Scopurile si obiectivele managementului intreprinderii hoteliere

Observație 1

Afacerea hotelieră este o afacere stabilă, profitabilă, care oferă o gamă largă de servicii legate de cazare și servicii personale pentru clienți în hoteluri.

Scopul conducerii întreprinderii hoteliere- Îmbunătățirea eficienței și calității hotelului pe piața modernă a serviciilor prin management profesional.

Sarcini de conducere în complexul hotelier sunt după cum urmează:

• cunoașterea principalelor procese și funcții de gestionare a complexului hotelier;
• utilizarea maximă a informațiilor în cursul luării deciziilor manageriale;
• cunoasterea metodelor de optimizare si modelare a deciziilor manageriale;
• analiza factorilor de risc asociati cu adoptarea de decizii manageriale in cursul managementului sectorului ospitalitatii;
• capacitatea de utilizare metode eficiente pentru a rezolva situații conflictuale;
• managementul personalului luând în considerare metode moderne evaluarea si selectia personalului;
• dezvoltarea și implementarea deciziilor de management folosind abordări psihologice moderne.

Abordări ale managementului complexului hotelier

Managementul hotelier se bazează pe trei abordări de management:

• sistemic,
• situațională
• proces.

Abordarea sistemelor ia în considerare întreprinderea hotelieră ca întreg, inclusiv toate comunicările și relațiile și coordonează activitățile tuturor subsistemelor sale.

abordare situațională se bazează pe afirmaţia că cea mai bună soluţie constă în suma funcţiilor factorilor organizaţiei în sine şi ale mediului. Atunci când folosesc această abordare, managerii pornesc de la faptul că o anumită situație stă la baza aplicării unor posibile metode de management.

Cea mai eficientă metodă este cea care se potrivește cel mai bine situației specifice de management.

Abordarea procesuala definește managementul ca un lanț continuu de funcții de management desfășurate ca urmare a implementării acțiunilor interconectate.

Aplicarea uneia sau alteia abordări depinde de scopurile și obiectivele la diferite niveluri ale managementului hotelier.

Tipuri de management al unei întreprinderi hoteliere

În managementul industriei hoteliere, alocă următoarele tipuri management:

• lanturi hoteliere - instrumente de management Companie de managementîn cadrul unui contract de administrare sau de franciză,
• rețele de marketing - managementul realizează rețeaua sisteme de informare rezervare,
• companii independente de management - administrate de o asociație de profesioniști.

Lanturi hoteliere deoarece sistemele de control sunt împărțite în:

• greu,
• flexibil.

Cu un management strict, operațiunea se realizează pe baza unui contract de management, care descrie standardele rețelei, obligațiile financiare și condițiile de repartizare a responsabilității.

Un sistem de management flexibil este reprezentat de un contract de franciză care oferă drepturi de utilizare a siglei, numelui, sistemelor de rezervare și a altor sisteme de servicii. Dar sistemul nu realizează direct funcții de control.

Observația 2

Rețele de marketing sunt sisteme de rezervare naționale sau internaționale, permițând hotelului să devină parte a acestui sistem și să-și mențină independența. Hotelul, care face parte din rețeaua de marketing, plătește pentru servicii pentru tehnologiile de rezervare și vânzare și îndeplinește el însuși alte funcții de management în mod independent sau cu ajutorul unor structuri speciale.

Observația 3

Societăți independente de management sunt grupuri de profesioniști care se ocupă cu diverse produse hoteliere reprezentate de hoteluri de diferite niveluri de servicii. În acest caz, proprietarul hotelului plătește pentru administrarea proprietății sale, sau societatea de administrare, închiriind imobilul proprietarului, îi plătește o parte din venitul întreprinderii pentru închirierea imobilului. Aceste companii s-au răspândit în Europa de Est unde sistemul de închiriere este popular.

2.2. Funcții de control

Managementul este văzut ca un proces, o serie de funcții continue de management interdependente. Fiecare funcție managerială este, de asemenea, un proces deoarece constă dintr-o serie de activități interconectate. Procesul de management al hotelului mic este suma totală a tuturor funcțiilor.

Procesul de gestionare a hotelurilor mici include patru funcții interconectate: planificare, organizare, motivare și control.

Planificare

Planificarea este funcția principală a conducerii hotelurilor mici, este o activitate de formare a mijloacelor de influență care asigură atingerea scopurilor. Planificarea se referă la decizii importante care determină dezvoltare ulterioară hoteluri mici.

Esența planificării se manifestă în specificarea obiectivelor de dezvoltare ale tuturor hotelurilor mici și ale fiecăreia dintre diviziile sale separat.

pentru o perioadă determinată: determinarea sarcinilor economice, mijloacele de rezolvare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea resurselor materiale, de muncă și financiare pentru rezolvarea sarcinilor stabilite. Planificarea face posibilă luarea în considerare în avans a factorilor interni și externi care asigură condiții favorabile pentru funcționarea normală și dezvoltarea hotelurilor mici.

La planificare, sunt rezolvate multe probleme, ale căror cauze principale sunt:

Caracteristicile stării inițiale (problemele de planificare sunt slab structurate, sunt greu de definit și măsurat)

Caracteristicile stării finale (natura impactului asupra obiectivelor și resurselor în timpul planificării nu este definită, ci va fi doar în viitor, prezența multor obiective);

Probleme de alternative (există incertitudine cu privire la alternativele disponibile, căutarea altora necesită timp și bani);

Probleme de instrumentare (alegerea celui optim)

Responsabilitate (factorii de decizie își asumă responsabilitatea, dar alții fac planul)

Problema controlului (în timpul pregătirii, implementării și ajustării).

v Ritmul actual al schimbării și expansiunii cunoștințelor este atât de rapid încât planificarea strategică este singura modalitate de a anticipa în mod oficial provocările și oportunitățile viitoare. Planificarea strategică oferă o bază pentru luarea deciziilor, contribuie la reducerea riscului în luarea deciziilor și, în plus, ajută la crearea unei unități de scop comun în hotelul însuși.

Planificarea poate fi clasificată după mai multe criterii:

După gradul de acoperire (general și parțial)

premise pentru oportunitățile și direcțiile existente, operaționale - implementarea oportunităților specifice)

În spatele subiectului (obiectului) planificării (țintă, mijloace, potențial, echipamente, materiale, finanțe, informații, acțiuni);

Pe domenii de activitate (servicii, producție, marketing, cercetare, finanțe);

Pe termeni (pe termen scurt, pe termen mediu, pe termen lung)

Pentru flexibilitate (rigid și flexibil).

Principiile de planificare sunt:

Completitudine (obligatoriu pentru a include toate)

Detalierea (adâncimea sa este determinată de scopul planificării)

Precizie;

Simplitate și claritate;

Continuitate;

Elasticitate și flexibilitate (folosirea rezervelor planificate, luarea în considerare a numeroase alternative posibile, amânarea detaliilor de planificare până la clarificarea circumstanțelor, multivarianță)

Alinierea la planificare (ținând cont de „gâturile de sticlă”)

Rentabilitatea.

Atunci când se evaluează rentabilitatea planificării, ar trebui să se țină cont de utilitatea acesteia (care de obicei este destul de dificilă) și de costurile implementării acesteia.

Abordarea managerială a planificării poate fi realizată prin stabilirea criteriilor și sarcinilor de planificare, determinarea mijloacelor de planificare, a metodelor de coordonare a planurilor, a direcțiilor și a metodelor de planificare.

Ar trebui definite clar:

Obiect de planificare (ce este planificat)

Subiectul planificării (cine planifică)

Perioada de planificare (orizontul) (pentru cât timp)

Instrumente de planificare (de exemplu, software de calculator)

Metodologia de planificare (cum să planificați)

Coordonarea planurilor (ce, cu cine și în ce condiții).

Tehnica și tipurile de planificare

Experții disting:

Planificare secvenţială (se întocmeşte un nou plan după expirarea celui precedent);

Planificare rulantă (după expirarea unei părți din perioada de valabilitate a planului anterior, se revizuiește pentru perioada rămasă, iar una nouă se întocmește pentru perioada de după expirarea întregii perioade de valabilitate a celui precedent etc. .);

Planificare rigidă (toate obiectivele și activitățile sunt specificate în mod specific)

Planificare flexibilă (luând în considerare posibilitatea unor condiții ambigue și revizuirea planului ținând cont de acestea).

Caracteristici principale planificare strategica sunteți:

Scopul planificarii este de a asigura existenta pe termen lung si indeplinirea misiunii hotelului;

V - purtătorul ideii de planificare - management superior;

Probleme de planificare - lipsa de fiabilitate si structurare;

Orizontul de planificare - durata termenilor;

Acoperirea este globală, gamă largă de alternative.

Desigur, o problemă importantă de planificare este

piețe de promovare și vânzări.

Planificarea strategică include:

Dezvoltarea unei strategii;

Planificarea strategică a programului de producție;

- ^ Planificarea dezvoltării capacităţii.

Planificarea tactică (orizont 1 - 5 ani) se realizează pe baza strategiei și reprezintă nucleul implementării planurilor strategice. Se referă în primul rând la finanțare, investiții, sisteme de promovare și vânzare, aprovizionare cu materiale și tehnică, personal.

Trăsături distinctive planificare operationala sunteți:

Purtătorii ideilor de planificare sunt nivelurile medii și inferioare ale managementului;

Sarcina planificarii este de a asigura fiabilitatea si structurarea relativa;

Orizont - perioade scurte și medii de planificare;

Adâncime - planuri de detaliere;

Gamă - o gamă limitată de alternative;

Baza este potențialul creat.

Planificarea operațională acoperă părțile funcționale individuale ale hotelului.

Obiectivele hotelurilor mici

Scopul general principal al activităților hotelurilor mici - un motiv clar exprimat pentru existența lor - este desemnat ca misiunea hotelurilor. Obiectivele sunt definite pentru a îndeplini această misiune. Misiunea detaliază starea hotelului și oferă direcție și îndrumări pentru definirea obiectivelor și strategiilor la diferite niveluri de management. Pentru a selecta o misiune adecvată, conducerea hotelului trebuie să-și studieze clienții și ce nevoi îi poate satisface.

Obiectivele generale pentru hotelurile mici sunt formulate și determinate pe baza unei misiuni comune și a anumitor valori și obiective după care se ghidează managementul de vârf. Aceste obiective ar trebui:

1) să fie specifice și măsurabile;

2) au un orizont de prognoză specific: pe termen lung (aproximativ 5 ani), pe termen mediu (de la 1 la 5 ani), pe termen scurt (până la 1 an);

3) să fie realizabil;

4) să fie eficient (ar trebui să existe un efect sinergic, adică obiectivele multiple ale hotelurilor mici ar trebui să fie interdependente și interconectate).

De asemenea, trebuie remarcat faptul că obiectivele vor fi o componentă definitorie a procesului. management strategic hoteluri numai dacă top managementul le formulează corect, apoi instituționalizează eficient, comunică despre ele și asigură implementarea lor.

Organizarea activitatilor

Organizarea este procesul de creare a unei structuri pentru hoteluri mici care le permite angajaților să lucreze eficient pentru un anumit scop.

Organizarea ca proces este o funcție de coordonare a multor sarcini. Există două aspecte principale ale procesului organizațional: împărțirea organizației în unități în funcție de obiective, strategii și delegare de autoritate.

Delegarea de competențe presupune transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Delegarea este implementată numai în cazul acceptării autorității, iar responsabilitatea în sine nu poate fi delegată. Un lider nu poate dilua responsabilitatea transferând-o unui subordonat. Deși persoana căreia i se atribuie responsabilitatea pentru îndeplinirea unei sarcini nu este obligată să o îndeplinească personal, ea rămâne responsabilă pentru finalizarea corectă a lucrării. Dacă se așteaptă ca o persoană să-și asume responsabilitatea pentru îndeplinirea corectă a misiunii, conducerea hotelului ar trebui să îi ofere resursele necesare. Managementul face acest lucru delegând autoritatea împreună cu sarcini.

Autoritatea are un drept limitat de a folosi resursele micilor hoteluri și de a direcționa eforturile unora dintre angajații săi pentru a îndeplini anumite sarcini.

Ele sunt limitate la planuri, proceduri, reguli și ordine verbale ale superiorilor, precum și factori Mediul extern(de exemplu, legile) și valorile culturale. În unele cazuri, limitele de autoritate își schimbă natura astfel încât este necesar să se ia în considerare relația dintre nivelurile de autoritate, care apar ca două tipuri generale.

Numărul de personal care raportează direct managerului este rata de gestionare a acestuia. Dacă rata de gestionare nu este limitată în mod adecvat, va exista confuzie și o suprasolicitare a managerului. Potențialul de confuzie în autoritate poate fi redus prin utilizarea principiului unității de comandă - angajatul ar trebui să primească instrucțiuni directe de la un singur șef și să răspundă numai lui.

Delegarea este rareori eficientă dacă conducerea nu aderă la principiul conformității, conform căruia domeniul de aplicare al autorității ar trebui să corespundă responsabilității delegate.

Trebuie aleasă o structură organizațională care să corespundă planurilor strategice și să asigure interacțiunea eficientă cu mediul, precum și să contribuie la atingerea scopului stabilit. Structura organizației nu poate rămâne neschimbată mult timp, deoarece atât mediul ei extern, cât și cel intern se modifică. Majoritatea hotelurilor mici folosesc astăzi o structură de management birocratică liniară. Structura birocratică tradițională este o organizație funcțională, atunci când întreaga structură este împărțită în unități, au funcții specializate.

Pentru că pură structuri functionale se dovedesc a nu fi foarte eficiente, unele complexe hoteliere au trecut la utilizarea structurilor divizionare. Structurile diviziale ale hotelurilor mici sunt concentrate pe diverse tipuri de servicii sau pe diverse grupuri de consumatori. Alegerea în favoarea uneia sau alteia structuri de hoteluri mici este determinată de importanța acestui element în planurile sale strategice.

Avantajele structurilor de management liniare sunt o diviziune clară a muncii, subordonarea ierarhică a angajaților și a organelor de conducere ale unui mic hotel. În creșterea profesională bazată pe competență, precum și într-un sistem ordonat de reguli și standarde care determină funcționarea hotelului. Dezavantajele acestor structuri sunt setul rigid de comportament, dificultățile de comunicare în cadrul organizației. Aceste probleme cresc rapid pe măsură ce mediul se schimbă rapid. Unele probleme pot fi rezolvate prin introducerea organicului sau structuri adaptative. Principalele tipuri de structuri adaptative sunt organizarea proiectului, organizarea matriceală și conglomerate.

În organizarea de proiect și matrice, structurii țintă temporare special create sunt suprapuse structurii permanente a organizației. Impunerea autorității care are loc aici duce uneori la lupte pentru putere, conformitate în luarea deciziilor în grup și cheltuieli excesive.

Motivația

La planificarea și organizarea muncii, managerul hotelului stabilește ce anume, când și cum ar trebui să funcționeze fiecare persoană sau departament. Dacă alegerea acestor decizii se face în mod eficient, managerul are ocazia să-și pună în aplicare deciziile prin punerea în practică a principiilor de bază ale motivației, adică inducându-se pe sine și pe alții să lucreze pentru atingerea scopurilor personale sau ale organizației. Stimulentul este o funcție asociată procesului de revitalizare a activităților persoanelor și colectivelor de muncă, care vizează îmbunătățirea eficienței rezultatelor muncii personalului de serviciu, acesta este un sistem de măsuri utilizat pentru stimulente morale și materiale pentru personalul de serviciu, în funcție de asupra calitatii si cantitatii de munca cheltuita.

Control

Controlul este un proces care asigură atingerea scopurilor organizației. Este necesar pentru a detecta și rezolva problemele emergente înainte ca acestea să devină prea grave și poate fi, de asemenea, utilizat pentru a stimula performanța de succes.

Procesul de control constă în stabilirea standardelor, schimbarea actualului rezultate atinseși efectuarea de ajustări dacă rezultatele obținute diferă semnificativ de standardele stabilite.

Controlul este o funcție de management critică și complexă în hoteluri mici. Una dintre cele mai importante caracteristici ale controlului, care ar trebui luată în considerare în primul rând, este aceea că controlul ar trebui să fie cuprinzător. Fiecare manager, indiferent de rangul său, trebuie să exercite controlul ca parte integrantă a lui atributii oficiale, chiar dacă nimeni nu l-a instruit în mod special să facă acest lucru.

Controlul este un element fundamental al procesului de management al hotelurilor mici. Nici planificarea, nici crearea de structuri organizatorice, nici motivația nu pot fi considerate complet izolate de control. De fapt, toate sunt părți integrante ale sistemului general de control dintr-o organizație dată. Există trei tipuri principale de control: preliminar, curent și final. În ceea ce privește implementarea, toate aceste tipuri de controale sunt similare, întrucât au același scop: să contribuie la asigurarea faptului că rezultatele efective obținute sunt cât mai apropiate de cele planificate. Ele diferă doar în momentul implementării.

Controlul ex-ante este de obicei implementat sub forma unor politici, proceduri și reguli definite. În primul rând, se aplică resurselor de muncă, materiale și financiare. Controlul curent se efectuează atunci când munca este deja în curs de desfășurare și este de obicei efectuat sub forma controlului muncii unui subordonat de către superiorul său imediat. Controlul final se efectuează după finalizarea lucrării sau după expirarea timpului alocat pentru aceasta.

Controlul curent și final se bazează pe feedback. Sistemele de control din organizații au o buclă deschisă părere, deoarece liderul, care este un element extern în raport cu sistemul, poate interveni în activitatea sa, schimbând scopurile sistemului și natura muncii acestuia.

Aceste funcții de conducere a unui mic hotel – planificare, organizare, motivare și control – au două caracteristici comune: toate necesită luarea de decizii și comunicarea este necesară pentru toată lumea, schimbul de informații se stabilește pentru luarea deciziei corecte și înțelegerea de către toți angajații. Prin urmare, și, de asemenea, datorită faptului că aceste două caracteristici le combină pe toate patru functii manageriale, asigurând interdependența lor, comunicarea și luarea deciziilor sunt adesea denumite procese de legătură.

O cerință de bază pentru a lua o decizie obiectivă eficientă, sau chiar pentru a înțelege adevărata amploare a problemei, este disponibilitatea informațiilor adecvate și precise. Singura modalitate de a obține astfel de informații este comunicarea, adică. procesul de schimb de informații, semnificația sa semantică între două sau mai multe persoane.

Managementul ospitalitatii - vedere importantă realizat profesional activitate economică vizând atingerea scopurilor întreprinderii prin organizare raţională material, manopera, resurse informaționale folosind principiile, funcțiile și metodele de management.

Scopul managementului este conservarea pozitii competitive in mediul industriei ospitalitatii, se realizeaza ca urmare a asigurarii profitabilitatii intreprinderii. Obținerea profitabilității în industria hotelieră este asigurată prin rezolvarea unui set de sarcini: crearea unei organizări raționale a structurii de management, utilizare eficientă potențialul personalului, dezvoltarea bazei materiale și tehnice a întreprinderii, organizare eficientă tehnologii de servicii, utilizarea pe scară largă a cercetării moderne de marketing, cooperare și specializare.

În organizarea managementului unei întreprinderi hoteliere se disting următoarele abordări:

Procedural - presupune managementul ca proces continuu al functiilor de management interconectate;

Sistemic - prin această abordare, întreprinderea hotelieră este considerată ca o combinație de elemente interdependente - resurse umane, divizii structurale, tehnologii, decizii de management care sunt concentrate pe atingerea diverselor obiective într-un mediu extern variabil;

Situaționale – presupune utilizarea diferitelor metode de management în concordanță cu circumstanțele care se formează în mediul ospitalității. Mediul ospitalității este schimbător, se află sub influența constantă a factorilor interni și externi, ceea ce duce la dezvoltarea celei mai eficiente metode de management într-o anumită situație.

Conceptul și principiile sistemelor de management al clădirilor în hoteluri

Pentru a asigura funcționarea eficientă a oricărei întreprinderi hoteliere importanţă are construirea unei structuri de conducere organizatorice si functionale.

Structura organizatorica si functionala de management - este un sistem ordonat de legături de management, situat în strictă subordonare, care asigură relația dintre subsistemele gestionate și gestionate, dezvoltarea sistemului în ansamblu. Legăturile de control formează o structură de control cu ​​o locație, relație și interconectare specifice. Creare structura organizationala managementul se datorează necesității de a distribui drepturile și responsabilitățile între departamentele individuale ale organizației.

Structura organizatorică a managementului - unul dintre conceptele cheie ale managementului este necesar pentru a determina o relație clară și interacțiune a legăturilor structurale în procesul de management și pentru a ajusta procesul funcțional al acestora în atingerea scopurilor organizației. Structura organizatorică a întreprinderii hoteliere este formată pentru a-i asigura competitivitatea pe termen lung, eficiența economică, cooperarea rațională.

Structura organizatorică și funcțională a managementului prezentată sub forma unei diagrame care reflectă relația dintre diviziile structurale ale hotelului, în funcție de îndeplinirea funcțiilor în managementul întreprinderii. Această diagramă reflectă locația fiecărui serviciu și poziție în organizare comună hotel, ilustrează repartizarea puterilor și responsabilităților personalului, necesare pentru îndeplinirea eficientă a funcțiilor cheie de către angajați, determinând responsabilitatea acestora.

Managementul întreprinderii din industria ospitalității este asociat cu distribuția optimă a obiectivelor și sarcinilor între legăturile structurale (servicii, schimbări, echipe etc.) și fiecare angajat individual al întreprinderii. Structura de conducere, așadar, este determinată de diviziunea organelor de conducere din industria ospitalității, natura specializării acestora - sarcini de conducere și formele de coordonare a activităților acestora.

Vizual, structura organizatorică a conducerii unei întreprinderi hoteliere este reflectată grafic sub forma unei diagrame bidimensionale. Schema captează într-o formă compactă informații despre ierarhia, autoritatea și subordonarea nivelurilor de conducere.

Schema de organizare managementul unei întreprinderi hoteliere este creat de conducătorii întreprinderii în stadiul inițial al înființării acesteia și este determinat de specializarea instituției, categoria acesteia, volumul camerelor, locația, categoria de oaspeți și alți factori. În realizarea unei organigrame, un rol important îl joacă analiza creării unităților de conducere, o definire clară a acestora. atributii functionale, legături în unitatea în sine (serviciu, departament) și între unități din procesul de producție. Structura de conducere este aprobată prin Carta întreprinderii și documentată printr-o prevedere specială privind sectorul serviciilor, fișe de post pentru toate nivelurile de conducere.

Structura organizatorică a managementului hotelier este optimă atunci când toate unități structurale completează procesul de creare a unui serviciu hotelier și asigură funcționarea acestuia, în același timp asigură eficiența maximă a funcționării în atingerea rezultatului final, care este furnizarea de servicii competitive.

Printre principiile principale de organizare a sistemului de management al întreprinderilor hoteliere se numără:

Orientare catre producerea de servicii, in functie de cererea oaspetilor;

Structura organizatorică a managementului ar trebui să reflecte obiectivele și strategia acestuia;

Introducerea continuă a organizării producției prin specializarea și diversificarea acesteia;

Combinație de drepturi și obligații, responsabilitate și control în management;

Adaptare rapidă - capacitatea de a răspunde în mod clar la schimbările cererii, de a îmbunătăți tehnologia de producție și de a introduce inovații;

Rentabilitatea - corespund costurilor de obținere a organelor de conducere cu capacitățile organizației;

Simplitate în management - format dintr-un număr redus de niveluri de conducere, încadrate din specialiști calificați, ușor de înțeles de către personal și adaptate unei forme specifice de management;

Optimitatea în management - organizația trebuie să asigure comunicații raționale între servicii și personal;

Principiul manevrabilitatii presupune capacitatea managerilor de a lua decizii eficiente in timp util si de a le comunica executorilor, pentru a realiza implementarea lor precisa in vederea atingerii scopurilor stabilite. Organigrama managementului trebuie să se schimbe în mod constant, în special cu mediul extern dinamic și structura de management al hotelului. În concordanță cu schimbările din structura managementului, care provoacă modificări ale numărului de personal, este important ca aceste schimbări să nu afecteze semnificativ calitatea serviciului. Personalul din ospitalitate ar trebui să se completeze întotdeauna, să fie interschimbabil într-o anumită unitate structurală.

În structura organizatorică a managementului hotelier se disting niveluri de conducere, legături (departamente) și comunicații.

La link-uri de management Întreprinderile din industria ospitalității includ divizii structurale, managerii îndeplinesc funcții de management care asigură reglementarea și coordonarea activităților mai multor divizii structurale, specialiștii individuali, comunicațiile între departamentele (diviziunile) individuale sunt orizontale.

Nivel managerial este un set de verigi de management care ocupă un anumit nivel ierarhic în sistemul de management al hotelului. Nivelurile de management sunt subordonate pe verticală unul altuia și includ administrație (directori de top), manageri de servicii și șefi de departamente individuale. O structură tipică de management în hoteluri este caracterizată de trei niveluri: instituțional (superior), managerial (mediu), tehnic (de mai jos) (Fig. 3.1).

Orez. 3.1. Niveluri de management hotelier

Legătura de conducere - un organism separat dotat cu funcții de conducere, o anumită responsabilitate pentru îndeplinirea funcțiilor. Legăturile din hoteluri sunt servicii, departamente, întreprinderi care oferă servicii suplimentare, persoane fizice. Stabilirea atribuțiilor, repartizarea funcțiilor și responsabilităților, comunicarea între personalul hotelului se construiesc pe o bază oficială și informală.

Prin natura îndeplinirii funcțiilor de producție, angajații hotelului sunt împărțiți în personal de serviciu și angajați. Personalul de service oferă direct servicii clienților și asigură întreținerea incintelor hotelului și a zonei înconjurătoare (curățare, reparare a spațiilor și echipamentelor etc.). Personalul de întreținere care asigură întreținerea spațiilor ar trebui să fie personal junior de întreținere - curățenie, portari, electricieni, dulgheri etc. Angajații efectuează managementul, studiază procesul de producție, monitorizează piața, îmbunătățesc tehnologia, efectuează activități juridice, financiare, contabile și altele. funcții.

În structura organizatorică a hotelurilor, se pot distinge principalele servicii, tipice pentru majoritatea hotelurilor, auxiliare și suplimentare. Principalele servicii includ - serviciu de receptie si cazare, serviciu de rezervari, room service, service Catering, financiar, serviciu comercial, serviciu de inginerie. Serviciile auxiliare asigură funcționarea principalelor servicii, diversifică serviciile hoteliere. Dintre serviciile auxiliare se remarcă - spălătorie, curățătorie chimică, atelier de reparații încălțăminte și îmbrăcăminte etc.

Serviciile suplimentare oferă servicii plătite - un centru de afaceri, un centru de sport și fitness, un coafor, un salon de înfrumusețare, chioșcuri de cumpărături, oficiu postal, solar etc.

Trebuie notat în conditii moderne specializare largă, diversificarea produsului hotelier, diferite marimi si categorii de intreprinderi hoteliere nu exista un model ideal si unitar de management hotelier. Alegerea unui model de structură organizatorică și funcțională de management este determinată de caracteristicile specifice poziționării pe piața unei întreprinderi hoteliere și trebuie direcționată în funcție de nevoia de a răspunde în mod optim cererii clienților.

Structura organizatorica in întreprinderile hoteliere depinde de mărimea și tipul lor. În hotelurile mari, structura organizatorică este ramificată și oferă oportunitatea control optim diverse domenii funcționale. Hotelurile de capacitate mică și medie au un set minim de servicii care asigură oferta de servicii hoteliere de bază. De exemplu, numai în structura marilor complexe hoteliere, serviciile de rezervare, întreținere, financiar și contabil, comercial, de inginerie și operaționale și de marketing sunt reprezentate de divizii structurale separate. În hotelurile mici și mijlocii, funcțiile de rezervare și servicii clienți sunt efectuate de angajati individuali servicii de primire si cazare. Situația este similară și în poziționarea altor servicii.

Serviciile din hoteluri, în funcție de implementarea interacțiunii directe cu clienții, pot fi împărțite condiționat în două categorii - servicii de contact, al căror personal are interacțiune directă cu clienții și servicii fără contact - servicii, în operarea cărora este interacțiunea directă cu clienții. efectuate. În industria hotelieră, o astfel de diviziune a serviciilor este importantă deoarece determină abordări ale managementului și organizării muncii managerilor de servicii și reglementează cerințele pentru personal. În special, principalele cerințe pentru personalul serviciilor de contact sunt:

Atractiv aspect prevazut cu par, machiaj, imbracaminte, bijuterii etc. corespunzatoare;

Cunoștințe de etică și psihologie a comunicării;

sociabilitate; -Cunostinte de limbi straine;

Limitare de vârstă (pentru personalul de la recepție, vârsta până la 30 de ani).

nivel instituțional conducerea unei întreprinderi hoteliere este personificată de proprietarul hotelului, directorul general sau președintele consiliului de administrație ( Consiliu de Supraveghere). Management de top este împărțit în două subnivele: conducerea generală - reprezentată de proprietarul hotelului și conducerea autorizată a proprietarului. Forma de proprietate în hoteluri mici este cel mai adesea reprezentată de proprietate unică, în hoteluri mari, lanțuri hoteliere - o formă de proprietate pe acțiuni.

Cel mai înalt nivel ia decizii generale de natură strategică, coordonează activitatea șefilor de departament, a managerilor de servicii. Sarcinile strategice ale întreprinderilor hoteliere, care sunt determinate și rezolvate de proprietarii lor, se referă la orientarea întreprinderii pentru a deservi un anumit segment al pieței serviciilor hoteliere, modernizarea și diversificarea serviciilor, participarea la forme corporative de activitate economică, Politica de prețuri etc Din categoria decizie probleme generale depinde de locația hotelului, categoria acestuia, capacitate, arhitectură, dotare, recrutare.

CEO - persoana autorizata de proprietarul hotelului si care isi deleaga sarcina la nivel managerial in decizii specifice de management. În același timp, directorul general acționează ca un intermediar între proprietar - pe de o parte, și oaspeți - pe de altă parte. În plus, fundamentează direcțiile generale ale politicii companiei hoteliere, politica financiară reflectată în determinarea limitelor pentru costurile de întreținere a personalului, nevoi administrative și economice, responsabilă cu luarea deciziilor privind orientarea unității de cazare către cel selectat. segment de piață. Directorul general decide cu privire la aspectele legate de politica de achiziții, determină întreprinderi - furnizori de resurse și determină furnizorii prioritari. De asemenea, conducerea de vârf decide implementarea unui sistem de decontări cu clienții, a politicii tarifare, a unui sistem de cercetare de piață.

În hotelurile mari cu un număr mare de personal, structura de conducere de deasupra nivelului poate include funcția de director general adjunct. Directorul general adjunct este responsabil pentru luarea deciziilor operaționale, monitorizează constant procesul tehnologic și, prin urmare, este obligat să rămână în întreprindere mai mult timp. Are o relație mai strânsă cu clienții, este obligat să rezolve problemele legate de serviciul oaspeților.

În unele hoteluri mari, pentru a asigura controlul non-stop al administrației asupra funcționării întreprinderii, este alocată funcția de director executiv.

Nivel managerial în unitățile de ospitalitate, asigură implementarea politicii întreprinderii elaborate de managerii de top management responsabili de primirea, clarificarea, repartizarea sarcinilor în departamente și controlul implementării acestora. Managerii de departament au responsabilități largi și o mare responsabilitate de luare a deciziilor. Pe lângă implementarea sarcinilor generale stabilite în decizii specifice de management, managerii de departament rezolvă problemele de optimizare a procesului tehnologic în conformitate cu cele mai recente metode munca, munca personalului in departamentul de logistica, interactiunea cu alte divizii structurale ale hotelului. În hotelurile mari, acest nivel poate include 5-6 directori adjuncți (directori de departament) și 10-15 directori de servicii. Managerii de nivel mediu includ manageri de catering, cazare, departamente financiare, tehnice, comerciale etc.

Manager catering administrează restaurantul și alte forme de unități gastronomice care funcționează în hotel. Bucătarul, chelnerul șef, managerul serviciului de banchet și chelnerul senior îi raportează direct.

Manager de cazare managerii principalelor servicii hoteliere sunt subordonați - rezervare, recepție și cazare, serviciu economic.

Administrator departament financiar conduce activitatea contabilului-șef, șef serviciu economic, operator computer, șef compartiment salarii.

Administrator Departamentul Tehnic șeful departamentului de inginerie. În hoteluri, poziția managerului departamentului tehnic este numită diferit - Inginer sef, Director de operare tehnică si altele.Ii raporteaza un maistru superior, sefi de ateliere reparatii utilaje, sisteme de incalzire, siguranta tehnica, unitati frigorifice, mobilier etc.

Director departament comercial raportează responsabilului logistic, responsabilului serviciului congres, responsabilului de publicitate etc.

Nivel tehnic de management reprezentate de managerii de nivel inferior, aceștia gestionează direct personalul de serviciu. În hoteluri, această categorie include managerii de producție care sunt responsabili de distribuirea sarcinilor între executanți, controlează implementarea acestora și, în același timp, participă ei înșiși la procesul de producție.

Șefii tuturor departamentelor din hoteluri, cu excepția funcției de management, îndeplinesc funcțiile de executare a comenzilor de la managerii de nivel superior. Ponderea funcției executive crește odată cu scăderea nivelului de conducere. Doar proprietarul hotelului nu execută comenzi. Executarea instrucțiunilor, în funcție de timpul petrecut, după cum arată monitorizarea, la cel mai înalt nivel durează aproximativ 10%, în medie - 50%, sub - aproximativ 70% din timpul total al managerilor. Restul timpului petrecut managerii pe decizii de management.

Conexiuni asigura interactiunea si coordonarea actiunilor intre elementele structurii de conducere a intreprinderii hoteliere. În funcție de natura relațiilor elementelor structurii, legăturile sunt împărțite în verticale și orizontale.

Legături verticale asigura un proces de control și subordonare, de exemplu, comunicarea între directorul general și managerul unui anumit serviciu. Aceste conexiuni apar în timpul construcției ierarhice a sistemului de management, prezența unei organizări clare a nivelurilor de conducere ale întreprinderii hoteliere, fiecare dintre acestea fiind caracterizată de propriile obiective.

Legături orizontale reflectă relaţia de cooperare şi coordonare a acţiunilor dintre elemente egale ale aceluiaşi nivel ierarhic de management. De exemplu, acest tip de interacțiune se realizează între managerii serviciilor unei întreprinderi hoteliere pe problemele coordonării acțiunilor comune în procesul tehnologic.

În structura de conducere a întreprinderilor hoteliere, după natura deciziilor de conducere, se disting relații liniare și funcționale.

Conexiuni liniare reflectă transferul de informații manageriale de natură generală necesar pentru a efectua cu subordonare în toate problemele unităților inferioare de mai sus. Acest sistem este simplu și eficient dacă problemele sunt simple și deciziile pot fi luate independent în departamente.

Legături funcționale asociat cu subordonarea unităţilor inferioare ale unui număr diviziuni functionale care rezolvă profesional funcții individuale de management hotelier legate de finanțe, planificare, tehnologie etc. Aceste conexiuni asigură transferul de informații de management semnificative. Deoarece pot exista mai multe surse de informații în același timp, există probleme de inconsecvență în acțiunile unităților funcționale individuale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http:// www. toate cele mai bune. ro/

Funcțiile managementului în domeniul hotelier

Activitatea de management la întreprinderile din domeniul hotelier este un tip specific de proces de muncă cu eterogenitate funcțională. În industria hotelieră, aspectele funcționale ale activității manageriale sunt marcate de euristice, administrative și operaționale.

Natura euristică a muncii manageriale în acest domeniu constă în faptul că are un caracter creativ pronunțat, este asociată cu definirea sarcinilor, analiza situațiilor și căutarea modalităților de rezolvare a problemelor.

Natura administrativă a muncii manageriale în industria hotelieră constă în impactul direcționat al conducerii întreprinderilor asupra activităților subordonaților în vederea îndeplinirii sarcinilor acestora.

Munca operatorului este determinată de efectuarea unor operațiuni stereotipe necesare pentru suport informativ proces de management.

Pentru ca conducerea întreprinderii să asigure o muncă eficientă privind furnizarea de servicii rezidențiale, sistemul de management trebuie să fie competitiv și să aibă anumite caracteristici:

- număr limitat de niveluri de conducere;

- subdiviziuni compacte cu personal calificat;

- producerea de servicii de cazare si furnizare servicii aditionale ar trebui să fie orientat spre satisfacerea nevoilor clienților.

La întreprinderile din domeniul hotelier există o ierarhie clară a aparatului de conducere, în cadrul căreia locul fiecăruia dintre membrii săi este clar definit în funcție de statutul său. În partea de jos a ierarhiei se află lucrătorii implicați direct în implementarea proceselor de producție. Acestea includ personalul de producție al hotelului, așa-numiții participanți individuali la procesul de muncă.

Activitățile lor sunt gestionate de o piramidă de manageri cu mai multe etaje, în care există trei niveluri:

- manageri care gestionează munca numai lucrătorilor individuali și nu controlează activitățile altor manageri;

- manageri care gestionează munca altor manageri. Responsabilitățile lor includ găsirea de metode pentru rezolvarea celor mai importante probleme, participarea la pregătirea planurilor;

- manageri superiori responsabili cu stabilirea obiectivelor globale, formularea unei strategii de dezvoltare, determinarea domeniilor prioritare de activitate și a unui sistem de valori interne ale întreprinderii.

Funcția de conducere a întreprinderilor hoteliere este realizată prin responsabilități funcționale speciale ale managerilor.

În primul rând, managerii stabilesc obiective, definesc sarcini specifice în fiecare grup de obiective și, prin aducerea acestora către alți angajați, atingerea acestor obiective depinde de munca lor, asigurând eficiența întreprinderii.

În al doilea rând, managerii îndeplinesc o funcție organizațională, analizând activități și luând deciziile necesare atingerii obiectivelor. Ei grupează problemele și selectează lucrători pentru a le rezolva. manager de afaceri hoteliere

În al treilea rând, managerii mențin procese constante de comunicare în echipă, luând în considerare motivația și stimularea, analiza, evaluarea și interpretarea rezultatelor muncii fiecărui angajat al întreprinderii.

Managerii contribuie la dezvoltarea profesională a angajaților, inclusiv ei înșiși personal. Funcția de management „organizare” în industria hotelieră este implementată prin realizarea proceselor individuale de producție în unități structurale pe baza interacțiunii acestora. Oferind serviciul principal - serviciul de cazare, întreprinderile hoteliere oferă și servicii suplimentare plătite și gratuite.

Către diavol servicii cu plată raporta:

- chemați o ambulanță sau un medic;

- trezirea la o anumită oră;

- livrarea in camera de corespondenta;

- furnizarea de vesela si tacamuri;

- asigurarea locului de parcare;

- comanda taxi;

- servicii ATM, etc.

Serviciile plătite includ:

- serviciu de transport;

- servicii de coafura;

- serviciu de spălătorie;

- servicii de curățătorie chimică;

- utilizarea faxului, copiatorului, calculatorului

- vizitarea saunei;

- cursuri in sala de sport;

- înregistrarea în OVIR;

- serviciu de excursii;

- comanda de bilete etc.

La implementarea funcției de conducere „organizare” la întreprinderile din domeniul hotelier, acestea aderă la principii specifice care disting aceste întreprinderi de întreprinderile din alte domenii de activitate și anume:

- Principiul condiționalității funcțiilor managementului personalului față de obiectivele de producție. Conținutul acestui principiu constă în faptul că funcțiile managementului personalului sunt formate și modificate nu în mod arbitrar, ci în conformitate cu nevoile și obiectivele producției.

- Principiul potenţialelor imitaţii. Acest principiu prevede că absența temporară a lucrătorilor individuali nu trebuie să întrerupă procesul de desfășurare a operațiunilor de producție.

- Principiul economiei presupune organizarea cât mai eficientă și economică procese tehnologice, reducerea costurilor pe unitatea de servicii oferite de întreprindere.

- Principiul conformității organizării producției de servicii cu cei mai buni analogi străini și interni.

- Principiul progresivității și perspectivelor. La organizarea proceselor tehnologice, completarea acestora cu echipamente și mijloace de muncă, este necesar să se țină seama de perspectivele de dezvoltare a întreprinderii și de posibilitatea introducerii tehnologiilor avansate în producția de servicii.

- Principiul complexității. La întreprinderile din industria hotelieră, este necesar să se țină cont de toți factorii care afectează organizarea proceselor de furnizare a serviciilor.

- Principiul eficienţei şi raspuns prompt. Când un circuit separat eșuează în procesul de furnizare a serviciilor, apare o situație într-un timp scurt.

- Principiul optimității prevede selectarea unei opțiuni raționale pentru condițiile specifice activității organizatorice a întreprinderii.

- Principiul ierarhiei. Acest principiu reglementează interacțiunea managerială în structurile verticale ale aparatului de management.

- Principiul autonomiei presupune ca în orice structuri de conducere orizontale și verticale ale organizării producției de servicii să fie asigurată autonomia rațională a unităților structurale sau a managerilor individuali.

- Principiul consecvenței. Toate diviziile structurale ale industriei hoteliere trebuie să-și coordoneze acțiunile.

- Principiul confortului. Atunci când se organizează procese tehnologice la întreprinderi, ar trebui să se ofere confort maxim pentru implementarea acestora.

- Principiul unității controlului. Indiferent de structura organizatorică a întreprinderii, de gradul de descentralizare și de delegare a autorității, un manager trebuie să poarte responsabilitatea deplină și absolută pentru munca întregii echipe.

- Principiul diferențierii muncii. Diferite tipuri de muncă au caracteristici diferite care trebuie luate în considerare la împărțirea proceselor de producție între lucrători. înalt calificat munca individuala necesită alte condiții decât cele necalificate.

- Împărțirea lucrărilor complexe în operațiuni separate, specializarea și standardizarea acestora. Implementarea acestor principii în activitățile întreprinderilor face posibilă reducerea costurilor de producție a serviciilor, care reprezintă o pondere semnificativă în cost total servicii de afaceri hoteliere.

Utilizarea în practică a principiilor funcției de management „organizarea producției de servicii de cazare” confirmă particularitatea și originalitatea acestei industrii, precum și diferența acesteia față de alte domenii de activitate.

Euristică(din alții- greacă exciYauksch (heuristiko), lat. Evrica- „Eu caut”, „descoperă”) - o ramură a cunoașterii care studiază creativ, gândirea inconștientă a unei persoane. Euristica este asociată cu psihologia, fiziologia activității nervoase superioare, cibernetica și alte științe, dar ea însăși ca știința neformat încă pe deplin.

Găzduit pe Allbest.ru

...

Documente similare

Conceptul, funcțiile și semnificația întreprinderilor din domeniul restaurantelor și hotelurilor ca parte integrantă a industriei turismului. Clasificarea subiectelor din sfera restaurantelor și hotelierei. Organizarea și managementul procesului de creare și implementare a serviciilor de ospitalitate în Rusia.

lucrare de termen, adăugată 13.02.2016


Conceptul și metodele de management al calității serviciilor în domeniul restaurantelor și hotelurilor. Descrierea securității tehnice, informaționale a activității hotelului „renaștere”. Modalități de îmbunătățire a eficienței și eficienței economice a sistemului de management al serviciilor.

teză, adăugată 26.09.2010


Rolul personalului și subordonarea în hotel. Structura organizatorică a întreprinderii hoteliere. Conţinut descrierea postului. Analiza culturii comportamentului angajaților din „Palatul Palmira”. Personalul ca principal factor de succes în afacerea hotelieră.

lucrare de termen, adăugată 22.11.2014


Activitate profesionala in domeniul restaurantelor si afacerilor hoteliere. Necesare de afaceri și calități personale ale șefului întreprinderii. Analiza caracteristicilor organizării managementului în rețeaua de restaurante „Maxima-Pizza”, metode și principii de management.

lucrare de termen, adăugată 26.09.2010


Conceptul de calitate a serviciilor în domeniul hotelier. Valoarea managementului calitatii serviciilor oferite. Principalele caracteristici ale serviciilor și probleme de management. Management eficient al afacerii bazat pe marketing. Caracteristicile creării unei culturi corporative.

lucrare de termen, adăugată 06.10.2014


Fundamentele teoretice și metodologice ale eticii managementului. Reguli de etică în activitățile unui manager al unei afaceri de restaurant și hotel. Efectuarea unei analize a activităților lanțului de restaurante OOO „Lyubo”, modalități de îmbunătățire a eticii managementului la aceste întreprinderi.

lucrare de termen, adăugată 12/07/2010


Istoria originii, conceptul și esența eticii managementului. Reguli de etică în activitățile unui manager al unei afaceri de restaurante și hoteluri, metode străine de adaptare a personalului. Modalități de îmbunătățire a eticii managementului în restaurantul-berărie „La Pușkin”.

lucrare de termen, adăugată 04.06.2013


Suport normativ și metodologic al sistemului de management al personalului întreprinderii. Caracteristicile unităților de alimentație publică care funcționează pe baza complexului hotelier. Analiza potentialului de personal al restaurantului. Analiza activitatilor financiare si economice ale firmei.

teză, adăugată 04.11.2014


sistem de management în educație fizicăși sportul: scop și mecanism. Funcțiile, principiile și stilurile managerilor organizatii sportive, alegerea metodelor de control. Varietăți funcționale de management: personal, inovator, financiar.

rezumat, adăugat 19.06.2015


Conceptul și structura culturii organizaționale, modelele sale principale și procedura de formare. Elemente cheie ale culturii organizaționale a unei întreprinderi hoteliere. Analiză și direcții pentru îmbunătățirea acestei zone (pe exemplul hotelului „Sevastopol”).

Serviciu- o componentă importantă a industriei ospitalității, face obiectul managementului.

Orice sistem de activitate este împărțit în două subsisteme:

1) un subsistem angajat în prelucrarea resurselor de care dispune în bunuri și servicii;

2) subsistem de management, care include managementul și controlul asupra activităților primului subsistem.

În știință, al doilea subsistem de management, care include conducerea și controlul, este definit ca sistem de management. Conceptul de " management"înseamnă „management”. Administrator este un angajat al companiei ale cărei responsabilități includ activități de management.

Societatea modernă nu poate funcționa fără o echipă de management special pregătită. Managementul eficient devine elementul principal al țărilor industrializate și în curs de dezvoltare.

Există trei factori principali care determină situatia economicaîntreprindere separată în curs de dezvoltare:

1) nivelul tehnologiei și tehnologiei;

2) calitatea fortei de munca si dorinta de a munci;

3) organizarea și conducerea producției, adică managementul.

Toți acești factori sunt interrelaționați, deoarece starea managementului afectează nivelul de inginerie și tehnologie.

În prezent, managementul este un sector aparte în sfera economică de activitate, care are propria istorie de dezvoltare.

Practica managementului a trecut printr-o dezvoltare destul de lungă și graduală. Dezvoltarea economiei și a producției la începutul secolelor XIX și XX. a pus bazele guvernării. A apărut știința managementului, al cărei fondator a fost F.U. Taylor. El a propus raționalizarea muncii și a relațiilor în producție, care, la rândul său, a făcut o revoluție, care a făcut posibilă schimbarea radicală a organizării managementului și îmbunătățirea semnificativă a calității producției.

UGH. Taylor a definit patru grupe de funcţii manageriale:

1) selecția țintei;

2) alegerea mijloacelor;

3) pregătirea fondurilor;

4) controlul rezultatelor.

Un adept al lui F.U. Taylor - omul de știință A. Fayol a împărțit toate principiile managementului întreprinderii în șase grupuri:

1) tehnic;

2) financiar;

3) comercial;

4) protecția proprietății și a persoanelor;

5) operațiuni administrative și contabile;

6) management adecvat.

A. Fayol credea că managementul constă în a conduce o întreprindere către un scop folosindu-și resursele și funcționarea corectă.

Managementul este după cum urmează:

1) în anticipare (studiul și planificarea instalării viitoare a unui program de acțiune);

2) în organizarea întreprinderii;

3) la dispoziția personalului;

4) în coordonarea acţiunilor şi eforturilor;

5) să controleze tot ce se întâmplă.

Clasificarea lui A. Fayol este încă relevantă.

În procesul de dezvoltare a teoriei și practicii, managementul a suferit schimbări semnificative. Apariția diverselor tehnologii în domeniul vieții sociale și culturale, dezvoltarea relațiilor publice și a factorilor de imagine au condus la o puternică dezvoltare a sferei activității manageriale. Acest fenomen a fost numit „revoluția managerială liniștită”. Este prezentată teoria că succesul unei firme depinde de resursele activităților sale de producție. O întreprindere sau organizație este privită ca o subcultură. Abordarea principală se exprimă nu numai în creșterea continuă și aprofundarea specializării producției, o distribuție clară a responsabilităților funcționale, ci și în sistemul de valori și norme format din primele zile de formare a unei întreprinderi sau organizații. .

Această teorie poate fi aplicată întreprinderilor din sfera socio-culturală și turism, care se bazează pe următoarele prevederi:

1) persoana întreprinderii este angajatul acesteia;

2) o întreprindere este un organism viu format din oameni uniți prin valori comune;

3) întreprinderea trebuie să se dezvolte constant pentru a răspunde nevoilor clienților.

Noul concept este construit pe o abordare situațională. Succesul oricărei întreprinderi depinde de modul în care interacționează cu industrii precum economia, politica, serviciile sociale și culturale etc.

Sub abordare situațională managementul se referă la construcția logică și corectă a sistemului intern al întreprinderii cu mediul extern.

Dezvoltarea turismului este asociată cu știința, cultura și sistemul de învățământ, precum și cu sectoarele conexe ale economiei.

Managementul industriei turismului. Industria ospitalității poate fi gândită ca un sistem planificat de afaceri și antreprenori care servesc turiștii.

Obiectul managementului este producţia, financiară şi activitate comercialăîntreprinderilor.

Funcțiile managementului în industria hotelieră.

1. Funcția de planificare se bazează pe modelarea situaţiei viitoare. Pe baza planificării se elaborează o politică de întreprindere care asigură viabilitatea și dezvoltarea acesteia. Formarea politicii companiei se realizează la cel mai înalt nivel de conducere.

Politica companiei include:

1) participarea la elaborarea obiectivelor de dezvoltare a afacerilor din regiune;

2) analiza curentă a competitivităţii locului;

3) elaborarea unei strategii pentru competitivitatea regiunii, poziţia sa specială.

Sub planificarea întreprinderii se referă la procesul sistematic de prelucrare a informațiilor pentru a determina scopuri și obiective viitoare, mijloace și metode de management și dezvoltare a întreprinderii.

Procesul de planificare are trei niveluri:

1) planificare strategica, care este o prioritate a conducerii de vârf a întreprinderii. sarcina principală planificare strategică - monitorizarea poziției întreprinderii în sfera pieței;

2) planificare tactica, realizat la nivelul mediu al managementului întreprinderii și face parte din planificarea strategică. Această planificare este necesară pentru atingerea unor obiective specifice;

3) planificare operationala, menită să facă completări și modificări la scopurile și obiectivele stabilite anterior într-o perioadă scurtă de timp. Cu ajutorul planificării, aparatul de management al întreprinderii organizează activitățile viitoare ale companiei.

2. Funcția organizatoricăîntr-o întreprindere hotelieră este asociată cu formarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice, juridice ale activității. Această funcție are ca scop eficientizarea activităților personalului. Economiștii recunosc că activitatea organizațională duce la munca eficientaîntreprinderilor. Funcția organizatorică este necesară pentru management eficient personal.

Managerul are autoritatea de a aloca drepturi și obligații și, de asemenea, stabilește responsabilitatea angajaților întreprinderii pentru a menține relații temporare și permanente între toate departamentele companiei.

Oamenii sunt partea principală a mecanismului organizației, ei gestionează și monitorizează procesul de funcționare corectă a întreprinderii. O organizare clară a activității întreprinderii este cheia implementării planurilor și atingerii obiectivelor.

Managerii de nivel superior gestionează mai puțini subordonați, spre deosebire de managerii de nivel inferior, care au mai mulți oameni în subordine.

Astfel, organizarea personalului este a doua funcție a managementului.

Conceptul de „organizație” (din organizația franceză, din latină târzie organizo - „Raport un aspect zvelt, aranjez”) înseamnă:

1) ordine interioară, consistență în interacțiunea unor părți mai mult sau mai puțin diferențiate și autonome ale întregului, datorită structurii acestuia;

2) o asociație de oameni care implementează în comun un anumit program sau scop, acționând pe baza anumitor proceduri și reguli și uniți printr-o muncă comună.

Motivația este un instrument auxiliar pentru funcția de management.

Motivarea activității de muncă este un ansamblu de forțe motrice interne și externe care încurajează o persoană să muncească și conferă acestei activități o orientare concentrată pe atingerea anumitor obiective.

Stimularea activității personalului poate fi atât materială, cât și morală. Stimularea este o motivație internă de a munci. Caracteristica principală este interesul personalului pentru calitatea înaltă a muncii. Pentru a motiva munca, pentru a direcționa energia oamenilor pentru a efectua o anumită muncă, managerul trebuie să stabilească personalul care să efectueze această muncă.

3. Funcția de control. Control este o comparaţie a rezultatelor obţinute cu cele planificate. Managerul, care conduce întreprinderea, dă ordine personalului și monitorizează implementarea exactă a tuturor instrucțiunilor, utilizează această funcție. Conform regulilor managementului clasic, implementarea activităților manageriale este imposibilă fără funcția de control, cu ajutorul căreia organizația se dezvoltă cu succes.

Managerii oricărei legături lucrează la implementarea funcțiilor de planificare și control. Managerii de nivel inferior sunt ocupați cu recrutarea și organizarea muncii.

Managerii trebuie să îndeplinească următoarele cerințe:

1) să poată obține rezultatul dorit;

2) să poată obține acest rezultat la cel mai mic cost.

În prezent, nu există un model de management ideal în industria ospitalității. Principiile și postulatele de bază elaborate de F.U. Taylor şi A. Fayol.

Pentru fiecare companie hotelieră, managementul este unic. Toate deciziile sunt conduse de nevoia de a răspunde nevoilor fiecărui client.

În prezent, există modele și reguli folosite de întreprinderi și organizații pentru a obține o îmbunătățire a sistemului de management. Sistem eficient controalele trebuie să aibă următoarele caracteristici:

1) un număr mic de niveluri de conducere;

2) unitati cu personal calificat;

3) producția de servicii și organizarea muncii axate pe consumatori.

10.2. Mediul intern și extern în industria ospitalității

Organizarea este cel mai important concept în management. Organizația va putea funcționa cu interacțiunea constantă a mediului intern și extern. Mediul intern stă la baza întreprinderii. Mediul extern furnizează organizației diverse resurse.

Mediul intern al organizației. Managerul formează, gestionează și modifică, dacă este necesar, mediul intern al organizației, care este un set de date interne.

Date interne- sunt factori care se dezvolta in cadrul organizatiei (scopuri, structura, sarcina si oameni). Datele interne sunt rezultatul deciziilor de management, deoarece întreprinderea este creată și gestionată de oameni. Acest lucru nu înseamnă că variabilele interne sunt complet sub controlul conducerii.

Ţintă- un element al comportamentului uman și al activității conștiente, al cărui rezultat este căutarea anumitor mijloace pentru a obține rezultatul dorit. Experții au confirmat că stabilirea corectă a scopurilor și obiectivelor determină succesul soluției.

Scopul principal al tuturor întreprinderilor din industria ospitalității este acela de a obține profit. Există trei domenii principale concentrate pe obținerea de profit:

1) profit maxim;

2) calculul corect al gradului de risc și profit;

3) minimizarea pierderilor.

Orice întreprindere comercială nu poate exista decât în ​​condiţii de exces al veniturilor asupra cheltuielilor.

O varietate de activități este asociată cu prezența multor scopuri și obiective ale organizației.

Structura reflectă structura internă a unui obiect.

Structura organizatiei este o legătură între nivelurile de management, care sunt construite într-o anumită formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației. Structura se manifestă în diviziunea funcțională a muncii. Principala caracteristică a diviziunii muncii în organizațiile moderne este distribuția activității muncii între lucrători, fiecare dintre aceștia efectuând o anumită parte a muncii.

În prezent, diviziunea orizontală a muncii pe linii specializate este foarte comună. Într-o organizație mare, specialiștii sunt grupați pe domenii funcționale. Una dintre sarcinile principale ale sferei managementului este distribuirea corectă a muncii în organizație.

Pentru un management mai eficient al unei organizații sau întreprinderi, este necesar separare verticală muncă. caracteristica principală sistemul vertical este subordonarea indivizilor la fiecare nivel. Persoanele de la cel mai înalt nivel de conducere pot conduce mai mulți manageri de mijloc conducând diverse arii funcționale. Sfera de control este împărțită în îngustă și largă. Această împărțire depinde de numărul de subordonați. Sfera restrânsă de control se extinde la o structură cu mai multe niveluri. Un domeniu larg de control este caracterizat de o structură de management orizontală.

Pentru coordonarea corectă a organizației, este necesar să se planifice scopurile și obiectivele oricăreia dintre diviziile sale. Șefii organizațiilor trebuie să controleze munca personalului, să ia decizii pentru îmbunătățirea calității muncii.

O direcție importantă în implementarea muncii de către personal este formularea sarcinilor. Conform dicționarului explicativ o sarcină este o sarcină, o sarcină (de obicei dificilă sau complexă), care trebuie îndeplinită într-un anumit interval de timp. Dacă este analizată din punct de vedere tehnic, sarcina nu trebuie îndeplinită de angajatul însuși, ci de „poziția sa”.

Fiecare divizie are sarcinile necesare pentru a fi îndeplinite de personal. Managerul solicită angajaților să își finalizeze munca în timp util, deoarece acest lucru, la rândul său, va afecta funcționarea cu succes a organizației. Sarcinile sunt împărțite în mai multe tipuri:

1) lucrul cu oamenii;

2) lucrul cu obiecte;

3) lucrați cu informații.

În domeniul hotelier, sarcinile de mai sus sunt îndeplinite de diferiți angajați. Fiecare specialist face față sarcinilor prevăzute de fișele postului.

Angajații sunt coloana vertebrală a oricărei organizații. Ele formează chipul organizației, îi creează produsul, formează cultura, imaginea, dezvoltă brandul.

Atribuțiile managerului includ formarea personalului, stabilirea unui sistem de relații între angajați, includerea acestora în procesul creativ munca în comunși asistență în dezvoltarea, formarea și avansarea în carieră.

Angajații care lucrează într-o organizație au diferențe în multe feluri, cum ar fi sexul, vârsta, educația, naționalitatea, starea civilă etc. Toți acești parametri pot avea un impact grav asupra performanței unui angajat, asupra comportamentului acestuia, ceea ce afectează performanțele altora. angajati . În conformitate cu aceasta, managerul trebuie să organizeze munca în așa fel încât să contribuie la dezvoltarea rezultatelor pozitive ale activităților angajatului, să nu interfereze procesul muncii. O persoană poate avea o productivitate normală a muncii numai într-o atmosferă de lucru sănătoasă. Sarcina conducerii este de a crea aceste condiții în procesul de funcționare a organizației.

Mediul intern al unei întreprinderi sau organizații este format din diverse activitati, subsisteme, sisteme și procese. Toate procesele, subprocesele decurg în funcție de tipul de organizație, dimensiunea acesteia și activitățile desfășurate: unele procese și acțiuni pot ocupa locul principal în aceasta, în timp ce altele, implementate pe scară largă în alte organizații, pot fi fie absente, fie efectuate. într-o cantitate foarte mică. Activitățile unei organizații sau întreprinderi pot fi împărțite în cinci procese funcționale:

1) producție;

2) marketing;

3) finanțe;

4) lucrul cu personalul;

5) contabilitate (contabilitatea și analiza activității economice).

Mediul extern al organizației. Caracteristicile externe au primit întotdeauna mai puțină atenție decât factorii interni. În prezent, mediul extern este studiat la fel de atent ca și cel intern. Managerul trebuie să cunoască starea atât a mediului intern, cât și a celui extern, să poată răspunde schimbărilor acestuia, fie că este vorba despre acțiunile concurenților, modificări ale conceptelor etc. O modificare a unei variabile interne duce la modificări ale factorilor externi.

Dacă vorbim despre numărul de factori externi la care organizația este forțată să răspundă, atunci aceștia includ politica economică a statului, grupurile de interese de influență, renegocierea contractelor cu sindicatele, numeroși competitori, schimbările tehnologice, munca furnizorilor. , etc. Factorii mediului extern sunt interconectați.

Mediul extern este supus unei schimbări constante. Cercetătorii au confirmat faptul că mediul organizațiilor moderne se schimbă foarte rapid. Acest lucru se datorează și faptului că mobilitatea mediului extern poate depinde de tipul de activitate al organizației și al unității.

Unitățile organizaționale trebuie să utilizeze o varietate de informații pentru a lua decizii eficiente cu privire la variabilele lor interne. Acest lucru îngreunează luarea deciziilor.

Variabile interne- Aceștia sunt factori din cadrul organizației care pot fi controlați și reglementați. Variabilele interne includ obiectivele, structura, sarcinile și oamenii. Toate variabilele interne sunt interconectate. Ele sunt de obicei considerate colectiv ca subsisteme sociale. Modificarea unei variabile le poate afecta pe altele. Cu toate acestea, îmbunătățirile unei variabile, cum ar fi managementul, pot să nu conducă neapărat la îmbunătățirea competitivității dacă acele schimbări afectează negativ o altă variabilă, cum ar fi oamenii.

Multe lucruri depind de variabile interne, inclusiv de bunăstarea internă a organizației, iar interacțiunea corectă a acestora contribuie la atingerea obiectivelor generale ale organizației. Succesul unei organizații depinde în mare măsură de mediul ei extern și de mediul intern, fără de care este imposibil ciclu de viață orice organizatie. Liderul trebuie să țină cont de factorii externi. Mediul cu impact direct are un impact imediat asupra organizației, iar toți ceilalți factori sunt impacturi indirecte.

Trebuie remarcat faptul că o combinație de factori externi și interni are un impact decisiv asupra activităților organizației. Toate variabilele sunt strâns legate între ele și se afectează reciproc. Liderul și managerul trebuie să fie capabili să analizeze toți acești factori împreună și să ia decizia corectă.

10.3. Structura de management al întreprinderii din industria ospitalității

Structura organizatorică și forma managementului întreprinderii sunt de mare importanță în management. Datorită acestei structuri se realizează procesul de management, se iau decizii de management, se face schimb de informații între management și se asigură interacțiunea dintre angajați.

În fiecare stat se creează organisme speciale pentru managementul turismului - administrațiile naționale de turism (ANT). Aceste organisme funcţionează pentru a asigura implementarea politicii de turism a statului.

Aceste organe sunt în relație constantă și strânsă cu organele executive și legislative ale puterii de stat la toate nivelurile. De asemenea, aceștia interacționează cu organizații științifice și de cercetare, centre turistice, sindicate și alte organizații publice.

Cu toate acestea, veriga principală în formarea și implementarea politicii turistice este tocmai ANT, din ale cărei eforturi (gradul de impact asupra altor organisme controlat de guvern, inițiative în domeniul legislativ, fiscal, financiar, economic și sfere sociale) depinde de succesul sau eşecul politicii de turism a statului.

Datorită unui număr de factori politici și economici din practica mondială, există diverse sisteme naționale de organizare, management și reglementare a turismului. Cu un anumit grad de convenționalitate, putem vorbi despre trei modele de management public al turismului.

Toate procesele fundamentale ale organizației depind de forma de conducere a organizației și de structura organizatorică a acesteia. Pentru funcționarea normală a organizației, este necesar să se asigure promptitudinea, calitatea și eficacitatea managementului. Din aceste motive, liderii și managerii organizațiilor de turism apreciază foarte mult importanța acestor probleme.

În prezent, în industria ospitalității rusă, întreprinderile hoteliere trebuie să conducă intenționat schimbări organizatorice, alege structura organizatorica optim construita si forma de management hotelier. O astfel de nevoie este cauzată de concurența ridicată din acest sector, precum și de condițiile economice și nevoile consumatorilor în continuă schimbare.

Structura organizationala- aceasta este componența, relația și subordonarea unităților de conducere și a funcțiilor organizației. Esența sa, așa cum am menționat deja, se manifestă în repartizarea corectă a drepturilor și obligațiilor între angajații întreprinderii hoteliere.

Printre direcțiile principale ale structurii organizatorice se numără:

1) diviziunea muncii;

2) definirea sarcinilor și atribuțiilor salariatului;

3) definirea rolurilor și a relațiilor.

Sarcina principală a oricărei întreprinderi hoteliere este de a stabili relații, puteri, care sunt o legătură între management și nivelurile inferioare ale angajaților. Aceste relații se stabilesc prin delegare, ceea ce înseamnă transferul de competențe și responsabilități către o persoană care le asumă și răspunde de implementarea lor. Pentru a atinge obiectivele și a lucra eficient, managementul trebuie să distribuie responsabilitățile astfel încât rezultatul obținut ulterior să fie productiv. Dar dacă sarcinile nu sunt delegate, aceasta înseamnă că managerul va trebui să le ducă la îndeplinire el însuși și în totalitate.

Cerințe de bază pentru cultura organizationala apar după cum urmează:

1) în capacitatea de a transmite însuși conținutul activităților întreprinderii și de a asigura raționalitatea funcțională a legăturilor de management;

2) în flexibilitate și capacitate de adaptare la diferite situatii neprevazute, inclusiv stresant;

3) în reducerea la minimum a numărului de legături și a numărului de personal;

4) în nivel inalt profesionalismul personalului.

Structura organizatorică este supusă proiectării, care se realizează de sus în jos:

1) împărțirea întregii organizații în blocuri funcționale, care să corespundă activităților organizației;

2) stabilirea de relaţii între diverse poziţii;

3) stabilirea unui set de comenzi (subdiviziunile sunt împărțite în blocuri mai mici pentru funcționarea lor eficientă);

4) determinarea principalelor responsabilități ale postului și încredințarea implementării acestora unui anumit cerc de persoane.

La dezvoltarea unei structuri organizatorice, orice companie din industria hotelieră folosește:

1) specializarea muncii;

2) departamentalizarea;

3) definirea puterilor;

4) dimensiunea funcțiilor de control;

5) metode de coordonare.

Cu ajutorul specializării se rezolvă problema repartizării sarcinilor între angajați. Cu o specializare slabă, toți lucrătorii sunt responsabili pentru toate sau aproape toate problemele. Structura organizatorică este dezvoltată pe baza obiectivelor și responsabilităților funcționale ale angajaților întreprinderii.

Funcțiile țintă includ:

1) primirea și cazarea oaspeților;

2) producția de alimente;

3) vânzarea și rezervarea camerelor;

4) marketing;

5) organizarea de întâlniri și conferințe de afaceri.

Caracteristicile funcționale includ următoarele:

1) securitate;

2) suport ingineresc;

3) contabilitate;

4) activități administrative.

Hotelurile sau hanurile au manageri de linie care lucrează în industria de cazare, alimentație și băuturi.

Atunci când se dezvoltă o structură organizatorică, numărul de niveluri din ierarhia managementului este de mare importanță. Un exemplu de construire a unei „verticale a puterii” este prezentat în Diagrama 1.

Schema 1

Cu structura prezentată în Figura 1, fiecare angajat al organizației trebuie să știe ce loc ocupă în ea. Managementul eficient al unei astfel de organizații necesită o distribuție clară a responsabilităților între angajați.

La fel de importantă este relația verticală dintre management și alte structuri ale organizației (vezi Diagrama 2).

Schema 2

În schema 2 management- conducător (șef, director).

Structură funcțională- sunt departamente care asigură funcționarea normală a conducerii (contabilitatea, departamentul de personal etc.).

Structura auxiliara- sunt departamente care asigură funcționarea normală a unităților funcționale (serviciu de reparații etc.).

În hoteluri există o împărțire clară în departamente:

1) serviciu de management al camerei;

2) serviciul de producție alimentară;

3) departamentul de marketing și vânzări;

4) departamentul de contabilitate.

Managerii tuturor departamentelor organizației raportează la către CEO(manager general). Marile departamente ale unei organizații pot fi împărțite în sub-departamente mai mici.

Atunci când se ia în considerare structura de management a întreprinderilor din industria ospitalității, ar trebui să se țină seama de faptul că împărțirea structurală corectă a puterilor funcționale între diferite departamente ale organizației joacă un rol extrem de important în munca eficientă. această întreprindere. Acest lucru duce la atingerea obiectivelor, dezvoltarea unei imagini individuale, ceea ce presupune o creștere a nivelului de popularitate în rândul clienților.