• Ce patru acțiuni pentru a începe îmbunătățirea proceselor de afaceri
• Cum să descrii corect procesele existente în companie
• Cum să funcționeze noile reglementări

Îmbunătățirea proceselor de afaceri va obține cele mai bune rezultate. Așadar, pentru compania noastră (include 10 departamente), acest lucru a ajutat la accelerarea și simplificarea muncii, precum și la deschiderea unor noi direcții care au rămas ferite de concurenți. De exemplu, am început să instalăm contoare de căldură comune pentru casă cu întreținerea acestora, instalarea apometrelor individuale etc. Așa am procedat.

Procese de afaceri: instrumente pentru îmbunătățire

Etapa 1. Studiul proceselor existente. Pentru a structura procesele de afaceri, acestea trebuie identificate. Noi am folosit aceste metode.

1. Analiza documentatiei. Am studiat toate reglementările privind diviziile, descrierea postului, comenzi, directive, precum și contracte cu clienții și furnizorii.

2. Descrierea atribuțiilor lor de către angajați. Mai întâi le-am explicat liderilor diviziuni structurale performanță într-o companie transparentă, le-au solicitat sprijinul și le-a cerut să facă liste cu munca pe care o desfășoară. Apoi le-a analizat acțiunile, le-a combinat în grupuri. Dacă ceva nu mi-a fost clar, am efectuat un interviu pentru a obține informații complete. Rezultatul este o listă solidă a tuturor locurilor de muncă din companie.

3. Poza zilei de lucru. Puteți face singuri o „fotografie” sau puteți cere pe cineva să vă urmărească pe tine și pe personalul tău. Observația ar trebui să dureze trei până la cinci zile.

4. Experiment de gândire. Îmi imaginez ce trebuie făcut pentru ca compania să fie cea mai bună de pe piață și să înregistreze toate operațiunile de lucru.

Voi adăuga că, în urma analizei, am constatat că în compania noastră există 196 de procese de afaceri.

Etapa 2. Crearea unui model de afaceri funcțional. După ce ați primit o listă impresionantă de lucrări, puteți începe să creați un model de afaceri funcțional care să descrie toate procesele de afaceri. Am făcut asta, dar poți să dai instrucțiuni acest lucru unii dintre managerii de top. Pentru a structura procesele de afaceri, le-am împărțit în trei grupuri:

• cele principale aduc profit companiei, adaugă valoare clientului (vânzări, servicii, producție);
• suport - asigura funcționarea infrastructurii, deservește principalele procese (IT, suport juridic, întreținere echipamente etc.);
• procese de management - afectează implementarea principalelor procese (planificare financiară, managementul calității etc.).

Apoi a fost necesar să descriem procesele în sine. Este mai bine să începeți cu elementele de bază. Este foarte important să vă îndepărtați de gândirea funcțională, adică să uitați de departamentele și serviciile existente. Nu pentru a împărți munca între ele, ci pentru a descrie procesele așa cum ar trebui să continue. De exemplu, aici am avut dificultăți în a detalia. În pasul anterior, fiecare și-a descris responsabilitățile pe baza viziunii personale, astfel încât cazurile de pe diferite liste au diferit ca scară. Am rezolvat această problemă prin descompunerea proceselor de afaceri în trei niveluri de detaliu.

Nivel de detaliere 1. Este evidențiată o arie largă a activităților companiei, cum ar fi managementul financiar, care, la rândul său, se referă la procesele de management.

Nivel de detaliu 2. Procesele separate se disting în zona de activitate. De exemplu, managementul financiar include bugetarea, organizarea unui comitet bugetar și alocarea de numerar gratuit. De asemenea, am evidențiat un astfel de proces precum planificarea financiară pentru reparațiile curente.

Nivel de detaliere 3. Procesele sunt descompuse în patru etape succesive (sub formă de ciclu): planificare, execuție, control și însumare (sau impact managerial). Descrie pașii care trebuie urmați în fiecare etapă. De exemplu, luați procesul de bugetare. Procedura arată astfel (vezi tabelul 1):

• depunerea cererilor de buget;
• intocmirea proiectului de buget;
• acord și aprobare;
• controlul executiei;
• efectuarea de ajustări;
• raport de performanta.

Elaborarea unui model de afaceri durează de la două săptămâni la șase luni (ne-a luat aproximativ două luni). Voi adăuga că, conform datelor mele, descrierea a 80-90% din muncă permite deja companiei să devină transparentă și de înțeles din punct de vedere al administrației.

Etapa 3. Repartizarea responsabilitatii. După ce am elaborat un model de afaceri, am atribuit șefilor de departamente responsabilitatea pentru procesele de afaceri relevante. Apoi au întocmit o matrice de responsabilitate pentru companie. Rezultatele au fost înregistrate într-o foaie de calcul Excel (acest program este suficient).

• Supliment pentru Excel „Financier”. Descarcă gratis

Etapa 4. Crearea fișelor postului. După alcătuirea matricei de responsabilitate, am procedat la descrierea funcționalității unităților structurale. Numărul de departamente a rămas același, am schimbat doar ordinea subordonării acestora către directori funcționali. Cu ajutorul filtrelor din tabelul Excel, s-a evidențiat de ce funcții este responsabil un anumit departament. Apoi am compilat o matrice pentru fiecare divizie și am atribuit responsabilitatea angajaților (vezi Tabelul 2). După ce am stabilit procesele de afaceri pe rafturi și ne-am asigurat responsabilitatea, am obținut transparență în compoziție atributii oficiale. Am creat fișe de post care corespund pe deplin situației actuale.

Etapa 5. Crearea raportării de management. Pe baza proceselor de afaceri descrise, am creat un singur formular de raportare pentru toți managerii. Acesta este un tabel în care prima coloană arată indicatorii și valorile acestora, iar rândurile arată dinamica lor pe luni. La tabel pot fi atașate o notă explicativă, copii ale documentelor etc.. Formularele de raportare sunt necesare pentru controlul angajaților, menținerea proceselor de afaceri și, de asemenea, pentru a obține analize despre activitatea companiei. Indicatorii din formularul de raportare sunt ajustați dacă procesele se modifică sau este necesar să se dezvăluie orice informație.

Pe măsură ce revizuiesc declarațiile în fiecare lună, scriu întrebări și idei. Pe baza rezultatelor trimestrului, țin o întâlnire cu șefii de departamente, unde rezumăm rezultatele pe perioadă și stabilim noi sarcini. Voi adăuga că în fiecare lună primesc următoarele rapoarte:

• bugetul de venituri si cheltuieli;
• explicații dacă există o abatere a bugetului unui anumit articol în ambele direcții cu 5%;
• un raport defalcat pe elemente de venit care indică ponderea în venituri;
• orarul și tabelul dinamicii plăților (populație, spații nerezidențiale) de la începutul anului pentru locuințe și servicii comunale.
• În plus, revizuiesc trimestrial raportul privind implementarea KPI de către angajați, precum și

Etapa 6. Reglementarea proceselor de afaceri. Transparența deplină în muncă poate fi obținută numai dacă procesele de afaceri sunt standardizate. În același timp, toate reglementările ar trebui să se bazeze pe un model de afaceri funcțional. La alegerea proceselor, stabilim priorități: am început cu reglementări pentru principalele procese de afaceri și bugetare.

Întocmirea unui regulament include două operații: schițarea unei diagrame de proces și întocmirea unui regulament sub formă de document. Supraveghează activitatea șefilor diviziilor structurale. Asigurați-vă că implicați personalul. De exemplu, adunăm grupuri de lucru. În 1 oră și 15 minute, discutăm despre scopurile și obiectivele procesului, intrările și ieșirile, un plan de acțiune pe etape, stabilim termenele limită și cei responsabili în cadrul procesului. Desenăm o diagramă a tehnologiei de lucru. Pe baza acestuia, proprietarul procesului întocmește un regulament.

• Optimizarea structurii de capital a unei organizații: cum să nu pierdeți echilibrul

Etapa 7. Managementul reglementărilor. Crearea reglementărilor necesită doar 15% din timpul total petrecut. Restul este cheltuit pentru implementarea și sprijinul acestuia. O facem în felul următor.

După crearea regulamentului, acesta trece printr-un cerc de aprobare și este aprobat printr-un ordin pentru întreprindere, înscris în registrul documentației corporative. Îl plasăm pe portalul companiei, iar șefii de departamente instruiesc angajații. Dacă procesul de afaceri este end-to-end (este implicat mai mult de un departament), mai întâi sunt instruiți șefii de departament, care apoi transmit informațiile subordonaților lor.

Pentru a nu uita de reglementări, audităm implementarea standardelor companiei cel puțin o dată pe an. Pentru a face acest lucru, pentru fiecare regulament, întocmim o listă de audit care include 10–12 întrebări, indicând dimensiunea eșantionului. Să presupunem că vrem să studiem procesul de onorare a comenzilor. Luăm 25 de cereri pentru ultima lună și răspundem la întrebări: se face sau nu. De exemplu, „A fost acceptată cererea pentru examinare în decurs de 15 minute?” etc. Proprietarul procesului pregătește răspunsuri la fișele de audit în termen de două săptămâni. Această metodă vă permite să construiți controlul în activitatea companiei.

rezultate

Îmbunătățirea proceselor de afaceri a ajutat la optimizarea efectivului unuia dintre servicii (și acesta este 12% din numărul total de angajați), s-a dovedit că a fost posibil să faceți față cu mai puține resurse. După introducerea sistemului, munca a fost eficientizată, au apărut anumite termene limită și persoane responsabile, vedem erori, identificăm inconsecvențele și ne îmbunătățim periodic performanța.

Copierea materialului fără aprobare este permisă dacă există un link dofollow către această pagină

Un proces de afaceri este un set logic, secvenţial, interconectat de activităţi care consumă resursele unui furnizor, creează valoare şi produce un rezultat pentru consumator.

Principalii factori care încurajează o organizație să se concentreze pe îmbunătățirea procesului de afaceri includ:

• - cerinţele impuse de consumatori şi de stat;
• - necesitatea reducerii costurilor sau a timpilor de ciclu;
• - implementarea unui program de management al calitatii;
• - fuziunea a două sau mai multe organizații;
• - conflicte intraorganizaţionale.

Și dat fiind activul timpuri recente concurența străină în raport cu organizațiile interne, atunci necesitatea îmbunătățirii proceselor de afaceri devine evidentă. Necesitatea îmbunătățirii proceselor de afaceri există pentru toate organizațiile într-un mediu competitiv, iar acest lucru determină continuitatea acestui proces. Alegerea proceselor care trebuie îmbunătățite în primul rând este individuală pentru fiecare întreprindere. Pentru a evidenția problemele prioritare, adică cele mai slabe verigi din procesele de afaceri, este foarte important să se desfășoare interviuri nu numai cu managementul de vârf, ci și cu șefii de departamente și servicii ale organizației.

Există diferite moduri de a aprecia cât de potrivite pentru organizațiile naționale sunt metodele și tehnologiile de îmbunătățire a proceselor de afaceri care s-au dovedit în țările dezvoltate. Cu toate acestea, primul lucru cu care trebuie să fiți de acord este că factorul uman, așa cum se credea anterior, nu este capabil să rezolve toate problemele care apar în economia internă. Cerințele moderne pentru afaceri sunt atât de mari și dinamice datorită progresului tehnologic, încât chiar și unele soluții și tehnici tehnice de referință pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri nu sunt întotdeauna eficiente și eficiente. Prin urmare, o abordare reală și eficientă este o abordare integrată, care include:

• - auditul proceselor de afaceri;
• - aplicarea principiilor de bază pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri;
• - utilizarea tehnologiilor avansate;
• - soluții inovatoare aplicabile doar unei situații specifice, unice, conținând uneori elemente de know-how.

Majoritatea organizațiilor autohtone nici măcar nu auditează procesele de afaceri pentru respectarea cerințelor de funcționare, management, eficiență, rezultate și satisfacție a clienților, ca să nu mai vorbim de disponibilitatea tehnologiilor pentru a le îmbunătăți în organizație. Cel puțin, aceasta este o exces de încredere a liderilor. Prin urmare, primul pas către îmbunătățirea proceselor de afaceri este un audit.

Și numai după identificarea problemelor, evaluarea întregii afaceri, putem vorbi despre măsuri specifice care îmbunătățesc procesul de afaceri. Aici trebuie subliniat faptul că toate lucrările legate de auditarea procesului de afaceri și aplicarea anumitor măsuri de îmbunătățire a acestuia trebuie efectuate numai de specialiști cu înaltă calificare și competență.

Schimbări continue și semnificative, și uneori asemănătoare unei avalanșe, în tehnologii, nevoi ale clienților și piețe pentru conditii moderne au devenit banale și nimeni nu mai este surprins. Un dinamism atât de ridicat al afacerilor moderne a condus la o regândire fundamentală a conceptelor de management, cu condiția să se îndepărteze de principiile de bază depășite ale construirii companiilor propuse de Adam Smith în urmă cu două sute de ani și la trecerea la un accent nu pe funcții, ci pe procese. .

Conducerea companiilor mari, mijlocii și chiar mici, pentru a menține nivelul de competitivitate și a-și extinde pozițiile pe piață, este nevoită să reproiecteze, să reformeze și să îmbunătățească constant procesele de afaceri.

Există patru metode încercate și testate pentru a vă ajuta să vedeți unde și ce modificări trebuie făcute. Este posibil ca aceste modificări să nu fie la scară largă, dar, în același timp, pot îmbunătăți și simplifica semnificativ procesul. Aceste metode, prezentate mai jos, ajută la găsirea unor soluții simple și eficiente care, s-ar părea, „se află la suprafață”, dar, în același timp, erau invizibile (Fig. 1.1).

Orez. 1.1

Metoda celor cinci întrebări constă în a răspunde la cinci întrebări simple pentru fiecare etapă referitoare la natura, locul, timpul, executantul și metoda de îndeplinire a sarcinii acestei etape. Vă permite să priviți procesul din diferite unghiuri și să identificați pașii eficienți pentru a-l îmbunătăți.

Metoda de analiză a valorii adăugate presupune că toți pașii procesului sunt împărțiți în trei categorii: adăugarea de valoare reală, adăugarea de valoare organizațională și adăugarea de nicio valoare. Apoi se realizează sarcina de optimizare a etapelor de valoare adăugată și de eliminare a celor fără valoare adăugată.

Metoda de eliminare a birocrației este similară cu analiza valorii adăugate și are ca scop identificarea și eliminarea procedurilor birocratice din procese. Nu sunt necesare, ci doar complică și strica procesul, fără a adăuga vreo valoare nici organizației, nici clientului.

Metoda de analiză a timpului de ciclu are ca scop îmbunătățirea unui proces de afaceri prin optimizarea timpului de execuție al acestuia. ciclu complet. Acest efect este de așteptat datorită reducerii intervalelor de timp dintre toate etapele procesului.

Cel mai convenabil este să folosiți toate metodele prezentate într-o manieră complexă. De fapt, ele sunt elemente interdependente și complementare ale metodologiei de diagnosticare expresă și îmbunătățire a proceselor de afaceri. Aceste patru metode consolidează o varietate de moduri prin care puteți analiza și simplifica rapid un proces de afaceri, îl puteți accelera, reduce costurile și reduceți erorile.

Rețineți că metodele discutate reprezintă abordarea tradițională a îmbunătățirii procesului, deoarece principiile fundamentale ale procesului nu sunt puse sub semnul întrebării și nu există nicio încercare de a înlocui procesul cu ceva complet nou. Aceste metode nu permit salturi și limite de îmbunătățire de zece ori, cum ar fi reinginerie. Cu toate acestea, pe cont propriu, pot duce la o accelerare semnificativă și la creșterea eficacității și eficienței proceselor. Mai mult, astfel de schimbări pozitive pot fi implementate foarte ușor.

În proiectele de îmbunătățire a activităților și sistemelor de management ale întreprinderilor, acestea folosesc în mod activ tehnologii moderne managementul proceselor, descrierea, analiza și optimizarea proceselor de afaceri.

Ținte și obiective. Utilizarea acestor tehnologii face posibilă rezolvarea eficientă a următoarelor sarcini urgente cu care se confruntă o întreprindere rusă modernă:

• 1. Formalizarea, descrierea și standardizarea principalelor procese de afaceri, suport și manageriale, construcția și tranziția către un sistem de management al întreprinderii bazat pe procese.
• 2. Asigurarea transparenței, controlabilitatea și gestionabilitatea afacerii, punerea în ordine, asigurarea implementării strategiei planificate și menținerea creșterii eficiente.
• 3. Implementarea eficientă a sistemului tabloul de bord echilibrat- BSC (Balanced Scorecard - BSC) și construirea unui sistem de management al întreprinderii bazat pe indicatori cheie de performanță - KPI-uri (Key Performance Indicator - KPI), dezvoltat și implementat la nivelul unităților structurale și posturilor.
• 4. Optimizarea proceselor de business bazată pe îmbunătățirea indicatorilor cheie care determină eficiența și competitivitatea afacerilor moderne și anume:
  • - Reducerea costurilor
  • - Reducerea timpului de proces
  • - Îmbunătățirea calității proceselor și sistemelor de management, precum și reducerea riscurilor operaționale
• 5. Construirea unui eficient structura organizationala, optimizarea ratei de gestionare și a numărului de niveluri de management, creșterea mobilității și reactivitatii structurii la schimbări Mediul extern, cerințele pieței și ale consumatorilor, delegarea efectivă a autorității și responsabilității, restructurarea.
• 6. Proiectarea și dezvoltarea eficientă de noi domenii de afaceri și procese de afaceri pentru companiile cu creștere rapidă.
• 7. Replicarea rapidă și eficientă a afacerii pentru companiile în curs de dezvoltare care au procese similare în structura lor (rețea de sucursale, reprezentanțe, prize etc.).
• 8. Automatizarea eficientă a activităților prin implementarea rapidă și de înaltă calitate a sistemului informațional.
• 9. Selecția corectă și eficientă a personalului și structurarea activităților acestuia pe baza elaborării reglementărilor de bază și a atribuțiilor datorate. Clădire sistem eficient motivarea (stimularea) personalului prin dezvoltarea unor indicatori cheie de performanță - KPI (Key Performance Indicator - KPI-Key Performance Indicator), și criterii de evaluare a angajaților. Reducerea dependenței de personal și a costurilor aferente, precum și a riscurilor de pierdere a controlului și de reducere a calității proceselor.
• 10. Construirea unui sistem de reglementare eficient bazat pe elaborarea documentelor de reglementare structurale și de proces. Eliberarea de timp pentru manageri pentru a rezolva problemele de dezvoltare și inovare. Creșterea responsabilității și eficienței personalului.
• 11. Construirea unui sistem eficient management financiar, bugetare, planificare financiară, contabilitate de gestiuneși raportare, managementul costurilor bazat pe utilizarea tehnologiilor pentru costul operațional - ABC (Activity Based Costing), bugetarea proceselor - ABB (Activity Based Budgeting) și managementul costurilor operaționale - ABM (Activity Based Management).
• 12. Cresterea valorii de piata a intreprinderii, a atractivitatii investitionale a acesteia, valorificarea, imaginea, asigurarea accesului pe noi piete.
• 13. Implementarea sistemelor de îmbunătățire continuă - CPI / BPI / „6 Sigma” (vezi secțiunea „Calitate / CPI - Îmbunătățirea continuă a proceselor”), precum și a sistemelor de management al calității bazate pe standardele din seria ISO 9000.
• 14. Implementarea și îmbunătățirea altor procese și sisteme de management:
  • - Management strategic
  • - Management de proiect
  • - Managementul marketingului etc.

O modalitate de a îmbunătăți procesele de afaceri este automatizarea acestora.

Dacă decizia privind necesitatea utilizării software-ului (SW) în companie este luată ferm și în cele din urmă, există urmatoarea intrebare: care software alege.

Pot exista mai multe criterii de selecție:

• 1. Funcționalitatea software. Respectarea acestuia cu procesele tehnologice adoptate în companie.
• 2. Costul deținerii software-ului.
• 3. Perspective pentru dezvoltarea de software.
• 4. Capacitate de integrare cu alte module software semnificative utilizate în companie.

Funcționalitatea software. Respectarea acestuia cu procesele tehnologice adoptate în companie

Pentru a determina modul în care software-ul îndeplinește cerințele companiei, ar trebui să consultați experiență de succes utilizarea acestui software într-o companie de profil similar (în acest caz, criteriile pot fi volumul de turiști trimiși, direcția de turism, numărul de turiști, numărul de specialiști care lucrează în sistem). Aici trebuie avut în vedere faptul că succesul implementării este evaluat de șeful, manageri, specialistul IT și departamentul de contabilitate în diferite moduri. Prin urmare, ar fi bine să cunoașteți părerea tuturor participanților la procesele de afaceri (în acest caz, vă puteți concentra pe categoria de angajați ai companiei a căror automatizare este cea mai relevantă). Firme - dezvoltatorii de software sunt dispuși să instaleze software pentru operare de probă. În decurs de două până la trei săptămâni, fiecare dintre utilizatorii vizați ai programului se poate familiariza cu domeniul lor de activitate. Dacă dezvoltatorii înșiși demonstrează capacitățile software-ului, Atentie speciala ar trebui să se acorde aspectelor cele mai relevante pentru fiecare dintre participanții la procese.

Costul software-ului în sine este suma finală care trebuie plătită în cele mai rare cazuri. Atunci când determinați costul de deținere a software-ului, trebuie să acordați atenție următoarelor componente. Cel mai important dintre acestea este costul implementării. Implementarea presupune configurarea sistemului pentru cerințe specifice sau schimbarea tehnologiei existente, instruirea personalului. Vă recomandăm să includeți costul acestor lucrări în contractul principal la încheierea contractului. Dar amintiți-vă că cuvintele „12 ore de pregătire a unui grup de patru persoane” sugerează: reprezentantul dezvoltatorului va instrui sincer un angajat timp de 12 ore dacă alți angajați sunt ocupați, iar pentru următoarele ore va trebui să plătiți separat. Dar despre tehnologia de implementare vom vorbi în secțiunea Metode de implementare software.

Pe măsură ce compania se dezvoltă, pot apărea schimbări semnificative în procesele de afaceri și, în orice caz, o schimbare a formelor documentelor, apariția de noi forme de intrare și ieșire. Este important să știți ce probleme vă permite software-ul să rezolvați cu ajutorul unui specialist IT agentie de turism, și în ce situații va fi inevitabil necesară participarea unui reprezentant al dezvoltatorului. În general, într-un tip de afaceri atât de dinamic precum turismul, unde schimbările apar mai des decât dorești, problema întreținerii software-ului ar trebui să i se acorde o atenție deosebită. Ar trebui să știți câți specialiști dezvoltatori sunt implicați în întreținerea software-ului. Pe baza numărului acestora, a numărului de firme urmărite și a timpului de urmărire, este posibil să se determine limita la care o creștere a numărului de firme urmărite va duce inevitabil la o deteriorare a calității.

Majoritatea dezvoltatorilor sunt bucuroși să-și împărtășească ideile pentru dezvoltarea de software cu specialiști. La urma urmei, crearea de software este un proces creativ, iar oamenii creativi sunt bucuroși să împărtășească idei. Dar nu trebuie să uităm că ideile pot fi utopice, așa că percepe planurile dezvoltatorilor prin prisma experienței tale. Posibilitatea implementării planurilor poate fi judecată după proiectele deja implementate și după gradul de succes al acestora. Deoarece dezvoltarea unei soluții tehnologice este un proces lung, vă recomandăm să vă familiarizați cu numărul de inovații semnificative în software într-o anumită perioadă de timp. Acest lucru vă va permite să înțelegeți cât de dinamic se schimbă software-ul.

Este puțin probabil ca în viitorul apropiat să existe software care să acopere toate aspectele activităților unei companii de turism (turoperator și agent de turism). Prin urmare, sarcina de o importanță capitală este integrarea cu diverse aplicații utilizate de agenția de turism. Acestea sunt sisteme de căutare și rezervare de tururi și bilete de avion, programe de contabilitate. Capacitatea de a se integra cu diverse programe vorbește despre competența dezvoltatorilor și despre dorința lor de a face compromisuri.

Abordări practice pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri Managementul proceselor de afaceri ale unei organizații presupune îmbunătățirea și optimizarea continuă a acestora, astfel încât cele mai importante instrumente pentru managementul proceselor sunt abordările și metodele de îmbunătățire a proceselor de afaceri. În managementul modern al proceselor, există două abordări conceptuale pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri:

• abordare treptată (pas cu pas).îmbunătățirea proceselor (conform lui Deming) în cadrul structurii organizaționale existente de management, care necesită investiții puține sau deloc deloc;
• abordare cardinală (după Hammer și Champy), conducând la schimbări semnificative de proces și schimbări fundamentale în structura organizatorică a managementului.

Ambele abordări se bazează pe fundamentul comun al teoriei proceselor și metodologiei de management al proceselor (descrierea limitelor procesului, descrierea procesului în sine, stabilirea punctelor de control în procese, măsurarea indicatorilor de proces, analiza informațiilor primite și propuneri de îmbunătățire). Ele sunt, de asemenea, aceleași prin faptul că au ca scop identificarea dublării funcțiilor, blocajelor, centrelor de cost, calitatea operațiunilor individuale, informațiile lipsă, posibilitatea de automatizare și managementul calității.

În ciuda mai multor caracteristici comune, aceste abordări au semnificative diferențe:

• Primul se concentrează mai mult pe îmbunătățirea proceselor fragmentate în cadrul structurilor de management specializate funcțional pentru a le unifica și standardiza în cadrul ISO. Ca urmare, problema urgentă a managementului nu este rezolvată - îndepărtându-se de specializarea funcțională, dimpotrivă, standardele ISO întăresc baza modelului de management funcțional-ierarhic al organizațiilor, adâncind problemele de slabă adaptabilitate, flexibilitate și birocratizare ridicată în management. Aici este prezentată tendința generală de implementare a abordării date de la „structură la proces”. Prin urmare, în practică, îmbunătățirea proceselor în cadrul acestei abordări se reduce la transferul funcțiilor unităților structurale către unitățile de proces create, adică pur și simplu redenumirea acestora și nu modificarea conținutului și scopului.
• A doua abordare fundamentală a îmbunătățirii proceselor presupune, în primul rând, studiul proceselor de activitate în sine ca un set de operațiuni care au valoare pentru consumator. Logica sa este de a studia procesul ca obiect de control, urmată de o tranziție la un model de control orientat pe proces, adică „de la proces la structură”. În cadrul acestei abordări, managementul proceselor este pe deplin implementat, devine posibilă evitarea specializării funcționale în management sau reducerea semnificativă a rolului acesteia prin integrarea proceselor de afaceri.

Atingerea obiectivului de îmbunătățire a proceselor de afaceri în cadrul abordărilor descrise se realizează folosind o serie de metode. Cercetătorii identifică cinci metode principale pentru atingerea obiectivelor de îmbunătățire a proceselor de afaceri ale organizațiilor:

1. tehnica de analiză rapidă a soluției (FAST);
2. evaluare comparativă a proceselor;
3. reproiectarea procesului;
4. ingineria proceselor;
5. reinginerirea proceselor.

1. Tehnica analiză rapidă a deciziei (FAST). se concentrează asupra unui anumit proces în timpul unei întâlniri de una sau două zile a echipei de îmbunătățire a procesului pentru a identifica modalități de îmbunătățire a procesului respectiv în următoarele 90 de zile. Decizia grupului poate fi aprobată sau respinsă de conducerea organizației. Această tehnică se bazează pe metode intuitive de luare a deciziilor: evaluare colectivă peer review și generare colectivă de idei („brainstorming” și metoda evaluării distructive legate). Îmbunătățirile tipice cu FAST sunt costurile reduse și timpii ciclului procesului. Nivelul erorilor în cazul luării deciziilor corecte este redus cu 5-15% pe o perioadă de 3 luni.

Beneficii aceasta metoda este viteza de luare a deciziilor, costuri minime pentru implementarea metodologiei, orientarea către client, care definește în mare măsură problema sau procesul ca obiect de îmbunătățire și aprobă acțiunile și deciziile grupului FAST.

Cele mai importante dezavantaje includ localitatea relativă a procesului studiat; cercetarea se realizează fără a ține cont de relația și interdependența cu alte procese de afaceri ale organizației; adesea efectul este eradicat, iar nu cauza, care poate fi în afara procesului analizat; măsurile de îmbunătățire a procesului de afaceri pot fi eficiente pentru o perioadă scurtă de timp.

Tehnica FAST are o gamă largă de aplicații în diferite organizații, chiar și în cele care nu urmăresc schimbări radicale de natură corporativă.

2. Analiza comparativă a proceselor se bazează pe o analiză comparativă a proceselor de afaceri ale organizației cu procese de referință ale organizațiilor care realizează aceleași procese sau similare, dar funcționează mai bine. Scopul benchmarking-ului proceselor este de a determina motivele pentru o mai bună funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință” și de a preveni discrepanțe nedorite cu acestea în organizațiile care efectuează studiul.

Principalele avantaje ale acestei metode pot fi considerate un timp nesemnificativ de implementare, costuri relativ mici și eforturi asociate cu îmbunătățirea proceselor de afaceri. Benchmarking-ul vă permite să obțineți reduceri ale costurilor și ale timpului de ciclu, în timp ce rata de eroare este redusă cu 20-50%.

Dezavantajele semnificative includ transferul de probleme sau erori care apar în procesul de construire și funcționare a proceselor de afaceri ale organizațiilor „de referință”, ascunse de o formă externă. Ca urmare, un grad ridicat de probabilitate de decizii eronate rămâne atunci când se dezvoltă măsuri de îmbunătățire a proceselor de afaceri.

Benchmarking-ul este aplicabil pentru procesele locale (fragmentare) și de integrare ale unei organizații, dar uneori necesită un grad mai mare de radicalitate în schimbarea activităților organizaționale.

3. Reproiectarea procesului concentrează atenția și eforturile pe îmbunătățirea procesului existent. Reproiectarea se aplică de obicei acelor procese care funcționează cu succes în acest moment, dar necesită corecție în legătură cu cerințele și nevoile modificate ale clientului sau consumatorului. La reproiectarea unui proces, se dezvoltă un model de simulare a stării sale curente. Redesign are o gamă destul de largă de aplicații. Potrivit lui D. Harrington, această metodă poate fi utilizată pentru 70-90% din principalele procese de afaceri. Adesea, reproiectarea procesului este efectuată în paralel cu analiza comparativă (benchmarking), astfel încât procesul reproiectat să nu se dovedească a fi mai rău sau mai bun decât standardul corespunzător.

Atractivitatea reproiectării procesului se datorează faptului că această metodă vă permite să reduceți costurile, să reduceți durata ciclului procesului, să efectuați lucrări de la 80 la 100 de zile și să reduceți numărul de erori cu 30-60%.

Dezavantajele metodei sunt legate de faptul că este mai concentrată pe îmbunătățirea proceselor de business sau a proceselor care asigură anumite funcții de management. Astfel, el întărește pozițiile structurilor funcțional-ierarhice tradiționale fără a le modifica conținutul.

În practica managementului organizatii economiceÎn perioada post-sovietică, în special în întreprinderile rusești, reproiectarea proceselor este adesea percepută ca reinginerie, în urma căreia nu au loc schimbări radicale în majoritatea organizațiilor.

4. Ingineria proceselor ca metodă de îmbunătăţire a proceselor organizaţiei este percepută astăzi în mod ambiguu. Însuși conceptul de „inginerie” este împrumutat din activitățile de inginerie (din engleză. engineering - a proiecta, a inventa, a inventa). Unii cercetători consideră ingineria proceselor ca concept general inclusiv reinginerirea proceselor de afaceri și îmbunătățirea afacerii. O altă funcție este deținută de A. Bolshakov și V. Mikhailov, care consideră ingineria un nou mod de gândire care formează o viziune asupra construirii unei companii ca activitate de inginerie. Un studiu mai detaliat al ingineriei a fost întreprins de P. Kutelev. În special, el evidențiază conceptul de „inginerie organizațională” și îl caracterizează ca fiind proiectarea proceselor de afaceri unite într-un singur domeniu de informații. O serie de cercetători evidențiază conceptul de inginerie de afaceri și îl definesc ca fiind proiectarea de la zero a proceselor de afaceri și a sistemelor de management al companiei.

Ingineria ca metodă de îmbunătățire a proceselor unei organizații funcționale, în opinia noastră, este greu de imaginat doar pe baza faptului că, dacă o organizație funcționează, atunci activitățile sunt deja în curs de desfășurare, ceea ce înseamnă că ne place sau nu. , există și procese de activitate. Cât de integrate și optime sunt acestea este o chestiune de altă ordine. Poate fi rezolvată prin diverse abordări de proiectare. Prin urmare, ar fi corect să considerăm din nou ingineria proceselor (procesele) ca o metodă de proiectare a proceselor de afaceri. organizatii create sau procesele de afaceri ale noilor tipuri de afaceri în organizațiile existente, ținând cont de cele mai bune practici și de principiul optimității în managementul proceselor. În funcție de modelul de management care va fi axat pe ingineria proceselor - specializat funcțional sau managementul proceselor - va depinde radicalitatea acestuia. Cu toate acestea, pe baza orientării ingineriei, care vizează procesele de activitate (procesele de afaceri), aceasta poate fi atribuită uneia dintre metodele de management al proceselor. Pe de altă parte, dacă ingineria proceselor în cadrul unei organizații existente creează procese pentru noi tipuri de activități, atunci, având în vedere interconectarea și interacțiunea tuturor proceselor organizației, poate duce în cele din urmă la schimbări în sistemul de afaceri existent, de preferință pozitive. Dacă schimbările stimulează performanța organizației, ele pot fi considerate orientate spre îmbunătățire. Din acest punct de vedere, ingineria proceselor poate fi atribuită indirect metodelor de îmbunătățire a proceselor de activitate.

5. Reinginiere a proceselor de afaceri (BPR). Pentru prima dată conceptul de „reinginerire a proceselor de afaceri” a apărut în 1990 în Statele Unite. Paternitatea BPR aparține lui M. Hammer și D. Champi. Prin reingineria proceselor de afaceri, autorii înțeleg „regândirea fundamentală și reproiectarea radicală a proceselor de afaceri pentru a obține îmbunătățiri semnificative în astfel de indicatori cheie de performanță pentru afacerile moderne, cum ar fi costul, calitatea, nivelul de servicii și capacitatea de răspuns”. De atunci, BPR a atras interesul activ al specialiștilor din domeniul managementului și tehnologiei informației.

Cercetările în curs de desfășurare în domeniul BPR caracterizează reproiectarea proceselor de afaceri ca fiind „revoluționară”, „esențială”, „cardinală”, „radicală”, „fundamentală” a proceselor de afaceri ale organizațiilor. Orientarea semantică a cuvintelor cheie „revoluționar” și „esențial” conține ceva în comun care reflectă schimbări semnificative care vizează calitativ nou nivel Dezvoltare organizațională. Reproiectarea radicală înseamnă abordarea directă a rădăcinilor fenomenelor: nu modificări cosmetice și nu remaniere sisteme existente, ci o respingere hotărâtă a tot ceea ce a devenit învechit.

Ultimul cuvânt cheie „fundamental” din conținutul său este asociat cu o conștientizare aprofundată și profundă a ceva. Atunci când ia decizia de a aplica reingineria, managerul trebuie să pună pe ordinea de zi întrebările fundamentale referitoare la compania sa și la natura activităților acesteia: „De ce facem ceea ce facem? Și de ce facem așa?” Punerea acestor întrebări fundamentale îi obligă adesea pe oameni să arunce o privire nouă asupra regulilor și ipotezelor nerostite prin care își conduc afacerea. Și foarte adesea astfel de reguli se dovedesc a fi depășite, nerezonabile și chiar inacceptabile.

Având în vedere conținutul semantic al cuvintelor cheie de mai sus, putem încerca să clarificăm conceptul de „reinginerire a proceselor de afaceri” și să-l formulăm ca „înțelegere fundamentală și reproiectare radicală a proceselor de afaceri care vizează un nou nivel calitativ de dezvoltare a organizației”.

Reingineria proceselor de afaceri este cea mai radicală dintre metodele de mai sus pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri, cu excepția ingineriei, deoarece în sensul literal nu este o metodă de îmbunătățire, ci mai mult o metodă de management al procesului. BPR oferă o privire nouă asupra esenței și conținutului procesului și ignoră complet procesul și structura existentă a organizației.

Obiectul reinginerării îl reprezintă procesele de afaceri care determină activitățile organizației. De regulă, reingineria poate fi efectuată în mod repetat până când majoritatea proceselor companiei au fost complet reproiectate. Astfel, munca este împărțită în faze, fiecare având un obiectiv clar - îmbunătățirea semnificativă a activității organizației.

Implementarea reingineriei afacerea presupune mai multe etape:

• dezvoltarea imaginii (viziunii) viitoarei organizații, adică construirea unei imagini a modului în care ar trebui dezvoltată afacerea pentru a atinge obiectivele strategice;
• analiza unei afaceri existente presupune cercetarea organizației și întocmirea diagramelor de funcționare a acesteia în momentul de față;
• dezvoltarea de noi afaceri - procese noi și/sau schimbate și sprijinirea acestora Sistem informatic, selectarea prototipurilor și testarea de noi procese;
• introducerea de noi afaceri.

În acest sens, trebuie remarcat faptul că pașii enumerați nu se efectuează secvenţial, ci în paralel, iar unii dintre ei se repetă.

Potrivit experților, în cazul unei reinginieri adecvate a procesului, costurile sunt reduse, timpul ciclului este redus cu 60-90% și rata de eroare este redusă cu 40-70%.
Metodele de îmbunătățire a proceselor de afaceri, împreună cu diferențele, au o serie de caracteristici comune care au fost identificate în procesul de analiză a literaturii și publicațiilor privind problema îmbunătățirii proceselor organizațiilor. Aceste caracteristici reflectă un set de cerințe pe care echipele le iau în considerare atunci când îmbunătățesc procesele.

• Procesele îmbunătățite trebuie să satisfacă cerințe moderne la calitate, servicii, flexibilitate și costuri reduse și să fie ușor de înțeles.În ciuda integrării muncii, cerința pentru simplitatea unei anumite sarcini rămâne în procesele de afaceri.
• Mai multe lucrări sunt combinate într-una singură. Sunt integrate diverse lucrări (sarcini) anterioare. Funcțiile mai multor specialiști care au făcut parte din diferite departamente sunt combinate în muncă efectuată de o persoană care are acces la un sistem expert cu o bază de date.
• Clientul de proces trebuie să ruleze procesul care se modifică. Această cerință, care trebuie luată în considerare la îmbunătățirea proceselor, implică faptul că clientul procesului ar trebui să fie mai implicat în proces decât înainte. Acest lucru se realizează luând în considerare cerințele clientului pentru rezultat și cursul procesului.
• Rolul furnizorului(lor) de proces ar trebui să fie ca și cum ar fi parte din procesul sau organizația care este schimbată. Schimbarea rolului unui furnizor de proces se realizează prin parteneriat cu participanții la proces sau prin externalizarea anumitor părți ale procesului.
• Sunt create diferite versiuni de procese. Fiecare variantă a procesului este concentrată pe o situație (caz) corespunzătoare. De exemplu, în proiectul IBM, procesul are trei versiuni: cazuri simple (datele sunt prelucrate de un computer, fără participarea specialiștilor); cazuri de complexitate medie (prelucrate de specialiști folosind un sistem expert și Bază de date); cazuri complexe (tratate de un specialist care implică experți). Crearea diferitelor versiuni sau variante de procese este cea mai importantă etapă de îmbunătățire; se realizează prin modelarea proceselor. Odată ce modelul de simulare arată că procesul nou proiectat se potrivește cu vederea formulată, modelul teoretic este implementat fizic pentru a valida conceptul.
• Dorința de a reduce numărul de intrări în procese are ca scop simplificarea procesului și este o modalitate de a crește controlul și gestionabilitatea procesului. Pentru a îmbunătăți procesul, eliminați pur și simplu acele ieșiri care trebuie comparate cu alte intrări, reducând astfel numărul de verificări și reconcilieri care nu adaugă produsul necesar clientului.
• Orientarea către creșterea autonomiei proceselor prin extinderea descentralizării și aprofundarea centralizării schimbului de informații. Prin extinderea descentralizării în timp ce îmbunătățesc procesele de afaceri, acestea măresc puterile decizionale ale celor responsabili de proces, ceea ce duce la creșterea autonomiei și la reducerea birocratizării în management. Această abordare permite nu numai comprimarea orizontală, ci și verticală a proceselor. Compresia verticală apare ca urmare a faptului că în punctele procesului în care, în organizarea tradițională a muncii, executantul trebuie să se orienteze către niveluri superioare de conducere care iau decizii, aici executantul o face singur.
• Crearea unei baze de date centralizate, care oferă acces prompt managerilor sau participanților la proces, precum și extinde posibilitățile de utilizare a tehnologiilor informaționale pentru a asigura decizii de management eficiente.
• Concentrați-vă pe reducerea parametrilor de timp ai procesului. Reducerea duratei procesului este un criteriu important pentru optimizarea proceselor de afaceri, care vizează în primul rând îmbunătățirea productivității și eficacității procesului.
• Eliminați fluxurile redundante sau lungi.Îmbunătățirea elimină munca inutilă, neproductivă. Orientarea maximă către evitarea secvenței de operații a procesului cu includerea operațiilor paralele în acesta vă permite să accelerați procesul de activitate.
• Eliminați golurile în procesele de afaceri. Acest tip de orientare face posibilă eliminarea „lacunelor” și „punctelor moarte” în procesele de afaceri, care se întâmplă destul de des în companiile cu organizare spontană a activităților.
• Implicarea cât mai puține resurse în procesul de afaceri.În fiecare sarcină care alcătuiește procesul de afaceri, trebuie să reduceți cât mai multe resurse posibil, de exemplu, combinând sarcini astfel încât angajatul să îndeplinească cel mai mare număr dintre ele. Sarcina cheie aici este de a elibera lucrătorii și de a combina diferite funcții, în urma cărora departamente întregi sunt eliminate din proces.

Analiza și definirea diferenței Dispoziții generale metode de îmbunătățire a proceselor de afaceri relevă posibilitățile de aplicare a acestora, permite, în funcție de sarcini, să se acorde preferință metodelor specifice de îmbunătățire și modificare a proceselor de afaceri sau a combinațiilor acestora.

Ce este corect - îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei sau optimizarea? Sau poate este mai bine să vorbim despre îmbunătățirea proceselor de afaceri? Optimizarea și reinginerirea proceselor de afaceri nu este același lucru? La urma urmei, ce înseamnă toate aceste cuvinte?

Îmi propun să punem capăt disputelor și să definim conceptele.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri

Se vorbește despre îmbunătățirea proceselor de afaceri în fiecare companie. Cuvântul „îmbunătățire” vorbește de la sine. Înseamnă să le faci mai bune decât a fost. să îmbunătățești procesele de afaceri.

Devine imediat clar cum diferă îmbunătățirea, de exemplu, de optimizare - atunci când vorbim despre îmbunătățire, nu stabilim un obiectiv specific, măsurabil. Îmbunătățirea vizează schimbarea caracteristicilor procesului, dar cât de mult trebuie îmbunătățite este o întrebare secundară în acest caz.

Înseamnă asta că procesul de îmbunătățire nu are niciun scop? Nu. Scopul este acolo, doar nu este să „reducem costul procesului cu 10%”, ci să „reducem costul procesului”. Simte diferenta?

Matrice de abordări în funcție de scopul și utilizarea resurselor pentru implementare

Dar dacă tot doriți să îmbunătățiți o anumită caracteristică a procesului și să obțineți un rezultat specific, măsurabil, atunci aici vorbim despre o subspecie de îmbunătățire - îmbunătățirea direcționată a procesului de afaceri. Dar asta începe să arate ca o optimizare, nu?

Nu, îmbunătățirea și îmbunătățirea direcționată a proceselor de afaceri diferă de optimizare prin aceea că acțiunile sunt întreprinse numai în cadrul unui singur proces și puteți opera numai cu acele resurse care sunt deja în proces.

Îmbunătățirea are loc numai în cadrul propriului proces. Nu afectează procesele adiacente. Este ca și cum ai face ordine în desktop-ul tău în spațiu deschis.

Și ceea ce este foarte important, pentru a ne îmbunătăți, nu putem atrage noi resurse. Poți scăpa de exces? Da, dar pentru a atrage resurse - fie el bani lichizi, materialele, instrumentele, oamenii sau software-ul nu sunt permise. Și aici este o logică foarte simplă - să stoarceți maxim din ceea ce este. Aflați cum să utilizați resursele existente într-un mod optim. Acest lucru lipsește atât de des, nu?

Îmbunătățirea proceselor de afaceri nu necesită eforturi sau resurse majore și poate fi implementată la nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaționale. Acesta este cel mai simplu mod de a crește performanța reală a companiei. În ciuda acestui fapt, ceea ce văd cel mai des este că îmbunătățirea nu se referă la a da metricilor procesului un semn plus, ci a scăpa de semnul minus. Din punctul meu de vedere, acest lucru nu poate fi numit o îmbunătățire. Aceasta . Readucerea indicatorilor de proces la normal. Dar atunci când punctul „zero” este trecut și indicatorii cresc cu un semn plus, aceasta este o îmbunătățire.

Un exemplu de normalizare este acela de a scăpa de aprobarea facturilor de către angajații care nu au nicio legătură cu asta.

Un exemplu tipic de îmbunătățire este ascuțirea unui cuțit înainte de a tăia carnea.

Deși îmbunătățirea ca abordare este cea mai simplă întreprindere, nu trebuie subestimată. Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei se bazează pe îmbunătățirile care urmează una după alta. Dar, spre deosebire de îmbunătățire, nu este un fenomen sistemic.

Optimizarea proceselor de afaceri

Ce se referă atunci când vorbesc despre optimizarea proceselor de afaceri? Da, orice! Totul depinde de cine vorbește. Management înseamnă reducerea, de regulă, a cheltuielilor de exploatare. Angajații de linie… Ei bine, angajații de linie au în vedere și reducerea costurilor de operare, sub formă de salarii.

De fapt, și din nou, ne vine în ajutor etimologia, optimizarea - aducerea procesului într-o stare optimă. Și considerăm optim un proces care își îndeplinește sarcinile cu cerințele și restricțiile date și, de asemenea, cheltuiește eficient resursele. Ei bine, sau după cum spun economiștii, starea de echilibru a producției. Pe scurt, un proces optim își produce produsul la cel mai mic cost posibil.

Și din moment ce vorbesc despre resurse, va funcționa abordarea de optimizare doar cu resursele de proces existente? Deloc. Mai mult, optimizarea proceselor este probabil să necesite investiții inițiale pentru implementarea sa. Semănați mai întâi pentru a culege roadele.Deci, aceasta este de obicei o abordare investițională și toate costurile de optimizare sunt luate în considerare în termeni de rentabilitate a investiției. Dacă investițiile în optimizare revin și vă permit să continuați să primiți beneficii - „taci și ia-mi banii”.

Este posibil să se evalueze rentabilitatea investiției și să se obțină resurse doar dacă obiectivul de optimizare este clar. LA in caz contrar nu va exista nicio optimizare. Deci, principala diferență între optimizare și alte abordări este prezența unui obiectiv măsurabil și clar.

De exemplu, pentru a oferi o soluție la problema unui client în timpul unei consultații, în 5 minute.

Evenimente diferite au o scară diferită de activitate

Da, obiectivele de optimizare pot fi complexe și în acțiunile lor necesită depășirea sferei procesului de optimizat. Aici va trebui să vă scufundați în procesele care furnizează intrările și să vă asigurați că intrările corespund cerințelor dumneavoastră. De aceea, dacă începi optimizarea într-un singur proces, vei ajunge să fii nevoit să „descurci întreaga încurcătură de procese” a companiei.

Optimizarea proceselor este întotdeauna un proiect sau o serie de proiecte separate în timp. De la distanță, poate deveni chiar ca îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei. Dar numai de departe. De regulă, obiectivul de optimizare se concentrează pe 1-2 indicatori de proces. Iar următorul proiect pe acest proces va lua în considerare alți indicatori. Participanții la proiect, după finalizare, au nevoie de timp pentru a stabiliza rezultatele obținute.

Desigur, optimizarea proceselor afectează multe niveluri ale structurii organizaționale. Este inițiat la nivelul managementului de vârf, iar principala forță motrice este managementul mediu și junior.

Reinginiere a proceselor de afaceri

Despre reingineria proceselor de afaceri se vorbește rar. Și când vorbesc, își coboară vocea și se uită în jur cu teamă. Reingineria este un fenomen de neînțeles și, prin urmare, periculos. Așa că încearcă să înlocuiască acest concept cu cuvântul „optimizare”. Deși, în realitate, literalmente câțiva au putut să-mi explice diferența dintre aceste abordări.

De fapt, totul este destul de simplu. Optimizarea are loc pe baza unui proces existent, iar reingineria construiește un proces de la zero, de parcă nu ar fi existat niciodată. Aceasta este cea mai importantă diferență.

Un proiect de reinginerie necesită întotdeauna o cantitate imensă de resurse, efort și implică toate nivelurile structurii organizaționale. Proiectul atrage o asemenea cantitate de resurse care este necesară pentru implementarea sa. Astfel de evenimente sunt întotdeauna inițiate și sunt responsabilitatea conducerii de vârf. Acest lucru este logic - costurile mari necesită o mare responsabilitate.

Reinginierea proceselor de afaceri acoperă cel mai adesea întregul lanț de procese principale sau afectează unele procese auxiliare, end-to-end. De exemplu, managementul personalului. În orice caz, reingineria va afecta toate procesele companiei.

Acest lucru este important - reinginerirea proceselor de afaceri afectează întotdeauna procesele de management. Este imposibil să se schimbe procesele principale sau auxiliare și să nu se schimbe procesele de management.
Cu cât evenimentul este mai complex, cu atât se întâmplă mai rar.

Reinginerirea necesită un obiectiv clar. Un scop care va stabili claritatea de a fi și va determina prioritatea principală pe durata proiectului. Apropo, da, un proiect de reinginerie este întotdeauna un proiect unic. Iar ideea nici măcar nu este că un astfel de proiect necesită mult efort din partea companiei, ci că rezultatele proiectului au o durată de viață lungă. Toate proiectele legate de tranziția companiei către noi platforme de producție sau tehnologii pot fi atribuite reingineriei.

Este posibil să vorbim despre reinginerie în cadrul unui proces de afaceri? Este posibil, dar numai dacă vorbim de un proces de afaceri de nivel superior - nivel.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei nu este tocmai o abordare. Aș spune chiar că aceasta nu este o abordare, ci o filozofie împletită în cultura companiei la nivel operațional.

Îmbunătățirea procesului de afaceri este un proces. Un proces de îmbunătățire continuă în care o îmbunătățire a procesului urmează alteia. De regulă, acestea nu sunt evenimente globale, ci mici îmbunătățiri ale procesului. Aceasta este „puterea pașilor mici” în acțiune. Numeroasele îmbunătățiri mici care se fac pe parcursul proceselor companiei produc continuu un efect pe care niciun proiect de reinginiere a proceselor de afaceri nu îl poate obține.

Procesul de îmbunătățire continuă este un avantaj competitiv absolut.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei înseamnă că fiecare angajat, pe lângă activitățile funcționale, este ocupat cu probleme de îmbunătățire continuă. Perfecțiunea poate să nu aibă un scop măsurabil, deoarece perfecțiunea nu poate fi atinsă și măsurată. Acesta este un proces pur, al cărui sens este în sine - în fiecare zi să faci ceva mai bun decât ieri. Dar asta nu înseamnă deloc că îmbunătățirile în procesul de cultivare nu pot avea deloc un scop. Ei pot, dar toată lumea înțelege că acesta este un obiectiv intermediar, după implementarea căruia va apărea următorul. Apropo, obiectivele intermediare sunt alese pentru a fi garantate a fi realiste. Uneori chiar subestimat. Este mai bine să faci cu siguranță un pas mic decât un pas mai mare, dar cu un anumit grad de probabilitate.

Utopie, zici tu. Nu, iar Toyota o dovedește.

Cu cât proiectul este mai complex, cu atât afectează mai multe niveluri de ierarhie

Procesul de îmbunătățire este o alegere conștientă a companiei. Toată lumea este implicată în punerea în aplicare a acestei alegeri - de la conducerea de top până la curățenie. În același timp, resursele pentru implementarea îmbunătățirilor pot fi atrase după caz. Estimarea rentabilității investiției în procesul de îmbunătățire este atât mai ușoară, cât și mai dificilă în același timp. Pe de o parte, dacă investiția vă permite să realizați îmbunătățirea și să faceți încă un pas către excelență, acest lucru este deja suficient. Pe de altă parte, resursele ar trebui atrase ținând cont de sistemul de priorități, care se bazează pe ideea de a îmbunătăți un proces global - activitățile întregii companii. Și este chiar dificil.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei este în curs de desfășurare și este împletită în mod obișnuit Munca zilnica toti angajatii. Deci perfecțiunea ca atare nu necesită niciun efort suplimentar.

Eforturile necesare pentru implementarea proiectelor. Îmbunătățirea proceselor de afaceri face parte din activitățile zilnice, așa că efortul necesar este minim.

Îmbunătățirea este o abordare, o filozofie, o cultură, un proces, un mod de organizare a proceselor și operațiunilor.

Tabel pivot - îmbunătățirea, optimizarea, reinginerirea și îmbunătățirea proceselor de afaceri ale companiei

Probleme discutate în material:

• De ce este necesară îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri
• Care sunt instrumentele pentru îmbunătățirea proceselor de afaceri
• Care sunt principalele etape de îmbunătățire a proceselor de afaceri

Îmbunătățirea proceselor de afaceri este extrem de importantă deoarece vă permite să obțineți cele mai bune rezultate pentru companie. Datorită reorganizării proceselor, este posibil să se simplifice și să accelereze munca, să înceapă să se angajeze în noi zone care nu sunt încă ocupate de concurenți și să crească veniturile întreprinderii.

Nu este un secret pentru nimeni că multe firme încearcă periodic să îmbunătățească eficiența activităților lor. Cu toate acestea, doar cei care aplică sistematic și conștient abordarea procesului în managementul afacerii obțin rezultate cu adevărat bune, făcându-l la baza managementului întreprinderii.

În lumea afacerilor, destul de des poți întâlni conceptul de „procese de afaceri”. Dar de multe ori este folosit doar ca un cuvânt la modă, deoarece nu mulți manageri și angajați înțeleg pe deplin și știu cum să pună în practică instrumentele de management al proceselor.

O situație similară a existat în companii la mijlocul anilor 1990, când întreaga afacere era absorbită de marketing. Apoi firmele fără excepție au fost introduse în personalul un post de specialist în marketing și chiar erau gata să întrețină un întreg departament. Din păcate, puțini oameni au înțeles esența abordării de marketing a managementului și au organizat activitatea companiei pe baza acesteia.

Dacă doriți să aplicați cu adevărat managementul proceselor în mod eficient, trebuie să înțelegeți ideea sa principală și beneficiile pe care compania și proprietarul le vor primi din îmbunătățirea competentă a proceselor de afaceri. Cel mai simplu mod de a face acest lucru este de a sorta toate subtilitățile literalmente „pe degete”, fără a vă arunca cu capul înainte în studiul lucrărilor și documentelor voluminoase pe această temă.

Este destul de evident că procesele de afaceri sunt înțelese ca un set de acțiuni efectuate în cursul activității unei companii. Dar dacă începi să studiezi surse autorizate, această opinie va părea imediat eronată.

Astfel, standardul GOST R ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Definiții de bază și vocabular” înțelege un proces ca „un set de activități interconectate sau care interacționează care transformă intrările în ieșiri”. Această definiție este mai confuză decât utilă în înțelegerea sensului îmbunătățirii procesului de afaceri într-o organizație și ne face să ne gândim la acest fenomen ca la ceva complex și inaccesibil pentru mințile simple.

Prin urmare, vom uita de standard și ne vom da seama singuri.

Orice proces este o anumită secvență de acțiuni. Luați în considerare exemplu simplu procesul de citire a jurnalului, care constă dintr-un set de astfel de acțiuni:

• uitându-se la coperta
• deschiderea publicației și vizualizarea conținutului numărului / răsfoirea revistei;
• selectarea unuia sau mai multor articole de citit;
• studierea conținutului materialelor selectate;
• închizând şi lăsând revista deoparte.

Dar un anumit set de acțiuni nu este singura caracteristică a procesului, el are în mod necesar un scop. Dacă vorbim despre exemplul nostru, atunci acesta este, de exemplu, obținerea de informații cu privire la o problemă de interes.

Aceleași reguli se aplică în afaceri, așa că cel mai convenabil și practic este să definiți un proces de afaceri ca un set de acțiuni care duc la rezultatul dorit.

Dacă te gândești la procesul lecturii, atunci începutul acestuia necesită prezența anumite condiții, și se termină și cu un rezultat destul de concret. Pentru a începe să citești, ai nevoie cu siguranță de o revistă, de interes pentru subiectele pe care le acoperă și timp liber. Ca rezultat vei primi informație nouăși, cel mai probabil, de gândit. Aceasta este „intrarea” și „ieșirea” procesului descris.

Același lucru se întâmplă și în cazul proceselor de afaceri: „lansarea” lor se datorează prezenței unui număr de factori, adică „input-uri”, iar la finalizare este posibil să se obțină anumite rezultate – sau „ieșiri”. Acțiunile întreprinse ne permit să transformăm ceea ce aveam inițial în rezultatele necesare.

Odată ce sensul conceptului principal ți-a devenit clar, va fi mult mai ușor să percepi și să înțelegi orice sursă de informații pe această temă. Chiar dacă decidem să apelăm din nou la standardul deja familiar GOST R ISO 9000 „Sisteme de management al calității. Basic Definitions and Dictionary”, definiția din acesta va părea extrem de simplă și de înțeles.

Care este rostul utilizării unei abordări procesuale pentru managementul și îmbunătățirea continuă a proceselor de afaceri ale companiei?

Pentru o lungă perioadă de timp, o persoană știe cu siguranță: punerea în aplicare a muncii laborioase și complexe este imposibilă fără participarea mai multor persoane, iar orice activitate comună nu va aduce rezultatul potrivit fără acțiuni coordonate. Să presupunem că proprietarul fabricii obișnuia să angajeze muncitori pentru a îndeplini sarcini precum pregătirea metalelor, forjarea, șlefuirea pieselor, fără a împărți muncitorii pe specializare.

Odată cu trecerea timpului, munca a devenit mai dificilă. După ce au apărut întreprinderi cu un personal mare de muncitori, a fost necesar să se creeze departamente și să le îmbunătățească munca. În acel moment întreaga întreprindere s-a transformat într-un set de unități structurale relativ independente. Munca a devenit atât de complexă încât oamenii au trebuit să se specializeze într-un set mic de funcții. Drept urmare, lucrătorii universali au trebuit să fie abandonați treptat.

Au început să apară departamente funcționale, care includeau persoane de specialități conexe. Această formă de organizare a început să fie folosită atât în ​​întreprinderile economice, cât și în cele publice. Rețineți că până de curând acest principiu de organizare a rămas principalul. Desigur, consolidarea angajaților responsabili cu activitățile conexe în departamente funcționale oferă câteva avantaje:

• Angajații se pot angaja în anumite activități, dezvoltând treptat abilități profesionale de nivel înalt.
• Centralizarea diferitelor funcții reduce costul organizației pentru a lucra arii funcționale Activități.
• Productivitate și siguranță sporite la locul de muncă, pentru că fiecare are propriile sale la locul de muncăși funcționalitate specifică. Antrenamentul constant vă permite să reduceți numărul de erori în timpul lucrului și să creșteți viteza acestuia.
• Devine mai ușor să creați structura organizațională și funcțională a companiei, să o schimbați dacă este necesar pentru a crește eficacitatea, productivitatea și rentabilitatea activităților.

Ca urmare a îmbunătățirii și a tuturor modificărilor descrise, o companie modernă este un ansamblu de departamente funcționale specializate a căror activitate este implementarea proceselor de business. Dacă există o contradicție între aceasta din urmă și structura organizatorică și funcțională a companiei, managementul trebuie să se confrunte cu probleme serioase.

Procesele de afaceri nu reușesc întotdeauna să depășească limitele legăturilor structurale. În același timp, angajații înșiși nu pot depăși aceste limite, iar comunicațiile între departamente sunt sever limitate. Prin urmare, personalul poate îndeplini numai acele funcții care se află în aria sa de responsabilitate. Orice divizie încearcă mereu să-și extindă aria de influență, căutând să-și optimizeze performanța. Ca urmare, există un conflict de obiective și acțiuni între diferitele departamente.

Cu o astfel de dezvoltare a evenimentelor, rezultatul muncii intregii companii este, in cel mai bun caz, suma rezultatelor departamentelor sale. Acest indicator este de obicei sub rezultatul corporativ necesar și trebuie îmbunătățit.

De fapt, se pot detecta cu ușurință cele mai caracteristice dezavantaje ale unei organizații cu management functional care rezultă din lipsa controlului procesului. Acestea includ incapacitatea produselor de a concura pe piață, abandonul clienților în fața concurenților, îndeplinirea lentă a comenzilor, volumul mare de reclamații ale clienților și recenzii negative ale calității produselor.

Aceasta include, de asemenea, nevoia de a coordona în mod constant problemele și de a obține permisiunea de la conducerea superioară, refuzul personalului de a lua inițiativa, un număr excesiv de niveluri de conducere în companie, o cantitate mare de documente și activități de management. Acestea din urmă includ diverse tipuri de întâlniri, întâlniri, rapoarte, întâlniri de planificare etc.

Aceste „boli” erau caracteristice organizațiilor de tip funcțional cu o centralizare sporită a procesului decizional în Uniunea Sovietică. Și până acum, multe companii suferă de acest model de muncă, doar în lumea modernă povara competitivităţii scăzute cade pe umerii vânzărilor şi logisticii de ieşire.

De ce este necesar să se introducă managementul proceselor și îmbunătățirea sistematică a proceselor de afaceri într-o întreprindere? Prin combinarea metodei funcționale de management cu cea de proces, este posibilă obținerea succesului în următoarele domenii:

• Fiecare proces de afaceri are un anumit consumator, ceea ce înseamnă că dacă concentrezi managementul pe fiecare proces de afaceri, poți satisface mai bine cererea clientului.
• Stabilirea limitelor proceselor de afaceri, furnizorilor și consumatorilor face posibilă asigurarea interacțiunii dintre aceștia și înțelegerea de către participanți a tuturor cerințelor de mai sus.
• Managementul proceselor de afaceri vă permite să urmăriți mai clar timpul necesar pentru finalizarea lucrării și resursele cheltuite pentru acestea.
• Atribuirea anumitor persoane care să fie responsabile de procesele de afaceri evită împărțirea funcțiilor și puterilor în fragmente.

După cum arată practica, întreprinderile care au stabilit un management competent al proceselor și care îmbunătățesc procesele în mod constant au un profit net mai mare, o rentabilitate mai mare a capitalului și au în mod constant fonduri gratuite. Cu alte cuvinte, sunt mai eficienți decât concurenții datorită combinației mai bune de eficiență (venituri) și economie (costuri). Pe piata moderna afacerea care își poate dovedi cea mai mare eficiență câștigă.

Dar nu numai lupta competitiva este un motiv pentru a îmbunătăți procesele de afaceri ale companiei. Iată principalii factori care ne încurajează să ne concentrăm pe îmbunătățirea proceselor de afaceri:

• cerințele consumatorilor și ale statului;
• necesitatea reducerii costurilor/timpilor de ciclu;
• implementarea unui program de management al calitatii;
• contradicții intraorganizaționale;
• fuziunea a două sau mai multe companii.

Rețineți că fiecare companie alege în mod independent procesele care necesită îmbunătățiri în primul rând. Evidențierea problemelor prioritare, adică a legăturilor slabe în procesele de afaceri, permite o conversație cu managerii de top ai întreprinderii, șefii de departamente și servicii.

Analiza ca prim pas în îmbunătățirea proceselor de afaceri

Analiza modelelor de procese de afaceri este necesară pentru a descoperi punctele slabe care trebuie optimizate în timpul îmbunătățirii. Studiul constă în lucrul cu diagrame grafice, cu toată documentația și informațiile disponibile despre procese, măsurarea performanței acestora, analiza comparativa, etc.

Îmbunătățirea proceselor de afaceri necesită o analiză pe mai multe niveluri, altfel nu va fi posibil să obțineți o imagine completă a stării de fapt în companie. Sunt utilizate următoarele niveluri de detaliere a procesului:

• activitățile de exploatare ale companiei, al căror scop este realizarea de profit;
• direcția activității, adică o parte extinsă a activității organizației, care include unul sau mai multe grupuri de procese de afaceri la nivel de intrare;
• procesul de afaceri nivel de bază, care pot fi descrise și ca proceduri secvențiale interdependente efectuate de diverși interpreți, conducând la un rezultat;
• procedură, adică o secvență de acțiuni ale unui anumit executant care aduce rezultate;
• acțiune - un set de operații secvențiale, după care interpretul însuși își controlează munca;
• operare - parte a lucrării angajat individual pe care o execută fără control conștient.

Învățarea profundă și îmbunătățirea procesului necesită două tipuri de analiză: calitativă și cantitativă. Trebuie să spunem imediat că în analiză se folosesc diverse instrumente.

Cu toate acestea, este prea devreme pentru a analiza și a încerca să îmbunătățim munca, dacă este cazul baza de informatii. Pentru a colecta informații, ei studiază documentația internă a întreprinderii, legislația și standardele industriei, organizează sesiuni colective de brainstorming, întâlniri, desfășoară interviuri, chestionare, colectează focus grupuri și monitorizează procesul.

Fără o analiză a stării actuale, îmbunătățirea în continuare a proceselor de afaceri este imposibilă. Se compune din următoarele etape: stabilirea priorităților, înțelegerea esenței procesului și a problemei, analiza problemei. Acestea sunt urmate de etape care vizează dezvoltarea și utilizarea ideilor de îmbunătățire - acest lucru este descris în detaliu în cartea lui Bjorn Andersen „Procesele de afaceri. Instrumente de îmbunătățire”.

În fiecare etapă, se utilizează o anumită listă de instrumente.

A rezuma abordări moderne pentru management, există două metode de bază de îmbunătățire:

• treptat, nu este asociat cu investiții serioase unice de resurse;
• o singură dată, asociat cu o schimbare radicală a țintei.

În ciuda acestor diferențe, abordările de îmbunătățire sunt unificate sarcini comune, care includ identificarea dublării funcțiilor, blocajelor, centrelor de cost, calitatea operațiunilor individuale, informațiile lipsă, posibilitatea de automatizare și managementul calității.

Dar trebuie să înțelegeți că scopul abordării pe etape este de a îmbunătăți fragmentele structurii organizaționale și de a o aduce la o calitate standardizată unică. În timp ce abordarea cardinală presupune îmbunătățirea prin studiul și analiza întregului proces al activității economice, adică a tuturor mecanismelor operaționale implicate în aceasta.

Pentru îmbunătățirea proceselor și atingerea scopului, se utilizează o bază metodologică și instrumentală unificată. Acesta din urmă include:

1. Tehnica analiză rapidă a deciziei (FAST).

Scopul acestei tehnologii de îmbunătățire a proceselor de afaceri este de a obține succesul într-un anumit domeniu. Din acest motiv, principiul acțiunii este asemănător brainstorming-ului: specialiștilor li se acordă una sau două zile pentru a discuta despre un anumit proces.

Pe baza rezultatelor lucrărilor, aceștia trebuie să propună măsuri de îmbunătățire care pot afecta pozitiv performanța în următoarele 90 de zile. Management de top ar trebui să decidă care dintre propuneri va fi folosită în practică, în timp ce fiecare membru al grupului este personal responsabil pentru ideile propuse. În consecință, eșecul va fi considerat un semn de neprofesionalism, care poate afecta negativ cariera fiecăruia dintre angajați. Acest sistem de lucru a fost creat și îmbunătățit în continuare în întreaga lume. firme celebre: „IBM”, „Ford Motor” și „E&Y”.

2. Benchmarking.

Procesele de afaceri utilizate în cadrul întreprinderii trebuie comparate cu principiile de lucru în organizațiile mai de succes. Experții trebuie să înțeleagă care sunt factorii care trage firma la fund. În plus, erorile identificate sunt corectate, procesele sunt îmbunătățite, datorită cărora calitatea propunerilor companiei este îmbunătățită semnificativ, financiari și o serie de alți indicatori sunt îmbunătățiți. Acest set de măsuri este considerat destul de simplu și ieftin, dar cu ajutorul lui este adesea posibilă rezolvarea unor probleme cu adevărat complexe.

3. Reproiectare.

Operațiunile în care managementul urmează să facă modificări sunt studiate și descrise sub forma unei diagrame. Acesta din urmă este analizat critic și corectat. Remedierea constă cel mai adesea în eliminarea birocrației redundante, duplicarea operațiunilor, simplificarea metodelor de lucru, introducerea automatizării și IT. Cu toate acestea, această abordare poate duce și la formalism excesiv și la birocratizare. Prin urmare, atunci când îmbunătățim procesele de afaceri, este necesar ca modificările să aibă loc nu numai pe hârtie, ci și testate în practică și discutate cu interpreții.

4. Inginerie.

Vorbim despre îmbunătățirea tuturor operațiunilor prin dezvoltare evolutivă, o tranziție consecventă la noi metode, experimente cu reguli noi și lucru treptat asupra rezultatelor.

Să spunem imediat că cu această schemă nu este posibil să se realizeze schimbări globale în afaceri sau un succes rapid și impresionant. Permite companiei să țină pasul tendințele actualeși să nu se degradeze. Pentru managerii competenți, ingineria proceselor cheie ale întreprinderii este efectuată în mod continuu.

5. Reinginerirea proceselor de afaceri (BPR).

„Reingineria proceselor de afaceri” este o îmbunătățire printr-o reproiectare radicală a tuturor proceselor de afaceri ale companiei, realizată de un grup de profesioniști. Este vorba despre proiect complex necesitând investiții semnificative. Acest mod de îmbunătățire tinde să favorizeze firmele aflate în pragul falimentului și liderii de piață care pur și simplu trebuie să rămână înaintea celorlalți în dezvoltarea lor.

În primul rând, pentru fiecare proces este pregătită o schemă ideală, apoi este ajustată la nevoile companiei, în funcție de circumstanțe specifice, finanțare și alte resurse. sarcina principală este de a aduce realitatea cât mai aproape de ideal. După aceea, toate procesele sunt coordonate între ele, se formează sau se reface o strategie corporativă, se determină și se monitorizează indicatorii de performanță.

Alegerea metodelor specifice de îmbunătățire a proceselor de afaceri depinde de problemele cele mai presante pentru companie. Metoda FAST și benchmarking-ul sunt necesare dacă trebuie să eliminați rapid erorile individuale; reproiectarea și inginerie sunt indispensabile pentru o analiză profundă și cuprinzătoare a situației, adică schimbările în companie cu acestea vor fi mai lente, dar mai globale. Reingineria este poate cea mai complexă abordare, făcând un fel de revoluție în întreprindere.

Îmbunătățirea sistemului de management al proceselor de afaceri necesită utilizarea tuturor sistemelor pe care le-am numit în mod regulat. Managerii responsabili trebuie să răspundă rapid oricăror complexități care apar în întreprindere și noilor cerințe ale pieței. Fiecare astfel de semnal îi obligă să aleagă un curs de acțiune în funcție de situație și să îl aplice imediat. Afacerile, ca un organism viu, trebuie să fie actualizate și adaptate la condițiile în schimbare.

Principala caracteristică a tuturor metodelor descrise este complexitatea - îmbunătățirea proceselor este realizabilă numai dacă schimbările în cadrul companiei nu au loc într-o manieră haotică. Cu alte cuvinte, întreaga secvență de operații, care ar trebui să dea un rezultat specific, este supusă modificării.

Etapa 1. Studiul proceselor existente.

Nu va fi posibilă structurarea și îmbunătățirea proceselor de afaceri fără a le evidenția mai întâi. Următoarele metode vă vor ajuta aici:

• Analiza documentatiei. Este necesar să se studieze toate reglementările privind diviziile, fișele postului, comenzile, comenzile, contractele cu clienții și furnizorii.

• Reprezentarea atribuțiilor lor de către angajați. Este necesar ca șefii diviziilor structurale să înțeleagă meritele lucrului într-o companie „transparentă”. Apoi, tu, ca manager, ai sprijinul lor în toate eforturile tale. În continuare, managerii ar trebui să pregătească o listă de activități pentru care sunt responsabili. Listele rezultate trebuie analizate și toate acțiunile combinate în grupuri. Dacă ceva rămâne neclar, puteți obține informații complete din conversații. Ca urmare, veți avea un program cuprinzător al tuturor activităților desfășurate în companie.
• Poza unei zile lucrătoare. Poți să o faci singur sau să pui pe cineva să te urmărească pe tine și pe personalul tău. Trei până la cinci zile sunt alocate pentru „fotografie”.
• Experiment de gândire. Pentru a face acest lucru, trebuie să vă imaginați tot ce trebuie făcut pentru a deveni lider de piață și să înregistrați toate operațiunile de lucru.

Etapa 2. Formarea unui model de afaceri funcțional.

Treceți la această etapă cu lista de funcții a tuturor angajaților în mână. În formare pot fi implicați șefii sau managerii de vârf ai întreprinderii. În funcție de structura lor, toate procesele de afaceri sunt împărțite în următoarele grupuri:

• Principalele - profitul companiei depinde de ele. Ele oferă valoare clientului. Aceasta include domenii precum vânzări, servicii, producție.
• Sprijinirea – necesara asigurarii functionarii normale a firmei. aceasta Tehnologia de informație, suport legal, tehnic etc.
• Procese de management – ​​afectează calitatea implementării principalelor procese (planificare financiară etc.).

Acum trebuie să descrieți fiecare dintre tipuri și vă recomandăm să începeți cu cele principale. În această etapă, va trebui să renunți la gândirea funcțională, cu alte cuvinte, de la diviziile care s-au format de mult în compania ta. Nu împărțiți funcțiile între ele, descrieți procesele necesare pentru normal și munca eficienta. Pentru a face față acestei sarcini permite împărțirea tuturor proceselor care au loc în companie pe niveluri:

1. Se selectează unul dintre domeniile de activitate ale întreprinderii, de exemplu, managementul financiar.

2. Procesele se disting în cadrul unei singure sfere. Astfel, sfera aleasă de noi la primul nivel constă în bugetarea, organizarea unei comisii bugetare și alocarea finanțelor neutilizate.

3. Procesele sunt prezentate ca un ciclu de patru etape: planificare, execuție, control, sintetizare/impact managerial. Acum descrieți acțiunile efectuate la fiecare pas al acestui ciclu. Să continuăm să vorbim despre exemplul nostru, apoi la buget, ordinea lor este următoarea:

• depunerea propunerilor de buget;
• intocmirea proiectului de buget;
• acord, aprobare;
• controlul executiei;
• ajustare;
• raportare.

Etapa 3. Separarea responsabilitatilor.

Când modelul este pregătit, este necesar să se desemneze șefi de departament care să fie responsabili de procese.

Faceți o matrice adecvată - cel mai convenabil este să înregistrați toate informațiile în format Excel.

Etapa 4. Întocmirea fișelor postului.

Aveți o matrice gata făcută, ceea ce înseamnă că este timpul să descrieți funcționalitatea departamentelor companiei. Puteți modifica sau păstra numărul acestora, schimbând în același timp ordinea de subordonare a directorilor funcționali. Utilizați filtrele din tabel pentru a evidenția domeniile de responsabilitate pe departament. Este necesar să se facă matrice pentru toate departamentele și să desemneze persoane responsabile.

Cele mai sistematizate procese de afaceri, combinate cu responsabilitatea atribuită unor persoane anume, fac posibilă obținerea unei clarități maxime în problematica îndatoririlor profesionale. De asemenea, este important ca fișele postului să corespundă cu starea reală a lucrurilor.

Etapa 5. Formarea rapoartelor managerilor.

În această etapă este necesar să se pregătească forma generala, care va fi folosit de toți managerii - acest lucru se face pe baza unor procese de afaceri gata făcute. Cu alte cuvinte, trebuie să obțineți un tabel în care prima coloană afișează indicatori și valori, iar rândurile arată dinamica modificărilor pe lună.

Vă recomandăm să pregătiți o notă explicativă pentru tabel etc. Tabelul este necesar pentru a urmări activitățile personalului, a salva procesele de afaceri și a genera analize privind eficacitatea întreprinderii. Ajustarea indicatorilor este permisă atunci când sunt aduse modificări proceselor sau este necesară dezvăluirea anumitor informații.

Etapa 6. Reglementarea proceselor de afaceri.

Transparența absolută și eficiența îmbunătățirii ulterioare a proceselor de afaceri sunt realizabile prin standardizarea acestora. Prin urmare, reglementările sunt create pe baza unui model de afaceri funcțional. Atunci când alegeți procesele, începeți cu principalele și bugetarea.

La compilare acest document efectuați două operații: schițarea cursului procesului și formatarea informațiilor într-un singur document. Rolul managerilor în astfel de activități este jucat de șefii de departament, iar personalul participă și el - acestea pot fi grupuri de lucru special create. Puteți rezerva un anumit timp pentru formarea scopurilor și obiectivelor, a intrărilor și a ieșirilor, a unui plan de acțiune, a stabilirii termenelor limită și a persoanelor, responsabil pentru munca.

Etapa 7. Managementul reglementărilor.

De fapt, pregătirea acestui document este de doar 15% din timp. Restul de 85% sunt necesare pentru introducerea acestuia în muncă, sprijin suplimentar. Documentul finit trebuie convenit, aprobat prin ordinul relevant, apoi trebuie înscris în registrul corporativ de documente. Pentru confortul pregătirii personalului, puteți plasa aceste date pe portalul companiei. Dacă vorbim de procese de afaceri end-to-end la care participă mai mult de un departament, managerii sunt mai întâi instruiți, după care transmit informații subordonaților.

În concluzie, spunem că succesul unei întreprinderi depinde în mare măsură de organizarea precisă a proceselor de afaceri. Cu alte cuvinte, rolul cheie îl joacă nivelul activității consacrate pentru transformarea resurselor (materii prime, cunoștințe ale specialiștilor) în bunuri și servicii necesare clienților.

Folosind modalitățile existente de îmbunătățire a proceselor de afaceri, se pot obține rezultate economice serioase: reducerea costurilor, creșterea eficienței muncii, creșterea profitabilității produsului și loialitatea consumatorilor. Sarcina principală în acest caz este să faci totul corect.