândul angajaților prin conștientizarea angajaților cu privire la necesitatea muncii lor.

Insuflarea noilor angajați a unui sentiment de angajament față de valorile spirituale și viața socială a unității.

Participarea angajaților la inspecțiile interne privind încălcările disciplinare și ale legii.

Umanizarea relațiilor dintre angajați și management.

Permiterea programelor de lucru „flexibile” pentru cei mai disciplinați și responsabili angajați.

Creșterea transparenței deciziilor pe probleme de personal.

Introducerea practicii de a numi în primul rând angajații acestei unități pe posturi vacante.

Excluderea imixtiunii în viața personală a unui angajat dacă comportamentul acestuia nu afectează rezultatele muncii sale și nu încalcă normele legale.

Studiul liderului asupra impresiilor pe care subordonații le dezvoltă în procesul activităților curente și propunerile acestora pentru îmbunătățirea situației actuale.

A doua fază a procesului de influență este asociată cu standardizarea activităților subordonaților și organizarea executării comenzilor sau comenzilor, cu introducerea în conștiința subordonatului a scopurilor, proiectelor, planurilor, normelor și altor standarde de activitate. ; eliminarea discrepanțelor în activitățile subordonaților prin furnizarea de informații, mijloace de activitate și formarea abilităților de acțiune. Include:

Întocmirea unui contract moral și psihologic, care stabilește setul de așteptări ale angajatului și conducerea departamentului (diviziei); este determinat ce vor să-și dea unul altuia și să primească în procesul relațiilor de serviciu. În același timp, se poate preciza sistemul de cerințe ale managerului pentru angajat și obligațiile subordonatului. Un astfel de contract ar putea fi un document separat constând din responsabilități funcționale, drepturile și standardele etice ale activității conducătorului și subordonatului și semnate de părți la numirea unui angajat într-o funcție.

Întocmirea instrucțiunilor inteligibile și simple privind „preluarea mandatului”.

Explicație clară și detaliată către subordonați a sarcinilor care le sunt atribuite.

Stabilirea unor criterii precise cantitative, calitative, temporale, spațiale și de altă natură pentru gradul de realizare a obiectivelor; alcătuirea unei liste de semne de muncă eficientă.

Oferirea subordonaților cu resurse adecvate pentru a finaliza munca.

Determinarea în fișele postului a responsabililor pentru fiecare etapă sau domeniu de activitate.

Explicarea angajaților importanța muncii individuale pe care o desfășoară.

Ascultarea opiniilor angajaților „dificili” despre problemele pe care le-au întâmpinat.

Explicarea angajaților consecințele întârzierilor, absențelor constante de la locul de muncă, absenteismului și altor încălcări ale disciplinei.

Eliberarea permiselor de absență a unui salariat în timpul programului de lucru (dacă este necesar) de către superiorul imediat.

Informarea angajaților despre posibilele modificări ale cerințelor disciplinare.

Rezolvarea în timp util a problemelor problematice (discrepanțe) și a reclamațiilor.

Examinarea promptă a plângerilor angajaților „dificili”; studiind şi dovedindu-le inconsecvenţa.

Distribuție largă a experienței angajaților care au atins suficientă excelență în efectuarea unor acțiuni sau operațiuni specifice.

Crearea de standarde scrise (reguli, instrucțiuni, coduri de etică) de comportament al angajaților în diverse situații de muncă și posibile măsuri de răspuns la încălcări.

Informarea constantă a angajaților cu privire la starea disciplinei, la măsurile luate împotriva abaterilor și a persoanelor care respectă disciplina.

Explicarea noilor angajați a „regulilor nescrise” care se aplică în departament.

Crearea de grupuri educaționale și de formare separate pentru formarea lucrătorilor slab pregătiți și reeducarea angajaților predispuși la încălcarea disciplinei și a statului de drept.

A treia și ultima fază este asociată cu monitorizarea și evaluarea performanței subordonaților. Include:

Menținerea relațiilor profesionale prin monitorizarea respectării regulilor de conduită a angajaților.

Crearea de condiții de funcționare pentru angajați care exclud încălcările de disciplină, legalitatea sau comportamentul lipsit de etică (comportament exemplar al managerilor, intoleranță față de cei care încalcă disciplina, pedepse pentru neajunsuri în muncă, sancțiuni neclare pentru acțiuni interzise etc.)

Încurajarea angajaților de succes.

Evaluarea periodică adecvată a productivității și comportamentului angajaților.

Încurajarea criticilor constructive și a sugestiilor pentru eliminarea deficiențelor în activitatea unității.

Monitorizarea constantă a muncii noilor angajați.

Discuție despre problemele actuale și viitoare cu angajați slab motivați și demotivați.

Desemnarea unui tânăr specialist în primele luni la astfel de tipuri de muncă care îl fac să se simtă nepregătit pentru noile condiții de muncă; acest lucru ar trebui să dezvolte un sentiment de umilință în el și să-l priveze de o încredere excesivă în sine.

Evaluarea comportamentului angajatului la o perioadă după pedeapsă.

Respectarea normei de corectitudine la recompensare (toată lumea - la fel, toată lumea - după merite și realizări, toată lumea - în conformitate cu munca sau contribuția, fiecare - după nevoie, fiecare - după statut sau funcție, toți - conform legii sau contract).

Câştig responsabilitatea individuală angajaţii pentru lenevire şi lenevie.

Monitorizarea strictă de către managerii de diferite grade a tuturor cazurilor de absenteism și răspuns imediat la acestea.

Discuție cu contravenientul disciplinei despre situația actuală și circumstanțele care au condus la încălcarea cerințelor stabilite, încurajând angajatul să își asume obligația de a respecta regulile de muncă și comportament.

Împreună cu abatetorul de disciplină, luarea în considerare a motivelor nerespectării obligațiilor asumate, elaborarea unui plan pentru îndeplinirea cerințelor stabilite, întocmirea unui memoriu despre conversație și plasarea acestuia într-un dosar personal.

Suspendarea unui angajat de la locul de muncă pentru o zi pentru auto-pregătire și reglementare a relațiilor, cu condiția ca, la întoarcerea dintr-o „vacanță” forțată, angajatul să-și refacă imediat linia de comportament.

Răspunsuri diferite la încălcările mai grave și mai puțin grave ale disciplinei și ale statului de drept.

Evitarea pedepsei publice sau criticii unui subordonat.

Oferirea de asistență consultativă lucrătorilor insuficient pregătiți.

Concluzie

Cercetările arată că managerii își petrec până la 80% din timp comunicării cu managementul. În consecință, doar un manager care știe să organizeze o comunicare eficientă în afaceri poate funcționa cu succes. Rezolvarea acestei probleme este imposibilă fără cunoașterea fundamentelor psihologice ale comunicării și a eticii comunicării în afaceri. Principala condiție pentru eficiența comunicării în afaceri este conștientizarea managerului că posibilitatea de a realiza obiectivele unei întreprinderi, firme sau organizații crește dacă comunicarea este organizată corespunzător și se realizează o atmosferă de înțelegere reciprocă, încredere și cooperare. Luând în considerare caracteristicile feedback-ului, folosirea cunoștințelor psihologice pentru a depăși barierele de comunicare, precum și alegerea corectă a tipului de influență comunicativă și unele sfaturi privind etica comunicării vor reduce semnificativ timpul petrecut atât de manager, cât și de subordonat.

De-a lungul vieții, o persoană stăpânește în mod intuitiv normele și regulile de comunicare. Dar acest lucru clar nu este suficient pentru un lider. Prin urmare, este necesară formarea sistematică a managerilor în acele aspecte ale comunicării în afaceri care au o bază științifică mai mult sau mai puțin sigură. O sarcină urgentă este dezvoltarea științifică a acelor probleme de comunicare care sunt determinate de specificul activităților de management.

John D. Rockefeller, atins apogeul succesului, a spus odată: „Abilitatea de a comunica cu oamenii este o marfă cumpărată cu bani la fel de mult ca zahărul sau cafeaua. Și sunt dispus să plătesc mai mult pentru această abilitate decât pentru orice alt produs din lume.”

Pe de altă parte, subordonații joacă, de asemenea, un rol important în comunicarea interpersonală. Ele îl ajută pe manager să aleagă tacticile de comunicare potrivite și să corecteze deficiențele șefului.

Astfel, comunicarea dintre obiectul și subiectul managementului este o relație inextricabilă, și trebuie considerată ca un întreg, în strânsă proximitate.

Bibliografie

1.Anikin B.A. Senior management pentru manager: Manual de instruire. - M.: INFARA-M, 2000.

2. Borozdina G.V. Psihologia comunicării în afaceri / G.V. Borozdina.- M.: Infra-M.-2008.-224 p.

Bueva G.A. Bărbatul: activitate și comunicare / G.A. Bueva. - M.: Societatea, 2006. - 132 p.

Gercikova I.N. Management: manual. - Ed. a 3-a, revizuită. si suplimentare - M.: Bănci și burse, UNITATE, 2007.

Dunkel Jacqueline Eticheta de afaceri/ Dunkel Jacqueline. - Phoenix. - Rostov-pe-Don. - 2007.- 202 p.

Zaraisky D.A. Gestionarea comportamentului altor persoane / D.A. Zaraisky. - M.:INFRA.-2007.- 189 p.

Ignatieva A.V., Maksimtsov M.M. Cercetarea sistemelor de control: Manual. manual pentru universități. - M.: UNITATEA-DANA, 2000.

Krizhanskaya Yu.S. Gramatica comunicării / Yu.S. Krizhanskaya, V.P. Tretiakov. - L.: Editura LG U, 2005. - 209 p.

Kurbanov V.I. Strategia de succes în afaceri. Rostov-pe-Don.: Phoenix.- 2005.- 416 p.

Leontiev A.A. Comunicarea ca obiect al cercetării psihologice // Probleme metodologice Psihologie sociala/ A.A. Leontiev. - M.: Cunoașterea, 1975.-240 p.

Personalitate. Comunicare. Procese de grup. Direcții moderne teorie și fundul. cercetare către ţări străine psihologie.: Sat. recenzii. - M.: INION, 2001. - 169 p.

Lomov B.F. Comunicarea ca problemă de psihologie generală. Probleme metodologice de psihologie socială / B.F. Lomov. - M.: Nauka, 2005.-240 p.

Omarov A.M. Management: arta comunicării / A.M. Omarov. - M.: Cunoașterea, 2003. - 190 p.

Petrovskaya L.A. Competență în comunicare / L.A. Petrovskaia. - M.: Cunoașterea, 2004.-180 p.

Poteryakhin A.L. Psihologia managementului / A.L. Poteryakhin. -Kiev, 2009.- 383 p.

Psihologia și etica comunicării în afaceri./Ed. IN SI. Lavrinenko / M.: Cultură și sport, „Unitate”, 2007.- 320 p.

Rakhmatshaeva V.A. Gramatica comunicării / V.A. Rakhmatshaeva.- M.: Familie și școală, 2005.-145 p.

Comunicarea vorbirii: probleme – perspective. sat. științific recenzii. - M, INNON, 2003.- 123 p.

Rudensky E.V. Fundamentele psihotehnologiei comunicării managerilor. / E.V. Rudensky.- M.-Novosibirsk.: Infra-M.-2008.-202 p.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Etica comunicării de afaceri „de sus în jos”

2. Etica comunicării în afaceri „de jos în sus”

Concluzie

Literatură

Introducere

O atenție deosebită trebuie acordată regula de aur etica comunicării: Tratează-i pe ceilalți așa cum ai vrea să fii tratat. Această regulă se aplică și comunicării de afaceri, dar în raport cu tipurile sale individuale: „de sus în jos” (manager-subordonat), „de jos în sus” (subordonat-manager) necesită specificații. În această lucrare, aceste reguli vor fi discutate. În plus, lucrarea prezintă regulile de comportament și eticheta oficială a liderului.

Cunoașterea regulilor de etichetă oficială și capacitatea de a le folosi este importantă pentru un lider modern, deoarece o parte semnificativă a timpului său de lucru este petrecut comunicând cu oamenii, cel mai adesea în situații de statut inegal al părților, când cineva ia locul un lider, celălalt - un subordonat.

Managerul și subordonatul în relațiile interpersonale din serviciu sunt ghidați de norme și reguli de etichetă general acceptate, care presupun politețe reciprocă, înțelegere și bunăvoință, atenție și sensibilitate față de ceilalți și dorință de cooperare.

1. Etica în comunicarea de afaceri „de sus în jos”

lider subordonat etic interpersonal

În comunicarea de afaceri „de sus în jos”, adică în relația unui manager cu un subordonat, regula de aur a eticii poate fi formulată astfel: Tratează-ți subalternul așa cum ai vrea să fii tratat de un manager. Arta și succesul comunicării în afaceri sunt în mare măsură determinate de standardele și principiile etice pe care un manager le folosește în relație cu subordonații săi. Prin norme și principii înțelegem ce comportament la locul de muncă este acceptabil din punct de vedere etic și ce nu este. Aceste norme se referă, în primul rând, la modul în care și pe ce bază se dau ordine în procesul de management, la modul în care se exprimă disciplina oficială care determină comunicarea în afaceri. Fără a respecta etica comunicării în afaceri între un manager și un subordonat, majoritatea oamenilor se simt incomod și neprotejați moral în echipă. Atitudinea unui manager față de subalternii săi influențează întreaga natură a comunicării în afaceri și determină în mare măsură climatul moral și psihologic al acesteia. La acest nivel se formează în primul rând standardele morale și modelele de comportament.

Înainte de a vorbi despre o infracțiune cu un subordonat, managerul ar trebui să-și amintească succesele infractorului, realizările sale și, încheind conversația, să se oprească asupra acelor calități pozitive care pot insufla încredere în succesul muncii în viitor.

Pentru a ușura conversația, iată șase reguli pentru comportamentul corector al conducerii:

1. Oferiți atitudinea potrivită. Calmează-te, liniștește-te, așteaptă, dacă este posibil, ca iritația să scadă și apoi începe să vorbești cu subalternul tău.

2. Alegeți locul potrivit. Ar trebui să critici o persoană în privat. Dacă faci asta public, colegii săi îl pot susține. Ca urmare, riscați să fiți atras în conflicte intragrup. Într-un cadru privat, tu, ca lider, poți controla cu destulă încredere situația și emoțiile (ceea ce este foarte greu de făcut „în public”). În plus, o astfel de situație îi permite subordonatului să „salveze fața”.

3. Alege momentul potrivit. Se crede că ar trebui să discutați cu un subordonat despre o anumită infracțiune imediat după ce a fost comisă, și nu după, să zicem, șase luni, când infracțiunea a fost parțial uitată și efectul noutății s-a pierdut de mult.

4. Precizați conținutul infracțiunii, confirmați-l cu fapte. Subordonatul trebuie să știe de ce anume este nemulțumit managerul. Este recomandabil să ascultați argumentele subordonatului pentru a înțelege mai bine motivele comportamentului său.

5. Criticați o persoană numai pentru o infracțiune. Managerul ar trebui să-și amintească: în niciun caz nu trebuie să jignească personalitatea unui subordonat sau să-i umilească demnitatea. Din moment ce vorbim despre una sau alta dintre abaterile lui, criticați doar pentru asta.

6. Explicați importanța schimbării comportamentului. Aceasta înseamnă că managerul trebuie să explice angajatului cât de important este pentru el personal și pentru echipă în ansamblu să nu încalce regulile stabilite comportament.

Întăririle pozitive (recompense, stimulente) sunt de mare importanță în practica managementului.

Cu toate acestea, încurajarea necesită și respectarea anumitor reguli de etichetă:

1. Pentru ca o recompensă să-și atingă scopul, trebuie să fie specifică;

2. Recompensa ar trebui să urmeze direct munca finalizată cu succes care merită să fie recunoscută;

3. Bun lider va observa și celebra orice succese ale subordonaților, indiferent de gradul lor de semnificație;

4. Forma de exprimare a recunoașterii succesului unui subordonat, cuvântul corect și oportun găsit, are o mare importanță;

5. Încurajarea publică în prezența colegilor, al căror respect este deosebit de important pentru o persoană, se dovedește adesea a fi mai valoroasă decât recompensa materială.

Alegeți forma corectă de ordine, ținând cont de: 1) situația, disponibilitatea timpului pentru nuanțe, 2) personalitatea subordonatului - care se află în fața dvs., un muncitor conștiincios și calificat sau o persoană care trebuie să fie împins la fiecare pas.

Formele de comandă pot fi: comandă, cerere, cerere și așa-numitul „voluntar”.

Un ordin este o instrucțiune oficială care este supusă executării stricte. Este publicat în situații care nu necesită discuție, în cazuri extreme, în raport cu angajații fără scrupule.

Un ordin este necesar atunci când dați instrucțiuni care se încadrează în responsabilitățile directe ale unui subordonat, când se determină termenele limită pentru îndeplinirea unei sarcini etc.

Eticheta biroului recomanda evitarea formularului de comanda in toate cazurile in care comanda poate fi exprimata sub forma unei cereri. Solicitarea unui manager demonstrează dispoziția sa față de subordonatul său, încrederea în el și încrederea în capacitățile sale creative și profesionale. Desigur, cel mai adesea cererea managerului este percepută de subordonat ca o comandă, dar este îndeplinită cu mare entuziasm.

Ar trebui să se acorde atenție unui punct etic important: instrucțiunile care nu fac parte din îndatoririle directe ale unui subordonat ar trebui date numai sub forma unei cereri.

O întrebare este utilizată cel mai bine în cazurile în care doriți să declanșați discuții despre cum să faceți o treabă mai bună sau să încurajați un angajat să ia inițiativa. „Are sens să facem asta?”, „Cum ar trebui să facem asta?” În același timp, angajații trebuie să fie proactivi și suficient de calificați. În caz contrar, unii ar putea percepe întrebarea ta ca un semn de slăbiciune și incompetență.

"Voluntar". Întrebarea este „Cine vrea să facă asta?” - potrivit pentru o situație în care nimeni nu vrea să facă treaba, dar totuși trebuie făcută. În acest caz, voluntarul speră că entuziasmul său va fi apreciat corespunzător în munca viitoare.

2. Etica comunicării de afaceri „de jos în sus”

În comunicarea de afaceri de jos în sus, adică în relația unui subordonat cu șeful său, regula etică generală de comportament poate fi formulată astfel: Tratează-ți șeful așa cum ai vrea să fii tratat de subalterni.

Să știi cum ar trebui să te apropii și să-ți tratezi liderul nu este mai puțin important decât ce cerințe morale ar trebui să faci față de subordonații tăi. Fără aceasta, este dificil să găsești un „limbaj comun” atât cu șeful, cât și cu subalternii. Folosind anumite standarde etice, poți să atragi un lider alături de tine, să-l faci aliatul tău, dar poți și să-l întorci împotriva ta, să-l faci răuvoitorul tău.

Iată câteva standarde și principii etice esențiale pe care le puteți utiliza în comunicarea de afaceri cu managerul dumneavoastră.

Încercați să vă ajutați managerul să creeze o atmosferă prietenoasă, morală în echipă și să întărească relațiile corecte. Amintiți-vă că managerul dvs. are nevoie de acest lucru mai întâi.

Nu încercați să vă impuneți punctul de vedere managerului sau să-i comandați. Fă-ți sugestiile sau comentariile cu tact și politicos. Nu-i poți ordona direct să facă ceva, dar poți spune: „Cum te-ai simți dacă...?” etc.

Dacă vreun eveniment vesel sau, dimpotrivă, neplăcut se apropie sau s-a întâmplat deja în echipă, atunci este necesar să se informeze managerul despre acesta. În caz de probleme, încercați să ajutați la ușurarea ieșirii din această situație și oferiți-vă soluția.

Nu vorbi cu șeful tău pe un ton categoric, nu spune întotdeauna doar „da” sau doar „nu”. Un angajat care spune mereu da devine enervant și pare un lingușitor. O persoană care spune mereu „nu” este un iritant constant.

Fii loial și de încredere, dar nu fi un adulator. Ai propriul tău caracter și principii. Nu se poate baza pe o persoană care nu are un caracter stabil și principii ferme; acțiunile sale nu pot fi prevăzute.

Nu trebuie să ceri ajutor, sfaturi, sugestii etc. „pe deasupra capului”, direct managerului managerului tău, cu excepția cazurilor de urgență. În caz contrar, comportamentul tău poate fi perceput ca lipsă de respect sau nesocotire față de opinia șefului tău sau ca îndoială de competența lui. În orice caz, supervizorul dumneavoastră imediat își pierde autoritatea și demnitatea în acest caz.

Dacă vi s-a dat responsabilitatea, ridicați cu blândețe problema drepturilor dumneavoastră. Amintiți-vă că responsabilitatea nu poate fi realizată fără un grad adecvat de libertate de acțiune.

3. Codul etic pentru manageri

Un lider va fi mai bine perceput de oameni dacă:

· va fi primul care va saluta interlocutorul, indiferent de pozitia acestuia (subordonat sau partener);

· se va adresa colegilor pe nume și patronim;

· se va adresa subordonaților ca „tu” într-un cadru de afaceri;

· nu va da, fără nevoie specială, ordine „peste cap” unui manager subordonat, subminându-i autoritatea;

· va trata toți angajații în mod egal și cu reținere, indiferent de gusturile și antipatiile personale;

· va stabili o procedură clară care va minimiza probabilitatea ca cineva să interfereze cu munca sa;

· va stabili un ordin atunci când orice angajat este suficient Pe termen scurt va putea să se întâlnească cu el și să discute orice problemă;

· nu va conduce conversații care creează impresia de selectivitate și secret;

· are arta de a intervieva, adică știe să asculte o persoană;

· știe să folosească eficient „informația fără cuvinte”, adică să înțeleagă informațiile din stilul, manierele, îmbrăcămintea, gesturile, expresiile faciale ale interlocutorului;

· știe să folosească cu atenție cuvântul „eu”;

· vor vorbi pe scurt și la obiect;

· va evita edificarea;

· va fi întotdeauna impecabil îmbrăcat;

· îndeplinește întotdeauna promisiunile la timp.

Tot ce s-a menționat are important pentru o soluție de succes la orice problemă de producție.

Pentru a organiza eficient activitățile angajaților și a conduce grupul către succes, liderul trebuie să fie ghidat de bazele toleranței în afaceri. De exemplu, învață să te gestionezi în orice situație. Fii prietenos, plin de tact, stăpân pe sine. Amintiți-vă că o față care radiază optimism și bunăvoință atrage oamenii ca un magnet. Politețea și prietenia sunt unul dintre cele mai importante reguli companii occidentale de top.

Salutați-vă colegii când ajungeți la serviciu. Spune-le că pot conta pe ajutorul și sprijinul tău. Toți subalternii ar trebui să fie adresați ca „tu”, deoarece dacă te adresezi unui subordonat ca „tu” și altuia ca „tu”, atunci ai impresia că ai asociați apropiați printre angajații tăi. Pronumele „tu” nu numai că demonstrează cultura comunicării, dar servește și ca o condiție indispensabilă pentru un climat psihologic normal și disciplina muncii.

Învață să-i asculți pe ceilalți cu răbdare. Aceasta este o artă la fel de mult ca și capacitatea de a comunica. Pentru a face acest lucru, învață cel puțin următoarele reguli: ajută-ți interlocutorul să se relaxeze, încearcă să nu întrerupi sau respinge afirmațiile doar pentru că nu ești de acord cu ele; Nu pierdeți subiectul de conversație, pune întrebări cu interes, reține iritația sau furia. Dați instrucțiuni la conjunctiv mai degrabă decât la imperativ, evitați jargonul și cuvintele incorecte. La urma urmei, celor mai mulți oameni nu le place să li se vorbească pe un ton de comandă.

Nu umili demnitatea oamenilor, criticați cu atenție și numai acțiunile și faptele, și nu personalitatea persoanei. Nu acuzați niciodată oamenii de lipsă de înțelegere, încăpățânare sau incapacitatea de a se reține. Nu fi persecutat pentru critici de jos. Fii autocritic - nu va face decât să-ți întărească autoritatea. Apreciază oamenii independenți. Sunt sprijinul tău, creează un microclimat psihologic sănătos și te ajută să conduci. În același timp, nu dobândiți „preferate” și evitați oamenii obsesivi.

Fii pregătit să-ți asumi responsabilitatea în caz de eșec, mai degrabă decât să cauți un „țap ispășitor” printre subalterni. Sarcina ta este să stabilești motivele obiective ale eșecului și să găsești o cale de ieșire din situația actuală.

Nicio persoană nu poate înțelege o altă persoană și chiar pe sine însuși cu un asemenea grad de fiabilitate care ar fi suficient pentru a lua decizii serioase în privința sa, întrucât un adult de o anumită vârstă se poate afla la diferite niveluri de dezvoltare fiziologică, intelectuală, emoțională; Fiecare persoană ascunde ceva despre sine, își atribuie ceva, prin urmare toleranța în comunicarea de afaceri este una dintre cele mai importante reguli de comunicare pentru o persoană modernă. Toleranța ca mijloc, metodă, ca semn de respect, garanție a succesului în lumea nebună a afacerilor.

In raport cu subordonatii, managerul trebuie sa dea dovada de maxima corectitudine, politete si tact. Adesea, un manager trebuie să-și critice subalternii. În același timp, este foarte important să observați un simț al proporției și al tactului. Trebuie amintit că este necesar să se critice acțiunile și faptele, și nu personalitatea subordonatului. „Băshingul public”, cicăleala și reproșurile meschine și atacurile grosolane împotriva celor criticați sunt inacceptabile. Toate acestea demoralizează lucrătorii, pot provoca furie și le pot submina încrederea în punctele lor forte și în corectitudinea managementului. Liderul însuși trebuie să fie autocritic, să fie capabil să asculte comentariile subordonaților săi și să nu-i persecute pt. critica constructiva, contribuie la corectarea erorilor și omisiunilor din lucrare.

Managerul ar trebui să se străduiască să încurajeze echipa ca întreg și angajații ei individuali cât mai des posibil, chiar și în cazurile în care succesul a fost obținut în principal datorită meritelor sale. Cercetările au arătat că intervențiile pozitive sunt mai eficiente decât cele negative. Din punctul de vedere al motivarii subordonaților, cea mai gravă situație este atunci când aceștia din urmă nu primesc întăriri nici pozitive, nici negative, deoarece acest lucru indică indiferența totală a conducerii față de ei.

O muncă bine făcută merită nu numai încurajare materială, ci și morală. Este important să se respecte principiul dreptății distributive: cu cât meritul este mai mare, cu atât recompensa este mai mare.

Este indicat să se țină cont de recomandările experților străini T. Peters și R. Waterman, care susțin că recompensa trebuie să fie specifică (pentru anumite merite formulate); imediat (angajatul ar trebui să fie recompensat imediat după finalizarea sarcinii); realizabil (orice succese, inclusiv cele mici, ar trebui încurajate; forma de încurajare poate fi foarte diferită, inclusiv informații pozitive de la colegi); „sub forma atenției intangibile, dar extrem de semnificative de la senior management„(când se știe că seniorii manageri sunt foarte ocupați cu chestiuni importante, această formă de întărire pentru o persoană poate fi cea mai puternică); să fie de natură imprevizibilă și neregulată (se declanșează efectul de noutate și surpriză).

Este curioasă și această considerație a acestor autori. Ei cred că premiile mici sunt adesea mult mai eficiente decât cele mari: „Primurile mari pentru cineva simbolizează adesea un fel de politică corporativă; descurajează masele de muncitori care nu le primesc, dar cred că le merită. Amintiți-vă, toți credem că suntem câștigători. Ați întâlnit vreodată un membru al unei echipe de lansare a unui produs nou care nu a simțit că contribuțiile sale personale au făcut diferența în a scoate noul produs la ușă? O mică recompensă, chiar și una simbolică, devine un motiv de sărbătoare pozitivă, mai degrabă decât o reacție negativă și o luptă.”

Astfel, subordonarea oficială nu exclude, ci, dimpotrivă, presupune o atitudine respectuoasă a părților una față de cealaltă. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că relațiile subordonate conduc adesea la încălcări și denaturări ale principiilor și normelor morale în comunicare. Uneori trebuie să observi cum un angajat manifestă servilitate, servilitate în fața superiorilor săi și aroganță, aroganță și grosolănie în fața subordonaților săi.

Concluzie

Rezumând toate cele de mai sus, putem evidenția principalele puncte din relația dintre un manager și un subordonat. În toate situațiile apărute în cursul activității oficiale, nucleul comportamentului unui lider ar trebui să fie politețea, încrederea în subordonați și respectul pentru demnitatea personală, sinceritatea și bunăvoința acestora. Dar subordonații trebuie să învețe și regulile de bază comunicare oficială: fii politicos, stăpân pe sine, gata să ofere un serviciu. Cu toate acestea, politețea, care se transformă în ajutor, indică nu doar o scădere a stimei de sine la subordonat, ci și o lipsă de cultură adecvată la cel care acceptă acest gen de serviciu.

Managerul ar trebui să-și amintească că este necesar să critice acțiunile și faptele, și nu personalitatea subordonatului. Managerul ar trebui, de asemenea, să se străduiască să încurajeze echipa în ansamblu și angajații ei individuali cât mai des posibil, chiar și în cazurile în care succesul a fost obținut în principal datorită meritelor sale. Cercetările au arătat că intervențiile pozitive sunt mai eficiente decât cele negative.

Literatură

1. Kukushin, V.S. Eticheta de afaceri: tutorial/ V.S. Kukushin. -ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - Rostov n/a: Phoenix; M.: ICC „MarT”; Rostov n/d: Centrul de editură „MarT”, 2010. - 304 p.

2. Melnikov O.N., Larionov V.G. Manager și subordonat // Antreprenoriat rusesc. -- 2001. -- Nr. 11 (23). -- c. 52-59.

3. Pavlova, L.G. Fundamentele comunicării în afaceri: manual / L.G. Pavlova; editat de LA. Vvedenskaya. -ed. a II-a. - Rostov n/d: Phoenix, 2009. - 331 p.

4. Psihologia și etica comunicării în afaceri: un manual pentru universități / ed. prof. V.N. Lavrinenko. - Ed. a IV-a, revizuită. si suplimentare - M.: UNITATEA-DANA, 2005. - 415 p.

5. Trofimov V.K. auto-comp. Etică de afaceri. - Izhevsk: Instituția de învățământ bugetar de stat federal de învățământ profesional superior Academia de Agricultură de Stat Izhevsk, 2012. - 352 p.

Postat pe Allbest.ru

Documente similare

Evaluarea performanței liderului. Strategii manageriale: competiție, parteneriat, compromis, evitare și adaptare. Construirea de relații formale și informale cu echipa. Caracteristicile eticii în afaceri a unui manager în domeniul asistenței sociale.

rezumat, adăugat 20.05.2014

Categoriile etice, abstractitatea și relativitatea lor. Eticheta de comunicare între un manager și un subordonat, cerințe de etichetă pentru un angajat atunci când primește vizitatori. Standarde morale și modele de comportament, modalități de creștere a nivelului de moralitate în comunicarea de afaceri.

rezumat, adăugat 20.10.2009

Structura, funcțiile, genurile și mijloacele non-verbale de comunicare managerială. Organizarea unui sistem de comunicare în procesul de management. Esența, sensul și caracteristicile eticii în relațiile de afaceri dintre un manager și un subordonat. Recomandări pentru îmbunătățirea acestuia.

lucrare de curs, adăugată 18.11.2015

Managementul în autoritățile vamale: esență, funcții, cerințe. Caracteristică structura organizationala control în sistem autoritatile vamale ca o componentă a relaţiei dintre manager şi subordonat. Analiza personalității șefului autorității vamale.

lucrare curs, adaugat 16.04.2011

Portretul unui bun subordonat. Metode de persuasiune. Identificarea principalelor obiecții ale managerului. Caracteristicile lucrului cu bucătari „dificili”. Evaluându-te după portretul unui subordonat „bun”. Implicarea managerului în pregătirea proiectului și raportului.

prezentare, adaugat 21.10.2013

Studiul drepturilor și responsabilităților unui manager în operele autorilor autohtoni și străini. Reglementarea relațiilor dintre manager și subordonați în conformitate cu Codul Muncii al Federației Ruse. Responsabilitățile unui manager conform Codului civil al Federației Ruse, legi federale. Responsabilitatea managerului.

rezumat, adăugat 26.11.2016

Capacitatea unui lider de a ține cont în practică de dinamica percepției, înțelegerii și atitudinii echipei din subordine față de el. Tipuri de personalitate psihologică ale unui lider. Motivele unui lider și formarea unui stil de conducere, componentele acestuia.

rezumat, adăugat 03.10.2009

Desfasurarea activitatilor de management. Influența caracterului, temperamentului și inteligenței asupra capacității de a îndeplini un anumit loc de muncă. Natura conflictului și stresului într-o organizație și modalități de a-l depăși. Standarde etice relația dintre lider și subordonat.

lucrare curs, adaugat 27.12.2010

Concepte de bază ale componentei psihologice a activității de management. Analiza conceptelor de personalitate a unui lider, caracteristici sociale. Caracteristicile personale ale unui lider ca factor în percepția subordonaților săi. Stiluri de management al echipei.

lucru curs, adăugat 05/06/2009

Familiarizarea cu conceptul de personalitate, tipuri de temperament. Luarea în considerare a caracteristicilor comportamentului liderului și subordonatului melancolic, coleric, sanguin și flegmatic. Caracteristici ale motivației la locul de muncă în funcție de statutul social și temperamentul.

Un bun lider se străduiește să creeze o atmosferă de deschidere și libertate de comunicare în echipă, astfel încât subordonații să simtă nevoia să împărtășească informații și idei emergente cu el, astfel încât să aibă dorința de a-i îndeplini de bunăvoie ordinele și instrucțiunile, astfel încât poate da dovadă de inițiativă și independență și, de asemenea, să simtă atenție și respect pentru personalitatea cuiva din partea liderului.

Cu toate acestea, comunicarea și interacțiunea dintre manager și subordonați este foarte diversă, iar adesea apar situații când managerul trebuie să evalueze unul sau altul aspect negativ în activitatea sau comportamentul unui subordonat și să solicite corectarea situației. În același timp, este important să ne amintim că arta de a comunica cu subalternii nu permite rezolvarea problemelor operaționale cu ajutorul forței și suprimării individului. Violența în comunicare provoacă un răspuns defensiv, care duce la o întrerupere a relațiilor normale și la o situație conflictuală.

Începeți o conversație cu subordonatul dvs. despre munca lui și abia apoi începeți o conversație despre el.

Înainte de a evalua performanța subordonatului tău folosind o varietate de întrebări, încurajează-l să se evalueze pe sine. Dacă stima de sine a unui angajat este mai mare decât caracteristicile sale din partea managerului, atunci acesta din urmă ar trebui să înțeleagă conflictul de opinii care a apărut.

Atunci când evidențiază deficiențe în munca unui subordonat, managerul trebuie să acorde atenție caracteristicilor holistice ale activităților sale. O evaluare negativă a activităților sale este în special insultătoare pentru o persoană. Prin urmare, este mai tact să acordați atenție punctelor sale forte la începutul conversației (de exemplu, competență, experiență, conștiinciozitate etc.) și abia apoi să formulați clar greșelile și calculele greșite specifice.

Un angajat a cărui performanță nu îl mulțumește pe manager ar trebui să i se spună direct despre asta. Cu toate acestea, ar trebui să închei conversația într-o notă pozitivă, subliniind că crezi în el și, prin urmare, nu îl eliberezi încă de la serviciu.

Nu poți critica un subordonat pentru greșeli decât într-o manieră argumentată, explicându-i cum pot fi evitate astfel de omisiuni în viitor.

Spune-i unui angajat bun că îi apreciezi meritele și speri în munca sa conștiincioasă în viitor. Nu vă zgâriți niciodată cu cuvintele respectuoase și recunoscătoare adresate unor astfel de subordonați.

Există cazuri în care deficiențele în munca angajaților apar din vina managerului. Apoi, acesta din urmă trebuie să-și recunoască vinovăția.

Nu trebuie să repeți conversația imediat după ce ai pedepsit și certat subalternul.

O evaluare scăzută sau părtinitoare a unui subordonat de către un manager nu contribuie la dezvoltarea sa profesională. În schimb, încrederea și speranța în succesele viitoare ale interpretului creează dorința de a nu dezamăgi managerul și de a beneficia întreaga echipă. Rezultate similare în relații pot fi obținute dacă folosiți metode specifice de influențare a subordonaților - metode de influență managerială.

Există două grupe de metode de influență managerială: încurajarea (recompensa) și constrângerea (pedeapsa).Sunt un mijloc subtil și puternic de influențare a subalternilor și de aceea utilizarea lor necesită o atitudine serioasă și atentă a managerului.

Încurajarea este un set de tehnici și mijloace de morală și organizate în mod specific stimulente financiare. Îndeplinește două funcții principale - evaluativă și stimulativă. Încurajarea permite unei persoane nu numai să înțeleagă semnificația muncii sale în cadrul activitati generaleși să-și înțeleagă comportamentul, dar îl determină și să aibă o dispoziție emoțională pozitivă, optimism, stimulează succesul fiecărei persoane și al echipei în ansamblu, dezvoltă puterile creatoare ale individului și îi permite să-și consolideze trăsăturile și calitățile pozitive în caracter și comportament. Un lider poate încuraja utilizarea unei varietăți de tehnici și mijloace - aprobări, mulțumiri, recompense, laude etc.

Condiții pentru eficacitatea stimulentelor:

încurajarea trebuie să fie adecvată, justificată și, mai presus de toate, specifică, adică pentru îndeplinirea unei sarcini date sau efectuarea unui anumit act;

încurajarea ar trebui să fie imediată, nu trebuie amânată nici măcar pentru o perioadă;

remunerația trebuie să fie realizabilă - subordonații săi o merită pentru orice, chiar și pentru cele mai mici succese, și nu doar pentru realizări semnificative în muncă;

recompensele nu trebuie făcute regulate, previzibile și chiar să coincidă cu sărbători sau cu anumite date;

recompensele mici sunt uneori mai eficiente decât cele mari, iar încurajarea morală în unele cazuri va fi mai eficientă decât recompensa materială;

eficacitatea încurajării depinde de combinația dintre tehnicile și mijloacele sale; nu trebuie să utilizați în mod constant doar o tehnică „favorită” sau orice mijloc de încurajare;

încurajarea trebuie să fie corectă - este important să reflectăm corect esența succeselor și acțiunilor pentru care o persoană este răsplătită, să rețineți rezultat atinsși calități de personalitate clar manifestate, gradul de muncă și activitate;

orice remunerație presupune transparență, care face posibilă atragerea atenției angajaților asupra meritelor unui coleg de muncă, îi încurajează să-și stimuleze activitățile și îi face să-și dorească să urmeze un exemplu pozitiv;

Liderul ar trebui să-și încurajeze subalternii într-o atmosferă solemnă, la o adunare generală;

încurajarea ar trebui să fie însoțită de cerințe sporite la adresa subordonaților lor și de stabilirea unor sarcini mai complexe pentru ei;

În stadiul formării unei echipe, în care opinia publică nu s-a format încă, este mai indicat să încurajăm pe toată lumea pentru a evita discordia și conflictele. Dar când apare în echipă, putem trece la practica de a recompensa performanții individuali.

Coerciția este un sistem de mijloace și tehnici de influențare a persoanelor care încalcă legile, normele morale și regulile de conduită pentru a-și corecta comportamentul și a-i încuraja să-și îndeplinească cu conștiință îndatoririle. A-ți forța subordonatul înseamnă a-l forța să îndeplinească voința liderului și colectiv de muncăîn interesul atingerii obiectivelor cu care se confruntă echipa. Constrângerea se pune în aplicare prin cereri categorice, interdicții, avertismente despre posibile pedepse, pedepse, sancțiuni disciplinare, condamnare etc.

Condiții de utilizare a constrângerii:

Liderul trebuie să-și amintească faptul că sistemul de măsuri coercitive are scopul nu numai de a restabili ordinea, disciplina și autoritatea normelor morale, ci și de a dezvolta în subalterni auto-inhibarea acțiunilor care sunt inadecvate situației, autocontrolul intern, și conștientizarea inadmisibilității încălcării intereselor individului și ale societății;

în primul rând, liderul ar trebui să înțeleagă profund esența actului, să-și afle motivele și circumstanțele în care a fost comis și, de asemenea, să acorde atenție caracteristici individuale personalitatea infractorului și comportamentul său anterior;

este extrem de important ca managerul să-l convingă mai întâi pe subordonat de eroarea acțiunilor sale, să explice și să argumenteze necesitatea măsurilor de influență și apoi să-l forțeze;

reacția managerului la acțiunea subordonatului trebuie să fie oportună;

mijloacele și metodele de constrângere trebuie să fie adecvate naturii acțiunilor nedorite ale subordonaților - pedeapsa, pedeapsa sau condamnarea nedreaptă vor ofensa personalitatea subordonatului și vor submina autoritatea liderului;

În loc să pedepsească vinovații imediati pentru comportament nedorit sau abatere, întreaga echipă nu trebuie pedepsită - utilizarea nediscriminatorie și masivă a pedepselor va afecta negativ climatul moral și psihologic al echipei;

o creștere treptată a pedepsei nu este pe deplin recomandabilă; este mai eficient să faceți pedeapsa astfel încât să nu fie necesare pedepse suplimentare;

este justificată anunțarea pedepsei sau a altor mijloace de constrângere către inculpat personal sau în rândul camarazilor săi, astfel încât acesta să experimenteze un sentiment de vinovăție și să își dea seama de responsabilitate față de aceștia;

atunci când pedepsește, managerul trebuie să explice clar subordonatului modelele și normele de comportament dorite;

abuzul de mijloace și metode de constrângere din partea liderului suprimă moral personalitatea, privează persoana de încredere în sine, dă naștere experienței unui complex de inferioritate, sentimente de amărăcire și rezistență activă față de lider;

Este indicat să pedepsiți nu numai pentru rezultatele acțiunilor, nici pentru indisciplina conștientă, necinste, lene, neglijență;

atunci când exercită constrângerea, acordă subordonatului posibilitatea de a se pronunța și de a prezenta argumente justificative;

utilizarea mijloacelor coercitive necesită o atenţie sporită faţă de angajaţii cărora li se aplică această influenţă.

Este imoral să-ți pedepsești subalternii doar pentru că se bucură de o autoritate mai mare în echipă decât managerul, au propria părere sau pentru că managerul are antipatie prost ascunsă față de ei.

Sistemul de măsuri de influență managerială asupra subordonaților se bazează pe respectul profund pentru demnitatea umană și este determinat în mare măsură de nivelul cultura generala lider, autoritatea sa oficială și morală.

Încurajarea și constrângerea nu sunt doar metode de influență managerială asupra subordonaților. Acestea sunt și metode tradiționale de educație. Folosindu-le în relațiile cu subalternii, managerul își implementează și funcțiile educaționale, contribuind la dezvoltarea personalității angajaților, la unitatea echipei de lucru și la crearea climatului moral și psihologic necesar.

Un lider ca educator trebuie să aibă grijă de starea morală din echipa sa. Etica constituie baza teoretică a educației morale, ale cărei obiective principale sunt:

Formarea între subalterni a cunoștințelor despre moralitate, structura ei și conținutul standardelor morale; despre principiile și normele de comportament în familie și în societate; despre idealuri morale care corespund spiritului vremurilor; privind codurile de conduită profesională; despre cultura relațiilor cu oamenii.

Dezvoltare calități morale personalitatea subordonaților și formarea deprinderilor în respectarea standardelor morale - disciplină, organizare, simțul datoriei, onoare și responsabilitate; atitudine atentă, plină de tact și grijulie față de oameni, respect pentru demnitatea umană; munca grea, cultura profesionala si comunicare profesională; atitudine atentă față de moștenirea internă și mondială etc.

Rezolvând problemele educației morale, liderul are în arsenalul său o varietate de metode de formare a conștiinței morale și a credințelor individului, precum și a experienței comportamentului moral: exemplu personal, convingere, sfaturi, dorințe, aprobare, evaluare pozitivă. a acțiunilor și faptelor, recunoașterea publică a valorii individului și a experienței sale. În același timp, cenzura și condamnarea publică pot fi folosite ca metode și mijloace de educație morală, acțiune disciplinară etc.

Ca forme de educație morală, conversații etice și discuții pe probleme morale, preluate din opere de artăȘi viata reala, organizarea de instruiri privind regulile de comportament, implicarea subordonaților în elaborarea regulilor de comportament și comunicare în echipă.