Ca orice set de fenomene, stimulii pot fi clasificați după diferite criterii. Pe baza faptului că punctul de plecare în procesul de stimulare este nevoile, conținutul acestora servește drept criteriu principal de clasificare. Nevoile angajatului sunt diverse, dar toate pot fi împărțite în tangibile și intangibile. În conformitate cu aceasta, stimulentele sunt împărțite în materiale și nemateriale. Criteriul pentru stimulentele materiale este includerea lor în sistemul de relații marfă-bani.

Există patru tipuri principale de stimulente.

Constrângere. Istoria mărturisește o gamă largă de forme de constrângere, de la execuție, tortura și pedeapsa fizică până la privarea de proprietate, cetățenie și titlu. Într-o societate democratică, întreprinderile folosesc metode administrative de constrângere: remarcă, mustrare, transfer pe o altă funcție, mustrare severă, amânarea vacanței, concediere.

Stimulent financiar. Aceasta include stimulente sub formă materială: salarii și ratele tarifare, recompense pentru performanță, prime din venituri, compensații, pachete de vacanță, împrumuturi pentru achiziționarea unui autoturism sau mobilier, împrumuturi pentru construcția de locuințe etc.

Stimulentele financiare pot fi exprimate în termeni de forma monetara(salariu, bonusuri etc.) și nemonetare (tichete pentru odihnă și tratament, prioritate în asigurarea locuințelor, drepturi de cumpărare a bunurilor rare, subvenții de la întreprinderi pentru hrana muncitorilor, păstrarea copiilor în grădinițe, tabere de pionieri etc. ). stimulente financiare în formă nemoneară mai variat. Ele sunt legate atât de crearea condițiilor pentru reproducerea calitativă a forței de muncă, cât și de funcționarea lucrătorului în producție, i.e. odata cu organizarea muncii, imbunatatirea conditiilor sanitare si igienice la munca, care cresc indirect activitatea de munca a lucratorilor. Stimulentele materiale sub formă nemoneară joacă rolul stimulentelor sociale în mare măsură, permițând angajaților să se afirme în producție, oferind garanții sociale forței de muncă în crearea unor condiții de viață acceptabile pentru cei care lucrează la întreprindere.

Pentru stimulente suplimentare, care de fapt sunt, de asemenea, materiale, practica mondiala(acest lucru este evidențiat de politica firmelor din țările cu dezvoltate economie de piata) include: cheltuieli de călătorie susținute de companie, subvenții alimentare, sprijin educațional, examinări medicale susținute de companie, călătorii în weekend și de vacanță, costuri cu asigurarea de viață a angajatorului pentru angajați și persoanele aflate în întreținerea acestora, asigurare împotriva accidentelor etc.

Pentru a stimula cu adevărat forța de muncă și pentru a menține relații normale în forța de muncă, este nevoie de un sistem de bonusuri bine gândit.

încurajarea morală. Stimulente care vizează satisfacerea nevoilor spirituale și morale ale unei persoane: recunoștință, certificate de onoare, comisii de onoare, titluri onorifice, diplome academice, diplome, publicații în presă, premii guvernamentale etc. Printre acestea se numără social, moral, creator, socio-psihologic.

Stimulentele sociale se bazează pe valorile morale ale unei persoane, pe conștientizarea de către angajat a muncii sale ca o datorie față de societate, înțelegerea valorii și utilitatea acestei lucrări. În această categorie sunt incluse și motivele de stimulare asociate cu intensitatea creativă și conținutul muncii, condițiile relativ favorabile ale acesteia, relațiile în forța de muncă, relațiile dintre angajat și managerul său, posibilitatea de creștere profesională și de calificare, autoperfecționare și autoexprimare.

Stimulentele creative presupun condițiile pentru ca muncitorul să aleagă liber modalități de rezolvare a unei probleme, oferindu-i posibilitatea de a aduce ceva propriu în procesul muncii, de a-și arăta abilitățile. Stimulentele creative provin din nevoile angajatului în ceea ce privește autorealizarea, auto-îmbunătățirea și exprimarea de sine. Posibilitățile de autorealizare depind de nivelul de educație, de pregătire profesională a lucrătorilor, de potențialul lor creativ și sunt concentrate în conținutul muncii.

Stimulentele socio-psihologice sunt asociate cu rolul jucat de comunicare în viața umană. Este o nevoie fundamentală și o condiție pentru viața normală. Implicarea în cazuri colectiv de muncă, aparținând acestuia contribuie la satisfacerea nevoilor umane în stabilitatea și sustenabilitatea poziției lor.

Stimulentele morale la muncă sunt asociate cu nevoia de respect, recunoaștere a angajatului din echipă. Ele se pot manifesta, de asemenea, într-o mare varietate de forme: recunoștință în formă orală sau scrisă, acordarea de ordine și medalii, conferirea diferitelor titluri, furnizarea de lucrări mai interesante, promovare etc.

Autoafirmare. Forțele motrice interne ale unei persoane, care o determină să-și atingă obiectivele fără încurajări externe directe. De exemplu, scrierea unei dizertații, publicarea unei cărți, inventarea unui autor, realizarea unui film, obținerea unui al doilea educatie economicaşi altele.Acesta este cel mai puternic stimul cunoscut în natură, dar se manifestă numai la cei mai dezvoltaţi membri ai societăţii.

O listă aproximativă a sistemelor de stimulente din organizații este prezentată mai detaliat în Anexa nr. 1.

Scopul stimulentelor la muncă este de a dezvolta un sistem de nevoi ale oamenilor, structura intereselor lor personale, de a dezvălui abilitățile unui angajat, de a crește responsabilitatea sa economică și socială.

sistem de morală şi stimulente financiare munca presupune un ansamblu de masuri care vizeaza cresterea activitatii de munca a lucratorilor si, ca urmare, cresterea eficientei muncii si a calitatii acesteia. Dar, în același timp, angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce remunerație va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Prin urmare, sistemul de stimulente ar trebui să se bazeze pe o anumită bază (nivel normativ al activității muncii). Însuși faptul că un angajat intră într-o relație de muncă implică faptul că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de atribuții pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu mai este loc de stimulente. Aici este zona de activitate controlată, în care funcționează motivele asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor. Pot exista cel puțin două astfel de sancțiuni asociate cu pierderea averii materiale: plata parțială a remunerației condiționate sau încetarea raporturilor de muncă.

Astfel, toate stimulentele sunt împărțite condiționat în materiale și nemateriale. Raportul lor în diferite firme diferă semnificativ. La majoritatea firmelor Europa de Vest ponderea recompenselor materiale scade treptat, iar ponderea stimulentelor nemateriale este în creștere. Un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează printr-o reducere a ponderii fondurilor publice de consum în veniturile familiei și o creștere a ponderii recompenselor materiale în venituri.

Stimulentele sociale se bazează pe valorile morale ale unei persoane, pe conștientizarea de către angajat a muncii sale ca o datorie față de societate, înțelegerea valorii și utilitatea acestei lucrări. În această categorie sunt incluse și motivele de stimulare asociate cu intensitatea creativă și conținutul muncii, condițiile relativ favorabile ale acesteia, relațiile în forța de muncă, relațiile dintre angajat și managerul său, posibilitatea de creștere profesională și de calificare, autoperfecționare și autoexprimare.

Stimulentele creative presupun condițiile pentru ca muncitorul să aleagă liber modalități de rezolvare a unei probleme, oferindu-i posibilitatea de a aduce ceva propriu în procesul muncii, de a-și arăta abilitățile. Stimulentele creative provin din nevoile angajatului în ceea ce privește autorealizarea, auto-îmbunătățirea și exprimarea de sine. Posibilitățile de autorealizare depind de nivelul de educație, de pregătire profesională a lucrătorilor, de potențialul lor creativ și sunt concentrate în conținutul muncii.

Stimulentele socio-psihologice sunt asociate cu rolul jucat de comunicare în viața umană. Este o nevoie fundamentală și o condiție pentru viața normală. Implicarea în treburile colectivului de muncă, apartenența la acesta contribuie la satisfacerea nevoilor unei persoane pentru stabilitatea și sustenabilitatea poziției sale.

Stimulentele morale la muncă sunt asociate cu nevoia de respect, recunoaștere a angajatului din echipă. Ele se pot manifesta, de asemenea, într-o mare varietate de forme: recunoștință în formă orală sau scrisă, acordarea de ordine și medalii, conferirea diferitelor titluri, furnizarea de lucrări mai interesante, promovare etc.

4) Afirmarea de sine. Forțele motrice interne ale unei persoane, care o determină să-și atingă obiectivele fără încurajări externe directe. De exemplu, scrierea unei dizertații, publicarea unei cărți, inventarea unui autor, realizarea unui film, obținerea unei a doua studii economice etc. Acesta este cel mai puternic stimul cunoscut în natură, dar se manifestă doar la cei mai dezvoltați membri ai societății.

O listă aproximativă a sistemelor de stimulente din organizații este prezentată mai detaliat în Anexa nr. 1.

Scopul stimulentelor la muncă este de a dezvolta un sistem de nevoi ale oamenilor, structura intereselor lor personale, de a dezvălui abilitățile unui angajat, de a crește responsabilitatea sa economică și socială.

Sistemul de stimulente morale și materiale pentru muncă presupune un ansamblu de măsuri care vizează creșterea activității de muncă a lucrătorilor și, ca urmare, creșterea eficienței muncii și a calității acesteia. Dar, în același timp, angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce remunerație va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora. Prin urmare, sistemul de stimulente ar trebui să se bazeze pe o anumită bază (nivel normativ al activității muncii). Însuși faptul că un angajat intră într-o relație de muncă implică faptul că trebuie să îndeplinească o anumită gamă de atribuții pentru o remunerație prestabilită. În această situație, încă nu mai este loc de stimulente. Aici este zona de activitate controlată, în care funcționează motivele asociate cu teama de pedeapsă pentru nerespectarea cerințelor. Pot exista cel puțin două astfel de sancțiuni asociate cu pierderea averii materiale: plata parțială a remunerației condiționate sau încetarea raporturilor de muncă.

Astfel, toate stimulentele sunt împărțite condiționat în materiale și nemateriale. Raportul lor în diferite firme diferă semnificativ. În majoritatea firmelor vest-europene, ponderea remunerației materiale scade treptat, iar ponderea stimulentelor nemateriale este în creștere. Un număr semnificativ de întreprinderi și firme rusești se caracterizează printr-o reducere a ponderii fondurilor publice de consum în veniturile familiei și o creștere a ponderii recompenselor materiale în venituri.

1.3 Principii ale stimulării muncii și cerințe pentru organizarea acesteia

Etapa actuală de dezvoltare a economiei și societății naționale impune cerințe mari pentru organizarea de stimulente. Aceste cerințe sunt legate atât de complicația muncii sociale în sine: conținutul, instrumentele, mijloacele, subiectul acesteia, cât și de schimbarea rolului muncitorului în producția socială, cu nevoile sale sporite și mai complexe.

Stimularea muncii poate fi eficientă numai atunci când organizarea acesteia îndeplinește o serie de cerințe, dintre care cele mai importante sunt complexitatea, diferențierea, transparența, flexibilitatea și eficiența.

Complexitatea stimulentelor implică unitatea stimulentelor materiale și nemateriale, individuale și colective, încurajatoare și negative.

Diferențierea stimulentelor implică utilizarea diferitelor stimulente în raport cu diferite grupuri de lucrători și lucrători individuali. Pentru unele grupuri sociale, cuantumul remunerației este deosebit de important, pentru alții - lauda publică, pentru a treia - promovarea prin grade, pentru a patra - acordarea unui voucher turistic.

Diferențierea stimulentelor presupune luarea în considerare a percepției diferiților angajați asupra anumitor stimulente. O percepție mai favorabilă sporește efectul stimulilor aplicați.

Echitatea stimulentelor înseamnă că remunerația este în concordanță cu forța de muncă și creează un sentiment de echitate.

O cerință importantă este publicitatea stimulentelor. Implementarea acestei cerințe contribuie direct la îmbunătățirea percepției stimulentelor prin creșterea gradului de conștientizare a angajaților. Glasnost în stimulente face posibilă o evaluare publică a muncii angajaților, contribuie la formarea și menținerea unui climat psihologic bun în echipă. Prin urmare, este necesar ca fiecare angajat să știe pentru ce și de ce acest sau acel membru al echipei este recompensat sau pedepsit.

Organizarea corectă a stimulentelor necesită flexibilitate și receptivitate. Flexibilitatea implică o revizuire periodică a condițiilor de stimulare existente în conformitate cu schimbările în condițiile organizatorice, tehnice și socio-economice ale muncii: modificări ale bazei tehnice a muncii (introducerea de noi echipamente, creșterea nivelului de mecanizare, reducerea muncii manuale, etc.), introducerea unor noi forme de organizare a muncii, modificarea componenţei socio-demografice şi de calificare profesională a colectivului de muncă.

Flexibilitatea implică și o varietate constantă a stimulilor utilizați, ceea ce face imposibilă obișnuirea cu aceștia și, prin urmare, reducerea eficienței stimulentelor.

Eficiența necesită ca recompensa sau pedeapsa să urmeze acțiunea cât mai repede posibil. Pentru a face acest lucru, supraveghetorii imediati ai echipei trebuie sa aiba la dispozitie anumite fonduri prevazute de lege.

Stimulentele pentru munca organică includ implementarea consecventă a principiului justiției sociale în toate sferele vieții, întărirea conexiunii dintre venitul angajatului și forța de muncă (costurile și rezultatele acestuia). În practică, acest principiu este implementat prin garanții sociale. Cele mai importante dintre ele:

Garanții pentru formarea, menținerea, dezvoltarea abilităților umane și, în primul rând, capacitatea de muncă;

Garanții pentru realizarea abilităților în procesul activității de muncă (garanții de angajare, loc de muncă și cursul procesului de producție, asigurând realizarea deplină a abilităților);

Contabilitatea în repartizarea rezultatelor și costurilor muncii, menținerea rolului venitului din muncă ca principal care determină bunăstarea angajatului și a familiei acestuia (în sens larg - o combinație rațională a distribuției în conformitate cu costul , prețul forței de muncă pe piața muncii și distribuția în funcție de muncă);

Garanții în domeniul vânzării și schimbului (garanții de acoperire a mărfurilor a veniturilor în numerar și disponibilitatea bunurilor și serviciilor pe piață pentru marea majoritate a populației, nu doar din punct de vedere al sortimentului, ci și din punct de vedere al prețurilor și tarifelor);

Garanții de consum (oportunități de a realiza mai mult standarde inalte consum) pe baza creșterii veniturilor și a salariilor reale și a veniturilor reale.

Un rol semnificativ în stimularea muncii îl joacă dezvoltarea accesului lucrătorilor la adopție decizii de management, și nu numai direct în producție, ci și pentru mai mult niveluri înalte management.

Sistemul de stimulente materiale pentru muncă ar trebui să fie adecvat atât intereselor angajaților, cât și ale antreprenorilor, de natură obiectivă. Atunci când se dezvoltă un mecanism de stimulare a personalului pentru rezultatele muncii, este necesar să se utilizeze o abordare integrată care să includă întregul set de factori și modele care reflectă dezvoltarea producției și caracteristicile tranziției la relaţiile de piaţă. Sistemul de stimulare a muncii este conceput pentru a reflecta scopul și direcția remunerației în raport cu fiecare grup, echipă și angajat individual. Ar trebui să conțină indicatori ai rezultatelor reale individuale și colective ale muncii și să ia în considerare, împreună cu contribuția nevoi reale fiecare muncitor.

Criteriul de evaluare a eficacității sistemului de stimulare utilizat este interesul real al angajaților de a obține rezultate maxime individuale și colective de muncă, în cel mai mult utilizare deplină potenţial creativ. O reflectare a interesului real este atingerea obiectivelor strategice și tactice ale întreprinderii și ale societății, fie că este vorba de maximizarea profiturilor sau dezvoltarea producției, extinderea piețelor de vânzare sau reducerea prețurilor produselor.

2. Analiza sistemului de stimulare a muncii utilizat în organizație

2.1 Caracteristicile organizației studiate

După cum știți, contați pe Eficiență ridicată Munca personalului poate fi gestionată numai dacă creează o atitudine pozitivă față de muncă în rândul oamenilor și, de asemenea, menține constant interesul față de ei în rezultatul final. Acest lucru este posibil numai atunci când atât procesul de lucru în sine, cât și rezultatele acestuia permit unei persoane să satisfacă cele mai importante nevoi și să îndeplinească așteptările.

Centrul de pregătire „A.F. Konto oferă servicii în domeniul educației de mai bine de 10 ani, are filiale în 18 regiuni ale țării. Ramura centru de instruire"DAR. F. Konto” din Tula există din 1998, absolvenți specialiști calificați în domeniul managementului, contabilității, auditului, designului, frizeriei și multe alte domenii.

Una dintre sarcinile principale cu care se confruntă serviciul de personal este dezvoltarea de instrumente motivaționale. Motivația în sensul său modern este un sistem de măsuri care vizează crearea condițiilor care să încurajeze personalul să își îndeplinească atribuțiile în cel mai eficient, conștiincios și proactiv mod, precum și să încurajeze (în unele cazuri, să condamne) în mod adecvat aceste acțiuni. Motivația este indisolubil legată de nevoile umane. Principalele componente ale sistemului de influență motivațională:
obiect - personalul întreprinderii;
subiect - angajator;
măsuri de natură materială, nematerială, organizatorică și socială.

Combinația tuturor măsurilor motivaționale formează programe motivaționale. Implementarea lor are ca scop, de regulă, nu numai încurajarea personalului să-și îndeplinească în mod eficient sarcinile, ci și creșterea automotivării.

Rețineți că conceptele de „motivare” și „stimulare” nu sunt identice, deși mulți manageri cred în mod eronat că sunt unul și același. Motivația angajatului (din lat. moveo - a se mișca) este un set de forțe interne care îl încurajează să lucreze eficient, iar stimularea (din lat. stimul - a conduce) este un set de forțe externe de aceeași direcție, care, în plus , crește motivația unei persoane.

Principiile motivației muncii

Pentru a construi un sistem solid de influență asupra motivației subordonaților, este important să înțelegem tiparele psihologice și principiile cheie care stau la baza acestuia. Iată principiile:
polimotivarea comportamentului muncii;
organizare ierarhică motive;
relații compensatorii între motive;
principiul întăririi.

Comportamentul angajaților poate fi influențat de mai multe motive în același timp. Într-o astfel de situație, cazurile de conflict de motive nu sunt, de asemenea, neobișnuite, atunci când diferite motive, care se ciocnesc între ele, impun de la o persoană linii de comportament conflictuale. De exemplu: un funcționar de magazin se străduiește să îndeplinească așteptările managerului, ceea ce este legat de dorința de a oferi o muncă de înaltă calitate și, în același timp, încearcă să evite să se opună altor funcționari de departament, ceea ce, la rândul său, implică că nu va „imite” și depășește un nivel implicit de performanță stabilit.

Semnificația unui anumit motiv și locul acestuia în ierarhie pot varia în funcție de situație. După cum au arătat rezultatele sondajelor efectuate de autorul articolului într-o societate comercială (lanț de magazine), evaluările motivelor de muncă pentru angajații obișnuiți (vânzători ai departamentelor) și managerii de mijloc (directorii de direcție) diferă semnificativ, deși există coincidențe. (Vezi tabelul).

Din cele de mai sus rezultă: la crearea unui sistem de stimulare a muncii într-o organizație, trebuie să se țină cont de faptul că diferite categorii de personal au o ierarhie diferită a motivelor de muncă și, ca urmare, un grad inegal de sensibilitate la aceleași stimulente. .

Între motive se pot stabili relaţii compensatorii: puterea insuficientă a unora este echilibrată de acţiunea altora. De exemplu, un loc de muncă care nu este foarte interesant poate fi atractiv din cauza salariilor mari și invers, veniturile insuficiente sunt uneori compensate de posibilitatea de a face muncă independentă și creativă.

Este posibil să vorbiți despre completarea unor motive în detrimentul altora doar dacă cunoașteți bine angajatul și sistemul său de priorități. Rețineți că atunci când vine vorba de relații compensatorii între motive diferite, este important de luat în considerare că o astfel de oportunitate are un interval de timp limitat. După o anumită perioadă, potențialul compensator al motivului se poate usca. Să luăm un exemplu. Funcția de manager de magazin a fost ocupată de o persoană cu experiență activitate antreprenorială(anterior a avut propria afacere - priza). Pentru a rezista concurenței în fața unei creșteri constante a numărului de întreprinderi comerciale, afaceri private este necesar să se dezvolte în mod constant, ceea ce, după cum știți, este foarte dificil. Având în vedere acest lucru, antreprenorul a decis că într-o anumită perioadă ar fi mai profitabil și mai convenabil pentru el să lucreze nu pentru el însuși, ci într-o organizație. În această situație, motivul a fost că libertatea în luarea deciziilor, program flexibilși independența au fost compensate de stabilitatea financiară și oportunitățile de dezvoltare ulterioară a experienței.

Motivația muncii face ca atitudinea unei persoane față de diverse aspecte ale situației de muncă să fie părtinitoare, ceea ce într-o anumită măsură se exprimă în evaluarea corectitudinii relației stabilite între acesta și companie. În principal, corectitudinea schimburilor efectuate: compararea a ceea ce dă o persoană unei organizații și a ceea ce primește în schimb.

Este important de înțeles că conceptul de corectitudine nu poate fi măsurat, este subiectiv și reprezintă opinia unei persoane despre evaluarea angajatorului asupra contribuției sale la muncă. Ceea ce un subordonat consideră nedrept, superiorul său îl poate considera legitim și justificat.

Managerul trebuie să se confrunte în mod constant cu nevoia de a consolida modele pozitive de comportament ale angajaților în practica zilnică a muncii și de a elimina acțiunile care afectează negativ rezultatele muncii. Recompensa este o întărire pozitivă, în timp ce pedeapsa este negativă. Poate fi atât extern (recunoștință, bonus etc.) cât și intern, adică. provenind de la persoana însăși (un sentiment de satisfacție, mândrie etc.).

Cu toate acestea, principalul lucru de reținut este că motivarea muncii implică faptul că managerul de HR dispune de mijloace pentru a determina caracteristicile motivației subordonaților săi.

Diagnosticarea motivelor angajaților

Luați în considerare o situație în care doar trei angajați dau un rezultat egal în productivitate muncii a nouă persoane. Un astfel de fenomen este de obicei numit efect sinergic. Pentru a asigura o muncă productivă, șeful ar trebui să folosească conceptul de coordonare și să țină cont atât de interesele companiei în ansamblu, cât și de angajati individuali. În plus, ar trebui să te ghidezi după principiul „La atingerea obiectivelor organizației, obiectivele indivizilor sunt realizate” și să folosești următoarea abordare a angajaților: „Dăi companiei un rezultat, iar eu te ajut să realizezi motivația personală. ” Sarcina managerului de resurse umane este să se asigure că interesele angajaților și ale managementului sunt luate în considerare în mod egal. Desigur, aceste obiective, precum și sistemul de motivare în sine, trebuie să respecte politica generală a companiei și situația specifică din aceasta.

Legea Pareto în legătură cu managementul personalului spune: 20% dintre angajați influențează 80% din rezultat. Aceștia sunt oamenii care ar trebui motivați în primul rând. Această abordare va da rezultate tangibile și îi va face pe alții să se străduiască să intre în primele douăzeci. Pentru a implementa conceptul de coordonare, managerul trebuie să cunoască adevăratele motive ale personalului. Managerul de resurse umane va ajuta la determinarea acestora teste psihologiceși alte metode de diagnosticare, în special, conversații, interviuri. Ar trebui să vă întâlniți în mod regulat cu angajații, să răspundeți la întrebările lor, să efectuați mini-traininguri, cu alte cuvinte, să explicați ce trebuie făcut pentru a câștiga mai mult.

În acest scop, puteți utiliza metoda întrebărilor proiective și puteți efectua diagnostice exprese. Rezultatele sondajului, realizat oral sau în scris, vor ajuta la determinarea cine și în ce caz are nevoie de forme materiale și nemateriale de motivare.

Tehnicile proiective se bazează pe tendința unei persoane de a-și transfera propria experiență de viață altor oameni pentru a-și explica acțiunile. În același timp, întrebările pentru identificarea motivației pot fi: „De ce aleg oamenii cutare sau cutare meserie? Ce îi motivează să lucreze eficient, să „ardă” la locul de muncă? etc.

Analizând răspunsurile, specialiștii în HR primesc mai mulți motivatori care afectează angajatul la o anumită etapă a vieții acestuia, adică. factori care cresc satisfacţia în muncă, deoarece corespund unor nevoi interne care nu sunt complet satisfăcute în acest moment. Fiecare persoană are motivatori individuali (o echipă bună, mese organizate, un program liber, implementarea de idei creative etc.) și se poate schimba în timp.

Motivația materială sau nematerială depinde nu numai de nevoile angajatului, ci și de securitatea, nivelul social, pregătirea profesională etc. Este important să auziți nu numai ce spune o persoană când răspunde la întrebări proiective, ci și modul în care își formulează afirmațiile. De exemplu, banii pot fi atât un factor material („Vreau să câștig mai mult ca să nu am nevoie de nimic și să călătoresc prin lume”), cât și un factor intangibil legat de statutul social, prestigiu, stima de sine („Sunt un bun specialist, deci am costat mult”) .

Deci, după ce au primit răspunsuri la întrebări proiective, este posibil să se coreleze așteptările angajatului cu situația din organizație.

Motivarea personalului de vânzări

Într-o companie specializată în activitate economică străină, autorul articolului s-a angajat în schimbarea sistemului de motivare, mai precis, crearea acestuia. Înainte de reformă, această structură opera un model de salarizare bazat pe principiul: „Câte doamne vreau”, i.e. salariul este indicat în contract de muncă, iar dobânda a fost plătită numai la cererea angajatorului. În momentul în care s-a luat decizia de a schimba sistemul de motivare în companie, a devenit evident că modelul existent era depășit. În primul rând, nu a fost complet transparent nici pentru proprietari, nici pentru personal. În al doilea rând, nu le permitea angajaților să-și prezică veniturile. Din punctul de vedere al autorului, această abordare a fost fundamental greșită: angajatul trebuie să cunoască clar cuantumul salariului său și să înțeleagă pentru ce îl primește. Nu trebuie uitat că baza motivației este conștientizarea unei persoane despre ce anume poate face pentru a-și crește recompensa. Ca urmare, s-a decis majorarea părții fixe a salariului și introducerea unei variabile, care, de altfel, să fie legată de fiecare funcție după criteriile elaborate în funcție de funcțional. În timpul implementării proiectului, au fost efectuate calcule adecvate ale bugetului și ale tuturor plăților personale. După introducere sistem nou au fost clar definite limitele statului de salariu – dimensiunea maximă și minimă a acestuia.

Complexitatea utilizării sistemului de motivare în societățile comerciale este că introducerea unui formular „standard” sau a unei scheme adoptate de la o altă organizație nu va da rezultate. Desigur, este necesară familiarizarea cu noile dezvoltări, deoarece din ele pot fi culese o mulțime de informații utile, dar urmărirea sistemului altcuiva nu va oferi rezultatul dorit. Cert este că eficacitatea sistemului de motivare în comerț depinde de factori individuali pentru fiecare companie, cum ar fi:
strategia de vanzari;
sistem de vânzări, caracteristici ale managementului vânzărilor;
funcționalitatea în cadrul departamentului și interacțiunea dintre departamente;
cultura organizationalaîntreprinderilor.

Mai mult, sistemele de motivare în companiile de retail și angro diferă. De exemplu, iată o schemă de plată într-una întreprindere comercială(lanțuri de magazine):
manager vanzari: salariu + bonus pentru depasirea planului minim + bonus pentru dezvoltare clienti + bonus pentru fidelitate;
asistent de vanzari: salariu conform categoriei + bonus de fidelitate fata de organizatie + bonus de depasire a planului minim pentru departament (eliberat departamentului si repartizat colectiv, in functie de contributia fiecarui agent de vanzari).

Poate apărea o întrebare legitimă: „Cum este definită loialitatea, deoarece este imposibil să gestionezi ceea ce nu poate fi măsurat?” Reamintim că loialitatea personalului reprezintă evaluarea și întărirea devotamentului angajaților față de ideile și valorile companiei. Cu cât loialitatea este mai mare, cu atât motivația oamenilor este mai puternică, cu atât contribuția lor la succes este mai mare. Vechimea fiecărui angajat în organizație și fluctuația personalului au fost incluse ca coeficienți în indicatorul general de loialitate. De asemenea, vă puteți crea propria metodă de măsurare a loialității pe baza scalei Louis Thurstone a intervalelor la fel de aparente. A devenit una dintre principalele metode din psihologia socială, politică, folosită pentru a măsura atitudinea oamenilor față de putere, organizatii publiceși procese. Metodologia este următoarea: angajatului i se oferă mai multe aprecieri cu privire la loialitatea față de organizație și le evaluează în conformitate cu o gradație de la 1 la 11 (unde 1 este cea mai negativă atitudine, 6 este neutră și 11 este cea mai mare). pozitiv). Numărul de afirmații din gradație poate fi diferit. La calcularea rezultatelor se evaluează răspunsurile la anumite judecăți (după o cheie pre-dezvoltată), restul nefiind luate în considerare, ele fiind „de camuflaj” (așa-numitul „manichin”).

Pe baza rezultatelor cercetării, autorul a decis să dezvolte un sistem de motivare care să fie format din două blocuri - tangibil și intangibil (pranzuri și parcare gratuite, evenimente corporative, felicitări de ziua de naștere, plata abonamentelor la cluburi de fitness, plata parțială a tururilor, compensare parțială pentru comunicațiile mobile etc.), întrucât din punct de vedere economic instrumentele de motivare nematerială sunt mai profitabile, iar din punct de vedere psihologic sunt destul de eficiente.

În plus, sistemul de motivare a fost ajustat cel puțin o dată la șase luni, ținând cont de dinamica dezvoltării companiei. Motivul revizuirii strategiei a fost cifra de afaceri a angajaților, schimbările interne și externe ale organizației. Pe baza rezultatelor evaluării funcționalității fiecărui angajat pe baza cerințelor pentru o anumită poziție, a devenit posibil să se determine o categorie de salariu care să nu depășească ratele pieței. În plus, compania a înregistrat o creștere a productivității muncii.

În prezent, angajatorii folosesc adesea formatul de securitate socială corporativă: pe parcursul anului, angajații „câștigă” puncte pentru ei înșiși, care sunt acordate pe baza rezultatelor certificării, iar ulterior aleg beneficii din lista corporativă pentru această sumă. De exemplu: plata deplasarii, un abonament la piscina, la cluburi de fitness, posibilitatea de a obtine consultanta servicii medicale pe cheltuiala organizaţiei etc.

Din păcate, astăzi departe de toți managerii, și chiar de managerii de resurse umane, pot preveni în timp util demotivarea personalului, ceea ce, din păcate, nu este neobișnuit în companiile rusești. Cel mai cauza comuna demotivarea în domeniul vânzărilor – cerințe excesiv de mari pentru angajați (introducerea de bonusuri pentru performanțe de vânzări „de neatins”).

A lucra in diferite organizațiiîn calitate de șef de resurse umane, adjunct CEO asupra managementului personalului de mulți ani, autorul a făcut următoarea concluzie: nu există un sistem de motivație ideal și absolut corect, dar există reguli care permit oricărui sistem să devină eficient și eficient. Sistemul de motivare ar trebui să fie:
simplu și ușor de înțeles pentru fiecare angajat;
transparent și public;
cu maxima obiectivitate sa tina cont de rezultatele activitatilor angajatilor, calificarile si contributiile acestora.

Motivația este complexă, în plus, este individuală pentru fiecare persoană și variază în funcție de diferite condiții. Nu există o ecuație simplă care să o determine. Înțelegerea motivației poate fi implicată profund în această problemă doar în contextul unei anumite situații.

Întrebări pentru control și discuție

1. Ce este un motiv, motivație, nevoie? Ce rol joacă ele în procesul muncii umane?

2. Aplicați metodologia lui A. Maslow pentru a studia motivația pentru activitățile educaționale ale colegilor de clasă, activitățile de muncă ale părinților.

3. Cum se leagă între ele conceptele de „interes” și „valoare”?

4. Ce valori, după părerea dumneavoastră, domină în societatea rusă modernă?

5. Se poate argumenta că munca este o valoare pentru tineretul rus de astăzi? Populația țării în ansamblu? Justificați răspunsul.

6. Descrieţi mecanismul motivaţiei în procesul muncii. Unde este cel mai frecvent eșec în acest mecanism, iar motivația se transformă în demotivare? De ce?

1. Esenţa şi structura tinta stimularea travaliului.

2. Tipuri de stimulente pentru muncă.

3. Experiență de peste mări stimularea travaliului.

1. Stimularea travaliului este o metodă de influenţare a comportamentului de muncă al salariatului prin motivare. concept „stimularea travaliului”în ştiinţele sociale înseamnă impactul direcționat sau nedirecționat asupra unei persoane sau a unui grup de persoane pentru a menține anumite caracteristici ale comportamentului lor de muncă, în primul rând măsuri ale activității de muncă. Atunci când este stimulat, stimulentul de a munci are loc prin satisfacerea diferitelor nevoi ale individului, ceea ce este o recompensă pentru eforturile de muncă.

Stimularea travaliului este asociată cu travaliul și comportamentul economicși se bazează în principal pe mijloacele materiale de remunerare, încurajare și sancțiuni, care sunt salariile.

Într-un sistem socio-economic bazat pe relații marfă-bani, importanța salariilor pentru o persoană este normală și incontestabilă. Totuși, aceasta nu înseamnă că orice remunerare a muncii este în același timp stimularea acesteia. Observațiile și studiile specialiștilor ne permit să afirmăm că există multe situații în care salariile, din motive obiective și subiective, nu au un efect stimulativ asupra activității de muncă a oamenilor în sine.

Prin urmare, în teoriile stimulării muncii, trebuie rezolvate două sarcini interdependente:

a) identificarea limitelor în care salariile, în baza legilor sale economice, pot fi un mijloc de stimulare, pot fi supuse scopurilor de stimulare și pot fi gestionate în funcție de aceste scopuri;

b) determinarea unor principii și metode specifice de organizare a salariilor care ar fi cele mai eficiente în stimularea activității de muncă a unui angajat individual și a întregii echipe.

Activitatea muncii, ca orice activitate, se caracterizează printr-o serie de aspecte valorice, care acționează ca obiective specifice în stimularea muncii, formând structura acestuia, care, la rândul său, face posibilă distingerea între efectele nediferențiate și diferențiate ale stimulării.

esență efect nediferențiat este că, sub influența unui singur stimulent (de exemplu, salariile), toate obiectivele sunt atinse simultan, toți indicatorii activității muncii sunt readuși la normal. În cazul efect diferențial obiectivele de stimulare sunt relativ independente, independente, în special, acest lucru se manifestă prin faptul că același stimul afectează multe aspecte ale travaliului, dar într-o măsură diferită și cu rezultate diferite; unul sau mai multe obiective implică o stimulare separată, specială; un scop al stimulentelor intră în conflict cu altul.

Efectul diferențial al stimulentelor este exprimat, de exemplu, în următoarele situații problematice:

1. urmărirea rezultatelor cantitative în stimulare le afectează negativ pe cele calitative;

2. concentrarea asupra rezultatelor cantitative și calitative duce în același timp la iraționalitatea economică a muncii sau afectează negativ calendarul muncii și obligațiile;

3. acelasi salariu stimuleaza rezultatele cantitative, dar nu le stimuleaza pe cele calitative, intrucat angajatul a atins deja limita capacitatilor sale intr-un anumit loc de munca;

4. menținerea disciplinei, reglementărilor și diligenței prin stimulente sau sancțiuni materiale nu este întotdeauna un stimulent pentru munca în sine;

5. dorinta de a retine sau atrage personal prin cuantumul salariilor duce uneori doar la retinerea sau afluxul de forta de munca (inadecvata din punct de vedere al calificarilor si cantitatii);

6. aceleași salarii pot avea efecte diferite asupra activității de muncă în condiții de deficit de personal și abundență a acestora (personalul poate pur și simplu specula asupra indispensabilității lor, semnificației pentru producție în acest moment);

7. Particularitatea remunerării în condiții nefavorabile și după ore este că stimulentele nu sunt o recompensă pentru rezultatele specifice ale muncii, ci o compensație pentru prejudiciul moral și fizic, care este greu de măsurat cu exactitate, ale căror criterii sunt în mare măsură subiective (aici un este nevoie de o abordare specială pentru angajat, o conversație cu el despre salarii).

Manifestarea unui efect nediferențiat și diferențiat al stimulentelor în lumea muncii depinde de:

Cu privire la valoarea salariilor (cu ajutorul unor salarii mai mari, este mai probabil să se realizeze o gamă mai largă de obiective);

Despre caracteristicile personalității angajatului (opinia lui despre valoare stimulent, abilități în diferite aspecte ale activității de muncă).

Potrivit sociologilor care studiază problemele creșterii productivității și eficienței muncii, stimulerdespreing efectuează o serie de importante funcții:

O funcție economică, a cărei esență este de a contribui la creșterea eficienței producției;

O funcție socială, a cărei alocare se datorează faptului că poziția socio-economică a unui angajat este în mare măsură determinată de complexul acelor beneficii economice și sociale pe care le are o persoană, ocupând o anumită poziție în sistemul de diviziune socială a muncă;

Funcţia socio-psihologică se manifestă în modul în care sistemul de relaţii organizate de muncă are impact asupra formării lumea interioara muncitor.

În cadrul teoriei stimulării, problema clasificării acesteia este foarte importantă. Cercetătorii relațiilor de muncă disting un număr destul de mare de tipuri de stimulente.

DAR) Stimulare proporțională, progresivă și regresivă. Cu o formă proporțională de stimulare, activitatea de muncă se bazează pe o măsură constantă de stimulare, care a fost inițial definită și acceptată ca normală, satisfăcătoare; o modificare a costului eforturilor în ceea ce privește durata sau intensitatea acestora implică o modificare proporțională a măsurii de stimulare.

Putem vorbi de stimulare progresivă dacă activitatea de muncă se bazează pe o măsură crescândă a stimulentei; aceeași cheltuială a eforturilor de muncă de-a lungul timpului implică o măsură din ce în ce mai mare a stimulentului, deoarece are loc adaptarea la stimulentul în sine.

În cazul stimulării regresive, activitatea de muncă se bazează pe o măsură descrescătoare a stimulentei, întrucât adaptarea la activitatea de muncă însăși are loc în timp.

Stimulentele proporționale, progresive și regresive sunt, în primul rând, anumite tipuri de așteptări salariale, care pot să nu coincidă cu salariile reale.

Diferențele dintre tipurile de stimulente enumerate, în ciuda complexității lor, sunt uneori bine înțelese de angajat însuși și evidente pentru administrator. Tipul proporțional de stimulare poate fi considerat dominant în activitatea de muncă.

stimul progresiv se manifestă în:

1) o creștere a salariului doar pentru o perioadă limitată de timp provoacă efectul muncii entuziasm, apoi are loc o adaptare la ceea ce s-a realizat și din nou există așteptări de creștere a remunerației, se pierde valoarea stimulativă a creșterii anterioare de salariu;

2) bonusurile, dacă încep să fie permanente și regulate, sunt percepute ca garantate și de la sine înțelese, în acest caz rămâne nevoia unui stimulent;

3) o creștere a experienței de muncă crește stima de sine profesională și de muncă a unei persoane, acutizează sentimentul de creștere socială, nevoia de promovare; toate acestea contribuie la stabilirea unei persoane pentru recompense tot mai mari;

4) necesitatea unei creșteri a stimulentei, firească pentru toate cazurile de activitate de muncă în condiții limită, adică condiții apropiate de exces, neobișnuite (în special munca într-un mediu nociv, cu intensitate forțată, munca în peste orar si in weekend) întrucât o persoană nu poate determina prețul real al acestei activități de muncă, prețul costurilor și pierderilor sale personale, este adesea nemulțumit de orice plată, așteaptă sau cere mai mult.

Situațiile de mai sus reflectă fenomene tipice, deși sunt posibile excepții. Oameni diferiți se adaptează diferit la un stimul. Pentru unii, ideea creșterii salariilor este ocupată constant, pentru alții - pentru o perioadă scurtă de timp, adică. oamenii apreciază ceea ce au realizat.

De asemenea, nu este deloc necesar ca odată cu experiența de muncă a unei persoane, ambițiile sale profesionale și de muncă să crească foarte mult. Acest lucru se aplică și condițiilor limită ale activității de muncă: dacă unii, conform unui număr de studii sociologice efectuate, sunt gata să lucreze peste program, în weekend sau în condiții dăunătoare numai pentru o remunerație excepțional de mare, atunci alții - pentru plata obișnuită și încă alții - nu sunt deloc de acord.

Stimulul regresiv se manifestă prin faptul că:

1) multe forme de relații și activități organizaționale și de muncă implică o complexitate deosebită pentru o persoană în perioada inițială, în stadiul introducerii, dezvoltării lor, aprobare; acestei perioade ar trebui să corespundă măsura maximă de stimulare;

2) o persoană se adaptează la activitatea de muncă, în cele din urmă descoperă conținut creativ în ea; semnificația plății ca stimulent la muncă poate scădea apoi, fiind înlocuită cu semnificația unui motiv creativ.

B) Stimulente dure și liberale. Stimularea rigidă se bazează în principal pe forțarea unei persoane să depună efort. Mecanismul de constrângere este orientarea către un anumit minim valoric, adică teama de a nu primi, de a nu atinge minimul valoric, inclusiv salariile.

Stimularea liberală se bazează în principal pe atragerea unei persoane la costul efortului. Mecanismul de atracție este orientarea unei persoane către un anumit maxim valoric, adică o probabilitate atractivă de a obține atingerea unui maxim valoric, inclusiv salariile.

In practica efectul stimulant al constrângerii și al atracției este adesea foarte greu de distins. În același timp, situațiile sunt destul de reale când domină fie constrângerea, fie atracția. Clasificarea constrângerii la fel de greu și a atracției ca stimulente liberale se bazează pe faptul că constrângerea este un factor mai puternic care influențează comportamentul. Atât tipurile de stimulente dure, cât și cele liberale au dezavantajele lor, asociate în primul rând cu anumite limite, dincolo de care efectul stimulant își poate pierde eficacitatea. De exemplu, în primii ani ai reformelor economice, salariile mai mici, dar stabile, erau de preferat celor „mitice” mai mari. În prezent, frica de a lucra structuri comerciale plecat.

Pentru distincție între stimulente dure și liberaleîn diversele fapte reale ale activităţii de muncă a oamenilor servesc urmatoarele criterii:

in primul rand, despreplata eforturilor formale de munca - plata rezultatului final - plata pentru implementarea rezultatului.În această secvență, severitatea stimulării crește. Este evident că rămânerea la muncă, ceva activitate în timpul de lucru de dragul salariilor viitoare nu sunt foarte obositoare. Este mult mai dificil dacă salariul presupune prezentarea obligatorie a unui rezultat real și normalizat. O situație de stimulare și mai grea este aceea în care lucrătorul primește venituri efective în numerar numai după vânzarea produsului său.

În al doilea rând, forme individuale sau colective de remunerare. Un stimulent mai dur pentru un angajat este remunerarea individuală. În acest caz, el are o sarcină personală, participarea sa la munca comuna monitorizate și evaluate în mod specific. Cu plata individuală, angajatul este privat de posibilitatea de a se „ascunde în spatele producției generale”. Forma individuală de remunerare creează o situație în care salariatul se opune individual angajatorului; în acest caz, el nu poate contribui în mod semnificativ la menținerea sau creșterea salariului prin pretenție, ceea ce face ca poziția sa să fie mai responsabilă în ceea ce privește atitudinea față de muncă. Toate aceste caracteristici ale salariilor individuale nu sunt caracteristice totalității formei de plată.

În al treilea rând, salarii cu sau fără componente protectie sociala. Astfel de componente ale remunerației pot include subvenții, un nivel minim oficial, modalități intra-organizaționale de asistență reciprocă, garanții de plăți etc. Prezența protecției sociale slăbește mecanismul de stimulare în activitatea de muncă a unei persoane, creează o situație de stimulare liberală: atitudinea unei persoane față de muncă este determinată nu de o necesitate materială critică, ci de o alegere morală, adică depinde de dispoziție și constiinta.

Al patrulea, munca independenta sau angajata. Dacă, în primul caz, angajatul are posibilitatea de a „alege” măsura activității și remunerarea la propria discreție, atunci în al doilea sunt destul de strict determinate de organizație și de cerințele angajatorului. Astfel, gradul de libertate de alegere între valoarea maximă și minimă pentru un angajat este limitat, salariile „nu depind de el”.

Pe baza criteriilor de mai sus, pot fi luate în considerare și comparate o varietate de forme de remunerare pentru diferite categorii de lucrători, în funcție de situația stimulatoare dintr-un anumit tip de muncă.

Vederi dure și liberale stimulentele de muncă diferă prin natura necondiționată sau condiționată a stimulentului în sine. În primul caz, o persoană primește un salariu fixat de administrație și, indiferent de nemulțumirea sa față de acesta, îndeplinește toate cerințele administrației sub control strict; în in caz contrarîși pierde locul de muncă. În al doilea caz, o persoană lucrează în funcție de măsura salariilor, de satisfacția sa cu aceasta.

În același timp, are ocazia:

1) schimbare acest lucru pentru cei mai buni, mai bine plătiți;

2) a rămâne la acest loc de muncă, dar a munci mai rău sau mai bine (la propria discreție), câștigând adecvat;

3) intră în dialog cu angajatorul, discută și stabilește în comun plata cu acesta.

LA) Stimulente actuale și viitoare . Dacă stimularea propriu-zisă este asociată cu valoarea salariilor ca sursă a existenței zilnice, atunci cea promițătoare vizează satisfacerea instinctelor mai profunde de proprietate, putere, avansare socială și stabilitate.

Stimulentele viitoare pot fi deosebit de eficiente dacă:

a) este vorba despre atingerea unor obiective mari;

b) probabilitatea realizării lor este destul de mare și clară;

c) există astfel de calități ale oamenilor precum credința, răbdarea, intenția.

Aceste circumstanțe determină posibilitatea de a-i îndruma pe oameni către o recompensă pe care o vor primi nu astăzi, ci în viitor.

3. S-a acumulat o vastă experiență în străinătate în stimularea muncii unui angajat. Sistemul de stimulare a muncii utilizat în diferite țări a făcut posibilă implicarea angajatului în afacerile firmei, întreprinderii, organizarea muncii pentru a-i spori interesul pentru rezultatele muncii. Succese notabile în această direcție au fost obținute de corporații americane (IBM, Mac-Donald's), firme avansate din Japonia, Suedia, Finlanda, Germania, Anglia, Franța și alte câteva țări.

Multe realizări american teorie și practică stimulentele de muncă au câștigat faimă în întreaga lume, sunt studiate și copiate pe scară largă. De exemplu, corporația US-IBM, înființată în 1914, este cea mai profitabilă corporație din lume, cu vânzări de peste 50 de miliarde de dolari, cu 400.000 de angajați și capabilă să-și dubleze veniturile la fiecare zece ani. Fondatorul său, Watson Sr., și-a dezvoltat propria metodă de stimulare a muncii, care a forțat aproape toți lucrătorii să lucreze eficient și eficient.

Întregul sistem de stimulare a muncii s-a bazat și pe care se bazează în prezent principii generale , care poate fi împărțit aproximativ în două zone. Sensul principal al primei direcții este de a crea o relație de încredere între manageri și subordonați, între subordonați înșiși datorită clarității în abordările de stimulare a muncii.

Componentele principale ale primei direcții sunt:

1. Credințe profunde în valorile etice comune se bazează pe scopuri și obiective clare ale activității muncii, precum și pe modalități de realizare și rezolvare a acestora. Toți angajații trebuie să fie convinși că se pot realiza prin îmbunătățirea constantă a acestora nivel profesional prin munca de calitate si eficienta.

2. Politica de ocupare integrală implementate în toate etapele procesului de producție. Salariatului i se asigură toate condițiile necesare pentru o productivitate deplină a muncii în procesul de lucru. Aceasta este supusă condițiilor și organizării muncii, întregului ciclu de producție.

3. Îmbogățirea muncii. Fiecărui angajat al companiei, ținând cont de caracteristicile sale socio-psihologice, de calificări, pe cât posibil, i se selectează un loc de muncă care i se pare mai interesant, semnificativ și fezabil.

4. Stimulente personale pentru muncă. Compania a dezvoltat un întreg sistem de stimulente flexibile pentru angajați, în principal financiar, ceea ce îi face interesați să găsească rezerve și oportunități de a lucra mai eficient și mai eficient. Într-o anumită măsură, îi încurajează să accepte obligații mari față de firmă.

5. Cariera nespecializata. La cererea salariatului (i se oferă, după un anumit timp, muncă în această profesie, mutare de specialitate), acesta este transferat în altul la locul de muncă, către un alt domeniu de lucru. Aceste mișcări pot fi orizontale sau verticale.

6. Participarea personală a angajatului la luarea deciziilor. Participarea are loc de obicei prin consens. De obicei, compania efectuează la intervale regulate un sondaj de opinie publică pe o problemă de actualitate. Rezultatele sondajului sunt luate în considerare la luarea unei decizii. Dacă majoritatea respondenților au vorbit negativ asupra chestiunii cheie studiate, atunci decizia nu este luată, adică angajații companiei au un fel de drept de „veto”.

7. control implicit. Fiecare angajat este bine informat despre scopurile și obiectivele companiei, știe ce vrea de la el, ce se ascunde în spatele lui. indicatori de performanta, și el controlează în procesul activității sale de muncă nu numai pe sine, ci și, parcă, și-a „ascuns” colegii de serviciu. Dacă căsătoria este permisă pe un anumit loc, atunci această situație va deveni cu siguranță subiect de discuție, deoarece rezultatul economic general depinde într-o anumită măsură de acest lucru. Mai mult, acest comportament al angajatului nu este considerat un fel de „trădare” în raport cu colegii săi.

8. Stabilirea unei culturi puternice a muncii se manifestă prin faptul că corporația acordă o mare atenție condițiilor și conținutului muncii, mecanizării și automatizării tuturor Procese de producție, cultura comportamentului în proces activitati de productie(economisirea timpului de lucru etc.).

9. Abordare holistică la muncitorînseamnă că compania își vede scopul în a satisface literalmente toate nevoile angajaților săi, atât materiale, cât și sociale. În practică, angajarea tuturor celor care lucrează în firme americane le permite să trăiască confortabil, să se bucure de beneficii sociale și de altă natură.

A doua direcție include acele principii care sunt specifice doar unei anumite firme și implică dezvoltarea anarhiei și individualismului la un angajat. Se crede că în astfel de condiții create artificial, muncitorul trebuie să-și planifice propriul destin și să-l gestioneze și, în consecință, să-și coordoneze comportamentul de muncă.

Aceste principii includ următoarele:

1. Credință puternică în individualism (respect pentru individ) - aceasta este politica oficial proclamata a companiei, care presupune ca parerea angajatului este ascultata, acesta este luat in considerare. Încurajează aproape toate formele de activitate ale angajaților; angajatului i se dovedeste constant ca este figura principala a firmei si il indeamna sa urmeze convingerile adoptate de companie.

2. Politică clară de personal. Serviciile „Managementul personalului” au informații complete despre fiecare angajat, angajat al companiei, îl „conduc” prin cariera și scara profesională a întreprinderii, firmei, organizației.

3. Statutul social unificat al lucrătorilor nu este asociat cu poziție oficială muncitor. Toți angajații companiei sunt în aceleași condiții democratice, se bucură de aceeași atenție, de parcă „toți sunt egali”. Șeful companiei, șefii altor servicii și departamente tratează toți angajații cu același respect și atenție, indiferent de funcția lor.

4. Implicarea unor specialiști de înaltă calificare. Compania angajează doar specialiști cu înaltă calificare, ceea ce îi permite să economisească la formarea și recalificarea angajaților.

5. Formare extinsă și recalificare a tuturor angajaților. Compania are un program de instruire și recalificare a personalului, care este respectat cu strictețe. Acest lucru permite angajaților companiei să își realizeze pe deplin potențialul.

6. Delegarea maximă de autoritate către angajați, până la cei mai slabi performanțe.În literatura de specialitate americană, această formă este numită „metode participative de management”, atunci când unui angajat îi sunt delegate puteri suplimentare la toate nivelurile în gestionarea producției, participarea la proprietate, la distribuirea profiturilor, la pregătirea și adoptarea orice decizie etc. Și, după cum arată experiența implementării acestor metode de management și stimulare a muncii, antreprenorilor nu le este deloc frică să-și piardă influența în firme.

7. Obstrucționarea intenționată a activităților managerilor de linie. Aceasta este una dintre cele mai de succes inovații întreprinse de firmă. În acest caz, rolul managerilor de linie este redus în mod deliberat, iar subordonaților li se oferă posibilitatea deplină de a-și realiza pe deplin potențialul. Implementarea acestui principiu duce la faptul că independența subordonaților se extinde, iar managerii sunt nevoiți să caute modalități de îmbunătățire a managementului.

8. Esența principiului " încurajarea disidenței” este de a încuraja divergența de opinii și dezvoltarea individualismului în rândul lucrătorilor.

9. Încurajarea legăturilor orizontale. Acest principiu presupune distrugerea conștientă a relațiilor verticale în scopul înlocuirii lor ulterioare cu cele orizontale care au apărut în opoziție cu cele verticale.

10. Instituționalizarea schimbării are loc atunci când schimbările dau un rezultat pozitiv și sunt stabilite oficial ca instituție socială.

Toate aceste principii se completează reciproc și asigură eficiența ridicată a IBM Corporation, care și-a asigurat statutul de cea mai dezvoltată corporație a secolului 21.

Sistemul de stimulare a muncii în Japonia. Japonia este în prezent lider în dezvoltarea industrială nu numai în Asia, ci în întreaga lume. Până la începutul anilor 60. Secolului 20 cercetătorii au numit-o „țară înapoiată”. Japonia a rămas din punct de vedere economic în urma Statelor Unite și a țărilor din Europa de Vest, care până atunci suferiseră schimbări gigantice în sferele industriale, sociale și culturale asociate cu revoluția științifică și tehnologică și cu consecințele ei sociale. Necesitatea depășirii acestui decalaj într-un timp scurt a predeterminat crearea unui model specific al modului economic și tehnologic de producție.

Aceste modele s-au bazat pe așa-numitul tip de management japonez și pe sistemul japonez de stimulare a activității și a motivației muncii a muncitorilor. Toate acestea au condus la formarea unei paradigme calitativ noi a relațiilor industriale, care, spre deosebire de raționalismul american, este pătrunsă de umanism, deoarece face posibilă dezvăluirea pe deplin a potențialului personal al fiecărui angajat.

Sistemul japonez de stimulare a muncii se bazează pe următoarele principii:

1. Angajarea pe viață a lucrătorilor și angajaților, a cărui esență este că lucrătorii permanenți au o garanție de muncă, creșterea anuală a veniturilor (pentru fiecare an lucrat, angajatul primește un supliment salarial), o bună securitate socio-culturală (60% dintre japonezii care au propria locuință au făcut acest lucru cu ajutor de sprijin financiar companie), asigurarea integrală a asigurării medicale, eliberarea unei anumite sume de bani în legătură cu nașterea unui copil, alocarea de burse pentru ca copiii să studieze la universități și colegii etc.

2. Principiul „vechimei” oferă spor de salariu în funcție, în primul rând, de vechimea în muncă și de nivelul de calificare. Orice creștere de rang duce în mod necesar la o creștere a salariului: cu cât rangul angajatului este mai mare, cu atât este mai mare cuantumul indemnizației pe care acesta o va primi. Acest sistem este baza formării cariera de serviciu, un important factor motivațional și stimulativ pentru munca grea și participarea activă in toate treburile firmei contribuie si la cresterea productivitatii muncii.

3. Antrenament versatil prevede reglementarea obligatorie a pregătirii avansate a salariaților, care asigură promovarea acestora. Un punct important pentru formarea unei cariere de serviciu într-o formă sau alta este „rotația”, adică schimbarea locului de muncă și, în același timp, pregătirea strict conform orarului unei noi specialități (profesii). O variantă a sistemului de rotație este așa-numitul sistem de numire. Când un post este eliberat în companie, se anunță un concurs pentru acesta, la care poate participa fiecare angajat care îndeplinește toate cerințele necesare.

4. Mișcarea sistematică a personalului de la unul unitate funcționalăîn alta.În acest mod de a schimba locul de muncă, locul de muncă obișnuit joacă un rol pozitiv uriaș. Tot ceea ce este pozitiv și progresiv de la precedentul este transferat la noul loc de muncă, angajatul abordează mai critic noul loc de muncă.

5. Sistem de coordonare orizontal presupune crearea la nivel de bază a unei întregi rețele de organe speciale (consiliu de maiștri, consiliu de maiștri, consiliu de manageri etc.), care vă permit să rezolvați rapid și eficient majoritatea problemelor organizatorice și manageriale.

6. Procedura specială de luare a deciziilor diferă de cel general acceptat prin aceea că se alocă o mare cantitate de timp pentru lucrări pregătitoare cuprinzătoare înainte de a lua o decizie; muncitorii, grupuri sociale etc. li se introduc toate subtilitățile (consecințele) în cazul luării unei decizii, se consultă, se fac practic complici la deciziile viitoare. Timpul alocat lucrărilor pregătitoare nu este irosit, este compensat de viteza de implementare decizieși mai puțin conflict.

7. Implicarea angajaților în „grupe mici de producție pentru îmbunătățirea activității muncii”. Aceste grupuri sunt mai cunoscute astăzi ca Mișcarea de Autocontrol, Mișcarea Zero-Defecte, Cercuri de Control al Calității (QCC), Cercuri de reducere a costurilor și așa mai departe. Conform datelor oficiale, aproximativ 95% dintre companiile japoneze dezvoltă în mod activ acestea și alte grupuri mici de producție.

În general, vorbind despre fenomenul organizațional al „cercurilor de control al calității”, se pot distinge următoarele puncte pozitive:

1) îmbunătățirea nivelului de educație al membrilor KKK;

2) creșterea nivelului deprinderilor și abilităților de producție;

3) creșterea nivelului de comunicare în cadrul companiei atât direct la locul de muncă, cât și între diversele legături pe orizontală și pe verticală;

4) îmbunătățirea climatului psihologic la locurile de producție;

5) activarea potenţialului creativ al membrilor KKK;

6) transformarea KKK într-un stimulent suplimentar pentru a munci mai mult.

Cel mai important punctîn mecanismul de legătură a intereselor profesionale personale ale fiecărui angajat cu rezultatele locului de producție în care acesta din urmă lucrează, există un sistem de evaluare a eforturilor depuse de acesta. În firmele japoneze, se străduiesc să se asigure că acest sistem este creat pe baza unor criterii clare și ușor de înțeles pentru toată lumea. Se crede că sistemul de evaluare ar trebui să reflecte sarcinile cu care se confruntă un anumit loc de producție, dar să răspundă nevoilor și cerințelor întregii organizații. De regulă, este dezvoltat un set larg de criterii, care sunt suficient de elastice pentru a le permite să fie adaptate la diferite tipuri de activități.

Cel mai punct important la notare, este oportunitatea și acuratețea sarcinii atribuite unității. Corporațiile japoneze disting două tipuri principale de evaluări. Primul tip include evaluări date de autoritățile superioare angajaților lor.

Sistemul japonez are propriile sale particularități în procedura de formare a salariilor. De exemplu, la Hitachi, acesta constă din următoarele elemente:

1. Salariul de bază se formează pe bază de studii și nivelul de calificareși numărul de ani lucrați în firmă.

2. Salariile suplimentare se stabilesc în funcție de evaluarea realizărilor salariatului după o formulă care distinge trei domenii separate - producție, administrativă, cercetare (creativă).

3. Salariu pentru îndeplinirea anumitor funcții se formează pe baza muncii prestate, întrucât există o clasificare diferite feluri muncă.

4. Plata suplimentara pentru sprijinul familiei si in functie de zona de lucru. În Japonia, se disting trei tipuri de districte și, în funcție de locul în care lucrează o persoană, se determină cuantumul plăților suplimentare.

5. Tarif special - plăți suplimentare pentru munca în condiții nesănătoase, periculoase de incendiu, precum și pentru efectuarea altor activități grele și care pun viața în pericol.

6. Remunerație suplimentară pentru angajații care fac parte din administrația centrală a firmei.

Alte firme au propriile lor particularități și caracteristici ale formării salariilor.

Luate împreună, toate principiile de mai sus, evaluarea și autoevaluarea, remunerarea angajaților contribuie în măsura maximă utilizare eficientă factorul uman, care duce în final la o creștere a productivității muncii și o îmbunătățire a calității produselor, și la emanciparea întreprinderii industriale a muncitorilor.

Stimularea muncii la întreprinderile din Finlanda, Suedia. Succesele Finlandei, Suediei și ale altor țări scandinave sunt dovezi convingătoare ale stimulării și gestionării abile a muncii. Unul dintre conceptele de management utilizate cu succes în multe întreprinderi și organizații din aceste țări este conceptul de „management prin rezultate”.

Managementul bazat pe rezultate este un proces care constă din următorii pași majori:

1. Definiţia rezultatelorîncepe cu o analiză profundă a aspirațiilor, pe baza căreia se determină rezultatele dorite pentru diferite niveluri de activitate de muncă. Aspiratiile fiecarui membru al organizatiei muncii se manifesta, la randul lor, sub forma planurilor de realizare a rezultatelor finale, promovarii si planurilor personale. Deja în această etapă este activată utilizarea voinței și gândirii fiecărui membru al organizației muncii.

2. Managementul situațional pentru a obține aceste rezultate presupune organizarea tuturor treburilor de producție, a activităților oamenilor în așa fel încât planurile să se transforme în rezultatele dorite. Pentru aceasta, una dintre condițiile principale este stimularea adecvată a travaliului și o abordare creativă a acestuia.

3. Controlul (observarea) rezultatelor.În procesul de control, care este un element necesar în acest sistem, rezultă ceea ce rezultă în domeniul stimulării muncii și a întregului activitati comerciale realizat conform planului si care din intamplare. În plus, se determină modul în care se realizează planurile angajaților de avansare socială și profesională. Cele mai importante concluzii privind planificarea și promovarea reală în serviciu și în viață servesc scopului menținerii motivației muncii și de viață. Atentie specialaîn același timp, se plătește problemele de evaluare a muncii angajaților și a sistemului de stimulente ale acestora, asigurând propria motivație pentru viață și muncă.

Sistemul de stimulente suedez se bazează pe formarea unui nivel de trai ridicat (comparativ cu alte țări), a ocupării forței de muncă a populației și a unei sume semnificative de beneficii sociale. Societatea bunăstării se bazează pe un sistem de egalitate universală, a cărui esență este că societatea este responsabilă să ofere tuturor cetățenilor servicii publice calitate înaltă în organizarea relațiilor de muncă, în educație, asistență medicală, îngrijire pentru copii și bătrâni și alte servicii sociale.

De exemplu, țintă Securitate Socială Suedia urmează să ofere unei persoane protecție economică în caz de boală, naștere și bătrânețe (asigurare generală), în legătură cu accidente și îmbolnăviri din cauza muncii (asigurare de accident la locul de muncă) și șomaj (asigurare de șomaj și asistență în numerar pe piața muncii în formă publică). asistenţă). Întregul sistem de activitate a muncii, educație, sănătate, asigurări etc. are ca scop stimularea unei persoane la activitate de muncă, ceea ce asigură în final rezultate economice ridicate.

O experienta, acumulate de corporații de conducere SUA, Japonia, țările occidentale pentru a stimula forța de muncă este de mare interes pentru Rusia. În același timp, atunci când se decide aplicarea unuia sau altuia model de stimulare a muncii, este necesar să se țină cont de condițiile specifice de existență a unei întreprinderi, firme, organizații a muncii, de fezabilitatea economică a inovării și este necesar să se introducă numai ceea ce corespunde mentalităţii ruseşti. În caz contrar, orice inovație va fi inutilă, inoperabilă și va aduce doar rău.

Conceptul de stimulare a muncii

Dacă un motiv este o motivație conștientă internă, atunci stimulentele sunt un set de valori (bunuri) care acționează ca obiect al aspirațiilor. Beneficiile pe care organizația le poate pune la dispoziția angajatului în schimbul îndeplinirii unor condiții prestabilite reprezintă baza care poate anumite condiții creează stimulente pentru muncă.

Stimulentele pot fi orice beneficii care satisfac nevoi umane semnificative, dacă primirea lor implică activitate de muncă. Cu alte cuvinte, un bun devine un stimul pentru muncă dacă formează motivul muncii.

Stimulul travaliului este cauza motivatoare a interesului pentru munca. În procesul activității de muncă, beneficiile de care dispune organizația sunt considerate stimulente.

Stimularea activitatii muncii - dorinta organizatiei, cu ajutorul mijloacelor morale si materiale de influenta, de a induce angajatii la munca, de a o intensifica, de a creste productivitatea si calitatea muncii in vederea realizarii scopurilor organizatiei.

Proces de stimulare

Stimularea ca metodă de gestionare a comportamentului personalului este, de asemenea, indicată de utilizat atunci când este necesar să se obțină rezultate peste standard de la un angajat.

Mecanismul de gestionare a comportamentului personalului prin stimulente se bazează pe aplicarea integrată a unor principii, tehnici, valori (beneficii) care pot satisface nevoile condiționate social ale angajaților. Funcționarea acestui mecanism este influențată de factori care asigură calitatea înaltă a îndeplinirii funcțiilor de muncă (claritatea și conștientizarea scopului activității, abilitățile și aptitudinile de a presta munca, intensitatea eforturilor de muncă etc.), precum și ca valoare a remunerației așteptate, care este determinată ca o evaluare internă (derivată din procesul însuși).performanța muncii) rezultatele muncii lor de către angajatul însuși și o evaluare externă (în legătură cu munca) a rezultatelor munca de către colegi, manager și administrație.

Cel mai important lucru în activitatea managerială în domeniul stimulentelor este stabilirea unor astfel de obiective pentru fiecare subordonat, a căror realizare devine o condiție garantată pentru obținerea beneficiilor promise și este posibilă doar cu o anumită cantitate și calitate a muncii sale. Este important de înțeles că stimularea este impactul nu numai asupra personalității salariatului, ci și asupra circumstanțelor externe ale activității sale de muncă prin stabilirea condițiilor și mecanismului de distribuire a beneficiilor (stimulentelor), întrucât salariatul este stimulat să să fie activ prin interesul de a obţine anumite beneficii.

Astfel, scopul stimulentelor nu este doar de a încuraja o persoană să muncească, ci și de a o încuraja să facă mai bine și mai mult decât ceea ce se datorează relațiilor de muncă.

Tipuri de stimulente

Formarea unui sistem de stimulare este strâns legată de luarea în considerare a atitudinii angajaților față de diversele beneficii oferite de organizație, cu caracteristicile lor personale, orientările valorice, nivelul de educație, situația din viața personală, specificul acestora. conditii sociale, în care se află persoana, cu climatul socio-psihologic și stilul de conducere în echipa de lucru.

Principalele direcții de stimulare sunt materiale și nemateriale. Sub acest aspect, stimulentele muncii sunt elemente ale unui sistem de măsuri specifice în mecanismul de distribuție care funcționează în organizație.

Stimulent financiar:

• 1. Monetar:
  • - organizarea salariilor;
  • - sistemul de participare la profit si capital (% din vanzari).
• 2. Nemonetare:
  • - dezvoltare pachet social(privilegii);
  • - participarea la proprietate (acțiuni).

Stimulente nemateriale:

• 1. Morala - reglarea comportamentului angajaților pe baza obiectelor și fenomenelor care reflectă recunoașterea socială:
  • - sistemul informatic al personalului (ședințe extinse, prezentare proiecte de succes, PR intern);
  • - organizarea de evenimente corporate;
  • - recunoașterea oficială a meritelor (selectarea celor mai buni, ceremonia de premiere);
  • - reglarea relaţiilor în echipă (climat moral şi psihologic).
• 2. Organizațional (muncă) - reglementare a comportamentului angajaților pe baza unei schimbări a sentimentului de satisfacție în muncă în această organizație:
  • - imbunatatire a calitatii viata de munca(modificarea volumului și conținutului lucrării);
  • - managementul carierei (promovare țintită, relocare, motivație de creștere);
  • - implicarea personalului în procesul de management;
  • - organizarea concursurilor de muncă.
• 3. timp liber- reglementarea comportamentului angajaților pe baza modificărilor timpului de angajare:
  • - asigurarea timpului de odihnă suplimentar;
  • - Stabilirea unui program de lucru flexibil
  • - utilizarea unor forme flexibile de angajare (sezonier, cu fracțiune de normă, gratuită).

Sistemul de motive și stimulente pentru muncă ar trebui să se bazeze pe o anumită bază - standardele activității muncii. Angajatul trebuie să știe ce cerințe îi sunt impuse, ce remunerație va primi dacă acestea sunt respectate cu strictețe, ce sancțiuni vor urma în cazul încălcării acestora.

Sistemul de stimulare a forței de muncă, așa cum spune, crește din metode administrative de management, dar nu le înlocuiește. Stimulentele pentru muncă sunt eficiente numai atunci când autoritățile sunt capabile să atingă și să mențină nivelul de muncă pentru care plătesc.