Organizarea obiectivelor este un element important în procesul de dezvoltare a strategiei. Problemele legate de stabilirea relației dintre diversele obiective, determinarea importanței lor relative și găsirea modalităților de atingere a unui scop stabilit devin de o importanță deosebită atunci când se iau decizii strategice, mai ales în condiții de timp limitat și resurse limitate.
Capacitatea de a detalia obiectivele și modalitățile de realizare a acestora, de a identifica relațiile care există între ele și de a oferi o anumită logică pentru rezolvarea unei probleme asigură utilizarea metodei de structurare.
Structura oricărei probleme economice se poate baza pe o succesiune interconectată a următoarelor concepte, combinate în perechi sau combinații logice (Fig. 7.2): scopuri; sarcini de rezolvat într-un interval de timp dat pentru atingerea scopurilor formulate; metode de rezolvare a problemelor care vizează atingerea scopurilor; resursele necesare pentru rezolvarea problemelor și implementarea metodelor; costurile asociate cu atingerea obiectivelor și a tuturor activităților anterioare, inclusiv toate elementele general acceptate ale costurilor reale.
În această secvență, în funcție de natura sarcinii, pot fi incluse și alte concepte; de ​​exemplu, programele care implementează aceste metode pot fi incluse între metode și resurse. În plus, succesiunea într-un număr de cazuri practic importante se poate încheia cu conceptul de eficacitate legat de obiective.
Etapele structurării scopurilor Combinarea conceptelor enumerate și, dacă este necesar, completate este în principal un mijloc de atingere a scopurilor. Prin urmare, fără a pierde generalitatea și pentru comoditate,

Din perspectiva noastră, vom desemna această reprezentare structurală a viitorului sistem prin elementele sale principale: scopuri - mijloace (Fig. 7.3). Contururile conturate ale sistemului „Obiective - Mijloace” ne permit să trecem la pasul următor și să presupunem că în succesiunea luată în considerare este permisă o analiză în perechi a conceptelor: scopuri - obiective; sarcini - metode;

	Scopul 1	Scopul 2		Ţintă]		Celp-1	Golul n
Problema 1	A,	a,2	...	A"	...	1"	A,"
Problema 2	Ah,	ai	...	A	...	a2lt;p-1)	A*
;	;		:	;		:
A	A,	A*		A.		alt;(n-1|	A"
		.			.	.	.
"			*	*
	Ei,"	A,.,-.	...	A"		an4n-1J	a™
A,.,		^(nv)2	...				alt;t*1 (pag

A=(a,)
Fig 7 3 Reprezentarea schematică a relației dintre elementele individuale ale sistemului „Obiective – Mijloace”.

Ţintă

	A'	A2	A3	A*	A5	A6
A,	1	1	1	0	0	1
A,	1	1	1	1	1	1
A,	0	1	1	0	0	0
A"	0	0	0	0	0	1
A,	1	/>1	1	1	1	0
A,	0	1	0	1	0	0
A,	0	1	0	0	1	1
	0	0	1	1	0	1

Orez. 7.4. Reprezentarea matricială a „Goals – Objectives” care se potrivește

În terminologia acceptată (Fig. 7 3, 7.4), coloanele pot identifica scopuri, sarcini care asigură realizarea acestor obiective etc. A doua dintre aceste submulțimi este reprezentată sub formă de rânduri ale matricei A: A, A2,..., Ar...,An, fiecare dintre acestea putând identifica și elemente individuale care se află într-o relație de subordonare cu elemente ale multimii 3.1. În terminologia acceptată, liniile pot identifica sarcini care asigură atingerea acestor obiective etc. Submulțimile indicate au conexiuni asociative, afișate formal de elementele matricei ^: ay, / = 1, 2,...; j = 1, 2,..., luând anumite valori, de exemplu 1 sau 0, în funcție de I-a sarcină realizarea al j-lea gol sau nu. Setul de obiective (sarcini), la rândul său, este împărțit în două subseturi, elementele unuia dintre ele au acordat priorități, elementele celuilalt nu. Cu alte cuvinte, pentru coloanele individuale ale matricei /1, este introdus un sistem de priorități, care este stabilit de un așa-numitul rând definitor (m + 1) special introdus Lm +, fiecare element al căruia ia valoarea 1 sau 0, în funcție de prioritatea de coloană „-a dată sau nu.
Prin definiție, se precizează că rândul definitoriu conține cel puțin un element am+l ¦ care nu este egal cu 0.
Coloanele care au unul în rândul definitoriu se numesc prioritate sau coloane unu. Elementele care identifică aceste coloane se numesc elemente prioritare.

Coloanele care nu sunt marcate ca prioritate se numesc zero. Punctele 3-5 pot varia pentru oricare dintre perechile selectate ale sistemului CA, inclusiv elemente ale secvenței care se află la mai mult de un pas, de exemplu, „obiective-resurse”, și formând un fel de contur închis, de exemplu, „obiective-costuri”. Este ușor de observat că în acest din urmă caz ​​se poate forma feedback adecvat.
Construirea matricelor de incidente pentru toate potrivirile necesare (Fig. 7.3, 7 4) presupune compilarea unor liste destul de complete, obiective, sarcini, metode etc., o anumită sistematizare a acestor liste cu comoditatea unor condiții specifice, o mulțime de lucrează pentru a identifica conexiunile și relațiile dintre elementele luate în considerare. Un loc semnificativ în această etapă revine studiului scopului. Succesul nu numai al analizei preliminare, ci și al rezultatelor întregului studiu sistemic depinde în mare măsură de claritatea formulării scopurilor și de gradul de elaborare a ierarhiei acestora. Prin urmare, în această etapă este recomandabil să începeți lucrul prin construirea unui așa-numit arbore de obiective.
Arborele obiectivelor
Un arbore de obiective este o structură de ramificare asemănătoare unui arbore care împarte obiectivele în niveluri descrescătoare (Fig. 7.5).
Arborele obiectivului este construit în etape, de sus în jos, prin trecerea secvenţială de la un nivel superior la un nivel inferior, adiacent. Primul nivel este nivelul sistemului. Al doilea nivel este nivelul subsistemelor identificate pe aceeași bază etc.
Arborele obiectivelor se bazează pe coordonarea obiectivelor între ele.
Specificarea obiectivelor de sus în jos ar trebui să crească: cu cât nivelul este mai ridicat, cu atât scopul este mai bine formulat.
În orice sistem, conform teoriei generale a managementului, există o ierarhie a scopurilor și criteriilor pentru eficacitatea funcționării acestuia. Sistemul de concepte rezultat nu face excepție în acest sens. Sistemul „Obiective - Mijloace”,
O descriere semnificativă și o reprezentare matricială a sistemului „Obiective - Mijloace” ar trebui să includă prioritățile elementelor sau criteriilor individuale, conform cărora elementele prioritare pot fi identificate în timpul studiului, precum și informații suficient de complete despre resursele utilizate în procesul de funcționare, costuri etc.
Este important ca descrierea sistemului să conțină conexiuni între elementele potrivite, așa cum se arată în Fig. 7.3, 7.4

În general, o descriere semnificativă a sistemului studiat ar trebui să fie construită pe baza unui set interrelaționat de indicatori care stabilesc dependențe între elementele de cel mai înalt și cel mai jos nivel (de exemplu, obiectivele și costurile).
În funcție de natura sistemului „Obiective - Mijloace”, succesiunea de potrivire a „obiectivelor, obiectivelor etc.” pot fi înlocuite cu secvenţe similare ale altor concepte. Aceste concepte și legătura dintre ele sunt determinate de formularea problemei unui anumit studiu.
În procesul de compilare a matricilor pentru potriviri individuale, este necesar să se determine fără ambiguitate secvența analizei logice în care aceste matrici ar trebui luate în considerare. Legăturile dintre elementele individuale ale matricelor de potrivire sunt de natură asociativă. Relația de ordine dintre două elemente ale matricei este direcționată de la rând la coloană, adică. în cazul general, este opusă succesiunii de potriviri aflate în studiu.
O atribuire de acest fel trebuie făcută fără greșeală pentru potrivirea care vine prima în secvența luată în considerare. De exemplu, în secvența: „obiective - sarcini, sarcini - metode, metode - resurse”, este necesar să se atribuie priorități obiectivelor individuale. În toate celelalte potriviri -
În aceste cazuri, prioritățile elementelor individuale pot fi obținute automat prin aplicarea în mod repetat a regulilor date pe rând la fiecare potrivire separat.
Odată cu determinarea automată a priorităților, fiecăruia dintre potriviri pot fi atribuite elemente de prioritate suplimentare, cu excepția primei.
Metoda de structurare face posibilă, chiar și la efectuarea unei analize pur calitative, obținerea de noi idei și dezvăluirea unor noi posibilități de rezolvare a problemei studiate la diferite niveluri de management.

Succesul unei organizații depinde în mare măsură de o planificare adecvată. Profitul maxim și rentabilitatea ridicată pe termen lung sunt întotdeauna obiectivul general. Care este rolul arborelui obiectivelor în planificare?

Ce este arborele obiectiv

Obiectivele managementului sunt prezentate într-un număr mare și varietate, astfel încât fiecare întreprindere are nevoie de o abordare integrată, sistematică pentru alegerea compoziției. Procesul de stabilire a obiectivelor se numește stabilire de obiective.

Arborele obiectiv al organizației este:

• lista structurata, diagrama obiectivelor organizationale;
• ierarhia obiectivelor pe mai multe niveluri;
• un model care vă permite să organizați și să combinați obiectivele într-un singur complex.

Produs de utilizare aceasta metoda planificare strategica ar trebui să existe o schemă logică și simplă pentru managementul întreprinderii. Arborele obiectivelor face posibilă justificarea scopului general și face ca subobiectivele să fie mai realizabile.

Sistemul de obiective este determinat de structura organizatorică. O structură uriașă, un număr mare de departamente și linii de lucru vor necesita dezvoltarea unui arbore „ramificat” complex, cu multe niveluri de descompunere.

Vertex

Arborele este umplut de sus în jos, de la obiectivele centrale până la sarcinile secundare. În „sus” („rădăcină”) există un obiectiv general, a cărui realizare nu este o sarcină ușoară. Aceasta înseamnă că trebuie să-l descompunem în elemente mai mici, „ramuri-țel”, adică să efectuăm descompunerea. Așa ia naștere un plan de mișcare către scopul principal.

Toate nivelurile ulterioare sunt formate astfel încât să contribuie la realizarea celui precedent.

Direcții pentru obiective

Ţintă	Conţinut
Economic	Maximizarea profiturilor din vânzările de produse sau servicii în calitatea cerutăși volum
Științific și tehnic	Menținerea produselor și serviciilor la un anumit nivel științific și tehnic, R&D, creșterea productivității muncii prin introducerea de know-how
Productie	Îndeplinirea planului de lansare a produsului. Menținerea ritmului și calității producției
Social	Îmbunătățirea, dezvoltarea și completarea resurselor umane

Ramuri și frunze

Ramuri - sub-golurile care se extind dinspre vârf sunt din nou supuse descompunerii. „Vasta pe ramuri” reprezintă următorul nivel de obiective. Procesul se repetă la fiecare nivel până când obiectivele sunt simplificate. Simplitatea înseamnă realizabilitate, înțelegere și consecvență.

Toate „ramurile” descriu rezultatul care exprimă un indicator specific. Scopurile unei paralele sunt independente unele de altele.

Un arbore al obiectivelor întreprinderii este creat pe baza a 3 elemente importante ale oricărui obiectiv.

„Frunzele” sunt activități specifice pentru atingerea unui scop. Caracteristicile și indicatorii indicați pe „frunze” vă ajută să alegeți cea mai bună opțiune:

• Termen limită;
• probabilitatea de a atinge obiectivul până la data planificată;
• indicatori de cost;
• cantitatea de resurse consumate.

Elementele arborelui din același grup sunt conectate între ele prin „ȘI” logic (notat „∧”). Grupurile alternative interacționează prin „SAU” (“∨”).

Arborele obiectivelor organizaționale. Exemplu

Să ne uităm la o diagramă simplă a obiectivelor pentru maximizarea profiturilor în același timp cu creșterea rezultatelor și reducerea costurilor.

Pentru a ne apropia de obiectivul general (profitabilitate ridicată și profituri maxime), trebuie lucrate trei domenii. Introduceți opțiunile rezultate în arborele obiectivelor organizației. Exemplul este prezentat sub formă de tabel.

Strategia și obiectivele Apple

De ce strategia Apple este una câștigătoare?

Domeniul de activitate al companiei este informarea și produsele radical noi pentru lucrul cu aceasta. Prioritatea este procesul de creare a conținutului și consumarea acestuia.

De exemplu, Apple a acordat atenție aspectelor culturale. Modelul de consum de muzică a fost îmbunătățit. iPod-ul facilitează ascultarea muzicii pe medii digitale și navigarea pe internet.

Linia de iPod, iPhone și iPad corectează deficiențele și îmbunătățește modalitățile de bază de a crea și utiliza informații. Acest model, folosit pentru laptopuri, computere desktop și televiziune, va permite corporației Apple să-și mărească și mai mult veniturile.

Deceniul a dus la trei invenții universale și platforme de afaceri. Ele nu sunt un scop în sine, ci un mijloc de atingere a scopului: obținerea accesului la principalele metode de consum de informații.

Este firesc ca strategia generală a Apple să-și dezvolte linia de produse existentă.

Construirea unui arbore de obiective organizaționale folosind exemplul Apple

Scopul principal al oricărei afaceri este de a extinde granițele pieței și de a câștiga un număr nesfârșit de clienți. Apple nu face excepție și prioritizează îmbunătățirea liniei sale de produse în interesul consumatorului.

Luați în considerare arborele de obiective al unei companii pentru un produs precum iPhone, a cărui valoare este reflectată în motto-ul „Simple. Confortabil. Estetic." Scopul principal al arborelui va fi îmbunătățirea iPhone-ului, ținând cont de interesele potențialilor utilizatori.

Principalii factori competitivi și relevanți pentru consumatori de pe această piață sunt:

• costul produsului;
• varietate de funcții și baterie consumatoare de energie;
• popularitatea mărcii;
• tehnologii pentru cunoscători;
• design și dimensiune;
• gama (a fost desființată de Apple).

Arborele obiectivului va ajuta să răspundă la întrebarea: „Ce să faci?” De exemplu, pentru a reduce costurile, interfața trebuie simplificată.

Ce factori din industrie trebuie creați? Ce proprietăți ar trebui să îmbunătățesc? Acestea sunt volume de memorie, design, jocuri și divertisment. Pe ce să te concentrezi: pe componenta funcțională sau pe cea emoțională?

Tabel cu subobiective iPhone la trei niveluri

Arborele obiectivului Apple este prezentat într-o versiune simplificată sub forma unui tabel.

Îmbunătățirea iPhone-ului ținând cont de consumatori
Goluri de primul nivel
1. Eliminați gama și popularitatea mărcii	2. Simplificați interfața	3. Creșterea atractivității pentru consumatori	4. Ergonomie îmbunătățită
Goluri de al doilea nivel
	2.1. Simplificați fabricabilitatea	3.1. Crearea unui nou design	4.1. Statut special de proprietar
		3.2. Creșterea capacității de memorie	4.2. Soluție de ultimul kilometru
		3.3. Îmbunătățirea aspectului de divertisment	4.3. Reduceți dimensiunea

Pentru a rezolva „ultimul mile” au fost identificate următoarele sarcini:

1. Folosiți ecranul tactil și asigurați-vă că nu există butoane.
2. Creați opțiuni suplimentare.
3. Măriți ecranul.

Următorul pas este să completați „frunzele” sau activitățile pentru a atinge sub-obiectivele. Pentru a face acest lucru, trebuie indicate termenele limită specifice pentru finalizarea sarcinilor, volumul necesar, resursele, costul și indicatori cantitativi semnificativi.

Ultimul pas este reprezentarea obiectivelor sub forma unui copac cu ramuri.

Arborele sarcinilor. Exemplu

Sarcinile se numesc subscopuri. Nu au nevoie de legături de descompunere și „mijloace final”. Arborele obiectivelor include obiectivele de cel mai înalt și cel mai jos nivel.

Obiectivele stau la baza creării unui program pentru atingerea unui obiectiv specific la nivel de bază. Rezolvarea unei probleme este un set de acțiuni.

Arborele obiectivului, ca opțiune, poate conține următoarele sarcini.

Astfel, arborele obiectivelor devine un instrument de ordonare pentru crearea unui program de dezvoltare a companiei. Exemplele confirmă principiul formării sale „completitudine a reducerii”: obiectivele sunt „împărțite” în sub-obiective până când obiectivul inițial devine clar și realizabil.

Structurarea obiectivelor organizației

Cursuri pe tema: Formularea unei misiuni și structurarea obiectivelor unei organizații (4 ore)

STRUCTURA INFORMALĂ - o comunitate reală informală care nu are un statut legal sau fix, unită voluntar pe baza intereselor, prieteniei, simpatiilor și beneficiilor pragmatice. Ca N.s. Pot exista atât grupuri izolate, cât și grupuri care apar în cadrul structurilor oficiale. În N.s. Nu există o structurare rigidă, vectorul direcției sale se schimbă, structura este de natură situațională. În același timp, direcția sa poate să întărească și să completeze impulsul organizațional extern și să-i reziste. Avantajele existentei N.s. din punctul de vedere al conducerii unei organizații, un înalt spirit de colectivism, un devotament mai mare față de organizație (dacă obiectivele N.S. și ale organizației în ansamblu coincid), productivitate mai mare a muncii atunci când normele de grup și normele unei organizații date. coincide. Dar existența lui N.s. Are și propriile dezavantaje pentru management: scăderea eficienței muncii, răspândirea zvonurilor false (adevărate din punctul de vedere al unuia dintre centrele științifice) și tendința de a rezista schimbării (dezechilibru în sistemul științific). O serie de studii au arătat conditii posibile eficiența existenței N.s. pentru dimensiunea organizației care corespunde N.s. cu numărul necesar îndeplinirii sarcinii atribuite, componența grupului include persoane complementare ca natură și calificări ale normei N.S. coincid cu normele și scopurile organizației;liderul informal are o atitudine pozitivă față de liderul oficial;există o distribuție rațională a rolurilor în grup;

Practică managerială 1) planificare 2) organizare 3) motivare 4) control 5) comunicare 6) luarea deciziilor 1. Distribuirea centralizată a sarcinilor, determinarea individuală a scopurilor, strategiilor, tacticilor 2. Structurarea clară a sarcinilor, puterile nu sunt delegate 3. Apel la motive de nivel inferior . Impunerea voinței 4. Totală, cuprinzătoare 5. Reglementarea strictă a comportamentului 6. Negarea dreptului la libertatea de a lua decizii de către subordonați 1. Încurajarea determinării de către subordonați a scopurilor în conformitate cu scopurile organizației 2. Grad ridicat de descentralizare a autorităţii 3. Apelul la nevoile nivelurilor superioare 4. Autocontrolul subordonaţilor în proces de lucru, controlul managerului la finalizarea acesteia 5. Managerul acționează ca o legătură în schimbul de informații 6. Participarea activă subordonații în luarea deciziilor

O organizație care urmărește structurarea întregii lucrări, distribuirea acesteia pe verticală și orizontală pentru a atinge obiectivele organizației și a îndeplini planurile și obligațiile planificate.

Planificarea include diferite faze: stabilirea obiectivelor, analiza problemelor, prognozarea, căutarea alternativelor și evaluarea deciziilor luate. Planificarea, de regulă, este urmată de o etapă asociată implementării planurilor și, în consecință, monitorizării implementării acestora, care presupune identificarea discrepanțelor între plan și fapt și stabilirea motivelor acestor discrepanțe. Rezultatele monitorizării și analizei oferă informații pentru procesul de planificare ulterior. Sarcina organizației este de a asigura realizarea optimă a scopului prin utilizarea unor modele organizaționale speciale. Dacă planificarea și controlul sunt procese asociate cu prelucrarea informațiilor, atunci organizația este angajată în structurarea conexiunilor informaționale. Suportul informațional, care include procesarea, contabilitatea, analiza și prognoza informațiilor, este legătura dintre planificare, control și organizare.

O alternativă la cablarea tradițională este structura. Există o întreagă tehnologie pentru cablarea cablurilor în interiorul clădirilor. Marile companii de telefonie (cum ar fi AT T) oferă un produs numit Structured Cabling Network (SCN). Acest produs, pe lângă elementele structurale, conține un studiu de inginerie al proiectului, inclusiv personalizarea arhitecturii rețelei la caracteristicile clădirii și ale organizației care o va folosi și, de asemenea, ia în considerare nevoile viitoare ale organizației pentru tehnologia informației automatizate.

Cunoașterea se bazează pe informații și pe disponibilitatea acesteia. Pentru a dobândi cunoștințe noi, organizațiile iau măsuri pentru a sprijini achiziția de informații și transformarea acesteia în cunoștințe. Este important să se creeze un mediu în care cunoștințele să fie dobândite, acumulate, diseminate, coordonate și, în plus, apreciate ca sursă de competență de bază și avantaj competitiv. Învățarea organizațională și managementul cunoștințelor se concentrează pe formalizarea, structurarea și procedurile adecvate de utilizare a acestora. Distribuția neuniformă a cunoștințelor tehnologice între diferiți lucrători și organizații este considerată o lipsă de cunoștințe. Dificultăţile generate de cunoaşterea socio-economică incompletă duc la apariţia problemelor informaţionale. Deficitele de cunoștințe și problemele de informare sunt indisolubil legate în viața reală, deoarece pentru a elibera potențialul conținut de cunoștințe, organizațiile trebuie să le rezolve simultan. Pentru a reduce continuu decalajul de cunoștințe, fiecare organizație trebuie să rezolve astfel de probleme critice precum

Un sistem este o colecție de elemente interconectate, izolate de mediu și care interacționează cu acesta ca întreg. Caracteristicile unui sistem sunt (1) structurarea, (2) interconectarea părților sale componente, (3) subordonarea organizării întregului sistem unui obiectiv specific. Scopul sistemului este numit și funcția principală a sistemului.

Astfel, analogia cu creierul, în contrast cu analogia cu mecanismul, a făcut posibilă imaginarea atât a realității organizaționale în general, cât și a managementului personalului în special într-un mod complet diferit. Dacă folosim metafora unei holograme, din care orice parte conține imaginea în ansamblu, este ușor de observat că diferite părți ale creierului sunt specializate în diferite tipuri de activitate, dar controlul asupra comportamentului specific nu este localizat. Secretul principal al creierului nu este diferențierea și specializarea îngustă, ci sistematicitatea și complexitatea, pentru care conexiunile sunt importante, create în exces în fiecare moment. De aici putem formula următoarele principii structurarea organizaţiei holografice

Ideea că unii agenți pot avea mijloacele de a schimba deciziile și comportamentul altor agenți nu are cu adevărat sens decât dacă se recunoaște existența unor motivații diferite și existența unor organizații a căror funcționare se bazează tocmai pe aceste diferențe. Într-o economie de piață a concurenței pură și a informației perfecte, stimulentele și motivația sunt una și aceeași. Fiecare agent ia aici decizii, fara a se referi la nimeni, alegerea altui agent i se aduce prin restrictii prin mecanismele pietei. Lucrurile se schimbă de îndată ce organizațiile sunt introduse în model. Acestea din urmă se bazează pe o asociere structurată de agenți care împărtășesc obiective comune (cel puțin parțial), dar bazate pe motivații diferite. În plus, există subgrupuri care au viziuni diferite, uneori contradictorii asupra acestor obiective sau au idei diferite despre metodele de implementare a acestora. În plus, ei sunt ghidați de obiective specifice de ordinul doi care îi pot motiva să ascundă informațiile sau să le denatureze1.

Pot exista anumite abordări organizaționale. mai eficient pentru tipuri diferite programe. Structura funcțională a unei organizații este eficientă pentru programe bine structurate, cu obiective clar definite, pachete de lucru și tehnologii pentru implementarea acestora. În schimb, o structură de program sau o matrice rigidă poate fi mai eficientă

Anumite abordări organizaționale pot fi mai eficiente pentru diferite tipuri de programe. Structura funcțională a organizației poate fi eficientă pentru programe bine structurate, cu obiective clar definite, pachete de lucru și tehnologii pentru implementarea acestora. În schimb, o structură de program sau o matrice rigidă poate fi mai eficientă pentru proiecte complexe care au un grad ridicat de incertitudine în conținutul lucrării și tehnologiile pentru implementarea acestora.

Cei care au nevoie de un grad ridicat de structură în munca lor și de puțină nevoie de schimbare vor dori să lucreze într-un mediu previzibil, urmând rutinele și procedurile care sunt o parte esențială a conducerii unei organizații eficiente și de încredere. Ele înșiși sunt de încredere și previzibile. Pentru a preveni ca structura să devină un lucru în sine, trebuie avut grijă să se potrivească nevoia lor de structură cu nevoile organizaționale din acea zonă și nimic mai mult. Pentru o motivație suplimentară, poate ar trebui să vă adresați celorlalte nevoi ale acestora, cum ar fi, de exemplu, nevoia de a atinge obiectivele sau de a fi recunoscut pentru realizările lor.

În schimb, un public specializat este un set specific stabil de indivizi uniți de ceva timp printr-un scop comun. De aceea, obiectul atenției managerului, elementul său, este un public specializat. Iar succesul politicii de comunicare a organizației va depinde de structurarea corectă a acesteia în raport cu o situație specifică. Astfel, la introducerea programului de mediu Renașterea Volgăi, managerul de PR, asigurând înțelegerea reciprocă între organizatorii programului și public, trebuia să identifice în mod specific din masa totală acele grupuri ale căror interese ar fi satisfăcute în timpul programului, ale căror interese ar fi încălcat direct și ale căror interese ar fi afectate indirect.

Principalul avantaj obținut prin programarea muncii este că programarea timpului de lucru aduce economii de timp. În acest sens, managerul are posibilitatea de a-și folosi timpul de lucru disponibil pentru activități fructuoase și de succes și de a-și atinge obiectivele cu cât mai puțin timp posibil. Planificarea, ca cea mai importantă componentă a organizării muncii personale, înseamnă pregătirea pentru implementarea obiectivelor propuse și structurarea (eficientizarea) timpului de lucru. -i o.

Având o cantitate extinsă de informații bine structurate, sistemul informațional, desigur, implementează funcțiile unei baze de cunoștințe în specificațiile tehnice. Cu toate acestea, pentru a ajunge la un calitativ mai mult nivel inalt organizarea fluxurilor informaționale necesită construirea unor lanțuri tehnologice de lucru cu informații care să permită, pe de o parte, organizarea conținutului informațional al resurselor cu informații cu adevărat solicitate, iar pe de altă parte, atât managerilor, cât și specialiștilor, dezvoltarea și implementarea anumitor metode de obținerea acestor informații pentru a le susține activitățile. Crearea unor astfel de resurse informaționale este rezultatul activităților comune ale departamentelor care produc un produs informațional și ale departamentelor interesate de acesta. Scopul creării lor este de a identifica solicitările tipice recurente de informații, de a le pregăti într-un format agreat de către departamentul responsabil și de a le plasa într-un anumit loc în structura ierarhică în timp înainte de a fi utilizate de către departamentele în cauză. În acest caz, unitățile interesate primesc informații în momentul de care au nevoie în sistemul informațional, fără a iniția solicitări către unitatea care le-a întocmit. Atât plasarea informațiilor, cât și primirea acesteia devin o verigă tehnologică firească în procesele de finalizare a activității specialiștilor dintr-un departament (producerea unui produs informațional dat) și începerea activității specialiștilor din alte departamente pentru care sunt introduse aceste informații. Timpul petrecut atât pentru plasarea, cât și pentru căutarea datelor este minim - 1-3 minute, ceea ce face posibilă reducerea de zeci de ori a pierderilor neproductive de timp de lucru asociate cu căutarea informațiilor necesare. Un punct important Pentru a menține un nivel ridicat de cerere pentru o resursă informațională, asigurarea funcționării sale fiabile ca element al lanțului tehnologic de transfer de informații este actualizarea acesteia. Aceasta presupune nu doar actualizarea în timp util a datelor, ci și identificarea constantă atât a materialelor nerevendicate, cât și a noilor solicitări de informații, alocarea acestora în locul potrivit în ierarhie și alegerea momentului și formelor optime pentru furnizarea acesteia.

Primul pas în procesul de stabilire și atingere a obiectivelor este selectarea personalului necesar. Când apar schimbări într-o organizație, personalul acesteia se schimbă în consecință. Unele schimbări apar periodic, dar cele mai decisive schimbări care apar o singură dată includ transformarea unei organizații de la mică la mare. O astfel de schimbare se caracterizează printr-o creștere exponențială a numărului de conexiuni stabilite, ceea ce necesită o mai mare formalizare a acestor conexiuni. Lucrul cu o structură managerială simplă, documente reduse și mijloace de comunicare predominant verbale este de obicei folosit în organizațiile mici, dar abilitățile practice dezvoltate în aceste condiții devin dăunătoare în organizațiile mari, unde dorința (sau cel puțin toleranța) pentru structură, atentă. documentare și comunicare scrisă. La mutarea din organizație micăÎn mare măsură, inițiativa privată ar trebui să cedeze loc activităților organizatorilor, în timp ce este recomandabil să se contureze un stil de management care să fie cel mai potrivit atât pentru managerii, cât și pentru personalul organizației. Etapa de reorganizare se caracterizează prin anumite modificariîn management, care sunt de natură periodică. Fenomenul cel mai tipic aici este un model ciclic de schimbare, care reflectă fluctuații periodice între controlul centralizat și cel descentralizat. Pentru a se adapta la aceste fluctuații, este nevoie de lideri adaptabili. Managerii care sunt productivi doar într-un singur tip de activitate trebuie înlocuiți. Un alt tipar tipic ciclic este oscilația dintre stilurile de management individual și colectiv. Lucrarea notează că aceste stiluri de management se contrazic unul pe altul și, prin urmare, managerii se înconjoară de oameni care împărtășesc stilul lor de management. Când un nou manager cu un anumit stil de management intră într-o organizație, el înlocuiește de obicei managerii de rang inferior cu un stil de management diferit. Astfel de modificări apar adesea atât de repede și sunt însoțite de atât de multe traume mentale, încât sunt considerate a fi o curățare a aparatului. organizatii.

Orez. 3.3. Program tipic de rețea pentru organizarea cercetării de marketing (lucrare 0-1 - studiu preliminar al problemei 1-2 - sondaj de experți 1-3 - studiu de literatură 3-4 - discuții de grup asupra problemei 4-5 - structurarea problemei și determinarea scopul colectării informațiilor 5-6 - dezvoltarea conceptului de colectare a datelor (cercetare completă sau selectivă, unică sau multiplă), forme de colectare a datelor (anchetă, observație etc.), 5-7 - selecția obiectelor de cercetare (selectarea de populația generală, determinarea metodei și a mărimii eșantionului) 7- 8 - construirea unui plan de cercetare (interpreți, calendar, costul muncii) 8-9 - un complex de lucrări paralele efectuate pentru organizarea colectării și controlului datelor 9 -10 - pregătirea informațiilor pentru prelucrare pe un computer 9-12 - pregătirea software-ului necesar 10-11 - codificarea informațiilor (dacă este necesar) 11-13 - introducerea datelor într-un computer (generarea fișierelor) 13-14 - prelucrarea informațiilor pe un computer 14-15 - interpretarea rezultatelor și întocmirea unui raport 15-16 - transferarea unui raport către factorii de decizie). Aici--------> denotă o muncă fictivă, adică o legătură logică a evenimentelor.

Pe lângă conceptele de bază ale managementului întreprinderii în conditiile magazinuluiîn fig. 1.1 prezintă complexe de obiecte care sunt supuse cercetării, îmbunătățirii, implementării și utilizării în anumite condiții de funcționare ale întreprinderii. Se poate observa că obiectele complexului de management (scopuri, obiective, tehnologie, structură, personal) nu își pierd din relevanță atunci când o organizație folosește conceptele de marketing și logistică. La rândul său, complexul de marketing este transformat într-un complex logistic prin structurarea obiectului produs în obiecte de calitate și cantitate, obiectul preț în obiecte de cost și timp, obiectul loc în obiecte de concentrare și distribuție.

Acești trei factori pot influența eficacitatea stilului de conducere ales în moduri diferite. Astfel, o sarcină foarte structurată nu necesită ca liderul să fie extrem de directiv în management. În același timp, într-o organizație cu o ierarhie rigidă a puterii, un lider directiv este mai eficient decât un lider care caută să atragă subordonați pentru a participa la management. Preocuparea unui lider pentru nevoile subordonaților săi va părea oarecum artificială într-un grup cu un grad ridicat de coeziune. În general, așa cum se arată în tabel. 11.7 În cadrul unui stil de conducere dat, există o interacțiune între caracteristicile adepților și factorii organizaționali care influențează percepția adepților asupra motivației. La rândul lor, percepțiile adepților asupra situației și nivelul de motivație al adepților determină satisfacția lor în muncă, nivelul de performanță la locul de muncă și recunoașterea liderului.

Următorul pas după structurarea bazată pe piață este organizarea forței de vânzări în jurul cumpărătorilor individuali, permițând companiilor furnizoare să urce pe scara valorii. Utilizarea pe scară largă a acestei structuri este determinată de mai multe motive. Prima dintre acestea este concentrarea tot mai mare în toate sectoarele - industrial, de consum și servicii. În majoritatea companiilor, până la 50% din vânzări provin de la doar 20% dintre clienți. Al doilea motiv este gradul tot mai mare de centralizare a deciziilor de cumpărare. Multe organizații trec de la achizițiile descentralizate efectuate de SBU-uri la centralizarea acestei funcții, ceea ce le permite să utilizeze eficient puterea de cumpărare a companiei în ansamblu. Al treilea motiv este complicarea constantă a relației dintre cumpărător și vânzător. Cu cât sunt mai multe funcții și oameni implicați în procesul de achiziție, cu atât este mai mare nevoia de coordonare. Ca urmare, multe companii introduc poziția de lideri de echipă de cont, care gestionează relațiile cu clienții individuali care apar în timpul procesului de cumpărare și vânzare, menținând și dezvoltând relații.4 Aceste structuri vor fi discutate puțin mai târziu.

Instrumentele de rețea vă permit nu numai să primiți informații, ci și să vă creați propriile depozite de informații structurate în conformitate cu obiectivele dvs. organizație de afaceriși transmite informații despre activitățile sale către alte organizații. Reprezentările electronice create în rețea, care sunt o reprezentare virtuală a organizației, sunt disponibile oamenilor din întreaga lume. Acum, o persoană interesată de schimbul de informații cu orice organizație trebuie pur și simplu să contacteze reprezentanța sa electronică tastând adresa corespunzătoare în rețea.

Unul dintre obiectivele principale ale oricărei organizații comerciale este obținerea de profit. Cu toate acestea, acest indicator nu este reflectat pe deplin în bilanț. Valoarea absolută a rezultatului reportat prezentată în acesta, izolată de costuri și cifra de afaceri din vânzări, nu arată ce a rezultat exact în această valoare. Rezultatul reportat prezentat, de exemplu, în bilanţ în valoare de 10 milioane de ruble. poate fi, în principiu, profitul organizațiilor comerciale de dimensiuni complet diferite în ceea ce privește cifra de afaceri și resursele utilizate. Acest neajuns nu indică în niciun caz că metodologia de structurare și completare analitică a bilanțului este eronată; este evident că, dacă se dorește, ar fi posibil să se furnizeze o defalcare a profitului și o listă a principalelor factori ai modificării acestuia în bilanț. Cu toate acestea, acest lucru nu se face dintr-un motiv simplu - este puțin probabil să supraîncărcați în mod inutil formularul principal de raportare. Pe de altă parte, trebuie identificați, desigur, factorii de modificare a profitului, motiv pentru care transcrierile analitice necesare sunt date precis în contul de profit și pierdere. Aceasta confirmă încă o dată teza menționată mai sus despre relația logică a formularelor de raportare și necesitatea de a le considera într-un complex ca un întreg.

În primul caz (metafora mecanismului), organizarea este descrisă în primul rând din punctul de vedere al relațiilor structurate între părți clar definite ale întregului care au o anumită ordine.Organizarea este prezentată ca un ansamblu de relații prestabilite care îi permit să acționează într-un mod algoritmic, eficient, fiabil și previzibil.

Procedura de analiză profesională a activităților rețelelor de informații ale unei organizații. Apoi sunt colectate informații despre conținutul activității descrise atât din punctul de vedere al interpreților, cât și al managerilor acestora. În ka-. De regulă, un interviu structurat cu interpretul și supervizorul său imediat este utilizat ca metodă. Pe baza rezultatelor colectării informațiilor primare, este important să se facă o schematizare a activității analizate și o examinare a rezultatelor obținute.

Această tipologie este notabilă deoarece abordează organizația ca o colecție structurată de participanți. Ea nu reduce o organizație la o colecție de indivizi ale căror relații sunt determinate extern de tehnologie, piață, dimensiune etc. Dimpotrivă, deși acești factori sunt luați în considerare, ea pornește de la ideea că o organizație este în primul rând o coaliție între subgrupuri structurate de participanți, bineînțeles eterogene, care, totuși, împreună formează un singur tot. Limitarea sa fundamentală este de natură funcționalistă, deoarece definirea coalițiilor se bazează pe analiza grupurilor în funcție de funcțiile lor. Se poate presupune că nu este întotdeauna cazul; de exemplu, presiunea pieței, din care provine tipologia lui Williamson, poate determina în multe cazuri formarea sau schimbarea unei coaliții. Descrierea formelor organizatorice propusă de Mintzberg nu este neapărat respinsă prin aceasta, dar explicația de bază trebuie aparent să fie diferită.

Organizarea este procesul de structurare a unei organizații. Multe elemente trebuie structurate. Astfel de elemente sunt munca, sarcinile specifice organizației și angajații individuali. Managerul selectează oamenii, le atribuie muncă, delegă indivizilor autoritatea sau dreptul de a utiliza resursele organizației. În cele din urmă, se creează structura organizației ca întreg.

De asemenea, este oportun să oferim aici un punct de vedere asupra subiectului teoriilor organizaționale.34 Coordonarea acțiunilor membrilor unei organizații și managementul proceselor de adaptare a organizațiilor la condițiile externe în schimbare sunt subiectul teoriilor organizaționale care sunt la intersecția diferitelor domenii ale științei. În același timp, anumite ramuri ale sociologiei au o importanță deosebită pentru rezolvarea problemelor complexe ale economiei personalului35... Cu alte cuvinte, teoriile organizaționale studiază dependența vieții unui sistem de capacitatea acestuia de a face față unor fenomene complexe. Pentru ca o organizație să funcționeze cu succes în condiții complexe, complexe, angajații săi au nevoie de o înțelegere oarecum simplificată față de realitate a acestor condiții și a structurii lor pentru a evidenția liniile directoare care ghidează acțiunile organizației.

Distincția merge pe linia, pe de o parte, a leadershipului formal și informal și, pe de altă parte, a comportamentului standardizat, șablon și inovator, creativ. De exemplu, conform lui I.P. Kotter (SUA), un manager trebuie să se asigure că angajații îndeplinesc în mod eficient sarcinile care le sunt atribuite; liderii, dimpotrivă, sunt chemați să înțeleagă prompt provocările și cerințele vremii și să dezvolte idei inovatoare necesare pentru a rezolva cu succes cele mai multe probleme importante ale viitorului. Ele se concentrează pe impactul anumitor evenimente asupra întreprinderii în ansamblu, mai degrabă decât pe rezolvarea problemelor parțiale individuale. În același timp, managementul este interpretat ca management al întregului sistem al organizației prin structurarea și armonizarea celor mai importante procese organizaționale, leadership - ca management al schimbării58.

Abordarea structuralistă este utilizată pe scară largă în curriculumul E onomi, unde există multe exemple de agregare a părților economice într-un întreg. Acest curs utilizează, de asemenea, multe categorii de perechi care formează structura: cerere și ofertă, concurență perfectă și imperfectă, angajare cu normă întreagă și cu normă parțială, Afaceri mari etc. În cadrul economiei, economia modernă se împarte în microeconomie și macroeconomie, iar funcțiile organizațiilor economice sunt diferențiate (structurate). În același timp, nu se poate să nu remarce o anumită „artificialitate” a oricărei structurări a sistemului de relații economice. Este evident că abordarea structuralistă a studiului sistemului de relaţii economice joacă un rol pozitiv în studiul celor mai generale probleme ale economiei. Dar această metodologie poate pretinde cu greu rolul unei „structuri de susținere” în înțelegerea contradicțiilor interne ale economiei moderne.

Organizația trebuie privită ca un mijloc de atingere a obiectivelor.

Obiectivele unei organizații sunt stările finale sau rezultatele dorite pe care forța de muncă se străduiește să le atingă.

Organizația are întotdeauna cel puțin un obiectiv comun pe care toți membrii se străduiesc să-l atingă. colectiv de muncă. În practică, este foarte rar să găsești organizații care au un singur scop. Organizațiile care au mai multe obiective interdependente sunt numite organizații complexe. Este important ca obiectivele stabilite de forța de muncă pentru organizație să fie realiste și realizabile.

În practică, în timpul procesului de planificare, conducerea organizației dezvoltă obiective și le comunică membrilor organizației. Cu toate acestea, acest proces nu este unilateral, deoarece toți membrii colectivului de muncă participă la dezvoltarea obiectivelor tactice.

Procedura de determinare comună a scopului este principalul motiv și forța de coordonare a organizației, deoarece, ca urmare, fiecare membru al organizației știe la ce ar trebui să depună eforturi.

Structura unei organizaţii este relaţia logică dintre nivelurile de management şi arii funcționale, construit într-o formă care vă permite să atingeți cel mai eficient obiectivele organizației.

Sarcina unei organizații este o sarcină prescrisă sau o parte a acesteia (operațiuni, proceduri) care trebuie finalizată într-o manieră prestabilită într-un interval de timp predeterminat.

Din punct de vedere tehnologic, sarcinile dintr-o organizație nu sunt atribuite angajatului, ci posturilor.

Conform structurii organizatorice, fiecarei posturi i se atribuie un numar de sarcini care sunt considerate ca o contributie necesara la atingerea scopurilor organizatiei.

Tehnologia este combinația de abilități, echipamente, infrastructură, instrumente și cunoștințe aferente necesare pentru a produce schimbările dorite în materiale, informații și oameni.

Sarcinile și tehnologia sunt strâns legate între ele. Finalizarea unei sarcini presupune utilizarea unei anumite tehnologii.

Oameni (resurse de muncă ale întreprinderii). Acesta este al cincilea și cel mai important element al mediului intern al organizației. Obiectivele organizației sunt atinse prin munca oamenilor. Aceasta înseamnă că în management toate elementele interne nu sunt niciodată luate în considerare izolat unele de altele. Modificările unuia dintre aceste elemente vor afecta, într-o anumită măsură, orice altceva.

Caracteristicile și conceptele discutate se referă la organizarea formală. În același timp, organizațiile informale joacă, de asemenea, un anumit rol în practica managementului.

Scopul organizației

Orice activitate de afaceri are ca scop realizarea unui profit sau, mai exact, maximizarea profitului. Prin urmare, comportamentul unei întreprinderi (firme) poate fi descris folosind o funcție de producție, care determină concentrarea firmei pe maximizarea profiturilor.

Există două abordări ale eficienței în cadrul companiei:

1) activitățile companiei sunt descrise de acesta funcția de producție, astfel încât pentru toate combinațiile posibile de factori de producție (în principal muncă și capital), să fie asigurată producția maximă;
2) firma alege combinația de factori cu cele mai mici costuri pentru fiecare volum posibil de producție. Acest lucru face posibilă derivarea curbelor costului mediu și marginal.

Cu toate acestea, ideea că conditii moderne Unicul scop al activităților companiei este obținerea de profituri maxime, ar fi greșit.

Varietatea pozițiilor posibile ale firmelor individuale pe piață determină focalizarea diferită a funcționării acestora. Aceasta poate fi dorința de a supraviețui într-o anumită condiție specifică care presupune obținerea unui minim de profit; creșterea cotei de piață sau capturarea unei noi piețe; îmbunătățirea calității produselor etc.

Există abordări care folosesc teza maximizării anumitor parametri (modele comportamentale).

Se presupune că firma se străduiește să opereze la un nivel satisfăcător de eficiență, deoarece nu are capacitatea de a maximiza. Când se descrie standardul de eficiență țintă, este prevăzut un mecanism pentru a asigura atingerea nivelului dorit. În acest caz, o căutare de soluții la probleme se desfășoară în trei forme: locală, de cercetare și strategică.

Căutarea locală este o reacție la neîndeplinirea anumitor obiective pentru departamentele din interiorul companiei; căutarea cercetării se efectuează atunci când sunt descoperite noi oportunități în domeniul interacțiunii companiei cu „mediul”; Strategic se referă la eforturile firmei de a se pregăti cel mai bine pentru a profita de noile oportunități strategice.

Scopul specific formulat al activităților unei companii poate include diverse aspecte (deși principalul va rămâne a obține profit).

Un exemplu sunt obiectivele corporației internaționale 3M, precum și tendințele generale în dezvoltarea producției în Japonia. ZM este o organizație de angajați și acționari care și-au pus în comun resursele pentru a atinge obiectivele comune de a crea bunuri și servicii, pentru a obține o rentabilitate garantată a capitalului investit, pentru a crea condiții sociale și economice adecvate vieții societății.

În Japonia, multe firme de renume mondial aderă la un concept care reflectă obiective de afaceri și mai largi, conținând dorința de a „...de a produce produse de cea mai înaltă calitate la cele mai mici prețuri prin utilizarea maximă a potențialului de producție în conformitate cu standardele generale. interesele economiei și în scopul îmbunătățirii bunăstării întregii societăți.” .

Înființarea unei companii este strâns legată de activitatea antreprenorială, ceea ce presupune disponibilitatea proprietarului sau managerului de capital de a-și asuma riscul personal pe care îl presupune această activitate.

Reducerea maximă a riscului dorită poate fi atinsă prin următoarele tehnici:

Diversificare (producerea diferitelor tipuri de produse și distribuția investițiilor de capital pe diverse tipuri de activități);
- asigurare de proprietate;
- maximizarea informatiilor despre domeniul de activitate ales, atractivitatea financiara si economica a obiectelor de investitii propuse;
- utilizare cele mai noi tehnologii, bunuri si servicii de noutate stiintifica si tehnica;
- alegerea corectă a formei organizatorice de afaceri, care va asigura eficienţa utilizării factorilor de producţie într-un anumit tip de activitate.

Sistemul de obiective organizatorice

Obiectivele pot fi clasificate în funcție de diferite criterii. După nivelul de semnificație, se disting misiunea, scopul general, obiectivele organizaționale generale și obiectivele specifice. Să le aruncăm o privire mai atentă.

Misiunea reflectă scopul principal al organizației, sensul existenței acesteia, diferențele fundamentale față de ceilalți, imaginea, filozofia, valorile, cultura, punctele de vedere ale managementului de vârf asupra dezvoltării pe termen lung a companiei, pozițiile în raport cu diverse grupuri sociale(consumatori, parteneri, personal etc.), climat moral și psihologic (unește și unește membrii organizației). Poate fi formulat și pentru departamentele cheie.

Misiunea formează direcția de mișcare a organizației, ținând cont de condițiile interne și externe, asigură armonia interacțiunii organizației cu mediul extern, reflectă modul în care organizația intenționează să-și îndeplinească obligațiile, responsabilitate socială pentru societate și pentru angajații acesteia.

Ea stă la baza stabilirii unor scopuri și obiective specifice, alegerea strategiilor în producția de bunuri și servicii, cucerirea piețelor, introducerea de noi tehnologii, asigurarea competitivității, rentabilității, creșterii economice, alocarea resurselor, atingerea durabilității, legarea acțiunilor departamentelor cu dezvoltarea. a companiei în ansamblu.

Misiunea se formează și se perfecționează de-a lungul anilor și se schimbă rar. Formularea sa este influențată de tradițiile istorice ale companiei, trăsăturile sale distinctive, potențialul, avantajele competitive, situația externă, opiniile părților interesate, punctele de vedere ale managementului superior. Când se schimbă situația, cercul consumatorilor etc., misiunea trebuie ajustată.

În general, misiunea încearcă să răspundă la întrebările:

– Ce facem și cu ce ne deosebim de cei care fac la fel?
– Cine este consumatorul nostru și ce așteaptă de la noi? Ce beneficii primeste?
– Ce oferă afacerea noastră?

Astfel, o misiune este o instrucțiune specifică despre ce trebuie făcut și în ce interval de timp. Formulează doar direcția de mișcare a organizației, ținând cont de condițiile sale externe și interne (tabelul de mai jos).

Ținând cont de misiune, se formulează scopurile strategice și tactice ale organizației, precum și cele generale și specifice.

Exemple de misiuni ale organizației:

Reflectați cele mai importante domenii ale activităților organizației legate de implementarea misiunii și atingerea scopului principal (tabelul de mai jos).

Ele pot fi integrale (care vizează rezolvarea problemelor comune, de exemplu, atingerea durabilității, asigurarea nivelului necesar de profitabilitate, profit, vânzări, atingerea piețele externe etc.) și funcționale (legate de anumite aspecte specifice ale activității organizației - finanțe, marketing, munca personalului și sunt sarcini pentru serviciile relevante).

Exemple de obiective strategice ale companiilor:

Numele organizației	Obiective strategice
	Oferiți cele mai bune tehnologii pentru computerele personale și transferați-le cât mai multor oameni
Compania Ford Motor	Satisfacem clienții noștri producând calitate mașiniși camioane prin dezvoltarea de noi produse, reducerea timpului de lansare pe piață pentru noi modele, îmbunătățirea productivității tuturor fabricilor sale și îmbunătățirea proceselor de producție, stabilirea de contacte cu angajații săi, precum și cu sindicatele, dealerii și furnizorii.
General Electric	Deveniți cea mai competitivă companie din lume și ocupați primul și al doilea loc în toate domeniile de activitate în care își desfășoară activitatea compania

Caracteristicile construcției ierarhice a obiectivelor sunt următoarele:

– scopurile de nivel superior au întotdeauna o natură mai largă și un interval pe termen lung;
– scopurile unui nivel inferior acționează ca mijloace de atingere a obiectivelor unui nivel superior. De obicei acopera medii si perioade scurteși sunt în mod necesar exprimate în indicatori cantitativi, permițându-le să servească drept bază pentru planuri.

De regulă, organizațiile stabilesc și implementează nu unul, ci mai multe obiective care sunt importante pentru funcționarea și dezvoltarea lor. Alături de obiectivele strategice, ei trebuie să rezolve o varietate de obiective curente și operaționale. O posibilă clasificare a obiectivelor în funcție de diferite criterii este prezentată în tabel.

Clasificarea obiectivelor:

Criterii de clasificare	Grupuri de obiective
Perioada de constituire	Strategic, tactic, operațional
	Economic, organizatoric, tehnic, social
Funcţional structura	Marketing, inovare, producție, personal, financiar
	Intern extern
Prioritate	Necesar, de dorit, posibil
Măsurabilitate	Cantitativ calitativ
	General, privat

Aducerea obiectivelor la fiecare nivel de management și evaluarea lor cuprinzătoare necesită construirea unui arbore de obiective, care este o afișare structurală a distribuției obiectivelor între nivelurile de management ale organizației în cauză și relațiile dintre acestea.

Folosind „arborele obiectivelor”, sunt descrise compoziția, interrelația și ierarhia ordonată a acestora, pentru care se efectuează o descompunere secvențială a scopului principal în sub-obiective conform urmând reguli:

– obiectivul general situat în partea de sus a graficului trebuie să conțină o descriere a rezultatului final;
– la extinderea scopului general într-o structură ierarhică de scopuri, se pornește de la condiția ca implementarea subscopurilor fiecărui nivel ulterior să fie o condiție necesară și suficientă pentru atingerea scopului nivelului anterior;
– la formularea obiectivelor la diferite niveluri este necesar să se descrie rezultatele dorite, dar nu și metodele de obținere a acestora;
– subobiectivele fiecărui nivel trebuie să fie independente unele de altele și nu pot fi derivate unele de altele;
– la baza „arborelului scopurilor” ar trebui să fie sarcini care să reprezinte formularea unei lucrări care poate fi finalizată într-un anumit mod și într-un interval de timp prestabilit.

Schimbările constante din mediul extern și intern duc la faptul că obiectivele trebuie ajustate sau revizuite.

Există trei moduri cunoscute de a ajusta obiectivele:

1) pe măsură ce schimbările se acumulează;
2) situațional (în funcție de situația specifică);
3) bazat sistematic pe tendințe, fără a aștepta schimbări majore.

Ca urmare, în organizație se dezvoltă un anumit sistem de scopuri, în cadrul căruia acestea din urmă sunt ordonate și echilibrate, ceea ce este o condiție pentru ea. dezvoltare eficientă.

Rezultatele specifice care trebuie atinse în procesul de atingere a obiectivelor se numesc sarcini, care sunt efectuate într-o manieră prestabilită într-un interval de timp specificat. Acestea au astfel caracteristici cantitative, spațiale și temporale. Sarcinile sunt mai specifice și au caracteristici nu numai calitative, ci și cantitative, precum și de timp. Deci, dacă obiectivul organizației este formulat ca creșterea ponderii produselor întreprinderii pe piață, atunci sarcina ar trebui să fie mai specifică: obținerea unei cote de 25% a produselor întreprinderii pe piață până la sfârșitul anului viitor.

Obiectivele, ca și scopurile, trebuie comunicate fiecărui nivel de management. Cu cât sarcinile sunt stabilite mai clar și mai specific pentru executanți, cu atât este mai mare probabilitatea ca aceste sarcini să fie rezolvate cu succes.

Obiectivele managementului organizațional

Managementul întreprinderii este una dintre formele relațiilor industriale și exprimă situația socio-economică specifică din societate. Prin urmare, procesele de management sunt considerate în condiții istorice specifice.

Codul civil al Federației Ruse definește o întreprindere ca un complex socio-economic și imobiliar care realizează o anumită tehnologie.

O întreprindere este un sistem dinamic complex care, indiferent de forma de proprietate și de scară, diferă unul de celălalt în formele de comunicare și complexitatea comunicării.

Fiecare întreprindere este formată din:

Sistemul de control este subiectul;
- Sistemul controlat este un obiect.

În general, ele constituie „sistemul întreprinderii”.

Fiecare întreprindere are 3 niveluri de management. Subiectul include nivelurile 1 și 2:

1 – echipa de conducere,
2 – tipuri de activități (marketing, finanțe, tehnologie etc.).

Obiectul include:

3 – ateliere, zone, locuri de muncă.

Procesul de management este o activitate ordonată și constă în:

1. Obținerea de informații din mediul extern și intern este orice tip de activitate legat de colectare, înregistrare, acumulare, agregare etc.
2. Analiza informațiilor reprezintă orice acțiune legată de determinarea datelor actuale spațiale reale cu parametri dați (prognoză, planificată, normativă). Analiza informațiilor este efectuată pentru a identifica influența semnificativă necesară de control.
3. Formarea acțiunii de control reprezintă orice acțiuni necesare legate de determinarea caracteristicilor spațiale și temporale ale influenței asupra obiectului controlat în vederea atingerii unei stări date.
4. Implementarea acțiunilor de control, i.e. orice acțiuni necesare legate de aducerea directă a obiectului gestionat în starea specificată.

Procesele de management sunt multidimensionale; ele apar în întreprindere în ansamblu, de la management pe o perioadă mare de timp la cele mici, de la conducerea unei echipe la conducerea unei persoane. Astfel, managementul întreprinderii este implementat ca un sistem de influențe direcționate sub formă de sarcini pentru fabricarea produselor și furnizarea de servicii, determinarea normelor pentru cheltuirea resurselor și stabilirea regulilor pentru relațiile dintre angajați, consumatori și furnizori.

Activitatea de conducere a unei intreprinderi incepe cu stabilirea unui scop general - gasirea cumparatorului acesteia si, pe aceasta baza, formularea unui scop general intern - eficientizarea intreprinderii. Și în concluzie, se dezvoltă un sistem de subscopuri pe tip de activitate și pe obiecte de management.

Un obiectiv de management este o categorie de management care include strategia și tactica de management. Fiecare obiectiv acceptat implementează următoarea dinamică: „Obiectiv – acțiune – rezultat – obiectiv nou”.

Scopul managementului poate varia. Ea reflectă formarea unei organizații, ordonarea și stabilizarea acesteia, reglementarea activităților, menținerea ordinii și organizarea, restructurarea și distrugerea.

Există 2 grupe de obiective:

1. Conservarea și stabilizarea pentru a menține nivelurile consumului de resurse. Conduce la o creștere eficientă.
2. Dezvoltarea întreprinderii. Vizată să creeze resurse suplimentare și să realizeze o stare nouă, mai eficientă.

În funcție de nivelul de management, se formează obiectivele funcționale ale aparatului de management:

1. Ghid. Scopul managerial este de a cuceri piața și de a crea produse competitive. Criteriul de evaluare a acestui scop este executarea strategiei.
2. După tipul de activitate. Scopul marketingului este volumul vânzărilor, iar criteriul de evaluare este extinderea cotei de piață. Scopul finanțării este formarea costurilor și rentabilitatea investiției, criteriul de evaluare este reducerea costurilor și creșterea profitului.
3. Personalul. Scopul este construirea organizatorică a managementului și selecția și plasarea personalului calificat. Criteriul de evaluare este utilizarea productivă a resurselor de muncă.

Productie. Scopul este eficientizarea tehnologiilor utilizate. Criteriul de evaluare este utilizarea productivă a resurselor materiale și de muncă.

Obiectivele organizației educaționale

Principalele obiective ale instituției de învățământ: educarea, formarea și dezvoltarea copiilor în conformitate cu caracteristicile lor individuale.

Principalele obiective ale instituției de învățământ sunt:

Protejarea vieții și întărirea sănătății fizice și psihice a copiilor;
asigurarea dezvoltării cognitiv-vocaționale, social-personale, artistico-estetice și fizice a copiilor;
educație, ținând cont de categoriile de vârstă ale copiilor, cetățenie, respect pentru drepturile și libertățile omului, dragostea pentru natura înconjurătoare, Patria, familie;
asigurarea corectării necesare a deficiențelor în dezvoltarea fizică și (sau) psihică a copiilor;
interacțiunea cu familiile copiilor pentru a asigura dezvoltarea deplină a copiilor;
acordarea de consiliere și asistență metodologică părinților (reprezentanților legali) pe probleme de creștere, educație și dezvoltare a copiilor;
interacţiunea cu familia pentru a asigura dezvoltarea deplină a copilului.

O instituție de învățământ asigură formare și educație în interesul individului, societății, statului, asigură autodeterminarea individului, creează condiții pentru autorealizarea acestuia, asigură protecția vieții și promovarea sănătății, creează condiții favorabile dezvoltării cuprinzătoare. ale individului, inclusiv posibilitatea de a satisface nevoile elevului de autoeducare și obținere educatie suplimentara, asigură supraveghere, îngrijire și reabilitare.

Obiectul principal de activitate al Instituției de Învățământ este implementarea programelor de învățământ general de bază și suplimentar educatie prescolarași programe suplimentare de educație pentru copii diverse direcții.

O instituție de învățământ este obligată să respecte principiile politicii statului în domeniul educației privind separarea învățământului laic de cel religios.

De bază activitati statutare Instituția de învățământ răspunde de implementarea programelor de învățământ general pentru învățământul preșcolar de diferite direcții. Conținutul procesului de învățământ într-o instituție de învățământ este determinat de programul de învățământ preșcolar.

Instituția de învățământ, în conformitate cu obiectivul său, implementează:

Programe de învăţământ general de bază ale învăţământului preşcolar;
programe suplimentare de învățământ general pentru învățământul preșcolar.

O instituție de învățământ este independentă în alegerea programelor dintr-un set de programe variabile recomandate de autoritățile educaționale de stat, efectuând modificări ale acestora ținând cont de starea de sănătate și de nivelul de dezvoltare a elevilor, precum și dezvoltarea de programe proprii (de autor) în conformitate cu cerintele standard de stat educatie prescolara.

Procesul de învățământ într-o instituție de învățământ este reglementat prin planuri pe termen lung și calendaristice elaborate de instituția de învățământ, ținând cont cerințe de igienă la sarcina maximă asupra copiilor preşcolari în forme organizate de învăţământ.

Programele educaționale sunt stăpânite la Instituția de Învățământ cu normă întreagă, prin următoarele forme de organizare a activităților copilului:

Lecție (forma special organizată de formare);
- tipuri de activități nereglementate (activități comune ale unui angajat).

Instituția de învățământ este responsabilă pentru stabilit prin lege Comanda RF pentru:

Îndeplinește funcțiile definite de Cartă;
implementarea integrală a programului de învăţământ general de bază al învăţământului preşcolar;
calitatea programelor educaționale implementate;
conformitatea formelor, metodelor și mijloacelor aplicate de organizare a procesului de învățământ cu vârsta, caracteristicile psihofiziologice, înclinațiile, abilitățile, interesele și nevoile elevilor;
viața și sănătatea elevilor și angajaților instituției de învățământ pe parcursul procesului de învățământ;
încălcarea drepturilor și libertăților studenților și angajaților dintr-o instituție de învățământ;

Calitatea obiectivelor organizației

Diversitatea obiectivelor se explică prin faptul că orice companie, oricare sistem economic sunt polivalente. Iar dificultatea constă în prioritizarea obiectivelor.

Obiectivele companiei trebuie să aibă o serie de caracteristici, care sunt uneori numite criterii de calitate pentru obiective:

1. Obiectivele trebuie să fie specifice și măsurabile. Exprimând obiectivele în forme clare, măsurabile, managementul creează o bază pentru luarea deciziilor și evaluarea (monitorizarea) progresului.
2. Orizont specific planificarea reprezintă o altă caracteristică a obiectivelor eficiente. Nu ar trebui să determine doar ce dorește compania să realizeze, ci și când trebuie atinse rezultatele. Există obiective pe termen lung (orizontul de planificare mai mare de cinci ani), pe termen mediu (perioada de planificare de la unu la cinci ani), obiective pe termen scurt (de obicei în decurs de un an). Obiectivele pe termen lung au de obicei un domeniu de aplicare foarte larg, dar cu cât orizontul de planificare este mai restrâns, cu atât obiectivul trebuie exprimat mai precis.
3. Scopul trebuie să fie realizabil. Stabilirea unor obiective care supraestimează capacitățile unei companii poate avea consecințe dezastruoase. În plus, stabilirea unor obiective de neatins blochează dorința de succes a angajaților și reduce motivația pentru muncă.
4. Obiectivele trebuie să fie flexibile și să aibă loc de ajustare în legătură cu schimbările neprevăzute în mediul extern și capacitățile interne ale companiei. Acest lucru asigură fezabilitatea obiectivelor.
5. Scopurile multiple ale companiei trebuie să fie comparabile și să se susțină reciproc, adică acțiunile și deciziile care vizează atingerea unui scop nu trebuie să contrazică atingerea altuia. Neglijarea acestui factor duce la conflicte între departamente.

Tipuri de obiective organizaționale

Obiectivele vor reprezenta o parte semnificativă a procesului management strategic numai dacă managementul superior le articulează corect și apoi le instituționalizează eficient, le comunică și încurajează implementarea lor în întreaga organizație.

1. Obiectivele generale reflectă conceptele de dezvoltare ale companiei și sunt dezvoltate pe termen lung. Ele determină direcțiile principale ale programului de dezvoltare al companiei, care necesită formularea precisă a obiectivelor și legătura acestora cu resursele. Obiectivele generale au o semnificație tipică pentru aproape orice întreprindere.

De exemplu:

Asigurarea rentabilității optime pentru setul de activități existent, determinată de următorii indicatori: volumul vânzărilor, nivelul și rata profitului (marje de profit, rata rentabilității capitalului sau activelor investite, raportul dintre profit și volumul vânzărilor); rata de creștere anuală a vânzărilor și a profiturilor; cota de piata, structura capitalului, valoarea salariilor platite, nivelul calitatii produsului;
asigurarea stabilității poziției companiei ca obiectiv al politicii globale în următoarele domenii: politica tehnică (cheltuieli pentru cercetarea și dezvoltarea de noi produse); potenţial de competitivitate (reducerea costurilor de producţie, întărirea competitivităţii de piaţă a produselor fabricate, proiectarea de noi pieţe, organizarea activităţilor externe); politica investițională (valoarea investițiilor de capital și direcțiile acestora, inclusiv în filiale); politica de personal (furnizarea resurselor de muncă, plata și instruirea acestora, pregătirea managerilor, a personalului tehnic și a forței de muncă calificate, pregătirea managerilor locali pentru funcții de conducere); rezolvarea problemelor sociale;
dezvoltarea de noi direcții de dezvoltare, noi tipuri de activitate a companiei, care presupune: dezvoltarea politicii structurale, inclusiv diversificarea produselor, integrarea pe verticală, achizițiile și fuziunile, dezvoltarea sisteme de informare; dezvoltarea de noi tipuri de produse şi sectoare de activitate economică.

2. Obiective specifice - obiective dezvoltate în cadrul obiectivelor generale pentru principalele activități din fiecare departament de producție al companiei și pot fi exprimate în indicatori cantitativi și calitativi.

Printre obiectivele specifice, următoarele sunt centrale:

Determinarea profitabilității pentru fiecare divizie individuală care servește ca centru de profit. Indicatorii de rentabilitate pot servi ca: nivelul profitului; rata de rentabilitate; creșterea profitului anual; creșterea dividendelor pe acțiune. În funcție de gradul de centralizare a managementului, obiectivele de rentabilitate pentru fiecare divizie care acționează ca centru de profit pot fi stabilite fie la nivelul conducerii superioare, fie la nivelul managerului departamentului de producție. În primul caz, acestea sunt determinate centralizat, dar indicatorii pentru fiecare diviziune sunt diferențiați în funcție de condițiile specifice care apar pentru fiecare dintre ele. În companiile extrem de descentralizate, centrele de profit își pot stabili propriile niveluri de profitabilitate pentru fiecare produs și divizie. Indicatorii pe care îi dezvoltă sunt conveniți cu managementul superior și legați de obiectivele globale ale companiei;
obiective de marketing - realizarea unui anumit nivel de vânzări în termeni absoluti sau a unei cote specificate din vânzări pe una sau mai multe piețe sau segmentele acestora; introducerea de noi produse, determinate de numărul sau raportul la toate produsele produse; măsuri de îmbunătățire a sistemului de distribuție și promovare a vânzărilor; extinderea volumului de servicii tehnice prestate și servicii de vânzare a produselor;
Obiective de cercetare și dezvoltare - dezvoltarea de noi produse; adaptarea produselor tradiționale la cerințele piețelor specifice; imbunatatirea calitatii produselor; îmbunătățirea nivelului tehnic de producție;
obiective de producție - stabilirea unor indicatori standard care să asigure o utilizare mai eficientă a resurselor materiale de către aceste compartimente; dezvoltarea diferitelor programe pentru reducerea costurilor de producție și controlul calității produselor, pentru producerea de noi și îmbunătățirea produselor;
obiective în domeniul finanțelor - determinarea structurii și surselor de finanțare, în special, a ponderii fondurilor proprii în investițiile de capital propuse pentru perioada de planificare; dezvoltarea unor forme şi metode specifice de redistribuire a profiturilor, minimizarea impozitării.

Funcțiile obiectivelor organizaționale

Semnificația obiectivelor pentru o organizație constă în faptul că acestea sunt punctul de plecare pentru planificarea activităților unei întreprinderi, formează baza pentru construirea unei structuri organizaționale, servesc drept bază pentru un sistem de motivare și reprezintă un punct de plecare în procesul de monitorizare și evaluare a rezultatelor muncii angajaților individuali, departamentelor și organizației în ansamblu.

Funcții de obiectiv:

Reflectă filozofia întreprinderii, conceptul activităților și dezvoltării acesteia și, prin urmare, natura și caracteristicile structurii generale și de conducere;
- reducerea incertitudinii activităților curente ale întreprinderii și ale membrilor săi;
- stau la baza criteriilor pentru identificarea problemelor, luarea deciziilor, monitorizarea si evaluarea rezultatelor performantei;
- adună membrii echipei în jurul lor;
- servesc drept justificare pentru necesitatea si legalitatea existentei a acestei intreprinderiîn ochii publicului.

Implementarea cu succes a funcțiilor este posibilă cu condiția ca obiectivele să îndeplinească cerințele pentru acestea.

Obiectivele ar trebui să fie:

Specific (nu doar calitativ, ci și cantitativ);
- real (formulat de oameni echilibrati, care au cunostinte si experienta);
- flexibil (capabil de transformare si ajustare);
- recunoscut de oameni;
- verificabil (pentru a evalua gradul de realizare);
- compatibile între ele (în timp și spațiu).

Strategia presupune elaborarea de măsuri și planuri rezonabile pentru atingerea obiectivelor propuse, care ar trebui să țină cont de potențialul științific și tehnic al întreprinderii și de capacitățile sale de producție și vânzare.

Obiectivele angajaților organizației

Deținând o anumită putere, în virtutea atribuțiilor sale oficiale, administrația organizației poartă responsabilități specifice în raport cu personalul.

Administratia este obligata:

1) organizează corect munca subordonaților, astfel încât fiecare angajat să lucreze în specialitatea și calificările sale, să aibă un loc de muncă atribuit, să fie familiarizat în timp util cu sarcina stabilită și să i se asigure muncă;
2) asigura buna stare a utilajelor, uneltelor, echipamentelor de birou, precum si a rezervelor standard de materii prime, materiale si alte resurse necesare muncii neintrerupte si ritmate;
3) să respecte cu strictețe legislația muncii și normele de protecție a muncii;
4) îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea corespunzătoare Echipament tehnic toate locurile de muncă și să creeze în acestea condiții de muncă care să respecte normele de protecție a muncii;
5) în cazurile prevăzute de lege, acordarea în timp util a beneficiilor și a despăgubirilor în legătură cu condițiile de muncă vătămătoare (scurtarea programului de lucru, concedii suplimentare, nutriție terapeutică și preventivă), asigură lucrătorilor îmbrăcăminte specială, încălțăminte specială și alte echipamente individuale de protecție în conformitate cu standardele și reglementările în vigoare;
6) aduce prompt la unitati de productie, echipele și unitățile sarcinilor planificate, asigură realizarea acestora cu cea mai mică cheltuială a forței de muncă, resurse materiale și financiare;
7) să creeze condiții pentru creșterea productivității muncii prin introducerea celor mai recente realizări ale științei, tehnologiei și organizării științifice a muncii;
8) implementarea măsurilor de îmbunătățire a eficienței producției, a calității muncii și a produselor;
9) îmbunătățirea constantă a organizării remunerației, îmbunătățirea calității standardelor de muncă;
10) să asigure interesul material al angajaților în rezultatele muncii lor personale și în rezultatele generale ale activității organizației;
11) problema salariile la timp.

Gama de sarcini pe care le îndeplinește fiecare angajat în specialitatea, calificarea sau funcția sa este determinată de Tariful Unificat directorul de calificare locuri de muncă și profesii ale lucrătorilor, un director de calificări al posturilor de angajați, un contract de muncă, descrierea postului si prevederi aprobate in conformitate cu procedura stabilita.

Principalele responsabilități ale angajaților organizației:

1) munciți conștiincios, respectați disciplina muncii, execută prompt comenzile de la conducerea organizației, utilizați timp de lucru pentru munca productiva;
2) să crească productivitatea muncii, să desfășoare la timp și temeinic munca în conformitate cu comenzile și sarcinile, standardele de producție și sarcinile de producție standardizate, să fie creativ în munca atribuită;
3) îmbunătățirea calității muncii și a produselor, menținerea disciplinei tehnologice;
4) să respecte cerințele de protecție a muncii, măsuri de siguranță, salubritate industrială, sănătate în muncă și protecție împotriva incendiilor;
5) să utilizeze eficient echipamentele, echipamentele de birou, să aibă grijă de unelte, instrumente de măsură, îmbrăcăminte specială eliberată pentru utilizare angajaților, să utilizeze economic și rațional materiile prime, materialele, energia, combustibilul și alte resurse materiale;
6) păstrați-vă locul de muncă, echipamentele, instalațiile, echipamentele de birou curate și în stare bună, mențineți ordinea în atelier și pe teritoriul organizației;
7) să respecte procedura stabilită pentru depozitarea bunurilor materiale și a documentelor.

Scopul organizării locului de muncă

Locul de muncă este veriga primară și principală în producție; organizarea sa rațională este de cea mai mare importanță în întreaga gamă de probleme de organizare științifică a muncii. La locul de muncă sunt conectate elementele procesului de producție - mijloace de muncă, obiecte de muncă și munca în sine. La locul de muncă, obiectivul principal al muncii este atins - producția de produse de înaltă calitate, economică și la timp sau finalizarea cantității de muncă stabilite.

În funcție de tipul de producție, de caracteristicile procesului tehnologic, de natura funcțiilor muncii, de formele de organizare a muncii și de alți factori, se determină clasificarea locurilor de muncă. Astfel, în funcție de nivelul de mecanizare, locurile de muncă sunt împărțite în automatizate, mecanizate și locuri de muncă în care lucrate manual. Locurile de muncă mecanizate, la rândul lor, sunt împărțite în parțial mecanizate (lucru la o mașină, mecanism etc.) și mecanizate, iar cele automatizate - în semi-automatizate și robotizate.

Pe baza diviziunii muncii, locurile de muncă pot fi individuale și colective (de echipă), după specializare - universale, specializate și speciale, în funcție de cantitatea de echipamente deservite - monomașină și multimașină, în funcție de gradul de mobilitate - staționar și mobil. Locurile de muncă pot fi amplasate în interior, pe în aer liber, la înălțime, sub pământ. Lucrarea asupra lor se poate face stând, în picioare sau alternând una și cealaltă poziție.

Organizarea unui loc de muncă este un sistem de măsuri pentru a-l dota cu mijloace și obiecte de muncă și a le plasa într-o anumită ordine.

Organizarea întreținerii unui loc de muncă înseamnă asigurarea acestuia cu mijloacele, obiectele de muncă și serviciile necesare implementării procesului de muncă. Scopul principal al organizării unui loc de muncă este de a realiza finalizarea la timp a sarcinilor de producție de înaltă calitate și rentabil, pe baza utilizării depline a echipamentelor, a orelor de lucru, a utilizării unor metode avansate de muncă cu cel mai mic efort fizic și a creării de conditii de munca sigure si favorabile. În funcție de specificul producției, alți factori influențează și organizarea locurilor de muncă: raportul dintre elementele muncii mentale și fizice, gradul de responsabilitate a acesteia. La proiectarea locurilor de muncă trebuie să se țină seama și de iluminatul, temperatura, umiditatea, presiunea, zgomotul, vibrațiile, emisia de praf și alte cerințe sanitare și igienice pentru organizarea locurilor de muncă.

Cerințele necesare sunt:

Caracteristicile locului de munca;
- cerințe generale pentru organizarea locului de muncă;
- echipamentul locului de munca;
- organizarea spațială a locului de muncă și ordinea de amplasare a echipamentelor, instrumentelor, materialelor organizatorice;
- descrierea organizării muncii la locul de muncă și tehnici și metode avansate de lucru recomandate;
- organizarea intretinerii locului de munca, metode si mijloace de comunicare cu serviciile de intretinere si management;
- conditiile de munca la locul de munca;
- cerinte de siguranta si protectia muncii;
- standardizarea muncii, forme aplicate și sisteme de salarizare;
- documentatia locului de munca;
- eficienta economica din implementarea unui proiect standard.

Echipamentul și amenajarea locurilor de muncă stă la baza organizării acestora. Elementele echipamentelor pentru locurile de muncă sunt echipamente principale și auxiliare, echipamente tehnologice și organizatorice.

Echipamentele auxiliare constau din dispozitive de ridicare, diverse transportoare, instrumente de control, bancuri de testare si alte echipamente auxiliare.

Echipamentul tehnologic include instrumente și documentație tehnică.

Echipamentul organizatoric include:

Dispozitive de amplasare si depozitare la locurile de munca a echipamentelor tehnologice, piese de prelucrat, materii prime, materiale, produse finite, deseuri;
- mobilier industrial;
- echipamente de semnalizare si comunicatii, iluminat local;
- echipamente și articole de îngrijire la locul de muncă (perii, ungere, cârlige etc.);
- împrejmuire și dispozitive de siguranță;
- detalii ale interiorului industrial.

Amplasarea mijloacelor și obiectelor de muncă determină mișcările muncii, caracteristicile lor cantitative și calitative și aria locului de muncă. Îmbunătățirea amenajării locului de muncă ar trebui să vizeze eliminarea mișcărilor inutile și iraționale a forței de muncă, reducerea la minimum a circulației lucrătorilor și a elementelor materiale ale procesului de muncă și, în consecință, creșterea eficienței muncii și reducerea oboselii lucrătorilor.

Baza metodologică a planificării locului de muncă bazată științific este conformitatea acestuia cu cerințele ergonomice. Acest lucru se realizează prin formarea rațională a zonelor de lucru și amplasarea corectă a elementelor materiale de producție în conformitate cu datele antropometrice și psihofiziologice ale unei persoane pe baza asigurării lucrătorului cu spațiul operațional necesar, permițându-i acestuia să desfășoare liber muncă. funcții. O dispunere rațională a locului de muncă ar trebui să asigure o ordine clară și consecvență în amplasarea instrumentelor și dispozitivelor, a documentației, a pieselor atât în ​​timpul lucrului, cât și în timpul depozitării acestora și să asigure o postură de lucru confortabilă, desfășurarea proceselor de muncă cu o economie maximă a mișcărilor lucrătorilor, ca precum și siguranța completă a muncii. O cerință importantă este utilizarea corectă a locului de muncă alocat zona de productie. Spațiile de lucru operaționale și auxiliare sunt fixate la locul de muncă. Totul este situat în spațiul operațional echipamentul necesar, în auxiliare - mijloace și obiecte de muncă mai rar utilizate. Spațiul operațional poate fi împărțit în zone de lucru de importanță diferită. Zona de lucru este o secțiune de spațiu tridimensional limitată de întinderea mâinilor în direcțiile orizontale și verticale.

De mare importanță este alegerea unei poziții de lucru care provoacă oboseală minimă pentru lucrător: „șezând”, „în picioare” sau „șezând-în picioare”. Alegerea se face ținând cont de efortul fizic necesar pentru finalizarea lucrării, ritmul și natura acesteia. În același timp, se stabilește conformitatea amenajării echipamentelor și accesoriilor cu cerințele de siguranță și condițiile de lucru.

Condiții inițiale importante pentru proiectarea unui aspect rațional al locului de muncă sunt specializarea acestuia în conformitate cu tehnologia stabilită și formele de diviziune a muncii; metode și tehnici de lucru dezvoltate; cerinte de siguranta si protectia muncii.

La planificarea locurilor de muncă, este necesar să se respecte lățimea rațională a culoarului de transport și ale căilor de acces, precum și să se determine corect tipurile de vehicule de ridicare. Principalele pasaje longitudinale și transversale trebuie să fie prin, fără fundături.

Scopul organizării muncii

Scopul organizării muncii constă din două părți interdependente:

Creșteți profitabilitatea sau eficiența întreprinderii sistem de lucru, adică să producă mai multe produse de bună calitate la costuri reduse;

Umanizați munca prin reducerea volumului mare de muncă pentru lucrători și creșterea siguranței muncii.

In conditii economie de piata La toate nivelurile de management pot fi identificate sarcini economice și socio-psihologice privind îmbunătățirea organizării muncii.

Obiectivele economice includ realizarea de economii maxime la forța de muncă umană, creșterea productivității, reducerea costurilor de producție și furnizarea de servicii de calitate corespunzătoare.

Sarcinile sociale și psihologice sunt de a crea condiții de muncă favorabile și de a crește nivelul cultural și tehnic al lucrătorilor pentru a le asigura performanța ridicată și plăcerea de la locul de muncă la cel de bază. sarcini practice lucrările organizației aparțin:

1) dezvoltarea și îmbunătățirea proceselor, metodelor și condițiilor de muncă;
2) proiectarea și raționalizarea locurilor de muncă, mașinilor, uneltelor, echipamentelor auxiliare, proceselor de prelucrare a obiectelor muncii, ținând cont de natura proceselor de muncă.

Obiectele organizării muncii sunt sistemele de muncă (locuri de muncă) sau sisteme de muncă de diferite dimensiuni și niveluri ierarhice de complexitate.

La nivelul locului de muncă, subiectul organizării îl reprezintă mișcările muncii, acțiunile, tehnicile (complexele) și condițiile de implementare efectivă a acestora. La nivelul mai multor locuri de muncă „organizate” interconectate (de exemplu, secțiuni), subiectul organizării îl reprezintă procesele de muncă care conectează acest grup într-un singur proces tehnologic (de producție). La nivelul diviziilor sau al intreprinderii in ansamblu, subiectul sunt procesele de productie (productia), unde componenta principala sunt procesele de munca. Organizarea muncii este direct legată de raționalizare, precum și de analiza costului și valorii proceselor și produselor.

Organizația muncii prevede un set de activități care acoperă:

Organizarea proceselor de muncă, a locurilor de muncă și a mijloacelor de producție cu accent pe criterii: rezultate cantitative, calitate, costuri, volum de muncă, siguranță;
- organizarea procesului de muncă în mai multe locuri de muncă cu accent pe criteriile: timpul de trecere a materialului, utilizarea instrumentelor de muncă;
- proiectarea unui produs dupa criteriile: functie, productivitate, forma.

Structura obiectivelor organizaționale

Structura unei organizații este înțeleasă ca un set ordonat de elemente interconectate care se află în relații stabile între ele, asigurând dezvoltarea și funcționarea lor ca un întreg. Structura unei organizații se caracterizează prin prezența unor conexiuni între elementele sale: conexiunile orizontale sunt de natura coordonării. Legăturile verticale - conexiuni de subordonare - apar atunci când există mai multe niveluri de conducere. Ele pot fi liniare și funcționale în natură.

Conexiunile liniare înseamnă subordonarea managerilor de linie, conexiunile funcționale au loc atunci când se subordonează unui anumit grup de probleme. manager functional.

La dezvoltarea structurii organizației este necesar:

Determinați obiectivele organizației (în conformitate cu misiunea și scopurile);
- legați aceste sarcini cu un sistem de funcții, competențe și responsabilități;
- formalizarea organizatorică a legăturilor de-a lungul orizontalei de management, care să asigure coordonarea activităților departamentelor;
- adaptarea conținutului fluxurilor de informații și canalelor deplasării acestora la modele suport informativ departamentele relevante;
- adaptarea conținutului fluxurilor de informații și canalelor deplasării acestora la nevoile asociate cu luarea deciziilor.

Misiunea unei organizații este scopul cel mai general al activităților organizației, scopul, sensul existenței și organizarea în raport cu mediul extern. Misiunea organizației conține rolul pe care urmează să-l joace pe scena afacerii sale în rezolvarea problemelor socio-economice ale societății și ale regiunii, ceea ce îi permite să se distingă de alte organizații similare. Misiunea este imaginea externă a organizației, imaginea acesteia, subliniind responsabilitatea economică și socială a organizației față de parteneri, consumatori și societate în ansamblu.

De obicei, se acordă atenție trei elemente principale în dezvoltarea unei misiuni:

1. Principalul produs (serviciu) produs de companie.
2. Principala piață de vânzare a mărfurilor (serviciilor).
3. Sistem tehnologic producție.

Obiectivele organizației sunt determinate după primirea declarației de misiune, adică misiunea, pe de o parte, face posibilă stabilirea obiectivelor care trebuie stabilite astfel încât activitățile întreprinderii să corespundă misiunii sale, iar pe de o parte. pe de altă parte, „taie” unele dintre obiectivele posibile.

Importanța definirii obiectivelor se datorează faptului că acestea:

Ele stau la baza procesului de management în ansamblu: planificare, organizare, motivare, control;
- stabilirea modalităţilor de îmbunătăţire a eficienţei organizaţiei.

Conținutul scopului include obiectiv și subiectiv. Pe de o parte, obiectivele reflectă cerințele legilor obiective ale vieții umane și ale societății (legea economisirii timpului, legea valorii etc.). Pe de altă parte, scopurile sunt un produs al conștiinței și sunt formulate de oameni, reflectând interesele acestora. Scopul este punctul de plecare care definește relația dintre subiect și obiectul managementului. Interacțiunea subiectului și obiectului managementului în structura organizației se caracterizează prin dialectica scopului, mijloacelor și rezultatului. Scopul acționează ca o descriere ideală a rezultatului activității, iar activitatea în sine este procesul de realizare a scopului. Mijloacele de realizare a unui scop sunt obiecte sau acțiuni existente în natură și societate (pentru o organizație - structura și procesele acesteia), incluse în sistemul de activități cu scop și care asigură primirea unui anumit rezultat.

Obiectivele sociale ale organizației

Pe baza stilului de comportament în afaceri al personalului, organizațiile sunt împărțite în: manageriale, antreprenoriale și birocratice.

O organizație managerială presupune o situație în care puterea și cunoștințele, autoritatea și competența sunt combinate, când responsabilitatea pentru decizii sau pentru evitarea luării lor este clar definită, când personalul organizației este condus de manageri pregătiți profesional, când acțiunile unei „echipe” în cadrul conducerea unui lider sunt permise.

Un lider este o persoană care este cea mai influentă între alte persoane din grup sau care se bucură de cea mai mare autoritate în organizație. Un lider poate fi identificat personal folosind metoda sociometrică prin cel mai mare număr de preferințe pozitive pe care i le oferă persoanele intervievate care lucrează cu el.

O organizație antreprenorială își propune constant să cucerească noi segmente de piață și să-și crească cota de piață. Pentru a realiza acest lucru, se străduiește să stăpânească echipamente și tehnologii noi, să actualizeze producția și este dominată de încurajarea inițiativei și a creativității - „spiritul antreprenorial”. Acesta este un tip inovator de organizare.

Organizarea birocratică este de tip conservator. În ea hârtie de afaceri capătă valoare intrinsecă și „depășește” cauza pentru care este format, iar personalul, în lupta pentru a-și consolida pozițiile, complică adesea în mod deliberat comunicarea. Una dintre cele mai dificile probleme ale științei managementului este prevenirea transformării companii mari către instituţiile birocratice.

În funcție de scopurile stabilite în sistem, organizațiile sociale pot avea: orientare educațională, economică, politică, medicală, tehnologică și de altă natură.

Sistemele sociale implementate sub formă de organizații, companii, firme etc. Produsele unor astfel de organizații apar sub formă de bunuri, servicii, informații sau cunoștințe. În teoria organizațiilor se disting organizații socio-politice, socio-educaționale, socio-economice și alte tipuri de organizații. Fiecare dintre aceste tipuri are prioritatea propriilor obiective.

Pentru organizațiile socio-economice, scopul principal este obținerea unui profit maxim în interesul fondatorilor.

Pentru organizațiile socio-culturale, scopul principal este atingerea obiectivelor estetice, iar maximizarea profiturilor este un scop secundar.

Pentru organizațiile sociale și educaționale, scopul principal este de a satisface nevoile clienților de informații și cunoștințe, iar obținerea de profit este, de asemenea, un scop secundar.

O organizație socio-economică se caracterizează prin prezența legăturilor sociale și economice între lucrători. LA legături sociale includ: relații interpersonale, de zi cu zi; relații între niveluri de conducere; relație cu o persoană organizatii publice. Legăturile economice includ: stimulente financiare si responsabilitate; standarde de viață, beneficii și privilegii. Relația dintre aceste conexiuni joacă un rol decisiv în crearea sau diagnosticarea unei organizații.

Nivelurile obiectivelor organizaționale

Un scop este o stare dorită pe care o organizație încearcă să o atingă. Obiectivele sunt importante deoarece organizațiile sunt create cu intenții specifice, care sunt formalizate ca obiective. Planul este o descriere a modalităților de atingere a obiectivelor și specifică distribuția resurselor, a programelor de lucru, a sarcinilor și a altor acțiuni.

Termenul de planificare cuprinde ambele idei: planificarea presupune stabilirea obiectivelor organizației și determinarea mijloacelor de realizare a acestora.

Procesul de planificare începe cu o declarație de misiune care definește scopul principal al organizației, în special pentru publicul extern.

Misiunea stă la baza nivelului strategic al obiectivelor și planurilor (nivelul companiei), care, la rândul său, formează nivelul tactic (nivelul unității) și apoi nivelul operațional (nivelul departamentului). Misiunea este rațiunea activităților organizației, de exemplu. o descriere a valorilor, aspirațiilor și motivelor ei de naștere. O misiune clar definită devine baza tuturor obiectivelor și planurilor ulterioare.

Declarațiile ample care descriu unde își doresc organizațiile în viitor sunt numite obiective strategice. Ele sunt mai relevante pentru organizație în ansamblu. Decat la diviziunile sale individuale. Obiectivele strategice sunt adesea numite obiective formale deoarece comunică ceea ce organizația intenționează să realizeze.

Un plan strategic conturează pașii de acțiune pe care o companie intenționează să-i facă pentru a-și atinge obiectivele strategice. Este un document care stabilește ce acțiuni trebuie întreprinse și modul de alocare a fondurilor disponibile, resurselor umane și de producție pentru a atinge obiectivele strategice ale companiei. Planificarea strategică este de obicei pe termen lung și poate contura acțiunile organizației cu câțiva ani înainte. Scopul unui plan strategic este de a pune în practică obiectivele strategice ale organizației într-o anumită perioadă de timp.

Managerii de top sunt de obicei responsabili pentru dezvoltarea obiectivelor și planurilor strategice care reflectă idei cheie despre eficiența și productivitatea organizației. Managerii de nivel mediu sunt responsabili pentru dezvoltarea obiectivelor și planurilor tactice: șefii de departamente și unități funcționale.

Șeful unității întocmește planuri tactice, axate pe acele acțiuni principale pe care unitatea trebuie să le realizeze pentru a-și implementa partea sa din planul strategic elaborat de managementul de vârf. Planurile operaționale definesc procedurile sau procesele specifice necesare la cele mai inferioare niveluri ale organizației, de ex. departamente și angajați.

Managementul prin obiective este o metodă de planificare care implică managerii și angajații stabilirea de obiective pentru fiecare departament, proiect și angajat, care sunt utilizate pentru a monitoriza ulterior performanța organizației.

Un proces eficient de management prin obiective constă din următorii pași:

1. Stabilirea obiectivelor. Această etapă este cea mai dificilă. Stabilirea obiectivelor necesită implicarea tuturor nivelurilor de angajați și capacitatea de a privi dincolo de operațiunile de zi cu zi pentru a răspunde la întrebarea „Ce încercăm să realizăm”. Scopul trebuie să fie specific și realist, să stabilească un termen limită pentru atingerea rezultatului și să distribuie responsabilitatea.
2. Elaborarea planurilor de acţiune. Planul de acțiune definește pașii specifici necesari pentru atingerea obiectivelor declarate. Astfel de planuri sunt întocmite atât pentru departamente, cât și pentru angajați.
3. Monitorizarea progresului către obiective. Revizuirea periodică a progresului este necesară pentru a monitoriza conformitatea cu planul. Dacă, în urma controlului, se dovedește că obiectivul nu poate fi atins ca urmare a implementării planului actual, planul poate fi ajustat.
4. Evaluarea rezultatelor performanței generale. Etapa finală a managementului pe obiective implică evaluarea atentă dacă performanța angajaților și a departamentelor este aliniată cu obiectivele lor anuale.

Formarea obiectivelor organizaționale

Tehnologia pentru formarea obiectivelor organizației este realizată în următoarea ordine:

1. Formarea obiectivelor de calitate.
2. Evaluarea (clasamentul) obiectivelor de calitate.
3. Construirea unui arbore de obiective.
4. Construirea obiectivelor cantitative.
5. Evaluarea gradului de progres către atingerea obiectivelor.

Să aruncăm o privire mai atentă la aceste etape:

Etapa 1. Formarea obiectivelor de calitate. Formarea obiectivelor de calitate se realizează în două etape. În primul rând, se formează scopuri calitative, care decurg din poziția organizației date în ierarhia generală și actele legislative care reglementează activitățile acesteia, iar apoi sunt selectate caracteristicile calitative limită ale scopului. Formularea scopului trebuie să fie extrem de clară și acceptabilă doar în starea de spirit imperativă.

Exemplu:

Scopul 1. Efectuați cercetări de piață.
Scopul 2. Realizați produsul „A”.
Scopul 3. Asigurați-vă că produsul „A” este durabil avantaj competitiv.

Etapa 2. Evaluarea (clasamentul) obiectivelor calitative ale funcționării organizației. Clasificarea este efectuată pentru a justifica alegerea obiectivelor operaționale care servesc drept bază pentru proiectarea ulterioară a organizației. Deoarece toate organizațiile reale sunt pe mai multe niveluri, clasarea obiectivelor ar trebui să fie efectuată la toate nivelurile selectate de management.

Multe obiective decurg din obiectivele globale de funcționare, care la rândul lor sunt reglementate de deciziile organizațiilor superioare, reglementările și reglementările organizației.

Clasificarea obiectivelor de performanță este de o importanță fundamentală pentru rezolvarea problemelor de proiectare a sistemelor organizaționale din următoarele motive:

Toate organizațiile reale sunt de natură multifuncțională;
perioadele de valabilitate ale scopurilor operaționale sunt diferite, prin urmare, la proiectarea unei organizații, este necesar să se pornească de la obiective a căror perioadă de valabilitate este comparabilă cu perioada de proiectare a organizației, în caz contrar procesul de proiectare devine continuu;
numărul de obiective operaționale ar trebui să fie cât mai limitat posibil.

Problema ierarhizării obiectivelor operaționale, datorită importanței sale pentru proiectarea organizațională, trebuie rezolvată destul de corect și necesită utilizarea celor mai obiective metode.

În prezent, nu există metode analitice sau de calcul care să ne permită să rezolvăm această problemă fără ambiguitate. Rezolvarea acestei clase de probleme este posibilă numai prin folosire metode experte, a cărui teorie a fost dezvoltată în detaliu. Clasificarea folosind metode expert necesită utilizarea unei tehnici speciale și poate fi efectuată în mai multe etape.

La prima etapă, pregătitoare, se formează grupuri de experți la niveluri de management selectate și se întocmește toată documentația necesară pentru clasare.

La a doua etapă, organizatorică, sunt procesate rezultatele evaluării obiectivelor de funcționare. În această etapă, trebuie făcute toate calculele necesare pentru a compara obiectivele operaționale, a determina competența experților și gradul de coerență.

În a treia etapă, finală, sunt procesate rezultatele examinării, în urma cărora se formează un set de obiective pentru funcționarea la un anumit nivel de management.

Dacă clasamentul de rating al cercetătorului nu este acceptat din mai multe motive care decurg din condiții obiective sau din teoria expertului, acesta trebuie repetat până la obținerea unui rezultat acceptabil. Când clasați obiectivele, ar trebui să acordați atenție Atentie speciala să formeze grupuri de experți pentru fiecare nivel de management selectat. Important are, de asemenea, o definiție a numărului de experți din grup pentru a asigura fiabilitatea cu costuri minime sau limitate de examinare.

În teoria evaluărilor experților, experții sunt descriși folosind următoarele caracteristici: competență, creativitate, atitudine față de expertiză, conformism, analiticitate, amploare și constructivitate a gândirii, autocritică, colectivism.

Competența unui expert este nivelul calificărilor sale într-un anumit domeniu de cunoaștere. Competența poate fi determinată pe baza experienței expertului într-un anumit domeniu, a calificărilor sale ca specialist, a gradului său de familiaritate cu realizările științificeîn zona de studiu etc.

Creativitatea unui expert este capacitatea sa de a rezolva probleme creative.

Atitudinea față de examinare este o caracteristică importantă a unui expert, care predetermina participarea sa activă sau pasivă la examen.

Autocritica unui expert este, în primul rând, o autoevaluare a competenței sale.

Analiticitatea, amploarea și gândirea constructivă și colectivismul sunt, de asemenea, caracteristici importante ale unui expert.

Chiar și definițiile succinte ale caracteristicilor experților au arătat că evaluările cantitative ale acestor caracteristici sunt semnificativ dificile și, în unele cazuri, complet imposibile.

Cea mai importantă dintre aceste caracteristici este competența experților, deoarece aceasta este cea care determină în mare măsură fiabilitatea evaluărilor experților. Prin urmare, problema determinării competenței experților ar trebui să i se acorde o atenție deosebită. În special, competența experților poate fi evaluată în funcție de gradul academic și post, cu competența minimă (1 punct) având un inginer conducător (specialist fără diplomă), iar maxim – un academician, membru corespondent care deține funcția de director sau adjunctul său (12 puncte) .

Există propuneri atunci când se evaluează competența unui expert de a lua în considerare numărul de publicații și numărul de link-uri către publicații, cu toate acestea, chiar și în acest caz, o evaluare cantitativă a expertului este foarte dificilă și necesită timp.

Etapa 3. Construirea unui arbore de obiective. Aducerea obiectivelor la fiecare nivel de management și evaluarea lor cuprinzătoare necesită construirea unui arbore de obiective. Arborele obiectivelor este o afișare structurală a distribuției obiectivelor între nivelurile de management ale organizației luate în considerare și relațiile dintre acestea.

Un astfel de arbore de obiective este construit pentru fiecare nivel de management, iar apoi arborele de obiective pentru fiecare nivel este „cosut” într-un arbore comun de obiective al organizației.

Etapa 4. Construirea obiectivelor cantitative. Aceasta este cea mai importantă etapă pentru management, în primul rând pentru că obiectivele cantitative determină alegerea metodelor de conducere a unei organizații, care la rândul lor permit utilizarea metodelor matematice și, în consecință, echipamente informatice. Scopul cantitativ al functionarii ghideaza organizatia catre realizarea anumitor indicatori si este o precizare a scopului calitativ.

Etapa 5. Evaluează gradul de progres către atingerea obiectivelor. După cum sa menționat mai sus, o organizație este considerată de succes dacă și-a atins scopul. În consecință, în această etapă, în fiecare moment în timp, este necesar să se înregistreze starea obiectului de control, și ca critică, și de fiecare dată să se ia o decizie corectivă de management. Acest lucru necesită o analiză regulată a mediului extern și intern al organizației, în special, combinația de factori precum comportamentul social al echipei etc. Gradul de influență a acestor factori asupra atingerii obiectivelor organizației, precum și privind alegerea criteriilor de realizare a acestora, este foarte mare și necesită o monitorizare atentă a activităților tuturor părților din obiectul de control.

Astfel, sarcina principală care trebuie rezolvată pe baza formării obiectivelor organizației este crearea unei astfel de structuri de management organizațional în care costurile activităților de bază, inclusiv fabricarea de noi produse, introducerea de noi procese, ar asigura eficienta maxima cu acele resurse de care dispune. Acest lucru conduce la direcții în strategia de dezvoltare a companiei și obiectivele sale tactice.

Analiza obiectivelor organizației

Sistemele organizaționale sunt sisteme care asigură funcționarea unui grup de oameni pentru atingerea anumitor obiective. Însăși definiția unui sistem organizațional conține caracterul scop al funcționării acestuia.

Dezvoltarea metodologiei de analiză a obiectivelor are ca scop studierea unui număr de probleme interdependente. Astfel, se efectuează studiul tiparelor de stabilire a scopurilor în sistemele organizaționale, proprietățile, caracteristicile sale etc. Sunt dezvoltate metode și proceduri (de obicei cu elemente de euristică) pentru descrierea și analizarea scopurilor. O serie de metode vizează identificarea și prelucrarea informațiilor subiective ale experților despre obiectivele sistemelor organizaționale. ÎN anul trecut metodele de formare și analiză a obiectivelor au fost extinse prin implicarea capacităților și mijloacelor de simulare a mașinilor.

În procesul de analiză a obiectivelor sistemelor organizaționale au fost propuse o serie de principii și condiții pentru clasificarea acestora. Deci, le putem împărți în generale și specifice, interne și externe, cantitative și calitative etc.

Obiectivele variază în funcție de nivelurile ierarhice. Obiectivele nivelului inferior acționează ca mijloace de atingere a obiectivelor de la nivelul următor, superior. În consecință, atunci când se formează un set de obiective ale unui sistem organizațional, se poate realiza descompunerea acestora.

În sistemele organizaționale există competiție și complementaritate de obiective.

Aspectul de timp al obiectivelor este important și se folosesc formulări „traiectorie” și „punct”. Când se descriu obiective strategice pe termen lung de cel mai înalt nivel, se folosește o formulare de „traiectorie”, deoarece aceste obiective stabilesc doar o serie de traiectorii posibile, progresul de-a lungul cărora este înțeles ca implementarea unui obiectiv dat. Ele sunt precizate într-o formă calitativă care determină direcția generală de dezvoltare. Specificarea lor în termeni de timp și caracteristici cantitative poate fi realizată folosind o formulare „subliniată” bazată pe utilizarea standardelor țintă.

Formarea obiectivelor sistemului organizațional ar trebui să se bazeze pe utilizarea tuturor informațiilor obiective și subiective acumulate. Informațiile obiective despre organizație există sub forma unor documente de politică care definesc scopurile și criteriile acesteia (sub formă de fond sau chiar cantitativ, sub formă de standarde țintă, planuri, parametri de control, norme etc.) și precizează metodele care asigură implementarea acestor obiective. Informația subiectivă este determinată de cunoștințele individuale și colective, experiența și intuiția managementului organizației, dobândite ca urmare a observației și participării la procesul de funcționare a sistemului. Se manifestă sub forma diferitelor sisteme de preferințe pentru indivizi, servicii și organizații. Aceste preferințe sunt adesea incomplet sistematizate, împrăștiate. De multe ori nu este posibil să le stabilim a priori. Mai mult, preferințele se schimbă inevitabil în timp și pe parcursul achiziției de informații și prezintă o anumită stabilitate doar în medie.

Formarea obiectivelor organizaționale este un fel de mecanism adaptativ iterativ. Ca urmare a repetării procesului de formare a acestora, observând rezultatele funcționării sistemului, o serie de incertitudini sunt eliminate și se stabilește o înțelegere mai clară, mai consistentă.

Necesitatea ajustării adaptive a procesului de formare a scopurilor și criteriilor sistemului de management se datorează și faptului că în timpul funcționării organizației, condițiile externe se pot schimba, influențând semnificativ formarea lor.

Metodologie modernă identificarea, descrierea și analizarea scopurilor se bazează pe utilizarea metodelor de descompunere (dezmembrare), inclusiv elemente de euristică, folosind metode deductive și inductive ale gândirii umane și implementate cu participarea experților.

Metoda de analiză a sistemului și procesul de formare a obiectivelor este reprezentată pe scară largă în trei etape:

Analiza informatiilor initiale. Supus analizei reguli, variat programe guvernamentale, informații despre teritoriu, scheme de dezvoltare și plasare a forțelor productive, experiență mondială și internă etc.;
- Scrierea unui scenariu. Scenariul este prezentat ca un instrument de ordonare a ideii noastre despre viitor. Sistematizarea caracteristicilor acestui viitor într-un singur document. Sistematizarea caracteristicilor acestui viitor într-un singur document.

Scenariul ca model conține două aspecte importante:

A) descrierea tendințelor pozitive și negative existente, de ex. se elaborează un model al stării actuale;
b) se elaborează un model al stării viitoare. Aceasta este o analiză a tendințelor viitoare în funcție de situațiile care pot apărea și influența dezvoltarea sistemului. Obiectivele la nivelul întregului sistem sunt stabilite în formă calitativă și sunt determinate de tipurile de activități în care se va angaja organizația.

Sunt luate în considerare două opțiuni pentru reprezentarea viitorului:

1. Reprezentare de referință, bazată pe extrapolare și analiză factorială;
2. Reprezentarea tinta. Adică ceea ce compania vrea să realizeze în viitor. În acest caz, atitudinea țintă este considerată sub trei aspecte: pisemistă, realistă și optimistă.

Sarcina scenariului este de a analiza toate situațiile posibile, de a selecta starea cea mai probabilă și modalitățile de a o realiza.

Descompunerea obiectivelor. Pe baza principalelor proprietăți ale obiectivelor, posibilităților de desfășurare și subordonării, scopul final este descompus în subobiectivele sale componente, astfel încât conjuncția acestor subscopuri să fie determinată în scopul final. Instrumentul prin care sunt sistematizate obiectivele este un model - un „arborele obiectivelor”.

Obiectivele organizațiilor guvernamentale

Scopul principal, cel mai general, al creării și funcționării tuturor instituțiilor guvernamentale, după cum se poate observa din analiza cartelor instituțiilor guvernamentale federale specifice, este acela de a asigura implementarea, în limita competenței care le este acordată, a politicii de stat în domeniul relevant. sfera de funcționare a statului și a societății din cele menționate mai sus.

Scopul implementării politicii de stat este, în cele din urmă, satisfacerea și protejarea intereselor necomerciale ale statului și publice.

Politica statului federal în sfera relevantă a vieții statului și societății este determinată de Guvernul Federației Ruse și de ministerele federale, iar implementarea acesteia este realizată de alte autorități executive federale, în special servicii federaleși agențiile federale, precum și instituțiile de stat subordonate autorităților executive federale.

Necesitatea creării instituțiilor statului în unele sfere ale vieții statului și societății este determinată de faptul că autoritățile executive care își desfășoară activitatea în aceste domenii nu sunt capabile să implementeze pe deplin și pe deplin politica statului în aceste domenii.

Aceștia, în special, nu au capacitatea de a gestiona direct resursele financiare și proprietățile și de a furniza anumite servicii guvernamentale în domenii relevante sau de a organiza activitatea unor obiecte specifice ale infrastructurii economice, socio-culturale, militare și de aplicare a legii.

De exemplu, autoritățile federale Autoritățile executive care efectuează reglementări de stat în domenii precum educația, cultura și sănătatea nu sunt în măsură să ofere cetățenilor servicii publice adecvate gratuite și plătite în aceste domenii și nu au posibilitatea de a interacționa direct cu populația.

Astfel de servicii pot fi furnizate numai de instituțiile de învățământ de stat relevante, instituțiile culturale și de îngrijire a sănătății.

Obiectivele analizei organizației

Analiza financiară a unei organizații este calculul, interpretarea și evaluarea unui set de indicatori financiari care caracterizează diverse aspecte ale activităților organizației. Analiza financiară include analiza indicatorilor fizici ai producției și cercetării în mod direct flux de fonduri organizații care se bazează pe valoarea sa. Cu toate acestea, doar o combinație a acestor două componente poate oferi o evaluare reală a stării organizației. Subestimarea rolului analiză financiară, erorile în planuri și acțiuni de management în condiții moderne aduc pierderi semnificative. Astfel de pierderi pot fi observate cu promptitudine și prevenite prin analizarea regulată a activităților organizației. Asigurarea funcționării și dezvoltării eficiente a unei organizații necesită un management competent din punct de vedere economic al activităților sale, care este în mare măsură determinată de capacitatea de a o analiza.

Scopul principal al analizei financiare este de a obține un număr mic de parametri cheie (cei mai informativi) care să ofere o imagine obiectivă și exactă a stării financiare a organizației, a profiturilor și pierderilor acesteia, a modificărilor în structura activelor și pasivelor, în decontările cu debitorii și creditorii, în timp ce analistul și managerul (managerul) pot prezenta interes atât pentru situația financiară actuală a organizației, cât și pentru proiecția acesteia pe termen scurt sau mai lung, de exemplu. parametrii așteptați ai stării financiare.

Obiectivele analizei sunt atinse ca urmare a rezolvării unui anumit set interconectat de probleme analitice. Sarcina analitică este o specificare a scopurilor analizei, luând în considerare capacitățile organizatorice, informaționale, tehnice și metodologice ale analizei. Factorul principal, în cele din urmă, este volumul și calitatea informațiilor sursei. Trebuie avut în vedere că situațiile contabile sau financiare periodice ale unei organizații sunt doar „informații brute” pregătite în timpul implementării procedurilor contabile la nivelul organizației.

De regulă, sarcinile care vizează ajustarea politicii financiare a organizației sunt stabilite de conducere (manageri, proprietari). În acest caz, putem spune că rezultatele analizei financiare sunt destinate utilizatorilor interni; acestea ar trebui să ajute la determinarea celor mai eficiente modalități de îmbunătățire (stabilizare) a poziției financiare a organizației.

Rezultatul analizei pentru utilizatorul intern este un set de decizii de management - o combinație de diverse măsuri menite să optimizeze starea organizației, care este revizuită sub influența schimbărilor din mediul macro și microeconomic.

Știința economică a dezvoltat metode care, folosind un sistem de indicatori relativi calculați pe baza datelor, situațiile financiare, obțineți rapid și precis o idee despre situația financiară a organizației. Studiind dinamica schimbărilor acestor indicatori, puteți determina tendințele de dezvoltare ale propriei organizații sau ale partenerului său și puteți verifica decizii de management.

Conținutul și formele bilanțului, situația de profit și pierdere, alte rapoarte și aplicații sunt studiate secvenţial de la o perioadă de raportare la alta. Situațiile financiare furnizează date pentru cel puțin doi ani - anul de raportare și cel anterior anului de raportare. În cazul în care nu sunt comparabile cu datele din perioada de raportare, acestea sunt supuse ajustării în baza regulilor stabilite prin reglementări. Datele care au fost ajustate trebuie să fie reflectate într-o notă explicativă împreună cu indicarea motivelor care au determinat această ajustare. Componente rapoarte financiare sunt interconectate, deoarece reflectă aspecte diferite ale acelorași fapte ale vieții economice. Deși fiecare raport oferă informații care sunt diferite de alte rapoarte, niciunul nu servește un singur scop sau oferă toate informațiile necesare pentru a rezolva o anumită problemă de management.

Principalii utilizatori ai acestor informații sunt:

Investitori care își investesc capitalul într-o organizație cu un anumit grad de risc pentru a genera venituri din aceasta;
- creditori care acordă temporar un împrumut unei organizații în schimbul unor venituri prestabilite și sunt interesați de informații care le permit să stabilească dacă plățile împrumutului vor fi efectuate la timp;
- managerii organizaţiei, deoarece informatie financiara vă permite să faceți cea mai fiabilă evaluare a eficacității managementului;
- angajații organizației interesați să obțină informații despre capacitatea organizației de a plăti salariile la timp, de a efectua pensii și alte plăți;
- furnizorii interesati de informatii care sa le permita sa determine daca sumele datorate lor vor fi platite in timp util;
- consumatorii (clienții organizației) interesați de stabilitatea aprovizionării, ca urmare a solvabilității financiare a organizației;
- organizatii publice si guvernamentale, intrucat de buna functionare a organizatiei depinde bunastarea infrastructurii economice a regiunii.

Atunci când iau decizii economice, investitorii, creditorii și alți utilizatori interesați analizează o gamă largă de informații economice despre organizație, atât financiare, cât și nefinanciare. În această cantitate imensă de informații care este creată de o organizație, raportarea contabilă publică (financiară) este de o importanță cheie, al cărei nucleu este bilanțul.

Raportarea contabilă (financiară) este un set de formulare de raportare compilate pe baza datelor contabile financiare pentru a oferi utilizatorilor externi și interni informații generale despre poziția financiară a organizației într-o formă convenabilă și de înțeles pentru acești utilizatori. anumite decizii de afaceri.

Situațiile financiare ale unei organizații (cu excepția organizațiilor bugetare, de asigurări și a băncilor) includ:

Bilanțul contabil (formularul 1);
- contul de profit si pierdere (formularul 2);
- raport privind modificările capitalului (f. Z);
- raport de trafic Bani(f.4);
- anexe la bilanţ (formularul 5);
- notă explicativă;
- un raport de audit care confirmă fiabilitatea situațiilor financiare ale organizației, dacă acestea sunt în conformitate cu lege federala supuse auditului obligatoriu.

Evaluarea activităților financiare ale unei întreprinderi se realizează pe baza situațiilor financiare.

Metoda deductivă (studiul de la general la specific) este principala la citirea (analizarea) situațiilor financiare. Trebuie folosit în mod repetat. În cursul unei astfel de analize, este reprodusă succesiunea istorică și logică a factorilor și evenimentelor economice, direcția și puterea influenței acestora asupra rezultatelor operațiunilor.

Practica analizei financiare a dezvoltat următoarele șase reguli de bază pentru citirea (metodele de analiză) a situațiilor financiare:

Regula 1. Analiza orizontală - compararea fiecărui element de raportare cu perioada anterioară;
Regula 2. Analiza verticală - determinarea structurii indicatorilor financiari finali, identificarea impactului fiecărei poziții de raportare asupra rezultatului în ansamblu;
Regula 3. Analiza tendinței - compararea fiecărui element de raportare cu un număr de perioade anterioare și determinarea tendinței, i.e. tendința principală a dinamicii indicatorului, curățată de influențele aleatorii și de caracteristicile individuale ale perioadelor individuale. Cu ajutorul unei tendințe, se formează valori posibile ale indicatorilor în viitor și, prin urmare, se efectuează o analiză promițătoare de prognoză;
Regula 4. Analiza indicatorilor relativi - calculul relațiilor dintre articolele de raport individual sau pozițiile diferitelor forme de raportare, determinarea interrelațiilor dintre indicatori;
Regula 5. Analiza comparativă - o analiză care include atât o analiză inter-fermă a indicatorilor unei companii date cu indicatorii concurenților, cu date economice medii și medii ale industriei, cât și o analiză intra-fermă a indicatorilor de raportare sumar pentru indicatorii individuali al companiei, filiale, diviziuni etc.;
Regula 6. Analiza factorială - analiza influenței factorilor individuali asupra unui indicator de performanță folosind tehnici de cercetare deterministă sau stocastică. Mai mult, analiza factorială poate fi fie directă, atunci când indicatorul eficient este împărțit în părțile sale componente, fie inversă (sinteză), când elementele sale individuale sunt combinate într-un indicator eficient comun.

Analiza financiară face parte dintr-o analiză generală, completă a activității economice, care constă din două secțiuni strâns legate între ele:

Analiză financiară;
analiza managementului (producției).

Analiza financiară este împărțită în externă și internă.

Caracteristicile analizei financiare externe sunt:

Multiplicarea subiectelor de analiză, utilizatorii de informații despre activitățile întreprinderii;
diversitatea scopurilor și intereselor subiectelor de analiză;
disponibilitatea tehnicilor standard de analiză, a standardelor de contabilitate și raportare;
orientarea analizei numai către raportarea publică, externă a întreprinderii;
sarcini limitate de analiză ca o consecință a factorului anterior;
deschidere maximă a rezultatelor analizei pentru utilizatorii informațiilor despre activitățile întreprinderii.

Analiza financiară, bazată numai pe situații financiare, capătă caracterul unei analize externe efectuate în afara întreprinderii de către contrapărțile, proprietarii sau agențiile guvernamentale interesate. Această analiză nu dezvăluie toate secretele succesului companiei.

Conținutul principal al analizei financiare externe efectuate de partenerii întreprinderii, conform situațiilor financiare publice, este:

Analiza indicatorilor de profit absolut;
analiza indicatorilor de rentabilitate relativa;
analiza situatiei financiare, stabilitatea pietei, lichiditatea bilantului, solvabilitatea intreprinderii;
analiza eficienței utilizării capitalului împrumutat;
diagnosticarea economică a stării financiare a întreprinderii și evaluarea ratingului emitenților.

Există o varietate de informații economice despre activitățile întreprinderilor și multe modalități de a analiza aceste activități. Analiza financiară bazată pe situații financiare se numește metoda clasică de analiză.

Analiza financiară internă (la fermă) folosește ca sursă de informații date contabile, date privind pregătirea tehnică a producției, informații de reglementare și planificare etc.

Conținutul principal al analizei financiare la fermă poate fi completat de alte aspecte care sunt importante pentru optimizarea managementului:

Analiza eficienței avansurilor de capital,
analiza relatiei dintre costuri, cifra de afaceri si profit.

În sistemul de analiză a managementului (producției), devine posibilă efectuarea unei analize economice cuprinzătoare și evaluarea eficienței activității economice prin atragerea de date din contabilitatea managementului producției.

Caracteristici analiza managementului sunt:

Orientarea rezultatelor analizei către managementul dumneavoastră;
utilizarea tuturor surselor de informații pentru analiză;
lipsa de reglementare a analizei externe;
exhaustivitatea analizei, studiul tuturor aspectelor activităților întreprinderii;
integrarea contabilității, analizei, planificarii și luării deciziilor;
secretizare maximă a rezultatelor analizelor în vederea păstrării secretelor comerciale.

Scopul principal al analizei rezultate financiare este de a identifica factorii care determină o scădere a rezultatelor financiare, adică o scădere a profiturilor și a profitabilității.

Analiza rezultatelor financiare presupune rezolvarea următoarelor sarcini:

Analiza compoziției și dinamicii profitului;
- analiza rezultatelor financiare din activitati obisnuite;
- analiza nivelului preturilor medii de vanzare;
- analiza rezultatelor financiare din alte activitati;
- analiza distributiei si utilizarii profitului;
- analiza profitabilitatii activitatilor organizatiei.

Scopul intern al organizației

Scopul intern al unei organizații conține potențialul care îi dă posibilitatea de a funcționa și, prin urmare, de a exista, de a supraviețui și de a se dezvolta într-o anumită perioadă de timp. Dar acest mediu poate fi și o sursă de probleme și chiar de moarte a organizației dacă nu asigură funcționarea necesară a organizației.

Mediul intern al unei organizații este o combinație a următoarelor componente:

– scopurile și obiectivele organizației;
– structura organizației (de exemplu, „aprovizionare – producție – finanțe – departament personal – vânzări produse”);
– procese intraorganizaționale (structură managerială);
– tehnologie (procese tehnologice de producție, nivel de automatizare);
– personalul (diviziunea muncii);
– cultura organizationala (comunicatii).

În plus, managementul gestionează procese functionale care apar în organizație. Să luăm în considerare mai detaliat componentele mediului intern al organizației.

Scopurile și obiectivele unei organizații depind de diverse circumstanțe. Acesta ar putea fi: vânzarea de bunuri și realizarea de profit; producția de bunuri și creșterea productivității muncii; formarea specialiştilor în diverse specialităţi şi creşterea nivelului ştiinţific de învăţământ etc. Structura sa depinde de obiectivele organizației.

Structura organizației reflectă diviziunea existentă a diviziunilor individuale în organizație, conexiunile dintre ele și combinarea diviziunilor într-un singur întreg. Această variabilă internă arată interacțiunea dintre nivelurile de management și zonele funcționale ale organizației. În funcție de condițiile și situația specifice, de capacitățile materiale, financiare și de personal, conducerea organizației o rearanjează pentru a atinge mai eficient obiectivele și a rezolva probleme specifice.

La scară națională s-a format structura organizationala, împărțind un singur complex economic în părți funcționale mari separate: industrii, construcții, Agricultură, transport etc. Diviziunile apar și în cadrul industriilor. De exemplu, în industrie - minerit și prelucrare, la rândul lor, fiecare dintre aceste organizații mari este împărțită în structuri și mai mici (ingineria mecanică, industria chimică, agricultura, creșterea animalelor, industria alimentară etc.) până la întreprinderile individuale.

Orice întreprindere individuală are, de asemenea, propria sa structură funcțională, care, de regulă, constă din departamente specifice și unități de producție, de exemplu, un atelier, departament de cercetare și dezvoltare, departament de vânzări, departament de siguranță a muncii și protecția mediului etc. Această structură reprezintă o relație sistemică între unitățile funcționale și nivelurile de management, menită să asigure atingerea obiectivelor organizației în cel mai mare grad. în moduri eficiente. Unitățile funcționale sunt diferitele tipuri de muncă efectuate de o organizație.

Punctul de plecare în construirea unei structuri este proiectarea lucrării. O organizație poate adopta un sistem de lucru autonom; ca bază pot fi luate forme de lucru transportoare, modulare sau în echipă. Proiectarea lucrării depinde și de factori precum calificările executanților lucrării; Disponibilitate părere cu rezultatele finale; necesitate pregătire suplimentară muncitori etc.

Următorul pas în formarea structurii organizației este alocarea diviziuni structurale, legate ierarhic și în constantă interacțiune de producție. Sunt determinate dimensiunile organizatorice ale unităților structurale, drepturile și responsabilitățile acestora, precum și sistemul de interacțiune și schimb de informații. Unităţilor li se atribuie anumite sarcini şi li se asigură resursele necesare.

Procesele intraorganizaționale, formate și dirijate de management, includ patru procese principale:

– management;
- coordonare;
- a lua decizii;
– comunicatii.

În viața intra-organizațională, managementul joacă rolul unui principiu de coordonare care modelează și pune în mișcare resursele organizației pentru a-și atinge obiectivele. Nivelurile de management sunt legate de diviziunea muncii într-o organizație. Apariţia nivelurilor de organizare a rezultat din necesitatea coordonării muncii repartizate între lucrători.

Pentru coordonare, managementul poate crea două tipuri de proceduri în organizație:

– managementul direct al acțiunilor sub formă de comenzi, instrucțiuni și propuneri;
– coordonarea acțiunilor prin crearea unui sistem de norme și reguli referitoare la activitățile organizației.

Procedurile și normele de luare a deciziilor sunt modelate diferit în diferite organizații. Ele pot fi realizate „de jos în sus” doar la nivelul superior, sau se poate aplica un sistem de „delegare a drepturilor de decizie la nivelurile inferioare ale organizației”.

Normele și formele de comunicare care există într-o organizație pot avea o mare influență asupra climatului din cadrul acelei organizații. Comunicarea poate fi realizată în formă scrisă, orală sau mixtă. O caracteristică importantă a comunicațiilor este prezența restricțiilor asupra acestora. Toate aspectele proceselor de comunicare sunt influențate de management și reprezintă o problemă de preocupare pentru conducerea organizației dacă se străduiește să creeze cea mai bună atmosferă în cadrul organizației.

Tehnologie. Tehnologia astăzi înseamnă multe lucruri: în primul rând, este procesul specific de fabricație a unui produs. Este, de asemenea, un set de moduri, metode și tehnici de transformare a materialului sursă într-un lucru, serviciu sau informație util. Aceasta este, de asemenea, o metodă de rezolvare a problemelor întreprinderii, un mod de a conduce activitate antreprenorială. Tehnologia este subiectul celei mai mari atenții din partea managementului. Managementul trebuie să rezolve cel mai mult problemele de tehnologie și implementare utilizare eficientă.

La orice întreprindere există întotdeauna probleme cu introducerea celor mai noi echipamente și tehnologii. Tehnologia, mai ales în zilele noastre, devine rapid învechită. Progresul științific și tehnologic oferă în mod constant câteva echipamente noi, tehnologii noi de îmbunătățit și accelerat Procese de producție, iar utilizarea acestor inovații tehnice este adesea periculoasă - trebuie să fii absolut sigur că în aceste condiții efectul maxim va fi atins prin utilizarea acestei tehnici și tehnologie anume, și nu oricare alta. Mai mult, orice inovație trebuie justificată economic, adică se calculează profitul așteptat, perioada de rambursare etc. Chiar la începutul introducerii unei inovații, poate apărea un rezultat negativ.

Personalul este coloana vertebrală a oricărei organizații. O organizație trăiește și funcționează doar pentru că există oameni în ea. Oamenii creează produsul unei organizații, îi modelează cultura și climatul intern, realizează comunicații și management, adică ceea ce este organizația depinde de ei. Prin urmare, oamenii sunt „subiectul numărul unu” pentru management. Conducerea formează personalul, stabilește un sistem de relații între aceștia, promovează pregătirea și avansarea acestora la locul de muncă. Oamenii care lucrează într-o organizație diferă foarte mult unul de altul în multe privințe: sex, vârstă, educație, naționalitate, stare civilă etc. Toate aceste diferențe pot avea un impact grav atât asupra caracteristicilor muncii și comportamentului unui angajat individual, cât și asupra acțiunilor altor membri ai organizației, cât și asupra rezultatului muncii în ansamblu. În acest sens, managementul trebuie să-și structureze munca cu personalul astfel încât să promoveze dezvoltarea rezultatelor pozitive ale comportamentului și activităților fiecărui individ și să încerce să elimine consecințele negative ale acțiunilor sale.

Diviziunea muncii pe linii specializate este folosită în toate organizațiile mari.

Există două tipuri de diviziune specializată a muncii:

– orizontală – între unități funcționale interdependente care nu sunt subordonate între ele, dar participă la fabricarea produsului final în diferite etape și etape de producție;
– verticală – ierarhia de management, i.e. subordonarea formala a angajatilor de sus in jos, de la manager la executor.

Cultura organizațională, fiind o componentă cuprinzătoare a organizației, are o influență puternică atât asupra vieții sale interne, cât și asupra poziției sale în Mediul extern. Cultura organizațională constă din norme, idei, principii și convingeri stabile despre cum această organizație ar trebui și poate reacționa la influențele externe, cum să se comporte în organizație, care este sensul funcționării organizației etc. (deseori exprimat în sloganuri). Transportatorii cultura organizationala- oameni, dar este dezvoltat și modelat în mare măsură de management și, în special, senior management.

Starea unei organizații nu este ceva constant; modificările conținutului său intern apar sub influența timpului și ca urmare a acțiunilor de management ale oamenilor. În orice moment dat, factorul intern al organizației este ceva „dat” care poate fi schimbat prin atingerea obiectivelor stabilite.

În fosta URSS, structurile organizațiilor au fost create de mulți ani și nu s-au schimbat mult timp, deoarece organizațiile funcționau într-un mediu extern stabil, reglementat de Comitetul de Stat de Planificare și excluzând concurența. Revizuirea structurilor aparatelor de conducere, deși a avut loc în epoca sovietică, a fost inițiată de sus sub conducerea miniștrilor și a urmărit anumite scopuri, de exemplu, reducerea costului aparatului de conducere, obținerea de economii prin crearea artificială a producției. asociațiile.

Dezvoltarea obiectivelor organizaționale

Principalele componente ale planificării strategice sunt obiectivele, liniile directoare pentru luarea deciziilor și principalele etape ale procesului de planificare. Prima și probabil principala decizie de planificare este alegerea obiectivelor organizației - misiunea acesteia și măsurile specifice pentru asigurarea implementării acesteia.

Societate modernă- societate organizată. Ideea unei organizații a venit din înțelegerea de către oameni a faptului că o persoană singură nu este capabilă să-și satisfacă toate nevoile și dorințele. Însăși apariția organizațiilor este asociată cu prezența unor obiective comune în rândul oamenilor, ceea ce transformă managementul unei organizații într-o activitate cu scop. Dacă nu există obiective în organizație, atunci nu există management.

Oamenii definesc un scop ca fiind ceva legat de timp și măsurabil în termeni de stare. Prin urmare, scopul este o descriere a stării viitoare a obiectului de control, în cazul nostru, organizația.

Un scop este unul dintre elementele comportamentului uman și ale activității conștiente, caracterizat prin anticiparea în gândirea rezultatului unei activități și a modului de implementare a acesteia folosind anumite mijloace. Un scop acționează ca o modalitate de a integra diverse acțiuni umane, iar pentru o organizație, acțiunile diferiților oameni, într-o ordine sau sistem. Scopul este punctul de plecare care definește relația dintre subiect și obiectul managementului.

Scopul acționează ca o descriere ideală a rezultatului activității, iar activitatea în sine este procesul de realizare a scopului. Trecerea de la obiectiv la rezultat nu este imediată. Nu scopurile formulate de o persoană ca atare conduc la un rezultat anume, ci procesul de realizare a acestora cu ajutorul anumitor mijloace materiale.

Mijloacele de realizare a unui scop sunt obiecte sau acțiuni existente în natură și societate (pentru o organizație - structura și procesele acesteia), incluse în sistemul de activități cu scop și care asigură primirea unui anumit rezultat. Relația dintre scopuri și mijloace este de natura predeterminarii bilaterale. Aristotel spunea că „nu scopul este subiectul deciziei, ci mijloacele pentru atingerea scopului...”.

În practica managementului, este foarte important să se separe scopul de mijloace. De obicei, într-o organizație, care este scopul obiectului de control (subdiviziunea inferioară), pentru subiect este un mijloc de a-și atinge scopul.

O misiune este de obicei numită un obiectiv foarte mare care îi determină pe membrii unei organizații să simtă că se străduiesc pentru ceva. Declarația de misiune nu este altceva decât un răspuns la întrebarea: de ce o organizație (sau o persoană) face ceea ce face (sau el)? Cu toate acestea, este mai mult decât definirea rolului organizației. Misiunea este satisfacția membrilor societății, nevoile lor pentru un anumit produs sau serviciu. Dacă nu există un consumator sau consumatorii nu mai au nevoie de produsul sau serviciul unei companii, acesta încetează în curând să mai existe. O companie care își pierde misiunea riscă să-și piardă clienții. Misiunea informează membrii organizației ce așteaptă societatea de la organizație și ce așteaptă organizația de la membrii săi.

Pe baza misiunii se formuleaza obiective pe termen lung (mai mult de 1 an) ale organizatiei sau rezultate de calitate care nu vor fi atinse in afara perioadei de planificare, dar pe care organizatia intentioneaza sa le abordeze in aceasta perioada. Aceste obiective indică ceea ce organizația dorește să obțină și să realizeze în viitor.

În acest context, strategia este o modalitate sau un mijloc de atingere a obiectivelor pe termen lung. Strategia răspunde la întrebarea ce opțiuni alternative are o organizație pentru a utiliza resursele și capacitățile existente pentru a-și atinge obiectivele.

Obiectivele pe termen scurt (de obicei în decurs de 1 an), sarcinile sau obiectivele, reprezintă rezultatele așteptate a fi atinse în perioada de planificare. Sunt acestea etapele care alcătuiesc obiectivele pe termen lung și formulează sarcini care trebuie rezolvate în mod specific în perioada de planificare?

Termenul final din acest lanț este „politică”. Politica, ca și strategia, se referă la categoria de mijloace pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor pe termen scurt. Politicile includ regulile și procedurile stabilite într-o organizație pentru a sprijini eforturile membrilor săi de a atinge obiectivele planificate. Politica creează un cadru pentru luarea deciziilor în situații de rutină și determină modul în care sarcinile trebuie îndeplinite.

Scopurile unui individ sunt singurele scopuri care există în lumea obiectivă, deoarece sunt construite pe nevoile lui nesatisfăcute. Toate celelalte obiective sunt transformarea organizațională sau socială a obiectivelor individului. O astfel de transformare a obiectivelor individului în scopurile organizației și ale societății este posibilă deoarece procesul de adaptare a obiectivelor individuale ca forță motivatoare are loc de-a lungul lanțului „individ – organizație – societate”.

În cadrul organizației, independența personală este schimbată cu atingerea scopului. Participarea la activitățile organizației pentru a-și folosi scopurile în propriile interese este un motiv important. Oamenii diferă prin faptul că sunt capabili să își evalueze pozițiile în raport cu alte poziții și alte obiective (grupuri, organizații) ca fiind proprii.

Odată ce oamenii intră într-o organizație și se asociază și interiorizează ceva mai mare, ei încep să se comporte în moduri care să le facă acțiunile mai bine înțelese, ca și cum ar fi motivați de contribuția lor la rezolvarea unor probleme mai mari și mai ambițioase, desigur, menținându-și în același timp minimul. interes individual. Lucrul important aici este ca oamenii să-și pună eforturile pentru a atinge alte obiective care nu sunt direct legate de ele, de exemplu. încep să fie mânaţi nu numai de interesul egoist.

Și este în natura comportamentului uman că oamenii se asociază cu alte obiective și lucrează pentru atingerea unor obiective mai largi decât cele ale interesului lor îngust.

Alegerea între obiectivele individuale și cele organizaționale joacă un rol foarte important în analiza managementului unei organizații. Organizația devine o arenă în care oamenii încearcă să-și satisfacă nevoile de succes, de trai. Din această perspectivă, eficiența nu este cât de cu succes sunt atinse obiectivele organizației, ci modul în care membrii organizației își ating obiectivele personale în cadrul organizației.

Scopurile unei organizații sunt scopuri comune tuturor membrilor săi. Obiectivele organizațiilor de succes sunt de obicei în concordanță cu obiectivele care contează pentru societate. Maximizarea profitului este scopul principal al unei organizații de afaceri, a cărui realizare înseamnă că organizația obține maximum de pe piață, iar acest lucru, la rândul său, permite companiei să-și plătească angajații mai mult, cerând de la aceștia în schimb un profit adecvat.

Obiectivele servesc o serie de funcții practice și utile pentru a ajuta la gestionarea organizațiilor și ne ajută să înțelegem de ce există organizația și de ce oamenii din ea fac ceea ce fac. Scopurile justifică existența organizației, legitimitatea organizației atât pentru oamenii care lucrează în ea, cât și pentru societate. Prin obiective, oamenii determină dacă o anumită organizație este potrivită pentru ei sau nu. Obiectivele nu numai că atrag oamenii către organizație, ci limitează și activitățile membrilor organizației și le reglează comportamentul. Un astfel de obiectiv al grupului de lucru precum îmbunătățirea calității necesită aderarea la disciplina tehnologică și o anumită atitudine față de muncă. Obiectivele definesc natura organizației pentru membrii săi și, prin urmare, îi forțează să accepte responsabilitățile corespunzătoare. Astfel, lucrul într-o mină de cărbune expune o persoană la un anumit risc. Obiectivele sunt principalul motivator și ghidează comportamentul oamenilor, satisfacându-le nevoile. Astfel, apariția unei întreprinderi ca poziție de lider în industrie satisface atât nevoile materiale (profit maxim), cât și cele morale (mândria de organizare) ale angajaților. Obiectivele reduc incertitudinea făcându-le clar oamenilor ce își propune organizația să facă în activitățile sale. Cu scopul de a depăși concurenții, membrii organizației au o înțelegere clară a acțiunilor pentru care vor fi recompensați. Obiectivele ajută o organizație să se adapteze la realitatea înconjurătoare. În funcție de obiective, puteți naviga în mișcare, vă puteți compara cu ceilalți și puteți determina respectarea cerințelor. Obiectivele oferă un standard pentru evaluarea performanței membrilor organizației. Îndeplinirea planului la un nivel înalt de calitate este de obicei asociată cu primirea unei recompense. Obiectivele oferă baza pentru proiectarea unei organizații. Scopul consolidării poziției companiei pe piață conduce organizația să creeze o nouă divizie (de exemplu, R&D, marketing etc.).

Există trei tipuri de obiective organizaționale: formale, operaționale, operaționale. Obiectivele formale definesc scopul general al organizației.

Sunt abstracte, idealiste și descrise în termeni calitativi, justificând existența organizației în fața societății. Cu toate acestea, aceste obiective fac dificilă determinarea a ceea ce face de fapt organizația. Obiectivele operaționale provin din politicile reale și indică ceea ce organizația încearcă de fapt să facă. Au un accent intern și sunt importante pentru membrii organizației. Obiectivele operaționale sunt chiar mai specifice și mai măsurabile decât obiectivele operaționale. Ei ghidează comportamentul și le folosesc pentru a evalua munca; ele sunt elaborate în detaliu şi exprimate în termeni cantitativi.

Cunoașterea diferențelor dintre aceste trei tipuri de obiective oferă informații valoroase pentru înțelegerea logicii managementului organizațional.

Obiectivele devin un instrument de management atunci când sunt definite și formulate, cunoscute de angajați și acceptate de aceștia pentru execuție. Formularea obiectivelor este un proces foarte complex; îi sunt impuse anumite cerințe.

O caracteristică importantă a unui obiectiv este realizabilitatea și realismul acestuia. Obiectivele de neatins, nerealiste nu îi motivează pe performeri și îi pot descuraja să facă orice pentru a le atinge. Obiectivele ușor de atins au și o motivație slabă.

Obiectivele trebuie să fie clare pentru executant și formulate fără ambiguitate. Cei care sunt așteptați să le îndeplinească trebuie să știe clar ce se așteaptă de la ei. Un obiectiv clar oferă o viziune și ceea ce asigură implementarea acesteia.

Pe de o parte, scopul ar trebui să fie descris cât mai mult posibil în termeni calitativi (mai bun, mai perfect, mai eficient, mai flexibil etc.), iar pe de altă parte, trebuie să aibă designul cantitativ necesar. Scopul trebuie să fie măsurabil. Pentru a gestiona, trebuie să fii capabil să măsori. Inmasurabilitatea scopului nu permite executantului sa determine gradul de progres catre atingerea lui.

În plus, obiectivul trebuie să aibă un termen limită; un obiectiv fără termen limită va aduce întotdeauna executantul la punctul de pornire al acțiunii. În același timp, trebuie să motiveze acțiunile interpretului în direcția corectă și să conducă la satisfacerea cerinței principale a consumatorului.

Scopul trebuie formulat și formalizat. Acest lucru îi sporește impactul și crește obligațiile față de acesta. Doar stabilirea verbală a obiectivelor nu lasă urme și este ușor de uitat.

Obiectivele indivizilor, ale grupurilor și ale organizației în ansamblu trebuie să fie compatibile. Acest lucru ajută la evitarea conflictelor între oameni și departamente. Inacceptabilitatea unui obiectiv duce la neîndeplinirea acestuia, birocrație și indignare.

Obiectivele eficiente trebuie să fie supuse revizuirii și ajustării. Acest lucru este necesar prin schimbarea constantă factori externiși circumstanțe. A ști că un obiectiv este supus schimbării în lumina noilor realități îi ajută pe oameni să-și depășească reticența de a-și stabili obiective și de a se angaja pentru realizarea lor.

Eficacitatea unui obiectiv este în mare măsură determinată de prezența unui sistem de feedback. Informarea în timp util și completă a oamenilor despre progresul implementării sale ajută la menținerea obiectivului în minte și la vedere.

Obiectivele trebuie să fie legate de un sistem de recompense. Ele ar trebui apreciate. A ști cât îl va costa un obiectiv pe angajat ajută la menținerea eficienței acestuia.

Procesul de stabilire a obiectivelor individuale într-o organizație începe cu un dialog între angajat și superiorul său imediat, în care aceștia planifică în comun obiectivele angajatului și determină gradul de progres către atingerea acestora. Acest proces include următorii pași.

Salariatul întocmește o descriere a muncii de efectuat, indicând proporția timpului de lucru alocat unei anumite acțiuni sau operațiuni. Prima versiune a documentului este revizuită de angajat împreună cu managerul său pentru a obține o înțelegere comună. Apoi, angajatul definește proiectele de obiective pe baza declarației de lucru convenite. Este recomandabil ca obiectivele să reflecte ceea ce intenționează să realizeze pentru fiecare loc de muncă într-o perioadă de șase luni.

Obiectivele pregătite de angajat sunt din nou revizuite cu superiorul său imediat și împreună elaborează un plan de implementare a acestora.

După șase luni, ambii se uită la ce anume s-a realizat și își stabilesc obiective pentru următoarele șase luni.

La stabilirea obiectivelor într-un grup, participanții acestuia trebuie să cunoască esența problemei, elementele procesului, dificultățile în implementarea acestuia și necesitatea de a-și asuma anumite responsabilități. În același timp, grupul trebuie să fie implicat în procesul de învățare a acestei proceduri. Fiecare membru al grupului ar trebui să parcurgă pașii de mai sus, având o conversație preliminară cu liderul înainte de a-și finaliza obiectivele individuale.

Apoi, grupul ar trebui să se reunească pentru a discuta despre modul în care participanții, inclusiv liderul, au făcut exercițiul, ce dificultăți au întâmpinat la scrierea fișei postului, pe ce s-au bazat pe aceasta și cum ar putea îmbunătăți fișa postului. Această tehnică este eficientă atunci când discuția de grup nu este construită în jurul întrebării „ce să faci?” (aceasta este prerogativa managerului), dar „cum să-ți faci treaba mai bine?”

Și când răspunsul la această întrebare este clar, grupul repetă procedurile descrise, dar în raport cu stabilirea obiectivelor. Abia după aceasta, membrii grupului, dacă au și subordonați, inițiază un proces similar la etajele inferioare ale ierarhiei organizaționale și parcurg toate ciclurile cu subordonații lor. Acest proces face parte din metoda „management prin obiective”.

Procesul de stabilire a obiectivelor organizaționale începe cu managementul organizației care stabilește obiective pentru indicatorii cheie de performanță. La nivelurile inferioare ale ierarhiei, obiectivele sunt stabilite independent, dar ținând cont de ceea ce a fost deja propus de sus. Obiectivele nivelurilor inferioare sunt apoi transferate la vârf, unde sunt identificate diferențele dintre obiectivele organizației și scopurile părților sale. Analiza incompatibilității lor revine și departamentele caută modalități de a elimina diferențele. Apoi datele rafinate vin în vârf și pe baza lor sunt formulate obiectivele finale ale organizației.

Procesul de stabilire a obiectivelor organizaționale poate fi îmbogățit semnificativ dacă:

Acest proces va fi rezultatul cooperării, când fiecare departament poate influenţa într-un anumit fel formularea scopurilor organizaţiei;
informația circulă liber în întreaga organizație și departamentele pot participa la formularea obiectivelor organizației (sistem de comunicare deschis - deschidere de sus);
fiecare membru al organizației devine proprietarul procesului muncii sale, ceea ce dezvoltă în el un sentiment de proprietate atunci când elaborează obiectivele organizației și oferă managementului toate informațiile pentru luarea deciziilor (sistem de comunicare deschis - deschidere de jos) ;
Planurile intense făcute sunt realizate. În același timp, nu ar trebui să existe o situație în care angajații să fie obligați să îndeplinească planurile ocupate ale altcuiva fără a avea posibilitatea de a influența formularea obiectivelor.

Obiectivele generale ale unei organizații sunt adesea rezultatul unui proces continuu de negociere între părțile sale (diviziunile) pentru a ajunge la un acord. Părțile care negociază într-o organizație au propriile interese și căutarea unui compromis le permite să găsească o bază comună și să elimine diferențele.

Acordul orizontal asupra obiectivelor înseamnă a ajunge la un acord asupra scopuri organizatoriceîntre departamentele unui lanț funcțional, tehnologic sau de producție.

Sarcina managerului întreprinderii este de a integra sub-obiectivele acestor divizii într-un scop comun, care poate fi atins în trei moduri:

Stabiliți în mod autoritar locul și rolul fiecăreia dintre aceste diviziuni în scopul general, bazându-se pe o astfel de caracteristică a acestui proces precum dorința fiecăreia dintre divizii de a nu perturba stabilitatea activității sale, spre deosebire de efectuarea unor schimbări semnificative în ea;
utilizare mecanisme eficiente conexiuni orizontale (proiecte transversale, grupuri operative, comitete, consilii etc.), unde reprezentanții diferitelor departamente vor fi legați organizațional printr-un singur scop;
folosind metoda „switching attention” pentru a direcționa resursele și atenția managementului către acele domenii de lucru care sunt cele mai importante pentru organizație în prezent de-a lungul întregului lanț de producție.

Coordonarea obiectivelor verticale include atingerea unui acord asupra obiectivelor organizației între trei niveluri: managerul sau proprietarul acesteia, instituțiile societății (centrale și autoritate locală, societăți profesionale etc.) și lucrători, adesea reprezentați de sindicatele lor.

Obiectivele societății sunt destul de largi și variate. Societatea este reprezentată de grupuri cu interese sociale diferite care pun presiune asupra organizației. Lupta dintre autoritățile centrale și locale, legislative și executive pentru dreptul de a influența obiectivele întreprinderii este în desfășurare.

Obiectivele proprietarilor sau managerilor întreprinderilor, în ciuda atitudinilor lor diferite față de proprietate, au cel mai adesea o natură financiară, deoarece permit utilizarea unui indicator atât de universal precum profitul pentru a determina poziția lor în societate.

Obiectivele membrilor organizației diferă de interesele grupurilor discutate mai sus. De exemplu, unui angajat al unei întreprinderi periculoase pentru mediu i se asigură securitate mediu inconjurator(scopul societății) este mai puțin interesat decât dorința de a-și păstra locul de muncă. El nu este atras de creșterea profitului (scopul managementului), realizat prin reducerea fondului de salarii.

În raport cu societatea, soluționarea acestor contradicții se realizează de către organizație și conducerea acesteia prin lobby asupra structurilor de putere și activități de sponsorizare în societate, iar în raport cu lucrătorii - prin încheierea unui contract colectiv prin medierea sindicatelor sau, în absența acestora din urmă, prin emiterea de garanții privind condițiile de salarizare.

Organizarea timpului. De la eficiența personală la dezvoltarea companiei Arkhangelsky Gleb

Metode de structurare a unei liste de obiective

După cum am spus deja, arta de a forma o strategie personală este în mare măsură legată de crearea unor modele adecvate, simple, care să creeze o imagine de ansamblu bună. Modelul ierarhic clasic de ordonare a scopurilor și obiectivelor, prezentat în figură, cu această abordare este departe de a fi optim. Descriind modelul pe care îl propunem, ne vom opri separat asupra avantajelor acestuia față de cel clasic.

Pentru început, vom muta accentul de la conceptul de sarcină la conceptul de proiect. În definirea unui proiect, de regulă, se pune accent, în primul rând, pe limitarea sa clară în timp și, în al doilea rând, pe unicitatea produsului care este creat în timpul proiectului. Un proiect are un început și un sfârșit clar (de exemplu, „decizia de a obține un al doilea învățământ superior - obținerea unei diplome”), produsul său este de obicei holistic, non-aditiv (amintiți-vă de exemplu de „săritură pe jumătate într-o prăpastie” ca opusă „slăbirii pe jumătate”) și nu este standard (adică o întâlnire săptămânală sau spălatul pe dinți dimineața nu poate fi numit un proiect, este doar o sarcină). Sarcina este statică, descrie starea inițială sau dorită a sistemului și este cea mai convenabilă pentru proiectarea unor evenimente destul de stabile, regulate, previzibile. Proiectul este dinamic, descrie un anumit set integral de modificări ale sistemului și, prin urmare, este convenabil pentru descrierea activităților inovatoare, de dezvoltare în situații cu un grad ridicat de incertitudine.

Următorul pas în crearea unui model convenabil de activitate personală este clasificarea proiectelor după scară. Pentru confortul unei planificări ulterioare, merită să reconciliați această clasificare cu ritmurile naturale ale unei persoane și să împărțiți toate proiectele în cele legate de scalele anuale, săptămânale și zilnice. În conceptul de „scale” am inclus atât durata aproximativă a proiectului cât și costuri aproximative timp de lucru pentru ea. Un exemplu de proiect la scară de zi este scrierea unui raport de dimensiune medie (două până la trei zile, câteva ore de muncă); un proiect la scară de o săptămână - dezvoltarea unui plan de afaceri mici (cu o durată de câteva săptămâni, timpul net petrecut este comparabil cu o săptămână); proiect la scară anuală – obținerea unui al doilea educatie inalta(durată de câțiva ani, timpul net petrecut este comparabil cu o lună și un sfert). Desigur, cu cât dimensiunea proiectului este mai mică, cu atât produsul obținut în acest proiect va fi cel mai probabil mai puțin unic. Mai mult decât atât, acele sarcini care au meritat inițial statutul de proiecte pot, pe măsură ce sunt repetate, să devină standardizate și să se transforme în sarcini obișnuite obișnuite.

Remarcăm în special vagul conceptului de „scale” pe care l-am introdus. Această neclaritate este naturală pentru oameni și, prin urmare, mai eficientă în planificare decât încercarea de a exprima totul în numere exacte, caracteristică abordărilor clasice ale managementului timpului și ale planificării în general. Această abordare este dezvoltată în detaliu și strict în logică neclară, dar aici avem nevoie doar de înțelegerea intuitivă de către cititor a ideii de a utiliza cantități fuzzy pentru planificare. Mai mult decât atât, majoritatea managerilor sunt angajați în mod constant în acest tip de planificare neclară și doar punem aceste constatări intuitive în forme mai stricte.

În cele din urmă, pentru a monitoriza activitățile, vom avea nevoie de conceptul de intenție a proiectului. În primul rând, firește, se referă la proiecte de nivel înalt – anuale și săptămânale. Viziunile proiectului pot fi legate atât de „obiectivele îndrăznețe” despre care am vorbit mai sus, cât și de obiectivele SMART. „Planuri îndrăznețe”, planuri de tip problematic pot arăta cam așa: „Dar ar fi grozav... dar cum?” Idei de tip sarcină: „Ar fi bine în timp...” Ambele vă ajută să vă îndreptați atenția în avans în direcția corectă. „Problem Design” vă reglează mintea conștientă și subconștientă pentru a căuta informațiile necesare care vă permit să transformați treptat o problemă într-o sarcină. „Planurile de sarcini” vă va permite să nu pierdeți momentul potrivit pentru a stabili și a atinge obiectivul SMART corespunzător.

Rețineți că numărul de idei ar trebui să fie mai mare decât puteți implementa de fapt. Acest lucru vă permite să creați un arsenal bogat de „moduri de a răspunde” diferitelor oportunități care se prezintă. În același timp, un set semistructurat de planuri, în contrast cu un sistem ierarhic rigid de obiective și planuri, vă permite să mențineți un nivel ridicat de imprevizibilitate, care în competiție este unul dintre factorii determinanți ai succesului.

Așadar, am primit imaginea principalelor unități de organizare a activității prezentate în diagramă: abstracte (domenii cheie, super-obiective, „obiective îndrăznețe”) și concrete (sarcini, proiecte, planuri). Sarcinile și proiectele specifice nu au fost încă comandate în niciun fel, tocmai am creat o prezentare generală a acestora. A treia secțiune este dedicată modului de organizare a sarcinilor și proiectelor, de optimizare a timpului petrecut cu acestea și de a lua decizii adecvate.

În încheierea celei de-a doua secțiuni, este de remarcat că s-a vorbit mult despre abstracții precum valori, principii, scopuri etc. Din păcate, managerii sunt adesea supuși stereotipului: „betonul este eficient, eficient, bun; abstract - teorie, oameni de știință, abstru, rău." Între timp, fie că vrem sau nu, ne ghidăm după abstracții (deși nu suntem întotdeauna conștienți de acest lucru), ele ne controlează acțiunile și influențează foarte semnificativ chestiuni materiale foarte specifice și semnificative. Prin urmare, capacitatea de a opera cu abstracții, de a trece cu ușurință de la niveluri mai specifice la niveluri mai abstracte, de a evalua calitatea diferitelor scheme și modele propuse de oameni de știință și consultanți este o trăsătură necesară a unui manager cu gândire strategică care dorește să obțină o competiție cu adevărat serioasă. avantaje.

Fă-ți timp pentru a-ți înțelege propriile activități și pentru a formula obiective și principii strategice. Ele formează baza vieții tale, așa că economisirea timpului cu ele este sinucidere.

EXPERIENTA PERSONALA

Despre beneficiile unui vis nebun

Andrei Tomilin, regizor Departamentul legal ALF Consulting Group, Sankt Petersburg

Conform observațiilor mele, sunt foarte puțini oameni care știu exact ce vor să obțină în viața lor. O stare de lipsă de obiective paralizează activitatea, îl privează de motivație și de gustul pentru viață. Lipsa de sens în propriile activități este un lucru neplăcut. O astfel de perioadă de viață „fără scop” se transformă într-o problemă gravă și o sursă de stres sever pentru o persoană.

Într-o astfel de situație, îmi propun „să nu așteptăm favoruri de la natură”, să nu așteptăm să vină acest obiectiv real, propriu, pe termen lung și demn. Trebuie să vii cu o idee nebună, ilogică, de vis, lipsită de beneficii vizibile. Ar trebui să fie astfel încât să poată fi realizat într-un an, nu mai mult. De exemplu, sari cu parașuta, urmărește împerecherea balenelor albastre în largul coastei Noii Zeelande etc. Această idee de vis-țel trebuie, de altfel, să fie nebună în natură. Aș numi un astfel de obiectiv „protest”. Toți cei din jur vor să cumpere un apartament, să construiască o casă, să facă bani mai mulți bani, dar pur și simplu m-am plictisit, nu-mi pasă ce crezi despre asta, vreau să scuipă din Turnul Eiffel nu mai târziu de trei luni.

În 2000, am avut o perioadă dificilă în viața mea. Lipsa obiectivelor pe termen lung a fost agravată de lipsa unui loc de muncă și a unei iubite. Și odată într-o carte am dat peste un gând despre o idee nebună care trebuie găsită, stabilit un termen limită pentru implementare și pusă în practică, indiferent de ce. M-am gândit: este ceva în asta. Apoi m-am gândit, ce fel de vis ar putea fi acesta? Am început să vin cu idei. Și m-am gândit că ar fi frumos să merg cu motocicleta de la Sankt Petersburg la Berlin și înapoi. Am stabilit un termen limită - ar trebui să fiu la Berlin la sfârșitul lunii iunie.

Asta a fost la sfârșitul lunii februarie. Vă rog să țineți cont că la sfârșitul lunii februarie nu aveam nici motocicletă, nici serviciu, nici bani. În plus, permisul de conducere nu avea categoria „A” pentru conducerea motocicletelor. Am avut 4 luni să fac totul.

În primul rând, mi-am cumpărat o hartă a Europei și mi-am marcat ruta de călătorie cu steaguri. Am legat steagurile cu fir roșu. Am atârnat o hartă cu steaguri pe perete. Apoi am scris un plan de acțiune. Mi-am împărtășit visul cu prietenii. Reacția a fost practic: „Nu ai ce face? Vei suferi pe motocicletă. Nu poți lua autobuzul?” Etc. Dar fiecare argument rezonabil despre motivul pentru care visul meu era rău nu m-a provocat decât.

Deodată am observat că viața a început să mă ajute. Când am participat la interviuri, am văzut slujba nu ca pe o sursă de existență, ci ca pe o oportunitate de a-mi îndeplini un vis. Salariul pe care l-am cerut a constat, de asemenea, în principal din costul unei motociclete, al benzinei, al unei vize în Germania, etc. Locul de muncă a fost găsit foarte repede. Și în companie bună. Se pare că am primit postul din cauza strălucirii din ochi. Adevărat, în a doua lună a perioadei de probă a trebuit să am o conversație destul de dură despre o creștere semnificativă a salariului. Cert este că am făcut o ușoară greșeală în calcule și nu au fost suficienți bani pentru a atinge obiectivul până la data programată. Solicitarea a fost admisă.

Pe scurt, am putut să merg abia la sfârșitul lunii septembrie. Sentimente de neuitat. A traversat Belarus și Polonia. M-am întors în octombrie, tot pe motocicletă.

Așadar, mă întreb: „Cum am beneficiat de acest vis nebun?” Concluzia sunt amintiri plăcute, ceva cu care să se laude, cunoștințe noi, stima de sine crescută brusc și un salariu mare. Da, iar în drum spre Berlin a cerut-o în căsătorie viitoarei sale soții, care locuia atunci la Minsk, iar acum este cu mine la Sankt Petersburg.

Acest text este un fragment introductiv. Din cartea Rezolvarea problemelor de Keenan Keith

3. Enumerarea ideilor Notează toate ideile care te pot ajuta să rezolvi problema. De exemplu: Test de supraviețuire Modalități de a ajunge la punctul de control: Opțiunea 1. Unul dintre voi pedalează, iar celălalt stă pe cadru. Opțiunea 2. Amândoi mergeți și rulați bicicleta. Opțiunea

Din cartea Managementul resurselor umane pentru manageri: un ghid de studiu autor Spivak Vladimir Alexandrovici

Întocmirea unei liste definitive de solicitanți Întocmirea unei liste definitive de solicitanți presupune reducerea numărului acestora la un număr care să le permită să fie invitați la un interviu. Pentru a face acest lucru, trebuie să verificați calitățile personale ale candidaților. Acestea,

Din cartea Fast-management. Gestionarea este ușoară dacă știi cum autor Nesterov Fedor Fedorovich

Alcătuirea unei liste de participanți Scopul întâlnirii determină componența participanților. Invitați oameni la întâlnire care:? ia decizii cu privire la aspecte legate de atingerea scopului întâlnirii;? au cunoștințele necesare atingerii scopului întâlnirii;? va efectua

Din cartea Organizarea timpului. De la eficacitatea personală la dezvoltarea companiei autor Arhangelsk Gleb

Metoda de structurare a focusului: de la planificarea rigidă la capacitatea de reacție agilă În secțiunea anterioară a acestei părți a cărții, „am avut o reuniune anuală a acționarilor” și am definit orientări strategice. În această secțiune ne vom ocupa de regulate strategice și

Din cartea Project Management for Dummies autor Croitoare Stanley I.

Cum funcționează sistemul de structurare a atenției Folosind metoda de structurare a atenției, puteți gestiona eficient și flexibil nu numai concentrarea atenției asupra proiectelor potrivite la momentul potrivit, ci și finalizarea la timp a oricăror alte sarcini. Organizarea sistemului

Din cartea Selling Mailings. Creșterea vânzărilor prin email marketing de Brodie Ian

Criterii pentru pregătirea unei liste de publicuri ale proiectului Începeți să creați această listă încă din primele minute ale proiectului. Până la finalizarea acestuia, veți lucra cu el și veți face ajustări. Pentru comoditate, sistematizați-l, de exemplu, pe categorii, pentru a nu căuta mai târziu un contabil

Din cartea Lucrează ușor. Abordare individuală pentru creșterea productivității de Tate Carson

Verificarea caracterului complet al listei de audiențe ale proiectului Următoarele instrucțiuni vă vor ajuta să completați pe deplin lista participanților la proiect. Însoțiți fiecare nume cu o indicație a funcției deținute. În conformitate cu aceste informații, este ușor să structurați lista în funcție de

Din cartea Lansare! Început rapid pentru afacerea dvs de Walker Jeff

Dezvoltarea unui șablon de listă de public de proiect Un șablon de listă de public de proiect, în care țineți cont de experiența acumulată în proiectele anterioare, vă va ajuta să economisiți timp în viitor. Să presupunem că responsabilitățile tale includ pregătirea unui raport bugetar trimestrial. Deoarece

Din cartea Systemic Problem Solving autor Lapygin Yuri Nikolaevici

Segmentarea listelor pentru a crește răspunsul De asemenea, puteți crește răspunsul utilizând o serie de tehnici de segmentare a listelor de e-mail. Informați-i pe adepții dintr-o anumită zonă geografică unde și când veți lucra offline. Creați un special

Din carte Brand personal. Creare și promovare autor Ryabykh Andrey Vladislavovich

Din cartea A Secure Foundation: Leadership for Senior Executives autor Colrieser George

Din cartea Time Trap. Un ghid clasic pentru managementul timpului de Pat Nickerson

10.4. Alte metode de structurare a câmpului problemei În urma diagnosticului organizatoric, se obţine o listă formată, de regulă, din câteva zeci de probleme. Apar întrebări: ce să facem cu ele, cum să le evaluăm? Răspunsul la aceste întrebări se află în expert

Din cartea Managementul proceselor de afaceri. Ghid practic privind implementarea cu succes a proiectelor de Jeston John

Sfaturi pentru construirea unei liste de corespondență Deci, ați compilat o bază de date și sunteți pe cale să lansați o listă de corespondență activă. Dar mai întâi, evaluează obiectiv calitatea listei tale. Întrebați-vă ce este mai important pentru dvs.: dimensiunea sau relevanța acestuia? Oricât de atractivă este baza cu