Sistemul de management al calitatii companiei. Sistem de management al calitatii la intreprindere

Conceptul de QMS. Scopul SMC. Principiile QMS.

Un sistem de management al calității (SMC) este un set de structuri organizaționale, metode, procese și resurse necesare pentru managementul general al calității. Este destinat îmbunătățirii continue a activităților, creșterii competitivității organizației pe piețele interne și mondiale și determină competitivitatea oricărei organizații. Face parte din sistemul de management al organizației.

Calitatea este o categorie încăpătoare, complexă și universală, care are multe caracteristici și aspecte variate. În funcție de scopul utilizării și de luarea în considerare a calității, principalele sale aspecte includ: - filozofice; - sociale; - tehnic; - economic; - legal. SMC modern se bazează pe principiile TQM. Diferite părți ale sistemului de management al unei organizații pot fi integrate împreună cu sistemul de management al calității în sistem unificat management folosind elemente comune. Acest lucru crește eficiența planificării, eficiența utilizării resurselor și creează un efect sinergic în atingerea obiectivelor generale de afaceri ale organizației.

Certificarea QMS conform ISO 9000 este utilizată pe scară largă.

Fundația organizației

Sistemele de management al calității sunt conduse de cerințele clienților organizației. Consumatorii au nevoie de produse (servicii) ale căror caracteristici le-ar satisface nevoile și așteptările. Nevoile și așteptările consumatorilor sunt în continuă schimbare, determinând organizațiile să experimenteze presiunea din partea mediului concurențial (piață) și a progreselor tehnologice. Pentru a menține satisfacția continuă a clienților, organizațiile trebuie să își îmbunătățească continuu produsele și procesele. SMC al unei organizații, ca unul dintre instrumentele de management, dă încredere conducerii de vârf a organizației în sine și consumatorilor săi că organizația este capabilă să furnizeze produse care respectă pe deplin cerințele (de calitatea cerută, în cantitatea necesară pentru o anumită perioadă de timp, folosind resurse specificate). Acest instrument de management funcționează strict în așa-numitul triunghi de fier al proiectului.

SMC se bazează pe opt principii ale managementului calității:

Orientarea către client- organizația trebuie să facă ceea ce consumatorul își dorește acum și își va dori în viitor, chiar dacă nu își dă seama.

Conducere executivă- întrucât organizația funcționează întotdeauna în cadrul resurselor limitate și a datelor de intrare într-un mediu competitiv, doar un lider cu viziune și forță este capabil să-și asigure atingerea obiectivelor (misiunii).

Implicarea personalului- întrucât personalul organizației este principala sa resursă și, în același timp, cel mai sensibil stakeholder, încrederea liderilor în acesta este cheia succesului.

Abordarea procesuala - SMC al unei organizații nu este o entitate statică, iar elementele sale sunt procesele prin care se realizează obiectivele, adică prin procese asigură orice schimbare.

Abordare sistematică a managementului- presupune luarea în considerare a tuturor factorilor care afectează mediul extern și intern al organizației.

Imbunatatire continua- baza management modern, care implică adaptarea constantă la schimbările intervenite și așteptate în mediu și, uneori, le modelează.

Luarea deciziilor bazate pe fapte- o reamintire că stabilitatea funcționării unei organizații este posibilă nu numai pe baza intuiției, ci și prin utilizarea datelor de măsurare.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii- împreună cu principiul focalizării către client, implică crearea de lanțuri de aprovizionare durabile bazate pe o cooperare reciproc avantajoasă.

Ţintă

Obținerea succesului pe termen lung prin maximizarea satisfacției clienților, angajaților, proprietarilor și comunității. Scopul SMC este de a se asigura că rezultatele proceselor companiei răspund nevoilor consumatorului, ale organizației și ale societății. (respectarea atât cu cerințele explicite, cât și cu nevoile implicite).

Sarcini

Îmbunătățirea continuă a calității produselor și reducerea costurilor de asigurare a calității prin utilizarea ciclului PDCA (ciclul Deming), constând în: planificare, acțiune, analiză, ajustare (eliminarea cauzelor neconformității, și nu doar corectarea rezultatelor obținute);

Crearea încrederii consumatorilor că nu există defecte prin certificarea sistemului de management al calității.

Instrumente metodologice

Instrumente de colectare a datelor.

Mijloace de furnizare a datelor.

Metode de prelucrare a datelor statistice, de exemplu, indici de reproductibilitate, diagrame de control Shewhart.

Teoria generală a managementului.

Teoria motivației și a relațiilor interpersonale.

Calcule economice.

Analiza de sistem a producției, de exemplu Lean manufacturing.

Management prin planificare.

Componentele principale ale sistemelor de management al calitatii:

Stabilirea nevoilor și așteptărilor consumatorilor și ale altor părți interesate ale organizației în domeniul calității produselor sau serviciilor fabricate.

Prezența politicilor și obiectivelor organizației (sau unei părți dedicate a organizației) corespunzătoare satisfacerii nevoilor predeterminate ale consumatorilor (externe și interne).

Declarație Școli științifice și domenii de management#Abordarea procesuală a managementului „""proceselor""" și a responsabililor pentru acestea, necesare atingerii obiectivelor organizației (sau unei părți alese a organizației). Implementarea unei abordări procesuale în atingerea acestor obiective

Determinarea resurselor necesare și asigurarea acestora cu responsabilii pentru procesele pentru atingerea obiectivelor organizației (sau unei părți dedicate a organizației)

Dezvoltarea și aplicarea unor metode de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces pe baza indicatorilor cheie de calitate (vezi 1. - 3.).

Determinarea mecanismelor necesare pentru prevenirea neconformităților și eliminarea cauzelor acestora. Și implementarea acestor mecanisme în procesele QMS (vezi 3).

Dezvoltarea și aplicarea unui proces de îmbunătățire continuă a întregului SMC (vezi 1. - 2.).

După cum se poate observa din definiție, elementul principal al SMC sunt nevoile și așteptările consumatorilor (interni și externi) de produse sau servicii, proprietarii de afaceri, personalul și societatea. Politicile și obiectivele organizației sunt un răspuns la nevoile și așteptările părților interesate. Iar abordarea procesuală ulterioară completează descrierea căii către atingerea obiectivelor și implementarea politicilor pe termen lung. Fiecare dintre punctele descrise mai sus este cheie pentru orice SMC care se află într-o interacțiune ciclică constantă pe calea către o calitate extrem de înaltă.

QMS industrie

Standardizarea QMS pe baza cerințelor ISO 9001 oferă doar baza pentru satisfacția stabilă a clienților, cu toate acestea, fiecare industrie are propriile cerințe și specificități speciale. Pentru a asigura mai deplin satisfacția clienților, industriile își creează propriile modele industriale de sisteme de management al calității sub formă de standarde separate sau sub formă de Recomandări pentru implementarea ISO9001. Cele mai dezvoltate modele de sisteme de management al calității în industrii sunt:

ISO/TS 16949 - Furnizori de componente auto.

ISO 13485 - producători de dispozitive medicale.

AS 9100 - Furnizori de componente aerospațiale.

ISO 29001 - industria petrochimică și a gazelor.

TL 9100 - întreprinderi din industria telecomunicațiilor.

IRIS este lanțul de aprovizionare feroviar.

ISO 22000 - lanțul de aprovizionare cu alimente.

ISO 20000 - managementul serviciilor (acest standard nu este realizat conform structurii ISO 9001, dar, în general, corespunde spiritului TQM).

IWA 1 - instituții de sănătate.

IWA 2 - instituții de învățământ.

IWA 4 - autorități locale.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Introducere

1. Implementarea unui sistem de management al calitatii la intreprindere

1.1 SMC, standarde ISO - concepte generale

1.2 QMS - scopuri, obiective, mijloace

1.3 Tehnologii utilizate pentru crearea unui SMC. „Piramida” documentelor QMS

1.4 Etapele construirii unui SMC

2. TOYOTA este lider mondial în managementul calității pe piața auto

2.1 Caracteristicile obiectului de cercetare

2.2 Modele de management al calității utilizate de Toyota

2.3 Realizările și eșecurile Toyota în managementul calității

Concluzie

Lista literaturii folosite

INTRODUCERE

ÎN conditii moderne produsele de înaltă calitate reprezintă unul dintre principalii factori de succes ai întreprinderilor, asigurându-le competitivitatea și efectul economic. Fiecare întreprindere trebuie să aibă plan detaliatîmbunătățirea calității produselor este o condiție decisivă pentru competitivitate; dezvoltarea unui program clar și justificat de management al calității. În condiții de concurență acerbă pe piață, producătorul se străduiește să obțină o calitate stabilă a produselor sale, folosind toate instrumentele dezvoltate de practica mondială. Unul dintre acestea este sistemul de management al calității, care acoperă în mod cuprinzător toate aspectele activităților întreprinderii și a primit o largă distribuție și recunoaștere în întreaga lume. Sistemul de management al calității (SMC) face parte din funcția generală de management al întreprinderii legată de formarea și implementarea obiectivelor politicii de calitate.

Managementul calității, ca orice management, nu poate fi efectuat fără informații adecvate. Prin urmare, intră în contact cu teoria informației și își asumă familiaritatea cu activitățile de marketing și brevete și licențiere. Managementul calității este, de asemenea, legat de standardizare, deoarece principalul ei cadrul de reglementare sunt, de regulă, standarde care stabilesc cerințe de calitate și reglementează procedura de verificare și evaluare a calității.

Una dintre funcțiile principale ale managementului calității este controlul calității, care este realizat cu instrumente de măsurare adecvate. De aici și necesitatea cunoștințelor metrologice, inclusiv cunoștințe despre organizarea suportului metrologic pentru producție la întreprinderi.

Și în sfârșit, managementul calității necesită în mod necesar cunoașterea legislației actuale în domeniul calității pentru ca consumatorii și producătorii să își înțeleagă drepturile, îndatoririle și responsabilitățile legate de asigurarea calității produsului.

În prezent, calitatea dintr-un factor secundar devine cea mai importantă condiție pentru funcționarea cu succes a întreprinderilor și îmbunătățirea economiei țării în ansamblu. Prin urmare, oricât de dificil ar fi, dar să supraviețuiești în conditiile magazinuluiÎntreprinderile vor trebui să rezolve în mod constant problemele asociate cu asigurarea calității necesare a produsului.

Asigurarea calității a fost și rămâne întotdeauna una dintre cele mai dificile provocări cu care se confruntă producția de produse și furnizarea de servicii. Un mijloc eficient de rezolvare cu succes a acestei probleme este punerea în aplicare a prevederilor standarde internaționale Seria ISO 9000 stabilesc doar elemente standardizate de evidență a unui nivel garantat de calitate și recomandări pentru construirea unui sistem de calitate.

Dar, pe lângă aceasta, sistemul calității trebuie să se bazeze pe o nouă filozofie a calității, o nouă cultură a producției, care depinde în întregime de voința și dorința managerului întreprinderii și de tradițiile și experiența pe care acesta trebuie să le creeze, să mențină și să dezvolte tot ce este mai bun din trecut.

In acest munca de curs sunt luate în considerare sistemele de calitate. Scopul cursului este de a studia istoria apariției sistemelor de management al calității, SMC existent și principiile funcționării acestora.

Lucrarea cursului dezvăluie în cel mai detaliu principiile de funcționare a standardelor din seria ISO 9000, examinează procesul de certificare, etapele de finalizare a acestuia necesare pentru conformitatea sistemului calității organizației cu standardele ISO 9000.

Lucrarea constă dintr-o introducere, două capitole, o concluzie și o listă de referințe, inclusiv titluri.

Cuvinte cheie: sisteme de management al calității, standarde ISO 9000, certificare, principii de management al calității, abordare prin proces, documentare, management, ciclu de viață al produsului, îmbunătățire.

1 . IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII LA ÎNTREPRINDERE

1.1 SMC, standarde ISO - concepte generale

ÎN În ultima vreme documentele care confirmă stabilitatea, fiabilitatea și perspectivele companiei, cum ar fi situațiile financiare în conformitate cu IFRS sau un plan strategic de afaceri, au fost completate cu un certificat de conformitate a sistemului de management al calității cu cerințele Standardul ISO 9001. Implementarea corectă a acestui sistem vă va permite să obțineți o serie de avantaje: creșterea capacității de gestionare a companiei, competitivitatea și calitatea produselor și serviciilor, reducerea costurilor și orientarea companiei către client. Un sistem de management al calității (SMC) este un sistem care asigură funcționarea eficientă a unei întreprinderi, inclusiv în domeniul managementului calității produselor. Cele mai eficiente la crearea unui SMC sunt cerințele stabilite în standardele internaționale Seria ISO 9000.

Trebuie remarcat faptul că un SMC eficient poate fi creat fără a se concentra pe standardele din seria ISO 9000 Cu toate acestea, pentru a certifica acest sistem, adică, obțineți un document care să indice că procesele desfășurate în organizație sunt eficiente și vizează îmbunătățirea continuă. a calității produsului (serviciilor), sistemul trebuie să respecte cerințele standardului ISO.

Organizația Internațională de Standardizare (ISO) (din cuvântul grecesc isos - egal) este o organizație neguvernamentală și are statut consultativ la ONU. Scopul principal ISO este dezvoltarea de standardizare și activități conexe în întreaga lume, armonizarea intereselor producătorilor și consumatorilor, precum și dezvoltarea coordonării internaționale pentru unificarea standardelor industriale.

Deci, QMS se bazează pe trei standarde fundamentale Seria ISO 9000, care sunt baza teoreticași îndrumări privind formarea unui management eficient al proceselor de producție. Aceste standarde ISO sunt deopotrivă aplicabile atât în sectorul de producție, cât și în sectorul serviciilor, indiferent de volumul producției, specializarea companiei, forma ei de proprietate și numărul de angajați.

ISO 9000:2008 „QMS. Fundamente și vocabular"

Standardul definește concepte cheieși principiile managementului calității și conține, de asemenea, o listă de termeni și definiții pentru utilizarea lor în diverse organizatii. Vă rugăm să rețineți că lucrările pentru a face modificări și a îmbunătăți standardele sunt în desfășurare. Ultima revizuire a acestui standard a fost făcută în 2008.

ISO 9001:2008 „QMS. Cerințe"

Acesta este singurul standard din întregul grup ISO 9000 care reflectă cerințele pentru un SMC. Standardul ISO 9001 a fost adoptat în 2008, înlocuind versiunea anterioară 9001:2000. În conformitate cu acest standard, se efectuează certificarea, în urma căreia organizația primește certificatul corespunzător - dovada conformității SMC cu standardele internaționale

Standardul este o completare la ISO 9001 și include recomandări care vizează îmbunătățirea sistemului de management al calității într-un mediu în continuă schimbare și cerințe în continuă creștere. Nu există nicio certificare pentru ISO 9004:2009, dar standardul poate fi utilizat de organizații care în prezent îndeplinesc cerințele ISO 9001:2008 și sunt certificate.

Standardele internaționale ale seriei ISO 9000 din Federația Rusă corespund cu:

GOST R ISO 9000-2008

GOST R ISO 9001-2008

GOST R ISO 9004-2001.

Conform procedurii general acceptate, certificarea ISO 9001 de către organizația internațională ISO nu se realizează. Există un sistem pe două niveluri pentru a confirma conformitatea. Efectuarea acestei proceduri este de competența organismelor de certificare (organizații de audit special constituite) care sunt acreditate de către societățile naționale relevante.

Certificatul ISO 9001 nu este recunoscut oficial în străinătate, dar prezența sa este întotdeauna binevenită și luată în considerare de partenerii străini. În același timp, fiecare companie rusă are dreptul de a confirma conformitatea SMC atât cu standardele acceptate în țara noastră, cât și cu cele internaționale.

Activitatea principală a ISO este elaborarea și publicarea de standarde internaționale în diverse domenii de activitate, recunoscute în întreaga lume. Astăzi există peste 12.000 de standarde internaționale care acoperă aproape toate tipurile activitate economică. Printre aceste documente, un loc aparte îl ocupă standardele din seria ISO 90002, care definesc cerințele pentru sistemele de management al calității. Nu la calitatea produselor sau a serviciilor, ci în special la modul în care este organizat și funcționează sistemul de management.

Importanța seriei de standarde ISO 9000 constă în definirea cerințelor uniforme pentru managementul unei organizații în ceea ce privește asigurarea calității activităților acesteia. Standardele sunt menite să ajute o organizație să-și demonstreze capacitatea de a furniza produse sau servicii care îndeplinesc cerințele clienților și de a atinge obiectivele de satisfacție a clienților prin gestionarea eficientă a sistemului său de management, inclusiv procese de îmbunătățire continuă și conformitate cu cerințele clienților, implicând toate părțile organizația, inclusiv personalul. Trebuie remarcat faptul că primul principiu al managementului calității, formulat în standardul ISO 9000, este „orientarea către client: organizațiile depind de clienții lor și, prin urmare, trebuie să-și înțeleagă nevoile actuale și viitoare, să le îndeplinească cerințele și să se străduiască să-și depășească așteptările”.

Sistemul de management al unei organizații poate include diferite subsisteme de management, de exemplu: un sistem de management al calității (QMS), a management financiar, sistem de management al securității mediu inconjurator. Obiectivele de calitate completează alte obiective organizaționale legate de dezvoltare, finanțare, profitabilitate, mediu, sănătate și siguranță etc.

Diferitele părți ale sistemului de management al unei organizații pot fi integrate împreună cu SMC într-un singur sistem de management folosind elemente comune. Acest lucru poate facilita planificarea, alocarea resurselor, stabilirea de obiective suplimentare și evaluarea performanței generale a organizației.

Standardul internațional ISO 9000 definește un SMC ca un sistem de management pentru conducerea și gestionarea unei organizații în raport cu calitatea. SMC este conceput pentru a organiza activitățile unei întreprinderi în așa fel încât să garanteze calitatea produselor sau serviciilor întreprinderii și să „ajusteze” această calitate la așteptările consumatorilor (clienților). În același timp, sarcina sa principală nu este să controleze fiecare unitate de producție, fiecare operațiune, ci să se asigure că nu există erori în muncă care ar putea duce la inconsecvențe. SMC pune accent pe prevenirea problemelor, confirmând afirmația de bun simț că prevenirea incendiilor este mai eficientă decât stingerea incendiilor.

Sistemul de management al calității în conformitate cu cerințele standardelor ISO trebuie să aibă:

O politică care își stabilește scopurile și obiectivele, precum și principiile pentru atingerea acestora;

Un sistem de procese interconectate și complementare în concordanță cu politica;

Un cadru de reglementare corespunzător unui sistem de procese interconectate și complementare, și reprezentând un set de consecvente documente de reglementare;

Un mecanism eficient de implementare a cerințelor reglementate de documentele de reglementare.

Personalul organizației trebuie să aibă cunoștințe despre politica, cadrul de reglementare, mecanismul de implementare a cerințelor acesteia, precum și capacitatea de a aplica aceste cunoștințe în practică. Politici și cerințe de reglementare sistem nou, trebuie respectat și urmat.

La ce se poate aștepta șeful unei organizații de la SMC? În primul rând, este de remarcat faptul că QMS nu este un panaceu, ci doar un instrument, un mijloc care vă permite să obțineți anumite succese în afaceri. Dar astfel de succese sunt posibile numai dacă QMS este cu adevărat eficient. În acest caz, organizația primește următoarele beneficii:

Probabilitate mare de calitate stabilă a produsului;

Demonstrarea capacitatilor companiei fata de client, crearea unei imagini favorabile;

Interesul furnizorilor pentru cooperarea pe termen lung. (Implementarea celui de-al optulea principiu al managementului calității: „relații reciproc avantajoase cu furnizorii: organizația și furnizorii săi sunt interdependenți, iar relațiile de beneficiu reciproc sporesc capacitatea ambelor părți de a crea valoare);

Oportunitatea de a concura în condiții de egalitate cu companiile certificate;

Concentrarea activităților personalului pe atingerea obiectivelor companiei și a așteptărilor clienților;

Realizarea si mentinerea calitatii dorite a produselor si serviciilor;

Coordonarea eficientă a muncii, creșterea productivității, reducerea costurilor;

Eliminarea dublării funcțiilor, optimizarea fluxurilor de informații, creșterea performanței afacerii și a indicatorilor de eficiență.

Un SMC care îndeplinește cerințele ISO 9001:2008 este o garanție a stabilității activităților organizației, precum și faptul că nicio circumstanță de forță majoră nu va afecta capacitatea organizației de a furniza consumatorilor produse/servicii de calitatea cerută.

Dezvoltarea și implementarea unui SMC, ca orice proces de inovare, poate fi însoțită de aspecte negative:

Necesitatea ca organizația să cheltuiască pentru dezvoltarea și implementarea SMC;

Apariția unei cantități suplimentare de muncă și, ca urmare, costuri semnificative de timp;

Apare riscul „speranțelor nejustificate”;

Creșterea birocrației;

Rezistența personalului la schimbare.

Soluția la problemele de mai sus depinde în mare măsură de:

Cât de serioși sunt managerii și personalul companiei cu privire la implementarea proiectului de creare și implementare a unui QMS;

Au cunoștințe speciale în domeniul managementului calității;

Au experiență în managementul proiectelor?

Obiectivele proiectului pentru crearea și implementarea unui SMC pot diferi. Într-un caz, conducerea unei organizații stabilește sarcina de a crea un SMC formal în scopul certificării acestuia și de a obține un document (certificat) care indică conformitatea SMC cu cerințele standardului ISO 9001 crearea unui QMS, sunt implementate cerințele minime ale standardului, care vor fi evaluate pozitiv de către Autoritatea de certificare. Adesea, înainte de a crea un astfel de SMC, conducerea organizației selectează un organism de certificare în funcție de profunzimea și sfera de aplicare a cerințelor organismului. În acest caz, SMC este realizat, mai degrabă, nu conform cerințelor standardului, ci conform cerințelor auditorilor Autorității. Prin urmare, nu este nevoie să ne așteptăm la beneficii de la un astfel de sistem - se dovedește că nu este solicitat QMS-ul, ci certificatul pentru acesta.

Dacă scopul proiectului de creare și implementare a unui SMC este obținerea unui sistem de management al calității cu adevărat eficient și eficient, atunci această muncă se desfășoară „serios”, pe baza cerințelor ISO 9004 cu implicarea întregului personal, implicarea de manageri şi specialişti din toate domeniile. În acest caz, nu este nevoie să căutați un organism de certificare „convenient”, deoarece un SMC care funcționează eficient are șanse mari de a obține un rezultat pozitiv al certificării.

1.2 QMS - scopuri, obiective, mijloace

Ţintă. Obținerea succesului pe termen lung prin maximizarea satisfacției clienților, angajaților, proprietarilor și comunității. Scopul SMC este de a se asigura că rezultatele proceselor companiei îndeplinesc nevoile consumatorului, ale organizației și ale societății (respectarea atât cu cerințele explicite, cât și cu nevoile implicite).

Crearea încrederii consumatorilor că nu există defecte prin certificarea sistemului de management al calității.

Prevenirea cauzelor defectelor;

Implicarea tuturor angajaților în activități de îmbunătățire a calității;

Îmbunătățirea continuă a calității produselor și proceselor prin măsuri corective și preventive:

Management strategic activ;

Utilizarea abordărilor științifice în rezolvarea problemelor;

Autoevaluare regulată.

Mijloace metodologice:

Instrumente de colectare a datelor;

Instrumente de furnizare a datelor;

metode de prelucrare a datelor statistice, de exemplu indici de reproductibilitate, diagrame de control Shewhart;

Teoria generală a managementului;

Teoria motivației și a relațiilor interpersonale;

calcule economice;

Analiza sistemului de producție, de exemplu Lean manufacturing;

Management prin planificare.

Componentele principale ale sistemelor de management al calitatii:

Stabilirea nevoilor și așteptărilor consumatorilor și ale altor părți interesate ale organizației în domeniul calității produselor sau serviciilor;

Prezența politicilor și obiectivelor organizației (sau unei părți dedicate a organizației) corespunzătoare satisfacerii nevoilor predeterminate ale consumatorilor (externe și interne);

Declarație Școli științifice și domenii de management Abordarea procesuală a managementului „proceselor” și a responsabililor pentru acestea, necesară atingerii obiectivelor organizației (sau unei părți alese a organizației). Implementarea unei abordări procesuale în atingerea acestor obiective;

Determinarea resurselor necesare și asigurarea acestora cu responsabilii de procese pentru atingerea obiectivelor organizației;

Dezvoltarea și aplicarea metodelor de măsurare a eficacității și eficienței fiecărui proces pe baza unor indicatori cheie de calitate;

Determinarea mecanismelor necesare pentru prevenirea neconformităților și eliminarea cauzelor acestora. Și implementarea acestor mecanisme în procesele QMS;

Dezvoltați și aplicați un proces de îmbunătățire continuă a întregului SMC.

SMC se bazează pe opt principii ale managementului calității:

Orientarea către client – organizația trebuie să facă ceea ce clientul își dorește acum și își va dori în viitor, chiar dacă nu își dă seama;

Conducerea unui manager - întrucât o organizație funcționează întotdeauna în cadrul unor resurse limitate și date de intrare într-un mediu competitiv, doar un lider cu viziune și forță este capabil să-și asigure atingerea obiectivelor (misiunea);

Implicarea personalului - întrucât personalul organizației este principala sa resursă și, în același timp, cel mai sensibil stakeholder, încrederea liderilor în acesta este cheia succesului;

Abordarea procesuala -- SMC al organizatiei nu este o entitate statica iar elementele sale sunt procesele prin care se realizeaza obiectivele, adica prin procese asigura orice schimbari;

O abordare sistematică a managementului presupune luarea în considerare a tuturor factorilor care afectează exteriorul și mediu intern organizații;

Îmbunătățirea continuă stă la baza managementului modern, care presupune adaptarea constantă la schimbările existente și așteptate în mediu, iar uneori le modelează;

Luarea deciziilor pe baza faptelor este o reamintire a faptului că stabilitatea funcționării unei organizații este posibilă nu numai pe baza intuiției, ci și prin utilizarea datelor de măsurare;

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – împreună cu principiul focalizării către client, implică crearea de lanțuri de aprovizionare durabile bazate pe cooperare reciproc avantajoasă.

QMS industrie

ISO/TS 16949 -- furnizori de componente auto;

ISO 13485 -- producatori de echipamente medicale;

AS 9100 -- Furnizori de componente aerospațiale;

ISO 29001 -- industria petrochimică și a gazelor;

TL 9100 - întreprinderi din industria telecomunicațiilor;

IRIS -- lanțul de aprovizionare feroviar;

ISO 22000 -- lanțul de aprovizionare cu alimente;

ISO 20000 - managementul serviciilor (acest standard nu este realizat conform structurii ISO 9001, dar, în general, corespunde spiritului TQM);

IWA 1 -- instituții de sănătate;

IWA 2 -- instituții de învățământ.

1.3 Tehnologii utilizate pentru crearea unui SMC. „Piramida” documentelor QMS

Standardul ISO 9001 impune utilizarea unei abordări procesuale la dezvoltarea, implementarea și îmbunătățirea eficacității unui sistem de management al calității (al patrulea principiu al managementului calității: „abordarea procesului: rezultatul dorit este atins mai eficient atunci când activitățile și resursele asociate sunt gestionate ca proces”). Vorbim despre definirea proceselor de business ale organizației – crearea modelelor acestora, măsurarea eficacității proceselor, analizarea și îmbunătățirea proceselor din punctul de vedere al atingerii obiectivelor de business. Standardul ISO 9000 definește un proces ca un set de activități interconectate și care interacționează care transformă intrările în ieșiri. Această scurtă definiție poate fi extinsă pentru a face acest concept fundamental mai specific: un proces este una sau mai multe proceduri sau operațiuni (funcții) interconectate care realizează în comun un anumit obiectiv de afaceri sau scop politic al întreprinderii, de obicei în cadrul unei structuri organizaționale care descrie roluri și relații funcționale.

Aproape orice sarcină de management al proceselor de afaceri implică înțelegerea modului în care sunt structurate procesele și cum funcționează, de exemplu. cu nevoia de a le descrie (documenta). Documentarea proceselor de afaceri este o etapă obligatorie a unui proiect pentru construirea unui SMC. În același timp, nevoile Companiei sunt legate nu numai de descrierea proceselor, ci și de măsurarea eficacității acestora, precum și de analiza și îmbunătățirea ulterioară.

Modelarea proceselor este documentarea, analiza și îmbunătățirea proceselor de afaceri și a relațiilor lor, precum și a mediului lor de resurse. Odată obținut un model de proces care reflectă starea sa actuală (modelul „ca atare”), este posibil să se verifice cât de optim și de rentabil este procesul, cât de mult justifică fiecare operațiune efectuată costurile și cât de mult venituri generează, cât de mult este mult este doar o procedură birocratică și pur și simplu pierde timp și bani.

Etapa inițială și cea mai importantă a construirii unui SMC este formularea obiectivelor acestuia. Procesele QMS ar trebui să fie construite pe baza unor obiective de afaceri formulate, clar înțelese. În același timp, trebuie să se determine și indicatori ai gradului de realizare a obiectivelor, informații despre care sunt colectate în timpul execuției proceselor.

„Piramida” documentelor SMC începe cu o declarație documentată a politicii și obiectivelor calității. Pe baza acestuia este în curs de elaborare documentul principal al SMC - „Manualul Calității Acest document este chintesența sistemului, conține principalele prevederi care reglementează activitățile din cadrul SMC și legături către documentele de nivelul următor - documentate la nivelul întregului sistem”. proceduri. Conform standardului ISO 9001, organizația trebuie să dezvolte șase proceduri obligatorii la nivelul întregului sistem care descriu gestionarea documentelor, datelor (înregistrărilor), auditul intern al SMC și componentele acestuia, produsele neconforme, acțiunile corective și preventive. În plus față de procedurile obligatorii la nivelul întregului sistem, cadrul de reglementare poate include un număr arbitrar de standarde de întreprindere care reglementează anumite aspecte ale activităților SMC.

Următorul strat al „piramidei” sunt documentele, organizatii necesare a furniza planificare eficientă, implementarea și managementul proceselor. Acestea includ proceduri de lucru, instrucțiuni și harti tehnologice proceselor. Dezvoltarea și actualizarea acestor documente va deveni mai rapidă și mai eficientă atunci când se utilizează sistemul de instrumente ARIS.

Baza piramidei este formată din înregistrări (date) care oferă dovezi ale conformității cu cerințele și eficacității sistemului de management al calității. Disponibilitatea datelor obiective privind activitățile SMC este cerința celui de-al șaptelea principiu al managementului calității: „luarea deciziilor bazată pe fapte: deciziile eficiente se bazează pe analiza datelor și informațiilor”.

Organizarea utilizării eficiente de către personal a unui număr mare de documente de reglementare Elementele de bază ale QMS necesită utilizarea unor tehnologii speciale, de exemplu, sistemele de gestionare a documentelor.

Prezența unui cadru de reglementare pentru SMC nu îl garantează încă munca eficienta. Sunt necesare mecanisme de implementare a cerințelor formulate în acestea. Toate mecanismele de implementare a cerințelor SMC și a proceselor de implementare în cadrul activităților companiei trebuie construite pe baza unei bucle de management (ciclul Deming), care cuprinde următoarele faze: planificarea activităților, implementarea acestora, monitorizarea rezultatelor obținute și analiza acestor rezultate în scopul pentru a ajusta planurile existente și pentru a dezvolta noi planuri.

ISO 9001 cere managementului de vârf să revizuiască periodic performanța organizației în ceea ce privește sistemul de management al calității pentru a asigura adecvarea, adecvarea și eficacitatea acestuia. Aici se manifestă al doilea principiu al managementului calității „conducerea managerului”: managerii asigură unitatea scopului și direcției organizației. Ei ar trebui să creeze și să mențină un mediu intern în care angajații pot fi pe deplin implicați în rezolvarea problemelor organizației.”

Un punct importantîn crearea unor mecanisme eficiente de implementare a cerințelor cadrului de reglementare este o reglementare clară a activităților fiecărui angajat al companiei, definind și aducând în atenția întregului personal al organizației responsabilitățile și atribuțiile acestora. Această prevedere face posibilă implementarea celui de-al treilea principiu al managementului calității „implicarea angajaților: angajații de la toate nivelurile formează baza organizației, iar implicarea lor deplină permite organizației să-și folosească în mod profitabil abilitățile”.

O analiză a cerințelor standardelor din seria ISO 9000 ne permite să identificăm două sarcini prioritare în legătură cu managementul personalului, a căror soluție va îmbunătăți semnificativ eficiența SMC:

Determinarea și formalizarea cerințelor de personal, de exemplu, prin construirea de modele de competențe pentru posturi și/sau roluri de afaceri. Competența reprezintă abilitățile și cunoștințele dobândite sau îmbunătățite prin activități de dezvoltare (formare, instruire, autoeducare etc.).

Modelele de competențe construite permit:

a) reglementează în mod clar cerințele viitoare pentru competența întregului personal al companiei, având primit un registru de competențe. Registrul formulat conține informații importante din punct de vedere strategic, care sunt supuse unor modificări semnificativ mai puține în timp decât structura organizațională. Evident, acest registru trebuie actualizat și completat constant;

b) determina setul de competenţe necesare pentru realizarea fiecărui proces. Aceasta stabilește o relație între procesele organizației și competența angajaților săi;

c) să stabilească relații cauză-efect între obiectivele strategice ale companiei și cerințele de personal.

În general, munca de construire a modelelor de competențe ar trebui să conțină următoarele etape:

a) definirea obiectivelor strategice, de exemplu, prin utilizarea metodologiei BSC;

b) dezvoltarea proceselor care susțin atingerea obiectivelor formulate cu ajutorul instrumentelor ARIS;

c) formularea cerinţelor pentru funcţiile şi/sau rolurile de afaceri ale structurii organizatorice;

d) determinarea competentelor necesare desfasurarii proceselor proiectate in cadrul structurii organizatorice proiectate;

e) dezvoltarea unei structuri organizatorice care să sprijine executarea proceselor.

Dezvoltarea sistemelor de motivare a personalului. Una dintre cele mai moduri eficiente implicarea personalului în activitatea SMC este dezvoltarea unui sistem clar de motivare, construit pe principiile managementului pe obiective bazate pe metodologia BSC.

Pentru fiecare angajat sau grupele omogene ale acestora se identifică scopuri, inclusiv în domeniul calității, și se determină măsuri ale gradului de realizare a acestor obiective ( indicatori cheie eficacitatea - KPI), valorile țintă ale acestora și un mecanism de monitorizare periodică a valorilor KPI actuale este în curs de dezvoltare. Pe baza priorităților CRC, schemele de motivare sunt dezvoltate pentru fiecare angajat (sau grupurile lor omogene).

1.4 Etapele construirii unui SMC

Etapa 1. Decizia managementului

Managerul trebuie să decidă să înceapă proiectul, să notifice angajații companiei și, de asemenea, să creeze condițiile preliminare pentru implementarea rapidă a tuturor celorlalte etape. De asemenea, este necesar să se formuleze obiectivele construirii unui SMC, să se evidențieze la nivel superior procesele SMC care trebuie controlate și criteriile de evaluare a calității acestora. Ulterior, obiectivele SMC trebuie consemnate într-un document numit „Politica de calitate”, care descrie, de asemenea, principiile pentru atingerea lor. Acest document este fundamental în sistemul de documentare de reglementare a SMC al companiei.

Etapa 2. Formarea personalului

Pentru mai multe munca de succes Personalul QMS al companiei trebuie să studieze teoria managementului calității, standardele din seria ISO 9000, să stăpânească teoria abordării proceselor, precum și cerințele de bază pentru implementarea unui SMC. Instruirea în utilizarea sistemului poate fi efectuată fie cu ajutorul consultanților, fie independent dacă compania are un angajat cu experiență în realizarea unui SMC.

Etapa 3. Formarea unui program de implementare QMS

Implementarea unui SMC ar trebui considerată ca un proiect complex și de durată (cu o durată de până la un an și jumătate până la doi ani). Prin urmare, este necesar să se întocmească un program de implementare a SMC, care să includă:

Descrierea etapelor de implementare;

Lista responsabililor pentru fiecare etapă a proiectului. De regulă, aceștia sunt selectați dintre managerii de top, precum și specialiștii care cunosc cel mai bine specificul departamentelor lor;

Bugetul de implementare QMS. Acesta include atât costurile de certificare și plata pentru serviciile consultanților, dacă aceștia sunt implicați, cât și costul formării ulterioare a personalului și costul distragerii atenției managementului de la activitatea lor principală pentru a conduce proiectul. Atunci când înființați un QMS, îl puteți face singur, dar distragerea atenției managementului de vârf de la activitatea lor principală, precum și pregătirea propriilor specialiști de nivelul cerut, poate costa mai mult decât serviciile unei companii de consultanță;

Procedura de evaluare a implementării SMC. Sunt specificate criteriile prin care managementul va putea determina dacă obiectivele stabilite la începutul proiectului au fost atinse.

După întocmirea programului, puteți începe direct configurarea SMC.

Când construiți un SMC, trebuie să vă ghidați după principiile managementului calității, despre care am discutat deja mai sus.

Etapa 4. Descrierea și optimizarea proceselor de afaceri

Baza sistemului de management al calitatii este abordarea procesuala. În primul rând, este necesar să descriem acele procese de afaceri, al căror management este considerat cel mai important pentru SMC. De exemplu, pentru întreprindere producătoare acesta va fi procesul de producere și vânzare a produsului, precum și întreținerea serviciuluiși achiziții. Descrierea se realizează folosind instrumente informatice specializate pe baza informațiilor obținute în timpul interviurilor cu interpreți etc.2

Procesele de afaceri descrise trebuie să fie optimizate, adică să elimine toate inconsecvențele cu cerințele standardului și ale proceselor duplicate, precum și să dezvolte noi procese în conformitate cu regulile standardului. Cel mai adesea, companiilor le lipsește procesul de „evaluare a satisfacției clienților”, care este necesar conform standardului. Prin urmare, este necesară dezvoltarea unui sistem de indicatori, precum și a procedurilor necesare implementării și monitorizării acestui proces.

Etapa 5. Elaborarea documentației de reglementare pentru SMC

În această etapă se formează documente normative, reglementări și proceduri care să asigure funcționarea sistemului de management al calității. Baza lor este de obicei un set de documente deja existente la întreprindere, care este modificat și completat în conformitate cu cerințele standardului.

În primul rând, pe baza Politicii de calitate, este pregătit un document numit Manualul calității. Conține principalele prevederi care reglementează activitățile din cadrul SMC: delimitarea ariilor de responsabilitate, cerințele pentru serviciul de calitate, descrierea procedurilor de asigurare a calității, procedura de menținere a fluxului de documente SMC, descrierea procedurii de tratare a reclamațiilor etc.

Următorul nivel de documente se numește „Proceduri documentate la nivel de sistem”. Conform standardului ISO 9001, trebuie urmate șase proceduri:

Managementul documentelor;

Gestionarea datelor (înregistrărilor);

managementul auditului QMS;

Managementul produselor care nu respectă standardele (procesul de identificare a defectelor și procedura de eliminare a acestora);

Managementul măsurilor de corectare a neconformităților;

Managementul măsurilor de prevenire a apariției neconcordanțelor.

Documentele de la nivelul următor descriu regulile pentru planificarea, implementarea și gestionarea eficientă a proceselor. Aceste documente includ proceduri de lucru, descrierea postului muncitori, hărți de proces tehnologic.

Baza „piramidei” documentelor sunt datele care confirmă că cerințele SMC sunt implementate în practică. Acestea sunt rapoarte despre munca efectuată, înregistrări în jurnalele de tranzacții etc., adică baza documentară a muncii zilnice a angajaților.

La întocmirea documentației de reglementare, este necesar să se țină cont de cerințele standardului ISO 9001 privind competența personalului care efectuează lucrări în cadrul SMC. Aceasta înseamnă că documentele de reglementare trebuie să descrie procesul de acces al angajaților la documentația de reglementare, precum și cerințele privind competența personalului (nivel de cunoștințe, experiență de muncă), un program de ridicare a nivelului angajaților dacă este necesar, un sistem de motivare a angajaților etc. .

Trebuie remarcat faptul că utilizare eficientă un număr mare de elemente de reglementare ale SMC necesită prezența sistemelor electronice de management al documentelor în organizație.

Etapa 6. Testare QMS și audit intern

După elaborarea tuturor documentelor de reglementare, începe operarea de probă a sistemului de management al calității. Puteți lansa procese în noul sistem treptat, de exemplu, introduceți mai întâi controlul procesului de achiziție, apoi producția etc. Operația de probă este însoțită de un audit intern și proceduri speciale de verificare a funcționării SMC. La începutul operațiunii, acestea sunt efectuate frecvent (poate o dată pe săptămână), apoi mai rar (o dată pe lună sau chiar un trimestru).

În scopuri de audit intern, este necesară înregistrarea indicatori cantitativi calități cum ar fi rata defectelor, rata de satisfacție a clienților, rata de returnare etc., pentru care trebuie depus eforturi. Pentru a determina valoarea unor astfel de indicatori, se folosesc de obicei indicatori similari liderilor din industrie. Auditul intern ar trebui să identifice inconsecvențele între munca curentași cerințele standardului. Aceste abateri trebuie înregistrate. Apoi, pe baza rezultatelor auditului, se fac ajustări ale muncii angajaților, precum și documentației de reglementare pentru a evita abaterile pe viitor. Toate aceste lucrări ar trebui să fie, de asemenea, documentate în procedurile corespunzătoare ale SMC.

Etapa 7. Obținerea unui certificat

Pentru a certifica un SMC, este necesar să depuneți o cerere la organismul de certificare. Inițial, trimiteți o serie de documente organismului de certificare:

Cerere de certificare;

Toate documentele privind SMC („Politica de calitate”, „Manualul calității”; diagramă a structurii organizaționale a companiei, proceduri documentate și alte documente QMS elaborate);

Lista principalilor consumatori și furnizori ai întreprinderii.

Specialiștii organismului de certificare efectuează o examinare a documentelor depuse în termen de o lună. Examinarea poate include o vizită a reprezentanților organismului de certificare la întreprindere pentru a verifica sistemul calității în acțiune. Pe baza rezultatelor inspecției, se întocmește un protocol în care sunt înregistrate toate neconcordanțele dintre SMC și cerințele ISO 9001 De obicei, pe baza rezultatelor primei etape a inspecției, se constată mai mult de o sută de inconsecvențe , iar sarcina întreprinderii este să le elimine cât mai repede posibil și să dovedească acest lucru organismului de certificare. De regulă, aceste operațiuni durează 1-4 luni.

După aceasta, se efectuează certificarea propriu-zisă. Dacă toate neconcordanțele semnificative sunt eliminate, companiei i se eliberează un certificat (este nevoie de aproximativ o lună pentru finalizare). Organismul de certificare efectuează audituri repetate (de supraveghere) ale SMC la o anumită frecvență. Aceștia confirmă că compania nu numai că a implementat un sistem de management al calității, dar îl și îmbunătățește constant. Costul unui astfel de audit este de aproximativ o treime din costul certificării primare.

Cine și cum poate certifica QMS. De regulă, companiile care operează pe piețe extrem de competitive (producție software si calculatoare, industria alimentară, produse farmaceutice), precum și cei care au nevoie de atragerea de investiții străine mari sau de tranzacționare pe piețele internaționale.

În funcție de obiectivele urmărite de compania care este certificată, puteți obține un certificat în diferite organizații. Deci, dacă o companie trebuie să-și prezinte certificatul partenerilor occidentali, atunci are nevoie de încheierea unui organism de certificare occidental cu autoritate. De exemplu, în țări Uniunea Europeană au fost adoptate declarații conform cărora importatorul este considerat un furnizor de încredere numai dacă are un certificat pentru conformitatea SMC cu cerințele standardului ISO 9001 Dacă întreprinderea intenționează să lucreze numai cu parteneri ruși, acesta poate fi limitat la un certificat eliberat de un organism de certificare național.

Organisme de certificare vestice binecunoscute:

Bureau Veritas Quality International (Marea Britanie) (www.bvqi.ru);

Grupul BSI (British Standard Institute) (Marea Britanie) (www.bsi-global.com);

Lloyd's Register Quality Assurance Ltd (Marea Britanie) (www.lrqa.com);

TUV CERT (Germania) (www.tuev-cert.de);

Det Norske Veritas (Norvegia) (www.dnv.ru);

Societe Generale de Surveillance (Elveția) (www.sgs.com);

KEMA (Olanda) (www.kema.nl).

În Rusia, sistemul național de certificare este sistemul GOST R, creat în cadrul Comitetul de Stat al Federației Ruse pentru Standardizare și Metrologie (Gosstandart al Rusiei), care include pe bază de voluntariat autorităţile ruse privind certificarea QMS. Informații despre ele pot fi obținute de la Gosstandart din Rusia (www.gost.ru). Cele mai cunoscute organizații de certificare includ:

- „VNIIS-SERT-SK” (bazat pe Institutul de Cercetare de Certificare All-Russian) (www.vniis.ru);

JSC TKB-Intercertifica (www.icgrp.ru);

Institutul de Cercetare în Economie, Comunicații și Informatică „Interecoms” (www.interecoms.ru).

Obținerea unui certificat de la o organizație de certificare occidentală fără a lua în considerare costurile de pregătire și implementare a unui SMC pentru o întreprindere de construcție de mașini cu 1000 de oameni va costa de la 5 la 15 mii de dolari SUA, într-una rusă - de la 5 la 10 mii de SUA dolari. În medie, costurile certificării în organismele rusești și internaționale diferă de 2-2,5 ori și depind de factori precum numărul de personal, prezența proceselor tehnologice unificate, dimensiunea întreprinderii, prezența sucursalelor și, cel mai important, , popularitatea organizației de certificare . În cele mai multe cazuri, va trebui să adăugați costul consultării la costul certificatului.

2 . TOYOTA- LEADER MONDIAL ÎN MANAGEMENTUL CALITĂȚII PE PIAȚA AUTOMOBILE

2.1 Caracteristicile obiectului de cercetare

managementul calitatii industria auto

Capitalul inițial pentru dezvoltarea primelor mașini au fost banii strânși din vânzarea drepturilor de brevet către mașini de filat Compania engleză Platt Brothers.

În 1935, prima mașină de pasageri, numită Model A1 (mai târziu AA), și primul camion Model G1 au fost finalizate, iar modelul AA a intrat în producție în 1936. În același timp, a fost făcută prima livrare la export - patru camioane G1 au mers în nordul Chinei. Un an mai târziu, în 1937, departamentul de automobile a devenit o companie separată numită Toyota Motor Co., Ltd. Aceasta este scurta istorie a dezvoltării de dinainte de război a companiei Toyota.

După al Doilea Război Mondial, în 1947, a început producția unui alt model - Toyota Model SA, iar în 1950, în condițiile unei crize financiare severe, compania a cunoscut prima și singura grevă a lucrătorilor săi. Drept urmare, politica corporativă a fost revizuită, iar departamentul de vânzări a fost separat într-o companie separată - Toyota Motor Sales Co., Ltd. Cu toate acestea, în anii de după război, când industria auto japoneză, împreună cu alte industrii, nu a experimentat cel mai mult vremuri mai bune, compania nu a ieșit din criză cu cele mai mari pierderi.

La începutul anilor 50, Taiichi Ohno a conceput un sistem unic de management al producției („kamban”), care a eliminat toate tipurile de pierderi - materiale, timp, capacitate de producție. În 1962, sistemul a fost implementat la întreprinderile grupului Toyota și și-a dovedit eficacitatea, contribuind la succesul companiei.

În 1952, fondatorul companiei, Kiichiro Toyoda, a murit. Până atunci, Toyota intrase în perioada de glorie. În anii 50, s-a realizat dezvoltarea propriilor noastre modele, s-au efectuat cercetări ample, iar aliniamentul- a apărut SUV-ul Land Cruiser, un model atât de cunoscut precum Crown, iar în SUA a luat ființă compania Toyota Motor Sales, U.S.A., a cărei sarcină era să exporte mașini Toyota pe piața americană. Adevărat, prima încercare de a exporta mașini Toyota pe piața americană s-a încheiat cu un eșec - dar ulterior, după ce a tras concluzii și a făcut față rapid noilor sarcini, Toyota a corectat acest lucru.

În 1961, a fost lansată Toyota Publica - o mașină mică, economică, care a devenit rapid populară. În 1962, Toyota a sărbătorit producția celui de-al milion de mașini din istoria sa. Anii șaizeci au fost o perioadă de îmbunătățire a situației economice din Japonia și, ca urmare, de creștere rapidă a vânzărilor de mașini. Rețeaua de dealeri Toyota din străinătate se dezvoltă activ - în Africa de Sud, Europa și Asia. Toyota a obținut succes pe piața din SUA - modelul Corona, care a început să fie exportat acolo în 1965, s-a răspândit rapid și a devenit cea mai populară mașină japoneză de pe piața externă. În anul următor, 1966, Toyota și-a lansat poate cea mai populară mașină - Corolla, a cărei producție continuă cu succes până în prezent și, de asemenea, încheie un acord de afaceri cu Hino, un alt producător auto japonez. Toyota a încheiat același acord cu o altă companie, Daihatsu, în 1967.

Anii 1970 au fost marcați de construcția de noi fabrici și de îmbunătățiri tehnice constante ale unităților, precum și de „migrarea” inovațiilor de la modele scumpe unde au fost instalate inițial la cele mai ieftine. Începe producția de modele precum Celica (1970), Sprinter, Carina, Tercel (1978), Mark II. Tercel a fost prima mașină japoneză cu tracțiune față. În 1972, cea de-a 10 milioane de mașini Toyota a ieșit de pe linia de asamblare. Depășind criza energetică și dificultățile financiare, introducerea austerității materiilor prime, dezvoltarea unui sistem de evacuare eficient sub presiunea legislației privind poluarea aerului și consolidarea politicilor interne ale corporative, Toyota a intrat în următorul deceniu.

La începutul anilor 80, sau mai precis, în 1982, Toyota Motor Co., Ltd. și Toyota Motor Sales Co., Ltd. fuzionează în Toyota Motor Corporation. În același timp, începe producția modelului Camry. Până la acest moment, Toyota s-a impus în cele din urmă drept cel mai mare producător de automobile din Japonia, ocupându-se pe locul trei în lume în ceea ce privește volumele de producție. În 1983, Toyota a semnat un acord pe mai mulți ani cu General Motors, iar în anul următor, producția de mașini a început la joint venture-ul lor din Statele Unite. În același timp, a fost finalizată prima etapă de construcție a șantierului propriu de testare al Toyota, Shibetsu, care a fost finalizată complet în 1988. În 1986, a fost depășită o altă piatră de hotar - a fost produsă cea de-a 50 de milioane de mașini Toyota. Se nasc modele noi - Corsa, Corolla II, 4Runner.

Unul dintre principalele evenimente ale anilor 80 poate fi considerat apariția unui astfel de brand precum Lexus, o divizie a Toyota creată pentru a intra pe piața auto de înaltă clasă. Înainte de aceasta, Japonia era asociată cu mașini mici, economice, ieftine și accesibile; Odată cu apariția Lexus în sectorul mașinilor de lux de lux, situația s-a schimbat. La un an de la înființarea Lexus, în 1989, au fost introduse și scoase la vânzare modele precum Lexus LS400 și Lexus ES250.

Anul 1990 a fost marcat de deschiderea propriului centru de design - Tokyo Design Center. Interesant este că în octombrie același an s-a deschis prima stație de service autorizată în Uniunea Sovietică de atunci. Toyota își continuă expansiunea globală - se deschid filiale în tot mai multe țări din întreaga lume și le dezvoltă pe cele care au fost deja deschise. În plus, cercetarea științifică și tehnică este foarte activă; Companii precum Toyota System Research Inc. se deschid. (împreună cu Fujitsu Ltd., 1990), Toyota Soft Engineering Inc. (cu Nihon Unisys, Ltd., 1991), Toyota System International Inc. (împreună cu IBM Japan Ltd. și Toshiba Corp., 1991), etc. În 1992, au fost publicate Toyota Guiding Principles - principiile de bază ale corporației, o expresie a filozofiei corporative. În același timp, a fost publicată Carta Pământului - ca reacție la tendințele de mediu în creștere în societate. Ecologia a avut o influență majoră asupra dezvoltării Toyota; au fost elaborate planuri si programe pentru protejarea mediului, iar in 1997 a fost creat modelul Prius, echipat cu un motor hibrid (Toyota Hybrid System). Pe lângă Prius, modelele Coaster și RAV4 au fost echipate cu motoare hibride.

În plus, în anii 90, Toyota a reușit să producă cea de-a 70 de milion de mașini (1991) și cea de-a 90 de milioane (1996), să deschidă Centrul de Formare Toyota din Vladivostok în 1992 și să încheie acorduri de dealer cu Audi și Volkswagen în 1995 să semneze un Acord de partajare a produselor cu Hino și Daihatsu și, în același an, anunță adoptarea unui nou plan de afaceri global, precum și lansarea motoarelor cu sincronizare variabilă a supapelor (VVT-i). În 1996, Centrul de Formare Toyota a fost deschis la Moscova și a început producția unui motor pe benzină în patru timpi cu injecție directă (D-4). În 1997, pe lângă Prius, a fost anunțată și lansarea modelului Raum, iar în 1998, Avensis și o nouă generație a emblematicului SUV Land Cruiser 100. În același timp, Toyota a achiziționat un pachet de control al Daihatsu. În anul următor, 1999, cea de-a 100 de milioane de mașini Toyota a fost produsă în Japonia. În 2000, vânzările modelului Prius au ajuns la 50 de mii la nivel mondial, a fost lansată o nouă generație de RAV4, iar în 2001 a fost vândut al 5-lea Camry în Statele Unite. În iulie anul trecut, compania Toyota Motor a fost fondată în Rusia, iar în decembrie, vânzările Prius au crescut la 80 de mii.

Astăzi, Toyota este unul dintre cei mai mari producători de automobile din lume. De departe, este, de asemenea, cel mai mare producător auto din Japonia, producând peste 5,5 milioane de mașini pe an, ceea ce echivalează cu aproximativ o mașină la fiecare șase secunde. Grupul Toyota include multe companii, atât auto, cât și implicate în multe domenii diferite. Din 2002, Toyota a intrat într-un nou domeniu participând la cursele auto de Formula 1.

Toyota produce acum peste 45% din produsele sale în cele 46 de fabrici situate în afara Japoniei - în aproape toate părțile lumii, inclusiv în Africa. Mai mult, ponderea producției străine în companie s-a dublat în ultimii 10 ani, demonstrând o creștere rapidă. La toate fabricile din străinătate se folosește în principal personal local, cu implicarea managerilor japonezi în poziții cheie în management în primele etape. Toate fabricile, fără excepție, au un sistem dezvoltat de formare continuă TPS (Toyota Production System, sistem de producere Toyota, sursa principală a conceptului Lean Production care a apărut ulterior în SUA, pe care niciun angajat nu o poate ignora. Deci Kenya, Venezuela, Pakistan, SUA nu sunt nici Japonia, dar Toyota reușește să-și mențină cultura peste tot. De ce este imposibil acest lucru în Rusia?

Rusia are acum nevoie vitală de un progres în economie. Literal, trebuie să creăm un „miracol economic rusesc” pentru a recâștiga statutul de putere cu adevărat mare. Pentru a putea concura și câștiga cu încredere pe piața globală. Să devin nu doar o țară puternică, ci și o țară bogată. Studierea numai a experienței occidentale nu este suficientă pentru asta.

Încă asociem conceptul de „miracol economic” în primul rând cu țări precum Japonia, China, Coreea de Sud... Și aici următorul aspect este interesant, un fel de deja vu. Studierea practicilor de succes companiile din estși experiența „tigrilor din sud-est” în general, suntem surprinși să descoperim multe abordări familiare, deși revizuite semnificativ, dar adesea uitate nemeritat, ale managementului, care au fost utilizate activ în URSS. În primul rând, aceasta se referă la decizii la nivel social care promovează implicarea tuturor angajaților în îmbunătățirea continuă. Sau, după cum se spune acum, obținerea de profituri maxime din activele necorporale cheie.

Să ne amintim concepte precum spiritul colectivismului, respectul pentru persoana muncitoare, mișcarea pentru eficiență și calitate, raționalizarea, NU, contractarea în echipă, metoda Shchekin... Elemente similare din trecutul nostru, în cel mai bun sens, se dovedesc. pentru a fi folosit cu succes și pe scară largă în condiții economie de piata, și în principal în Est. În plus, ne va fi mai ușor să înțelegem și să acceptăm metode de management de succes cu „rădăcini orientale”. Multe dintre aceste instrumente, într-adevăr, revin activ la viață într-o nouă calitate, după modificarea adecvată a „ismelor” inerente sistemului anterior.

...

Documente similare

Analiza relației și a tendințelor moderne în managementul calității și managementul personalului. Esența școlii japoneze de management al calității, diferențele sale față de cele americane și europene. Evaluarea modelelor de management al calității Toyota, realizările și eșecurile acestora.

teză, adăugată 26.09.2010

Calitatea produsului ca obiect al managementului. Sistem de management al calitatii, standarde ISO. Analiza sistemului de management al calității la SA „Vyasnyanka”. Analiza priorităților pe piață. Recomandări pentru îmbunătățirea procesului de management al calității la întreprindere.

lucrare curs, adăugată 07.05.2013

Problema calității produselor și serviciilor. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității. Implementarea unui sistem de management al calitatii si certificarea ulterioara a acestuia. Puterile, drepturile si responsabilitatile pentru gestionarea procesului. Responsabilitatea pentru control.

lucrare de curs, adăugată 30.05.2014

Ce este un sistem de management al calității. Dezvoltarea și implementarea unui sistem de management al calității (QMS). Standarde din seria ISO 9000 Alegerea unei strategii de implementare a standardelor. Organizarea muncii pentru crearea unui SMC. Implementarea principiilor managementului calitatii.

teză, adăugată 18.10.2015

Esența și conținutul managementului calității în sistemul general de management. Integrarea sistemelor de management și managementul calității la întreprinderea JSC Neftekamskpolymerkhim. Îmbunătățirea sistemelor integrate de management bazate pe managementul calității.

teză, adăugată 10.12.2011

Evoluția relației dintre managementul general și managementul calității. Rolul tehnologiilor moderne de management în creșterea nivelului calității produselor. Analiza integrării sistemelor de management și managementul calității la întreprinderea OAO Nefteyuganskneftekhim.

teză, adăugată 02.09.2012

Sistemul de management al calității ca parte a sistemului de management al organizației. Esența experienței internaționale în domeniul certificării și managementului calității. Abordarea procesului și principiile, aplicarea standardelor ISO 9000/10000 și performanța întreprinderii.

test, adaugat 21.01.2010

Sistem de asigurare a calității la întreprindere. Analiza funcționării sistemului de management al calității folosind exemplul OJSC Ostrovetsky Plant Radiodetal sistemul curent managementul calitatii la intreprindere, propuneri de imbunatatire a acesteia.

lucrare curs, adaugat 25.04.2014

Rolul și locul managementului calității în managementul eficient al unei întreprinderi agroindustriale. Un mecanism de optimizare a sistemului de management al calității la întreprinderea agroindustrială Sarmat SRL. Metode de stimulare a personalului pentru menținerea calității produsului.

teză, adăugată 25.02.2016

Familiarizarea cu principalele componente ale sistemului de management al calitatii. Analiza ideii gradului de conformitate a sistemului de management al calității cu teoria dezvoltată a managementului calității. Un studiu al schimbărilor de planificare în sistemul de management al calității.

Pentru a crea un sistem, este necesar să se organizeze execuția muncii și să se stabilească relații între angajați, inclusiv repartizarea responsabilităților și schimbul de informații. Documentarea interacțiunii funcționarilor individuali în timpul anumitor procese vă permite să rezolvați orice probleme de comunicare cu personalul. La descriere detaliata procesele, pe de o parte, documentele se dovedesc a fi grele și redundante, dar, pe de altă parte, executanții înțeleg esența cerințelor și sunt bine versați în lucru. Dar totuși, cât de multe detalii să detaliezi procesele depinde de tipul de activitate a întreprinderii și de dimensiunea acesteia, de complexitatea proceselor și de calificările personalului.

O descriere clară și completă a tuturor proceselor ajută la prevenirea erorilor care sunt posibile în timpul comunicării orale cu personalul și, de asemenea, ajută la identificarea operațiunilor duplicate și a punctelor slabe în interacțiune diviziuni structuraleîn cadrul unui singur proces. Prin urmare, la elaborarea documentelor, este necesar să se țină cont de faptul că cei direct implicați pot descrie mai bine procesele și munca pe care le efectuează. Regula de bază este că textul documentului trebuie să fie neechivoc, precis, ușor de înțeles pentru executanți și personalul de supraveghere, în timp ce documentul trebuie să aibă o secvență logică și să utilizeze terminologie standardizată.

Dar, în plus, documentele trebuie să asigure colectarea de date privind desfășurarea proceselor pentru analiza ulterioară a acestora și, dacă este necesar, să conțină instrucțiuni pentru elaborarea măsurilor de eliminare a inconsecvențelor. Un principiu simplu: „Fă ceea ce este documentat, documentează ceea ce faci.” Dacă este încălcat, sistemul își pierde adaptabilitatea la audit: auditorii verifică documentele și respectarea procedurilor efectuate. Dacă nu este scris, nu este făcut! Prin documentarea acțiunilor efectuate se înregistrează rezultatul îndeplinirii cerințelor documentelor și se confirmă îndeplinirea. În acest fel, este posibilă urmărirea fiecărei etape de producție a unui anumit produs și analizarea tuturor operațiunilor de producție, minimizând executarea lor incorectă.

Implementarea QMS

Implementarea sistemului vă permite să mențineți ordinea în cadrul întreprinderii. Pentru a face acest lucru, în etapa inițială este necesar să se asigure că personalul înțelege cerințele ISO 9001 și îi convinge pe angajați de necesitatea unei lucrări coezive. La urma urmei, greșeala sau neglijența unui interpret se poate transforma într-o problemă pentru artiștii următori. Respectarea strictă a procedurilor SMC aprobate este obligatorie pentru tot personalul întreprinderii.

Implementarea corectă a QMS permite întreprinderilor să obțină beneficii:

Creșterea capacității de gestionare a întreprinderii;

Îmbunătățirea calității produselor;

Reduce costurile;

Menținerea și îmbunătățirea performanței SMC

Este necesară confirmarea conformității cu cerințele stabilite și angajamentul față de calitate Munca zilnica personal din toate departamentele întreprinderii. Dar, în contextul schimbării realităților pieței, doar menținerea funcționalității sistemului nu este suficientă. Se dezvoltă noi tehnologii de producție, se achiziționează echipamente moderne, apar noi tipuri de materii prime și materiale de ambalare. Toate acestea presupun modificări ale tehnologiei de producție, modificări ale cerințelor de calificare a personalului etc. Prin urmare, este necesară analiza și îmbunătățirea constantă a SMC.

QMS KorolevPharm LLC

Compania KorolevPharm LLC, fiind producator contractual de aditivi alimentari si produse cosmetice biologic activi, considera SMC ca un complex de structura organizationala, documentatie, procese si resurse care sunt necesare in fiecare etapa a ciclului de viata al produsului. Pregătirile pentru implementarea unui QMS conform standardului ISO 9001 la KorolevPharm LLC au început în 2007. Dezvoltarea sistemului și implementarea acestuia a fost realizată de specialiștii companiei și a durat aproximativ un an. Documentarea proceselor a contribuit la eficientizarea muncii și activităților companiei în ansamblu. Sistemul implementat a făcut posibilă transparența proceselor întreprinderii, ceea ce a făcut posibilă luarea de decizii strategice și tactice bazate pe fapte, mai degrabă decât pe ipoteze și opinii ale angajaților. Însă scopul principal al introducerii unui SMC a fost stimularea activităților întreprinderii pentru a crește gradul de satisfacție al clienților și consumatorilor de produse.

Pe orice întreprindere modernă Doar monitorizarea produsului finit nu este suficientă. La urma urmei, dacă luăm în considerare conceptul de „calitate” ca fiind capacitatea unui produs de a satisface nevoile consumatorului, atunci nu trebuie să ratezi momente precum selecția și pregătirea personalului, achiziționarea de materii prime și materiale numai de la furnizori „aprobați”, pregătirea spațiile de producțieși echipamente, disponibilitatea documentelor la locurile de muncă în toate etapele producției, analiza satisfacției clienților.

Managementul calității la KorolevPharm LLC este un concept pentru gestionarea unei organizații.

Mihail Iurievici Ribakov Consultant de afaceri, coach de afaceri, partener principal al Just Consulting, specialist certificat în managementul proiectelor (IPMA)
Alexandru Leonidovici Şmailov Trainer-consultant lider pe managementul calității, șef al departamentului de management al calității la Just Consulting
Revista „Management News”, Nr.1 pentru anul 2008

„Provocarea vremurilor pentru întreprinderi poate fi formulată ca „stăpânirea unei varietăți tot mai mari de sarcini care se schimbă rapid mai rapid și mai rentabil”.

Alexandru Leonidovici Şmailov

adnotare

Acest articol este dedicat creării și implementării unui sistem de management al calității (QMS) în firma ruseasca. După ce l-ai citit, tu:

Aflați ce beneficii va primi afacerea dvs. în urma implementării unui SMC
Studiați tipurile moderne de SMC și îl puteți alege pe cel mai potrivit pentru dvs
Veți putea înțelege cum să creați un QMS în compania dvs. și să îl pregătiți pentru certificarea internațională

Articolul poartă caracter practicși se bazează pe practica mondială și pe mulți ani de experiență a autorilor în domeniul calității în astfel de companii precum:

Vest: BEKO (uzina din Rusia), Daimler-Benz/Mercedes Benz Avtomobili, Trocal, KBE, TUV EC, Volvo Truck Corporation Rusia, Kuhne+Nagel LLC Rusia etc.
Rusă: BeeLine, Procesul de afaceri LLC, Corbina Telecom, Moscow Business School, Sawatzky, YUKOS NK etc.

Întregul articol se va baza pe un singur exemplu de la capăt la capăt. Am luat ca erou compania fictivă „Etalon”. Acesta este un centru de dealer auto multi-marcă pentru vânzarea, repararea și întreținerea autoturismelor mărcilor europene. Acest exemplu este bun pentru că:

în primul rând, mulți dintre noi folosesc în mod regulat serviciile stațiilor întreținere mașini (stație de service)
în al doilea rând, acest exemplu poate ilustra implementarea QMS în companiile angajate în vânzări, producție și furnizare de servicii.

Istoria companiei. Probleme

Compania Etalon a fost fondată în 2001. În acel moment, ea făcea service la mașini Volkswagen. De-a lungul timpului, o serie de mărci japoneze și coreene au început să vândă și să dea servicii. Astăzi, Etalon este unul dintre liderii de pe piața regională. Cu toate acestea, recent concurența a devenit din ce în ce mai acerbă și, prin urmare, compania a început să acorde o atenție mai serioasă acelor puncte la care nu a ajuns anterior:

Personalul din stația de service nu respectă standardele de timp și standardele întreprinderii
Direcția consideră că productivitatea muncii directe (mecanici, electricieni, diagnosticieni) ar putea fi mult mai mare
Clienții nu sunt pe deplin mulțumiți de calitatea și viteza serviciilor
Clienții rari caută din nou servicii: merg la concurenți

Si in consecinta:

Compania pierde pozitia pe piata
Proprietarii și investitorii nu sunt mulțumiți de rentabilitatea capitalului investit.

Desigur, aceste probleme nu erau noi pentru management. Și, desigur, au încercat să le rezolve:

Instalat supraveghere video a muncii mecanicilor, mecanicilor si electricienilor
A crescut sau a scăzut nivelul bonusului, legându-l de productivitate
Recepționerii instruiți pentru a lucra cu clienții
Și mult mai mult

Cu toate acestea, toate acestea au adus doar o îmbunătățire temporară. Și apoi, într-o zi, proprietarul companiei a auzit asta Există o astfel de știință - managementul calității, și am decis să o implementez în compania mea.

Ce este managementul calității și ce oferă acesta?

Care sunt beneficiile pentru afaceri?

Avantaje, pe care le puteți obține sunt foarte diverse:

Costuri de producție reduse și profituri crescute
Creșterea capitalizării și atractivitatea investițiilor companiilor
Creșterea gestionabilității companiei și a transparenței pentru management
Creșterea motivației și loialității angajaților, îmbunătățirea mediului de echipă
Creșterea satisfacției clienților
Dezvoltarea imaginii companiei si cresterea competitivitatii acesteia
Oportunitate de a intra pe piețele externe și de a coopera cu mari companii rusești
Îmbunătățirea continuă a performanței companiei

Cum se realizează acest lucru?

Pentru a spune simplu, calitate este despre cum să-ți construiești afacerea cu înțelepciune. Sunt:

Managementul calității este același domeniu de management ca și producția, finanțele, personalul și altele. Dar, în același timp, este mai complex, afectând toate aspectele activității companiei și, prin urmare, se află sub controlul managementului său de vârf.

Și toate companiile de succes din lume (de la giganți precum Daimler-Benz la companii mici) dintr-o varietate de domenii de afaceri se confruntă cu aceste probleme.

Care sunt sistemele de management al calității?

A fost o vreme când fiecare companie lider și-a creat propriul SMC. Cu toate acestea, pentru a „nu reinventa roata”, pe baza practicilor celor mai de succes companii din lume (cele mai bune practici), diverse standarde de calitate, De exemplu:

ISO 9001:2000
Vorbește despre cum să construiești o companie eficientă, de succes pe termen lung, indiferent de domeniul său de activitate. De asemenea, este folosit pentru a evalua partenerii: cât de riscant este să lucrezi cu ei.
Acest standard este baza pentru toate QMS-urile create în lume, prin urmare îl vom lua ca bază pentru prezentarea ulterioară. Alte standarde clarifică și detaliază cerințele ISO 9001:2000 pentru anumite țări și industrii.

ISO QS 9000
Standard pentru evaluarea furnizorilor și antreprenorilor în industria auto. Adoptat de cele „trei mari” companii de automobile americane: Ford, General Motors, Chrysler.
VDA 6.1/6.2
Standard european similar cu ISO QS 9000. Adoptat de companii germane precum BMW, Volkswagen, Mercedes, Siemens.
ISO TS 16949

Un standard internațional care a crescut de la cele descrise mai sus.

Dar asta nu este tot. Dacă ați implementat un QMS, atunci ați atins un anumit nivel de bază pentru industrie. Dar concurența este în creștere și, dacă vrei să te dezvolți mai departe, ghidul tău poate fi programe de îmbunătățire în continuare, De exemplu:

Controlul statistic al procesului (SPC)
Un set de tehnici de monitorizare a calității produselor în toate etapele ciclului de viață.
Managementul costurilor de calitate
Reducerea costurilor de la calitate scăzută (defecte) prin prevenirea acesteia.
Sistem de producție Toyota - TPS și A se sprijini(Producție slabă)
Sistem de producție Toyota. Este unul dintre cei mai sisteme de succes managementul calității în lume.
Metode moderne de întreținere preventivă (TPM).
Un sistem de metode japoneze pentru evaluarea și îmbunătățirea eficienței generale a echipamentelor de producție.
Six Sigma
Un sistem dezvoltat inițial de Motorola. Bazat pe o abordare de proiect pentru implementarea îmbunătățirilor și o structură organizațională clară.

Principii de bază ale managementului calității

În munca despre calitate putem evidenția 3 niveluri:

1. Ideologie

2. Psihologie

3. Instrumente

"Ce înseamnă acest lucru? - tu intrebi. - Ce legătură are ideologia cu asta? La noi asta a fost mai mult decât suficient! Uită-te la rezultate!”

Așa este, dar ideea este că unui angajat al companiei i se pot oferi cele mai bune unelte, mașini și echipamente, dar dacă el nu va dori lucrează eficient, toate eforturile tale vor fi o pierdere de bani și timp.

Ideologie necesare formării opiniei publice. De exemplu, în Japonia principiul „ Pentru o persoană bună Este păcat să faci o treabă proastă.” În SUA, calitatea este adesea comparată cu religia. O persoană nu poate fi forțată să creadă în Dumnezeu. Același lucru este valabil și pentru calitate. Nu o poți forța, dar poți să o convingi, să creezi starea de spirit adecvată în cadrul unui proiect individual, al unei companii sau al unei întregi societăți.

Înţelegere psihologie este nevoie de un angajat pentru a putea transmite angajaţilor principiile de bază ale calităţii.

A unelte contribuie la punerea în practică a principiilor calității.

Calitatea ca disciplină a fost creată în mare măsură prin eforturile indivizilor. Ei sunt adesea numiți „Gurușii calității”. Ei au pus bazele ideologice pentru calitatea ca disciplină de management și au dezvoltat instrumente care sunt utilizate activ în întreaga lume.

Edward Deming este considerat pe drept unul dintre fondatorii științei mondiale a calității. În anii 1940 Secolul XX a lucrat ca profesor de statistică la Universitatea din New York. În acel moment, el a început să se gândească mai întâi că metodele statistice pot fi folosite pentru managementul calității. Și-a oferit ideile multor companii americane, dar la acea vreme ideile sale nu erau acceptate în cercurile de afaceri din SUA. El a încercat să găsească înțelegere într-un număr de țări din întreaga lume, inclusiv în Uniunea Sovietică. Aproape că a rămas în țara noastră, dar conducerea țării i-a cerut să declare public că industria sovietică este cea mai înaltă calitate din lume. Familiarizându-se cu starea de lucruri la mai multe fabrici, nu a putut să facă un astfel de pas, ceea ce înseamnă că a fost nevoit să-și continue căutarea unei țări în care ideile sale să fie acceptate. Japonia s-a dovedit a fi o astfel de țară.

După cel de-al Doilea Război Mondial, Japonia a fost în dificultate situatia economica, iar mărfurile pe care industria sa le producea erau complet necompetitive din cauza calității foarte scăzute. Timp de șase ani, dr. Deming a ținut prelegeri și a consiliat lideri de afaceri japonezi și oficiali guvernamentali. Drept urmare, japonezii au reușit să pună în practică noi principii de management și să devină lideri mondiali în ceea ce privește calitatea produselor lor.

Mult mai târziu, la începutul anilor 80, la mulți ani de la începutul „revoluției industriale japoneze”, în cartea „Depășirea crizei” Deming și-a formulat faimosul său „14 principii de calitate”, care reflectă mulți ani ai săi experiență de succes lucrând la calitate în cele mai mari companii din lume.

Esența abordării lui Deming este aceea motivele pentru eficiența scăzută și calitatea proastă se află cel mai adesea în sistem, nu în angajați. Prin urmare, pentru a îmbunătăți rezultatele operaționale, managerii trebuie să ajusteze sistemul în sine. Atentie speciala Deming a plătit:

necesitate culegerea de informatii statistice despre abaterile de la standarde
reducerea abaterilorîn procesele și produsele companiei
din cauza căutarea, analizarea și eliminarea cauzelor abaterilor.

Deci să luăm în considerare „Cele 14 principii ale lui Edward Deming”, care până astăzi formează baza managementului calității în întreaga lume.

1. Angajamentul de îmbunătățire

„Asigură-te că dorința de a îmbunătăți un produs sau serviciu devine constantă; scopul tău final este să devii competitiv, să rămâi în afaceri și să oferi locuri de muncă.”

Orez. Calitatea în creștere în Japonia și SUA

Japonezilor le place să vorbească despre cum au depășit America în calitate. Și știți cum își explică succesul?

În SUA, calitatea se îmbunătățește din când în când atunci când are loc o descoperire tehnologică sau de management. În Japonia, una dintre componentele oricărei lucrări este ea imbunatatire continua (Kaizen). Vom privi mai jos cum se întâmplă acest lucru (ciclul PDCA). Între timp, vă invit să vă gândiți la întrebarea: cum se schimbă calitatea în timp în Rusia? Amintiți-vă de dinamica schimbărilor în calitatea multora mărci care au apărut pe piața de consum în ultimii ani...

Îmbunătățirea iterativă (ciclul PDCA)

Unul dintre principiile principale în dezvoltarea calității este principiul îmbunătățirii continue. Găsește implementare practică în implementarea celebrului ciclu PDCA (din cuvintele englezești: plan- a plănui, do- face, Verifica- Verifica, act- act), dezvoltat de Edward Deming.

Acest principiu simbolizează infinitul procesului de îmbunătățire. Imaginați-vă că navigați pe o barcă către un anumit scop. Barca va fi purtată periodic de curent și întoarsă de vânt. Pentru a naviga către obiectivul dorit, va trebui să vă ajustați în mod regulat cursul folosind principiul feedback-ului. Rețineți că și obiectivele se pot schimba... Cu toate acestea, în afaceri, oamenii cred adesea că odată ce găsesc soluția potrivită, o pot folosi pentru totdeauna.

Orez. ciclu PDCA

Ciclul PDCA este adesea descris ca o persoană care împinge o roată a dezvoltării continue pe o pantă. Cercul simbolizează natura continuă a îmbunătățirii. Acest simbol este foarte popular în Japonia, la fel ca și tehnica în sine. De exemplu, ciclul PDCA este adesea un subiect de discuție la Cercurile de calitate.

2. Noua filozofie

„Trăim într-o nouă eră economică. Liderii trebuie să răspundă provocării acestei ere, trebuie să-și recunoască responsabilitățile și să devină lideri pentru a aduce schimbări.”

Dacă vrei să-ți conduci compania folosind vechiul principiu „eu sunt șeful, tu ești nebunul!”, cel mai bine este să lași imediat toate discuțiile despre calitate. Experiența majorității companiilor care au implementat cu succes un sistem de management al calității sugerează că totul începe cu încrederea în calitatea managementului de vârf al companiei. Mai mult, de multe ori la început trebuie să depășiți un zid de neînțelegere și rezistență din partea majorității angajaților și a managerilor de nivel mediu. Calitatea este „sortată succesului” doar dacă managerii de top o acceptă ca una dintre prioritățile principale pentru dezvoltarea companiei, își proclamă în mod regulat rolul important și, cel mai important, aderă la principiile calității în munca lor de zi cu zi, convingând angajații să urmeze curs nou prin exemplul lor.

3. Oprirea inspecțiilor în masă

„Depășiți dependența de controlul calității. Calitatea nu poate fi atinsă prin teste în masă, ci trebuie să fie rezultatul unui proces de producție durabil.”

Inițial, calitatea ca disciplină de management a apărut odată cu introducerea producției pe linia de asamblare la începutul secolului al XX-lea. Înainte de aceasta, un artizan care își producea produsele în loturi mici putea controla singur procesul de producție de la început până la sfârșit. Iar muncitorul care stătea pe linia de asamblare s-a despărțit de rezultatele muncii sale, adică acele „10 nuci” pe care le înșuruba în fiecare zi de dimineața până seara erau foarte departe de mașinile frumoase strălucitoare care se rostogoleau de pe linia de asamblare la terminarea montajului si finisajului.

Apoi, pentru prima dată, a apărut ideea de a crea departamente (departamente) de control al calității control tehnic), adică au apărut unități speciale ale căror sarcina principala a început controlul calității produselor fabricate. Problema principală a controlului ieșirii este că, chiar dacă unele defecte produse terminate găsit, eliminarea acestuia poate fi foarte costisitoare pentru companie și de multe ori există „defecte ascunse” care vor fi descoperite abia atunci când produsul ajunge la utilizatorul final.

Un alt dezavantaj al controlului în masă este probleme psihologice probleme care apar în producție când există un număr mare de controlere. Cui îi place să lucreze când ești în permanență urmărit de ochiul atent al unui supervizor?

Opusul controlului total este dezvoltarea calităţii proceselor de afaceri şi proces tehnologic atât de mult încât căsătoria ar fi imposibilă în principiu. De asemenea, unul dintre obiective este atingerea reproductibilitatea procesului. De exemplu, o mașină poate fi produsă într-un garaj, dar pentru a face o mie de altele identice și chiar și cu lucrători de diferite niveluri de calificare, managementul calității este exact ceea ce este necesar.

4. Atenție la achizițiile ieftine

„Opriți cumpărarea pe baza căutării celui mai mic preț și, în schimb, minimizați costurile totale. Încercați să aveți câte un furnizor pentru fiecare componentă, lucrați cu el pe baza unor relații de încredere pe termen lung.”

Orice companie depinde de resursele pe care le dobândește piata externa. Managementul forțează adesea managerii de achiziții să se concentreze pe prețuri minime. Cu toate acestea, atunci când alegeți furnizorii, este important să acordați atenție nu numai prețului produselor achiziționate, ci și costul total de proprietate resursă dată pe toată durata de viață, care include costul reparațiilor, pieselor de schimb și pierderile din timpul nefuncționării resurselor achiziționate ieftin. Adesea, un calcul economic simplu arată că este mai bine să cumpărați produse mai scumpe, dar de înaltă calitate. Puteți calcula ce este mai profitabil: invitați o echipă de profesioniști sau o echipă de muncitori oaspeți să vă construiască cabana, care sunt treji abia în momentul încheierii contractului și care au luat prima mistrie în urmă cu o lună. După cum se spune, „Nu sunt suficient de bogat pentru a cumpăra lucruri ieftine”...

5. Îmbunătățirea continuă a sistemelor

„Este necesar să se caute în mod constant cauzele defectelor pentru a îmbunătăți pe termen lung toate sistemele de producție și servicii, precum și orice alte activități asociate întreprinderii.”

Acest principiu ne spune cât de important este să analizăm cauzele problemelor care apar în timpul funcționării unei companii. „Nu există înfrângeri, există doar Părere„, spun înțelepții. Greșelile și calculele noastre greșite sunt experiență neprețuită care ne va face drumul către succes în viitor mai ușor. Doar o examinare detaliată a motivelor care au condus la o anumită problemă permite eliminarea acesteia în viitor. Încă de la primii pași ai dezvoltării proiectului, este extrem de important să cultivăm în angajați principiul unei analize detaliate a dificultăților care apar pentru a face pași reali pentru a le elimina și preveni pe viitor.

Există o serie de instrumente care vă permit să analizați cauzele problemelor existente sau potențiale.

6. Sistem de instruire a personalului

„Creați un sistem de formare la locul de muncă.”

Ați observat că de multe ori un tânăr specialist care vine la muncă după ce a studiat la o universitate habar nu are ce trebuie făcut, chiar dacă lucrează în specialitatea lui (ceea ce este rar în zilele noastre)? Cum să crești profesioniști care să facă față cu succes sarcinilor care le sunt atribuite și să devină, de asemenea, coloana vertebrală a companiei în viitor?

Experiența mondială arată că un sistem de mentorat, atunci când angajații cu experiență formează tinerii nou-veniți, poate ajuta la rezolvarea acestei probleme. Această abordare dă un „efect triplu”: antrenezi tineri, crești loialitatea specialiștilor cu experiență, unești echipa și pui bazele unor relații respectuoase între colegi.

7. Conducere eficientă

„Este necesar să se aplice metode moderne linii directoare menite să ajute lucrătorii să-și facă treaba mai bine.”

Un principiu binecunoscut spune: pentru a obține un rezultat diferit, este necesar să se facă unele modificări în sistem. Adică, dacă nu schimbați nimic, atunci rezultatul va fi „ca întotdeauna”. Sunteți mulțumit de munca angajaților dvs.? Nu? Atunci cine este responsabil pentru realizarea schimbărilor în compania ta?

În noile condiții, când se așteaptă rezultate din ce în ce mai mari de la un angajat, precum și o abordare responsabilă, creativă a muncii, managerul nu mai este supraveghetorul „angajatului neglijent” care era adesea înainte. Abordare modernă managementul presupune un parteneriat între angajați și manageri, în care managerului i se atribuie rolul de mentor, de „tovarăș superior” care poate arăta angajatului calea spre creșterea sa profesională.

8. Eliminați atmosfera de frică

„Este necesar să se promoveze comunicarea reciprocă și să se folosească alte mijloace pentru a elimina teama în rândul lucrătorilor. Atunci oamenii vor putea lucra eficient în interesul companiei.”

De ce se tem muncitorii? Merită să începem o conversație despre asta prin faptul că, în orice companie cu peste 100 de oameni, interesele de afaceri sunt în mare măsură înlocuite de interesele de a construi o carieră în cadrul companiei. Aceasta înseamnă că toate acțiunile întreprinse de angajat vor avea ca scop sporirea meritelor acestora în ochii superiorilor și ascunderea tuturor greșelilor.

La ce duce asta? Oamenii încep să le fie frică. Să-ți fie frică să vorbești despre o greșeală pe care ai făcut-o, să apelezi încă o dată la conducere cu o propunere de îmbunătățire: „Cum se vor uita la mine? Nu mă vor pedepsi? Nu mă vor face responsabil pentru implementarea propunerii mele? Dacă nu mă descurc?” Drept urmare, o persoană preia numai cele mai „sigure” locuri de muncă și se străduiește să transfere responsabilitatea colegilor și managerilor. Despre ce fel de abordare creativă a muncii se poate vorbi într-un astfel de mediu de echipă?

O altă consecință negativă a fricii de pedeapsă la locul de muncă, împărțirea companiei în „șefi” și „muncitori obișnuiți” este apariția responsabilității reciproce între angajații obișnuiți. Există multe consecințe negative. Acesta este atât furt, cât și ascunderea reciprocă a inacțiunii și a greșelilor.

Care este motivul acestei situații? Motivul principal confruntarea dintre angajați și conducere este de obicei frică. La urma urmei, se întâmplă adesea ca atunci când sunt descoperite probleme (de exemplu, apare un defect), conducerea să fie angajată în „căutarea ultimei soluții”, „astfel încât să fie descurajator”. Iar problema constă adesea în problemele de organizare a muncii și deficiențele sistemului.

Într-un număr companii de succes introdus următorul principiu: dacă un angajat însuși își recunoaște vinovăția de a greși, nu numai că nu este pedepsit, dar primește și un bonus dacă a venit cu mod real preveniți această eroare în viitor. La urma urmei, acum acest angajat a câștigat o experiență valoroasă! Desigur, acest lucru nu se aplică celor care greșesc în fiecare zi. Cu toate acestea, după cum arată practica, majoritatea lucrătorilor chiar se străduiesc să-și facă treaba cât mai bine posibil. Nu interfera cu asta!

9. Înlăturarea barierelor

„Este necesar să se elimine barierele dintre domeniile individuale ale activităților și diviziile companiei.”

Ai observat că uneori poți auzi astfel de conversații în companii.

Contabilitate: „Acești oameni de vânzări sunt leneși! Nu numai că oamenii vin la birou doar seara, dar actele sunt în permanență întârziate!”

Vânzători: „Acest departament de contabilitate este o mlaștină completă! Nu numai că stau acolo toată ziua, ștergându-și pantalonii, dar greșesc în mod constant în calcule și nu vei primi niciun document de la ei!”

Dacă auziți conversații similare în proiectul dvs., înseamnă că v-ați dezvoltat confruntare între unităţi. De ce se întâmplă?

Cert este că majoritatea angajaților companiei sunt ocupați cu afacerile lor înguste și nu observă importanța a ceea ce fac alte departamente sau problemele care există în munca lor. Aceasta înseamnă că ceea ce fac celelalte departamente începe să pară lipsit de importanță. Ca urmare, apar conflicte și acuzații reciproce.

Ce să faci într-o astfel de situație? De regulă, această situație se rezolvă printr-o serie de proceduri care vizează soluționarea conflictelor și stabilirea unei interacțiuni constructive între departamente. Mai mult, pentru a desfășura astfel de evenimente, este nevoie de oameni care nu vor fi „prieteni” pentru niciuna dintre părți și adesea o echipă de consultanți invitați joacă acest rol.

10. Refuzul lozincilor

„Sloganurile, apelurile și avertismentele trebuie eliminate. Ele provoacă doar opoziție, deoarece în majoritatea cazurilor de calitate inferioară cauzate de sistem, nu de comportamentul unui anumit angajat.”

„Trebuie să lucrezi eficient!”, „Plan de cinci ani - în trei ani!” - am mai auzit asta undeva, nu-i așa? Când auzi o chemare atât de înflăcărată, ce dorință apare în interior? Lucrați de calitate, sau faceți ceva diferit în raport cu cel care repetă zi de zi acest slogan?

Înseamnă asta că propaganda nu este deloc necesară? Ce ar trebuii să fac? Cum să transmiteți angajaților ideile necesare? Mai mult, autorul a vorbit mai sus despre „ideologia calității”. Există o contradicție aici?

Desigur, există, dar există și metode de rezolvare. În primul rând, metodele moderne de creare a opiniei publice (PR) sunt mult mai subtile decât pur și simplu rostirea de sloganuri. În al doilea rând, există și alte modalități de a transmite ideile maselor, de exemplu, activitatea Cercurilor de calitate, care, din experiența noastră, funcționează excelent în Rusia (desigur, dacă sunt organizate corect).

11. Refuzul standardelor (cotelor) stabilite în mod arbitrar în producție. Schimbarea conducerii

a) „Abandonarea cotelor cantitative pentru lucrători”;

b) „Renunțați la obiectivele cantitative pentru administrație.”

După cum arată practica implementării sistemelor de management al calității, există întotdeauna o contradicție în companii: să lucrezi eficient sau să lucrezi bine. În general, întreaga noastră viață este țesută din contradicții. De exemplu:

Mașină: prestigioasă sau ieftină?

Mergi cu trenul sau zbori cu avionul?

Angajat: inteligent sau flexibil?

Una dintre sarcinile managerului de proiect este să rezolve astfel de contradicții în cea mai timpurie etapă de planificare. Mai mult, situația este adesea complicată de faptul că prioritatea calitateîn muncă le contrazice standarde cantitative de producție, care sunt stabilite pentru angajați. Ar fi bucuroși să funcționeze bine, dar la un anumit nivel de încărcare acest lucru devine fizic imposibil.

Cum să fii? Găsiți compromisuri între calitate și cantitate, mai degrabă decât să mergeți la una dintre extreme.

12. Să poți fi mândru de munca ta

„Orice lucru care pune sub semnul întrebării capacitatea fiecărui lucrător din prima linie și a fiecărui manager de a se mândri cu munca lor trebuie eliminat.”

Ați observat cât de diferit au atitudini diferite în munca lor cei care merg la muncă „doar pentru a câștiga bani” și cei care sunt mândri de profesionalismul lor, de echipa și de compania lor? Și totuși, câte obstacole creează uneori managerii pe drumul ca angajații să se simtă mândri de compania lor! Până în punctul în care angajații din nou alocați filiale O companie rusă foarte mare care lucrează cot la cot cu ea în fiecare zi i se interzice să-și poarte simbolurile! Este greu să vezi amărăciunea din ochii oamenilor când vorbesc despre asta! Oamenii renunță doar din cauza acestei atitudini față de ei înșiși...

Dar uneori este necesar să întreprindeți acțiuni foarte simple pentru a menține respectul de sine și mândria unui angajat în profesia sa. Metode precum comisiile de onoare și certificatele de acordare sunt încă relevante astăzi. Și cât de fericiți sunt adulții serioși când primesc o carte poștală semnată de managerul lor pentru o vacanță profesională!

13. Încurajează învățarea

„Este necesar să se creeze un program cuprinzător de formare și un mediu în care auto-îmbunătățirea devine o necesitate pentru fiecare angajat.”

Angajații tăi sunt instruiți frecvent? Nu? Și vrei ca ei să țină pasul cu schimbările care au loc în viața noastră?

Se spune despre companiile japoneze că toată lumea de acolo îi antrenează pe toată lumea, iar acesta este unul dintre motive crestere rapida economia japoneză. În țara noastră astăzi situația este de așa natură încât până la 70% din populație nu lucrează în profesia de bază. Inginerii conduc, psihicii tratează și toți cei care nu și-au găsit un loc în alte zone devin agent de vânzări. Și ce așteptări aveți de la astfel de angajați? Poate fi surprinzător să vezi ce speranțe le pune șeful unui astfel de departament de vânzări proaspăt bătut pe „vulturii” săi, dintre care unul și-a dorit să devină medic, dar a renunțat, altul își caută un loc de muncă după școala culinară, iar al treilea doar venit din armată. Desigur, aceștia pot fi oameni destul de demni, totuși, nimeni nu s-ar gândi să pună un țăran pe scaunul de pilot și să-l trimită peste Atlantic!

Creați condiții în care să fie prestigios pentru angajații companiei dvs. să studieze. De exemplu, puteți conecta Carieră cu finalizarea anumitor pregătiri, sau obținerea unui „al doilea învățământ superior”.

14. Transformarea este treaba tuturor

„Asigură-te că fiecare angajat face parte din programul de schimbare.”

Oamenii spun: „Singur pe câmp nu este un războinic”. Ei bine, ce vei realiza în zona calității dacă angajații tăi din camera de fumat chicotesc la tine, discutând „un alt capriciu al șefului”?

Una dintre primele sarcini ale unui manager de proiect este să implice toți angajații în lucrul pentru îmbunătățirea calității. Și asigurați-vă că oamenii participă la ea în mod voluntar și cu entuziasm.

Trebuie remarcat aici că, deși principiile lui Deming și-au dovedit eficiența în Japonia și în alte țări ale lumii, ele au fost dezvoltate cu mult timp în urmă, iar mentalitatea japoneză este semnificativ diferită de cea rusă.

Adică, atunci când împrumutați orice experiență avansată, ar trebui să o reluați în mod creativ pentru a se potrivi condițiilor realității voastre. Ce principii vei dezvolta pentru compania ta, pe baza celei mai bune experiențe globale?

Crearea unui QMS

Deci, cum este creat un QMS? Ca în toate, există cel puțin doua feluri:

Fă-o singur;
comanda pe lateral.

Americanii numesc acest lucru „fake or buy”. Ambele au avantaje: în primul caz, vei învăța multe, vei dobândi abilitățile și vei obține cel mai adaptat sistem, dar îți va lua mult timp. În al doilea, vei cheltui mai mulți bani, dar vei economisi timp și vei obține rezultate rapide, profesionale.

Majoritatea oamenilor aleg a doua opțiune. O vom privi folosind exemplul companiei Etalon.

Sunt cateva etapele principale:

Pregătirea

Analiza condiției „ca atare”.
Instruirea managerilor si a personalului in managementul calitatii

Dezvoltarea documentației

Formarea documentației QMS

Implementarea
Audit intern

Formarea auditorilor interni
Efectuarea audituri interne

Raport de management al calității către conducerea superioară
Certificare QMS
Audituri repetate, îmbunătățiri continue, recertificări.

Pregătirea

Analiza condiției „ca atare”.

Pentru început, compania de consultanță conduce evaluare preliminară brută a clientului pentru a determina contururile viitorului proiect. Evaluat:

Industria și domeniile de activitate ale companiei
Structura organizationala, structura de conducere, numărul de personal
Are clientul nevoie de certificare, dacă da, ce fel, de ce și în ce interval de timp?
Și alți parametri.

Orez. Structura organizatorică a stației de service

Merită menționat aici că certificarea variază. Ofertele companiilor pot fi clasificate în diferite moduri. De exemplu:

„Vânzarea unui certificat” + QMS ca bonus. Gândire de dorință.
Asistență în crearea maturității organizatorice a companiei (viteza, acuratețea, calitatea onorării comenzilor clienților) + certificat ca confirmare a acesteia.

Prima variantă este mai răspândită pe piață, iar a doua, din păcate, se reduce adesea la prima pe măsură ce implementarea progresează. Un consultant cu adevărat profesionist poate face ambele opțiuni, dar inițial se concentrează pe a doua. Avantajele sale au fost descrise mai sus în secțiunea „Care sunt beneficiile pentru afaceri?”. Despre asta vom vorbi în continuare.

Certificarea are loc și:

occidental(TUV, Lloyd register, BVQI, DNV, SGS etc.)
Rusă(GOST-R, VNIINMASH, registru rusesc etc.)

Organismele de certificare occidentale sunt bune pentru că au mulți ani de experiență și reputație, transferă experiență de succes de la alte companii, dar serviciile lor sunt foarte scumpe.

În același timp, cele rusești sunt ieftine, dar accentul în timpul implementării se pune mai mult pe resurse administrative și constrângere.

Pe baza unei evaluări preliminare consultantul face o oferta clientului, unde descrie obiectivele proiectului, etapele acestuia și costul. De regulă, clientul organizează o competiție (explicit sau nu) între consultanți. Se încheie un contract cu câștigătorul, în care sarcina tehnica(TOR) și planul de proiect sunt incluse în anexe. Acest lucru este foarte important pentru că... vă permite să conveniți „onshore” asupra așteptărilor și cerințelor reciproce și asupra domeniului de activitate. În caz contrar, proiectul tinde să „crească”, ceea ce duce la nemulțumiri din ambele părți.

De asemenea, merită menționat că succesul sau eșecul unui proiect depinde în mare măsură de client. Astfel, deseori se străduiește să finalizeze singuri cei mai scumpi pași și nu-i termină sau le face prost. Și, uneori, proiectul este mult întârziat din cauza absenței clienților cheie (călătorii de afaceri etc.) și a întârzierilor în furnizarea de informații.

Același lucru se întâmplă și în fazele preliminare „încheierea” între consultant și client. La urma urmei, încrederea reciprocă este importantă pentru succes: un consultant învață adesea multe informații confidențiale despre companie. Nu e de mirare conservarea secret comercial — punct important orice contract de consultanta.

Pentru succesul creării și funcționării SMC, sprijinul persoanelor cheie din companie este critic, inclusiv. conducerea sa superioară. Prin urmare, este util să se efectueze așa-numitul antrenament de start, care descrie beneficiile cheie ale creării sistemului, mecanismele de funcționare a acestuia și etapele creării acestuia.

identifica punctele slabe și riscurile în activitatea clientului (nerespectarea standardului)
identifica potențialele îmbunătățiri care pot fi implementate, de preferință cu costuri minime. Ele sunt uneori numite și „fructe care agăța jos”.

Se efectuează un sondaj pas cu pas asupra personalului companiei, începând de la conducerea superioară până la performeri.

Implementarea ulterioară depinde în mare măsură de competența acestei etape. Dacă consultantul este competent, atunci deja în această etapă a viziunea despre „cum ar trebui să fie”, și nu numai de la el, ci și de la client.

Această etapă se încheie formarea unui proiect de implementare a SMC in companie.

Un exemplu este dat la începutul acestei secțiuni. Îl poți suplimenta diagrama rețelei, Diagrama Gantt și matricea responsabilităților.

Dezvoltarea documentației

Identificarea principalelor procese ale Companiei

În etapa următoare este necesară implementarea conceptului care a apărut în urma analizării stării actuale a companiei. Și, în primul rând, este necesar să se elaboreze o „schemă principală a companiei”, și nu atât „cum este”, ci „cum ar trebui să fie”, ținând cont de cerințele standardului ISO 9001:2000. În managementul calității, această schemă este de obicei numită „peisajul procesului”: conține denumirile proceselor care au loc în companie și, eventual, conexiunile dintre acestea.

Procesele sunt de obicei împărțite în trei grupuri:

Procesele de management al companiei
Procese de bază (care adaugă valoare clientului și aduc profit companiei)
Sprijinirea proceselor (auxiliare).

Cu toate acestea, aderăm la abordarea propusă de consultantul austriac Karl Wagner (compania ProCon), care subliniază și:

Procese de măsurare, analiză și îmbunătățire.

Acest lucru face posibilă asigurarea faptului că QMS-ul creat își va îndeplini efectiv funcțiile: promovarea prosperității afacerii. Dacă aceste procese nu există, QMS este doar o declarație.

Orez. Interrelaţionarea proceselor din companie.

Afișat primul procesele principale, ca fiind cel mai important pentru companie. Urmăm întreaga cale de la primirea comenzii unui client până la emiterea unui produs sau serviciu finit. De exemplu:

Căutarea și atragerea clienților
Încheierea contractelor
Îndeplinirea comenzilor
Dezvoltarea de noi produse (C&D).

Rețineți că împărțirea proceselor în grupuri este foarte arbitrară și controversată și depinde în primul rând de domeniul de activitate și de obiectivele companiei. De exemplu, pentru o bancă, managementul financiar este procesul principal.

Selectarea si evaluarea furnizorilor
Lucrați cu personalul
Suportul de viață al biroului, procese tehnice
Siguranță.

Pentru ca procesele de bază și de sprijin să funcționeze cu succes, acestea trebuie gestionate. Pentru asta există procesele de management. De exemplu:

Management strategic
Controlul tactic
Managementul operational.

Îl poți controla în diferite moduri. Se poate baza pe intuiția managerilor, sau se poate baza pe fapte, de preferință exprimate în formă digitală. Pentru a face acest lucru este necesar să se producă măsurători, apoi a analiza informatiile primite. Și pe baza analizei - îmbunătăţi munca intregii companii sau procesele individuale. Să spunem, în exemplul nostru, șeful atelierului a stabilit prețul unei ore de lucru pentru vopsitorie la 40 de euro. Pe baza a ce: analiza concurenței, sondaje clienți? Un astfel de manager este expus unui mare risc dacă, de exemplu, costul unei ore este de 37 de euro: destul de curând afacerea lui se va prăbuși și poate nici măcar să nu bănuiască asta, pentru că nu dispune de un sistem de colectare și analiză a probelor.

Descrierea detaliată și dezvoltarea proceselor

Nume
Proprietar (responsabil)
Limitele procesului (început și sfârșit)
Intrări și ieșiri (începând cu ieșiri)
Logica de execuție a procesului

Există multe moduri de a descrie procesele, de la cele mai simple la cele mai complexe, cum ar fi IDEF0 și ARIS. Cu toate acestea, vă recomandăm să folosiți diagrame simple: acestea sunt mai puțin științifice și ușor de înțeles pentru toată lumea.

Orez. Descrierea procesului de procesare a comenzii la stația de service Etalon

În timpul descrierii, procesele sunt ajustate și îmbunătățite în mod repetat. Peisajul lor se poate schimba și el. Este convenabil să se identifice 4 grupuri de lucru dintre angajații companiei, fiecare dintre acestea descriind procesele unuia dintre grupurile enumerate mai sus.

Determinarea procedurilor de management al SMC

Pentru ca procesele să fie executate eficient ținând cont de cerințele ISO 9001:2000, este necesar să se dezvolte șase proceduri obligatorii de management al SMC:

Managementul documentelor
Gestionarea inregistrarilor
Managementul neconformității
Managementul auditului intern
Acțiuni corective
Măsuri preventive

La documentație SMC a fost convenabil de utilizat, a fost necesar să se formuleze unele dintre structurile și modelele de documente ale acestuia.

Postări sunt necesare pentru a înregistra modul în care a fost efectuată cutare sau cutare lucrare. Amintiți-vă de foaia pe care doamna de curățenie marchează momentul în care a curățat toaleta restaurantului - acesta este un exemplu de înregistrări.

Orez. Exemple de intrări. „Formular de acceptare a mașinii pentru reparații”

Managementul discrepanțelor lucrează cu plângerile clienților: atât externe, cât și interne.

Auditurile interne sunt necesare pentru a evalua ceea ce nu poate fi măsurat într-un sistem normal de măsurare. De exemplu, calitatea documentației. În primul rând, interpreții sunt chestionați cu privire la respectarea reglementărilor specificate.

Dacă în timpul auditului a fost identificată nerespectarea cerințelor standardului, este necesar să se ia măsuri corective pentru corectarea acestora.

Pentru a se asigura că nu vor apărea neconcordanțe în viitor, se iau măsuri preventive.

Formarea documentației QMS

Desigur, QMS-ul trebuie să fie documentat. Documentația este aranjată sub forma unei piramide:

	Zona de aplicare
Stabilește repere în domeniul calității	Întreaga întreprindere	Tuturor angajatilor
Descrie sistemul calității în conformitate cu politica și obiectivele de calitate stabilite și cu standardul aplicabil	Întreaga întreprindere	Intern: la nivel departamental În exterior: participanți la proiect
Descrie activitățile individului unități funcționale necesare implementarii elementelor sistemului calitatii	Unul sau mai multe departamente ale întreprinderii	Doar în cadrul unuia sau mai multor departamente
Constă în documente de lucru detaliate	Departament, locuri de muncă individuale	Doar într-un singur departament

La nivelul de sus— politica și obiectivele companiei privind calitatea, care sunt detaliate în Manualul de management al calității. Această documentație este furnizată în vedere generalași este de natură „publicitară”. Este oferit clienților, furnizorilor și partenerilor. Cu toate acestea, conține legături către următorul nivel, care conține know-how-ul companiei și, prin urmare, accesul la acesta ar trebui limitat.

Politica de calitate
Orientarea către client
Ne concentrăm pe nevoile clienților noștri și lucrăm cu ei într-o manieră prietenoasă și utilă pentru a realiza parteneriate pe termen lung în mod fiabil și pe termen lung.

Economic
Ne angajăm să acționăm din punct de vedere economic. Clarificăm procesele companiei noastre din punct de vedere al simțului lor economic și al eficienței. Pentru clienții noștri, menținem tehnologiile actuale și cunoștințele fundamentale și garantăm acest lucru. Ne străduim să acoperim în continuare costurile și costurile competitive ale produselor noastre.

Calitatea serviciilor
Activitățile noastre sunt definite în cadrul unor procese care ar trebui să asigure cea mai înaltă calitate a serviciilor noastre. Responsabilitatea și competența sunt clar definite pentru a asigura fluxuri de informații clare și reglementări pentru reglementarea interfețelor.
Prevenirea sau rezolvarea rapidă a neconformităților face parte din QMS-ul nostru orientat spre proces.

In medie— descrieri ale proceselor și procedurilor. Acestea sunt documente care reglementează activitățile companiei: cum se analizează piața, cum se lucrează cu furnizorii, cum se creează produse noi etc.
Mai sus este un exemplu de descriere a procesului
În partea de jos- instrucțiuni de lucru, fișe de post, desene, instrucțiuni operaționale, formulare de documente etc.

Implementarea

Odată ce SMC a fost creat, acesta trebuie implementat. Pentru a face acest lucru aveți nevoie de:

Împărtășiți responsabilitatea pentru implementarea proceselor create între manageri și angajați.
A antrena. Este recomandat să instruiți mai întâi managerii, care apoi să își instruiască angajații.

Audit intern

Acum trebuie să verificăm cât de mult corespunde ceea ce am planificat cu ceea ce este de fapt. Scopul principal este îmbunătățirea sistemului creat.

Formarea auditorilor interni

În primul rând, este important să se determine care vor fi auditorii interni. Un auditor bun poate fi o persoană care nu este înclinată spre controlul autoritar, ci spre căutarea oportunităților de îmbunătățire a sistemului.

Apoi efectuați educaţie, atât procedurile de audit, cât și abilitățile necesare, cum ar fi adresarea de întrebări eficiente, ascultarea, identificarea cauzelor problemelor, sugerarea de îmbunătățiri, separarea problemelor de anumite persoane etc.

Apoi efectuați examen, unde viitorul auditor își demonstrează abilitățile.

Efectuarea auditurilor interne

Auditul este efectuat la aproximativ o săptămână după încheierea implementării. La efectuarea acesteia, sunt posibile următoarele opțiuni:

Totul este descris și funcționează. Totul este bine aici.
Dacă este descris, dar nu funcționează, atunci ei decid dacă este necesară o descriere.
Dacă nu este descris, dar funcționează, atunci ei evaluează dacă este necesară o descriere pentru a face procesele repetabile sau dacă este suficient pentru a crea o „listă de verificare” sau a desfășura un simplu briefing sub semnătură.
Nu este descris și nu funcționează. Dacă este nevoie de un proces, atunci venim cu un algoritm optim, altfel aruncăm procesul.

Implementarea activitatilor de imbunatatire bazate pe audit

Pe baza rezultatelor auditului intern se scrie raport, are următoarea structură:

Informații generale despre starea de fapt în companie din punct de vedere al managementului calității
Nerespectarea critică a cerințelor standardului
Note
Recomandări

Pe baza raportului, a lista de evenimente pentru a îmbunătăți QMS.

Orez. Schema raportului de audit intern

Orez. Formular de raport de audit intern

Raport de management al calității către conducerea superioară

Odată ce SMC a fost stabilit și auditurile interne au fost efectuate, responsabilul cu managementul calității transmite conducerii superioare a companiei un raport care conține o analiză a:

Reclamațiile clienților
Cotele de piata ale companiei
Acțiuni corective
Măsuri preventive
Audituri interne
Resurse dedicate
Lucrați cu personalul
Cultură corporatistă
etc.

În timpul acestei proceduri, persoana autorizată „vinde” sistemul creat primei persoane a companiei, demonstrându-i toate beneficiile utilizării SMC. Pe baza rezultatelor raportului senior management se iau decizii cu privire la ajustarea finală a sistemului, uneori destul de radical.

Orez. Ordinea de zi pentru „Raportul către conducerea superioară”

Certificare QMS

Când QMS este complet gata, acesta este certificat, adică confirmarea de către un organism acreditat că sistemul creat respectă standardul. Pentru a spune simplu, unii autoritari organizatie independenta oferă o garanție că compania dumneavoastră funcționează bine și stabil.

Certificarea are o serie de pași:

QMS este în curs de dezvoltare
Este selectat un organism de certificare
Cerere depusă
Documentația (manualul calității) este trimisă organismului de certificare și verificată în lipsă
Este programat timpul pentru auditul de certificare
Auditorii verifică sistemul de lucru. Numărul de auditori depinde de mărimea companiei auditate. În timpul auditului, auditorii identifică „abateri critice”, comentarii și recomandări. Dacă există mai mult de 3 abateri critice, atunci certificarea este întreruptă, plata este „arsă”, iar timpul pentru următorul audit este stabilit. Cu toate acestea, acest lucru se întâmplă extrem de rar.

Este demn de remarcat faptul că costul certificării depinde de mărimea companiei și de numărul de zile-om de muncă ale auditorului. Costul unui om-zi de muncă de către un organism de certificare occidental este egal cu salariul lunar al unui manager rus mediu.

Audituri repetate, îmbunătățiri continue, recertificări

Deoarece principiul îmbunătățirii continue este inerent în SMC încă de la început, așa-numitele audituri de control sunt efectuate anual și la fiecare trei ani - recertificarea obligatorie a sistemului.

Deci, QMS a fost creat și funcționează. Ce a dat asta companiei noastre „Etalon”? Un lucru foarte simplu și important - a devenit mai competitivă și mai de succes. Și indiferent de schimbările care apar pe piață, acționarii și conducerea acesteia sunt acum încrezători că compania se va putea adapta rapid la acestea: nu numai pentru a se conserva, ci și pentru a atinge un nivel calitativ nou.

Cu managementul calității, vânturile schimbării devin favorabile!

Ce altceva?

Bineînțeles că sunt și altele aspecte importante la implementarea managementului calitatii in companie.

De exemplu, este imposibil să faci fără unelte, dintre care au fost dezvoltate peste 600 până în prezent: de la cele mai simple la cele foarte complexe.
Este foarte important să lucrați corect cu personalul, astfel încât SMC dumneavoastră să nu fie doar o grămadă de hârtie, ci un mecanism cu adevărat funcțional pentru creșterea competitivității companiei.

1 W. Edwards Deming, „Ieșirea din criză”. - Tver: Editura Alba, 1994

Sarcina cheie a managementului companiei este crearea, implementarea practică și certificarea ulterioară a unui sistem de management al calității (un termen modern care a înlocuit termenul folosit anterior „sistem de management al calității”), asigurând o calitate stabilă, durabilă a produselor fabricate și furnizate pe o anumită perioadă. perioada de timp (valabilitatea contractului, eliberarea pe termen a produselor de acest tip etc.).

Garantul unei astfel de stabilități este prezența unui sistem de management al calității la producător care îndeplinește cerințele internaționale recunoscute.

Managementul calității este în esență un aspect de la capăt la capăt al sistemului de management al întreprinderii/companii - similar cu managementul timpului, costurilor și personalului. Această poziție se află în centrul principiilor fundamentale care stau la baza sisteme moderne administrare de calitate:

Calitatea este un element integral al oricărui proces de producție sau alt proces (și nu o funcție de management independentă);

Calitatea este ceea ce spune consumatorul, nu producătorul;

Responsabilitatea pentru calitate trebuie vizată;

Pentru a îmbunătăți cu adevărat calitatea, sunt necesare noi tehnologii;

Calitatea poate fi îmbunătățită doar prin eforturile tuturor angajaților întreprinderii;

Controlul procesului este întotdeauna mai eficient decât rezultatul;

Politica de calitate trebuie să facă parte din politica generală a întreprinderii.

Aceste principii stau la baza celei mai populare si puternice directii metodologice in managementul calitatii - Total Quality Management - Tota1 Management (in continuare - TQM).

Administrare de calitate este un sistem de metode, mijloace și activități care vizează satisfacerea cerințelor și așteptărilor clienților pentru produse.

În conformitate cu clauza 3.2.8 GOST R ISO 9000-2001 administrare de calitate reprezintă activitatea coordonată de conducere și conducere a unei organizații în ceea ce privește calitatea.

Managementul calității include următoarele elemente:

Dezvoltarea politicilor și obiectivelor de calitate;

Planificarea calitatii;

Control de calitate;

Asigurarea calității;

Imbunatatire a calitatii;

Control de calitate.

Figura 3.2 prezintă schema bloc generală a managementului calității.

Managementul calitatii cuprinde toate functiile managementului general pentru elaborarea unei politici de calitate, stabilirea scopurilor, puterilor si responsabilitatilor, precum si procesele de planificare, control si asigurare a calitatii prin care aceste functii sunt implementate in cadrul sistemului calitatii.

Orez. 3.2. Diagrama generală de structură a managementului calității

Conducătorii organizației trebuie în mod formal anunta scopurile și obiectivele sale principale în domeniul calității, adică formuleazăpolitica de calitate a companiei, care este un element integrant al politicii generale a companiei. O organizație poate urmări, de exemplu, obiective precum extinderea pieței țintă, introducerea de noi produse pe piață, reducerea nivelului defectelor produselor fabricate etc. Politica calității este implementată prin asigurarea calității, managementul calității și îmbunătățirea calității.

Asigurarea calității- aceasta este o activitate planificată și desfășurată sistematic în cadrul sistemului calității, necesară pentru a crea încredere în calitatea corespunzătoare a obiectului (produs, proces, sistem).

Control de calitate- parte integrantă a managementului calității care vizează îndeplinirea cerințelor de calitate. Managementul calității reprezintă metodele și activitățile de natură operațională utilizate pentru a îndeplini cerințele de calitate și care vizează eliminarea deficiențelor în toate etapele buclei calității.

În cadrul activităților de management al calității, putem vorbi despre implementarea unor funcții de natură strategică și tactică. Primul grup include următoarele funcții:

Prognoza indicatorilor cheie de calitate pe baza analizei tendințelor cererii consumatorilor;

Determinarea principalelor direcții de lucru de proiectare și inginerie;

Analiza rezultatelor generale ale activităților organizației pentru îmbunătățirea calității produselor. Nivelul tactic este reprezentat, de exemplu, de următoarele funcții:

interacţiunea organizaţiei cu Mediul extern(furnizori, intermediari etc.);

Menținerea unui anumit nivel al calității produsului (contabilitate, control, analiză, reglementare a factorilor intra-societăți care afectează calitatea produsului). La rezolvarea problemelor de management al calitatii se acorda o atentie deosebita unor activitati precum planificarea calitatii, controlul calitatii, instruirea si motivarea personalului.

Planificarea calitatii- parte integrantă a managementului calității care vizează stabilirea obiectivelor de calitate și determinarea proceselor operaționale necesare ciclului de viață al produsului și resursele corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor de calitate. O parte a planificării calității poate include dezvoltarea planurilor de calitate. Planificarea calității presupune determinarea unor indicatori specifici de calitate pentru toate domeniile de activitate ale companiei (exemple de astfel de indicatori sunt prezentate în Fig. 3.3).

Orez. 3.3. Exemple de indicatori de calitate în diverse domenii

activitatile organizatiei

Control de calitate- monitorizarea rezultatelor specifice ale activitatilor proiectului pentru a determina conformitatea acestora cu standardele si cerintele de calitate si determinarea modalitatilor de eliminare a cauzelor neconformitatilor reale si potentiale.

Controlul calității necesită informații despre progresul proiectului, un plan de calitate și documentație de calitate.

Controlul calității se realizează folosind următoarele metode și instrumente:

cecuri;

Diagramele de control, care sunt o reprezentare grafică a rezultatelor procesului;

Diagramele Pareto, care sunt histograme ale apariției diverselor cauze de inconsecvență, ordonate după frecvență;

Eșantionarea statistică, analiza serii de timp, analiza de corelație și regresie și alte metode statistice;

Diagrame.

Controlul calității se poate încheia cu următoarele decizii:

Imbunatatire a calitatii;

Acceptarea produsului;

Identificarea defectelor si implementarea actiunilor de gestionare a produselor neconforme;

Prelucrarea produselor în scopul prezentării ulterioare pentru control și testare;

Corectarea proceselor.