Referitor la părțile cheie ale procesului de management al personalului, în primul rând trebuie remarcat faptul că acestea, alături de lista de responsabilități a șefului școlii și a subordonaților acestuia, sunt evidențiate indirect în Directorul unificat de calificare, devenind obligatorii pentru implementare. în instituție educațională. De fapt, ele sunt precizate în lista de responsabilități ale conducătorilor de școli. Astfel, printre acestea se pot evidenția selecția și angajarea, organizarea de stimulente pentru angajați și creșterea motivației acestora, un sistem de formare continuă, implicarea angajaților în procesul de conducere a unei instituții de învățământ (Ordinul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federația Rusă din 26 august 2010 N 761n).

Elemente similare ale sistemului managementul personalului la scoala ofera si V.N Volkov. El consideră cinci domenii interdependente ca domenii principale:

• · selecţie şi plasarea personalului,
• · sistem de formare a profesorilor,
• · suport informativ pentru profesori,
• · sistem de stimulente pentru profesori,
• · condiții și forme de implicare a cadrelor didactice în managementul școlii (Volkov, 2011).

Pentru a studia în detaliu procesul de management al personalului într-o școală, ne vom baza tocmai pe structura sistemului propus de Volkov. În continuare, vom analiza secvenţial fiecare dintre aceste domenii şi vom analiza principiile implementării lor în instituţiile de învăţământ.

Selecția și plasarea personalului

Zona de selecție și plasare a personalului presupune determinarea preferințelor pe care școala le acordă candidaților la angajarea acestora, precum și dezvoltarea principiilor cheie pentru organizarea deja a muncii angajati angajati(Volkov, 2011).

Decizia de a angaja un nou angajat, după cum sa menționat mai devreme, este luată de directorul instituției de învățământ împreună cu adjunctul sau adjuncții săi, precum și cu participarea unui specialist în resurse umane. În primul rând, sunt ghidați standard federal, care formulează cerințe detaliate pentru profesor, inclusiv direcțiile principale ale activităților sale, cerințele educaționale, aptitudinile și cunoștințele necesare. Deci, de exemplu, în conformitate cu standard profesional, un candidat care aplică pentru un post de profesor trebuie să poată „utiliza și testa abordări speciale ale predării pentru a include toți elevii în procesul educațional, inclusiv pe cei cu nevoi educaționale speciale: elevi care au demonstrat abilități remarcabile; elevi pentru care limba rusă este nu o limbă rude; studenți cu dizabilități” [Ordinul Ministerului Muncii și protectie sociala Federația Rusă din 18 octombrie 2013 N 544n, p.8].

În acest caz, principalele caracteristici care sunt criterii pentru angajarea într-o instituție de învățământ includ nivelul de educație, experiența de muncă (dacă există), sexul candidatului, calificările acestuia, precum și condițiile de aplicare pentru un loc de muncă și, în sfârşit, unele caracteristici personale ale viitorului angajat, care sunt în concordanţă cu sau predetermina acceptarea de către acesta a principiilor culturii corporative stabilite la şcoală.

De asemenea, este imposibil să nu menționăm că în diferite instituții de învățământ criteriile de evaluare a candidaților în funcție de acești indicatori pot varia. De exemplu, școlile cu un „statut” înalt (de exemplu, gimnaziile, liceele) pot fi interesate doar să accepte specialiști exclusiv cu studii pedagogice superioare și dacă au experiență de lucru în specialitatea lor, precum și profesori universitari pentru predare cursuri suplimentare la clase de specialitate. ÎN scoala secundara Dimpotrivă, probabilitatea de a angaja profesori tineri și cadre didactice fără studii pedagogice profesionale este semnificativ mai mare, în primul rând din cauza necesității de a rezolva problema generală a deficitului de personal. Pe lângă aceasta, după cum arată practica, angajarea profesorilor de sex masculin este de preferat pentru majoritatea școlilor (Volkov, 2011).

De menționat că candidații angajați sunt specialiști în domenii restrânse. Astfel, un profesor „specialist în materie” care a ajuns în funcția de profesor de matematică nu va putea fi transferat în funcția de profesor de limba rusă din cauza specificului educației sale. În acest caz, după angajare, plasarea ulterioară a personalului reprezintă alocarea unei anumite sarcini noului angajat (adică numărul de ore de predare predate) în funcție de nevoile unei anumite organizații (Gushchina, 2012).

Școala rusă trăiește în condiții de reformă continuă din al doilea deceniu. Conținutul educației, metodele și formele se schimbă, apar noi tehnologii, se transformă schemele de finanțare. O școală este o organizație, ceea ce înseamnă că astfel de lucruri duc inevitabil la nevoia de schimbări în interacțiunile oamenilor care lucrează în ea.

Trebuie spus că în condițiile rusești moderne există trăsături comune care pot fi atribuite oricărei instituții - atât unei instituții de învățământ, cât și unei structuri comerciale. Să le subliniem pe scurt, deoarece sunt direct legate de specificul lucrului cu personalul. Acest instabilitate, imprevizibilitate a situaţiei socio-economice, ceea ce este confirmat de actuala criză economică.

Școala de aici este în aceleași condiții ca orice altă organizație. Instabilitatea situației externe este un factor care influențează direct atât munca cu personalul, cât și, în general, formarea structura organizationala instituţiilor.

Cu toate acestea, instituția de învățământ este cea care are caracteristici care o deosebesc întreprindere comercială. Ele au un impact fundamental asupra dezvoltării interacțiunii cu angajații.

Influență mare a statului asupra implementării activităților.Șeful unei școli individuale nu este pe deplin responsabil pentru activitatea organizației sale; aceasta este reglementată agentii guvernamentale la nivel local și federal. Mai mult, pe de o parte, aceasta se referă la reglementarea și standardizarea strictă a principalelor activități (educative), iar pe de altă parte, domeniile „conexe”.

K.M. Ushakov observă că consecința acestei specificități este limitarea resurselor financiare nu numai în ceea ce privește cantitatea, ci și calitatea acestora, ținând cont de faptul că fluxul de bani este neregulat și greu de planificat, fondurile bugetare sunt strict alocate în avans către elementele de cheltuieli și fondurile extrabugetare sunt slab justificate din punct de vedere juridic.

Același lucru este valabil și pentru resursele legale limitate. Instituția de învățământ are un nivel extrem de scăzut de libertate în emiterea reglementărilor locale, ceea ce este important și din punctul de vedere al managementului personalului. Cu toate acestea, astfel de limitări ale resurselor conduc la o creștere a rolului resurselor umane ca cele mai „supuse” managerului.

Sponsorul articolului este magazinul online de costume de carnaval „My-Karnaval.ru”. Magazinul oferă o selecție largă de costume de carnaval pentru orice sărbătoare - bărbați, femei, copii, câini, precum și decorațiuni și accesorii pentru petreceri. Calitatea inalta garantata a tuturor produselor prezentate, preturi accesibile si oferte speciale. Livrare în toată Moscova, Sankt Petersburg și Rusia. Pentru a vizualiza catalogul costumelor si conditiile de livrare, click.

Natura socială a activității.Școala ca organizație poartă o responsabilitate socială uriașă față de societate pentru calitatea activităților sale, deoarece educația nu poate fi scoasă din contextul general al dezvoltării societății și a statului. Astfel, instituția de învățământ nu oferă doar servicii educaționale, ci îndeplinește și o misiune socială importantă.

Conservatorismul. Organizarea școlară se caracterizează în mod tradițional printr-un conservatorism ridicat. Multe scheme, standarde și tehnologii de operare au existat neschimbate de zeci de ani, sau chiar de secole și, prin urmare, sunt foarte greu de transformat chiar și cu schimbări în situația socio-economică. K.M. Ushakov, vorbind despre rezistența la inovații atunci când lucrează cu personalul școlii, identifică mai multe niveluri de implementare a acestora.

Profesorul observă că, deși este încă posibilă implementarea modificărilor în timpul interacțiunii unui manager cu un angajat individual, în ceea ce privește procedurile organizaționale, acest lucru este deja mai dificil de realizat. Și în viitor, schimbările în cultura organizațională sunt practic imposibile, deoarece nu aparține doar unei singure organizații, ci s-a format în mediul educațional de-a lungul unui număr de ani.

Caracterul necomercial al activității. Scopul unei instituții de învățământ nu este de a maximiza profiturile. Nici măcar școlile private, de obicei, nu își formulează sarcinile în acest fel, dar pentru școlile publice este o totală prostie. Acest factor determină, de asemenea, specificul lucrului cu personalul. Având în vedere imposibilitatea calculării eficacității activităților din punct de vedere al profitului (cel mai simplu și mai ușor de înțeles), se pune problema criteriilor de evaluare a muncii atât a întregii organizații școlare, cât și a angajaților individuali.

Direcții noi

Situația socio-economică actuală și reformele educaționale duc la faptul că într-o școală modernă apar noi domenii de activitate, iar unele încep să joace un rol mai semnificativ. Astfel, este nevoie de o planificare financiară și economică mai competentă, întrucât instituțiile de învățământ primesc mai multă autonomie financiară.

Domeniile netradiționale pentru școală, cum ar fi marketingul și relațiile publice, devin importante. Acest lucru se datorează în primul rând introducerii finanțării pe cap de locuitor, prin care instituțiile de învățământ sunt adesea forțate să concureze pentru studenți. Acest lucru se datorează și influenței generale a școlii nu numai ca organizație educațională, ci și ca organizație publică în districtul, orașul și țara sa. În ceea ce privește OU, încep să apară termeni precum imagine și brand.

Conceptele de „management al calității” și „management strategic” sunt din ce în ce mai auzite în legătură cu managementul unei instituții de învățământ.

De asemenea, interesează în acest aspect și caracteristicile structurii personalului unei școli cuprinzătoare . După caracteristicile socio-demografice, cadrele didactice sunt predominant femei (aproximativ 80% conform datelor pentru perioada 1995–2006) cu vârsta cuprinsă între 30–50 de ani cu studii superioare. învăţământul profesional(aproximativ 80%).

Compoziția personalului instituțiilor de învățământ, comparativ cu majoritatea întreprinderilor, se caracterizează printr-o omogenitate profesională sporită. Dacă într-o companie „clasică” sunt reprezentate mai multe grupuri profesionale eterogene (de exemplu, tehnologi, economiști, specialiști în tehnologia informației, specialiști în vânzări etc.), atunci majoritatea absolută a personalului oricărei școli sunt reprezentanți ai unei specialități (educator, profesor).

O astfel de omogenitate socio-demografică și profesională a personalului didactic are avantaje și dezavantaje din punct de vedere al managementului personalului.

Planificarea, cautarea si selectia personalului

Să trecem direct la luarea în considerare a lucrului cu angajații unei instituții de învățământ prin prisma științei managementului personalului. Acest aspect necesită o analiză specială, întrucât resursele umane în ansamblu sunt una dintre cele mai semnificative din organizație. La școală, capătă o semnificație deosebită din mai multe motive.

În primul rând, personalul este cel mai supus managerului în cadrul limitărilor resurselor financiare și materiale. În al doilea rând, personalul unei instituții de învățământ este, în primul rând, cadre didactice, de a căror calitate a muncii depinde nu numai succesul organizației școlare în sine, ci și dezvoltarea elevilor.

Unul dintre principalele domenii de lucru cu personalul este recrutarea. În acest context, putem vorbi despre trei aspecte: planificarea cerințelor de personal, căutarea și selecția acestora.

La școală, atunci când se caută potențiali angajați, sursele externe sunt pe primul loc, deoarece în cazuri rare există posibilitatea de rotație în cadrul organizației. Acest lucru se poate aplica doar promovării în funcții de conducere din rândul profesorilor obișnuiți; pentru toate celelalte posturi este necesar să se caute un candidat „din exterior”.

Printre surse externe Internetul, atât de popular pentru mediul comercial, trece în fundal. În prezent, instituțiile de învățământ autohtone publică rareori informații despre locurile de muncă vacante pe site-urile web specializate, iar profesorii aproape niciodată nu își postează CV-urile acolo. Școlile folosesc în mod activ anunțurile de post vacante în presa scrisă. Dar totuși, cel mai probabil, în timp, aceste două surse își vor schimba locurile de importanță.

Pe de altă parte, trebuie remarcat faptul că profesorii adesea (mai des decât lucrătorii din alte specialități) selectează locurile de muncă în funcție de apropierea de locul de reședință, astfel publicând reclame în presa regională, precum și plasându-le pe clădirea școlii. instituția de învățământ în sine, este de mare importanță. De multe ori solicitant de loc de muncă Profesorul pur și simplu se plimbă mai întâi sau sună la toate instituțiile de învățământ din zona sa.

În mod tradițional, există o legătură puternică între școli și universitățile și colegiile pedagogice specializate. Într-un mediu comercial, ei nu sunt întotdeauna pregătiți să accepte tânăr specialist, deoarece se crede că educația este prea divorțată de practica reală de producție. Pentru personalul didactic, acest decalaj este mult mai mic. Cu alte cuvinte, metodologia de predare la școală (cu excepția cazului în care are un sistem de învățământ special) nu diferă cu mult de cea care este predată elevilor și, în plus, practica didactică este destul de eficientă și de lungă durată. Astfel, această metodă, aparent, va rămâne una dintre cele mai importante.

Pentru instituțiile de învățământ, o astfel de metodă de căutare a personalului ca agentii de recrutare, întrucât bugetul nu include fonduri pentru astfel de servicii. În același timp, rolul bursei de muncă de stat, ale cărei servicii nu sunt aproape niciodată folosite, este mai mare organizatii comerciale. În plus, informațiile despre posturile vacante din școli sunt, de obicei, trimise către departamentele de învățământ raionale, unde un profesor aflat în căutarea unui loc de muncă poate suna. Aceasta este o sursă specifică de căutare a candidaților, în special pentru instituțiile de învățământ.

O situație interesantă se conturează cu procesul de recrutare a personalului pentru posturi didactice. Pe baza bunului simț, este evident că această procedură este obligatorie pentru școli, mai ales că toată lumea aude de situații de tratament dur al școlarilor de către profesori. Este clar că lucrul cu copiii este foarte responsabil; candidatul trebuie să aibă un număr de calitati personale, și cel mai important - nu au contraindicații. Ar fi o idee bună să-i verificați și abilitățile profesionale. Cu toate acestea, în majoritatea școlilor nu există o competiție specială.

Acest lucru se datorează faptului că, în ultimii ani, locurile vacante au depășit cu mult numărul de solicitanți. Cu excepția câtorva școli „de elită” (după anumiți indicatori), directorul a fost bucuros să găsească măcar pe cineva care să ocupe locul gol. Aproape orice solicitant a fost angajat dacă avea studii de specialitate (și uneori fără ea). Situația din punct de vedere al administrației este destul de de înțeles, dar, cu toate acestea, selecția personalului nu este doar o metodă de selectare a angajaților într-un mediu competitiv, ci, mai presus de toate, o oportunitate de a te asigura că o persoană va lucra eficient.

Trebuie spus că recent situația s-a schimbat oarecum. În timpul unei crize, munca la o școală pare a fi o garanție a unui venit stabil, deși mic, de ajutoare sociale etc. Numărul candidaților pentru posturile vacante a crescut, iar în unele cazuri a existat concurență pentru posturile obișnuite.

Și aici iese în prim-plan o altă problemă - în instituțiile de învățământ nu există nimeni care să organizeze procesul de selecție a personalului. De obicei se rezumă la studiu cartea de muncași conversație cu candidatul. Acest lucru este realizat de directori sau director, care nu au nici timpul și nici cunoștințele de specialitate pentru un interviu calificat.

Astfel, căutarea de angajați pentru o instituție de învățământ are specificul său în ceea ce privește eficacitatea diverse metode. Cea mai mare problemă în acest moment este organizarea unui sistem eficient de selecție a specialiștilor.

Recrutarea si contabilitatea personalului, asigurari sociale, managementul conditiilor de munca

Aceste domenii sunt în mod tradițional cel mai puternic dezvoltate în instituțiile de învățământ. Documentele, de regulă, sunt completate destul de scrupulos și sunt respectate toate garanțiile sociale necesare. Pe lângă măsurile stabilite de lege, există de obicei un comitet sindical, ale cărui sarcini includ sprijinirea suplimentară a asigurărilor sociale (evenimente culturale, tichete preferențiale la sanatorie etc.). În ciuda absenței unui factor dăunător grav la școală, se lucrează la protecția muncii și la organizarea spațiului de lucru.

De remarcat că într-un cadru de școală publică, este important să încurajăm și să dezvoltăm aceste aspecte, întrucât sunt deosebite avantaj competitiv pentru mulți specialiști atunci când își aleg ca loc de muncă o instituție de învățământ.

Motivarea personalului

Acest concept se referă la procesul de încurajare a angajaților să acționeze pentru a atinge obiectivele organizației. Să luăm în considerare expresia anumitor motive în astfel de motive grup profesional, în calitate de profesori ai școlilor secundare.

Datorită particularităților activității pedagogice care vizează predarea și creșterea, adică categoriile „intangibile”, uneori încurajarea nematerială este importantă pentru profesor, devenind o anumită măsură a succesului său. Cu alte cuvinte, una dintre cele mai importante este nevoia de respect, recunoștință și conștientizarea societății cu privire la valoarea muncii de predare.

De asemenea, s-a stabilit că realizarea securității este destul de sus în ierarhia motivelor pentru profesori - dorința de a avea un loc de muncă stabil, garanții sociale, lipsa riscului, confort. la locul de muncă etc. Există, de asemenea, factori de afiliere și de realizare a dreptății. În pozițiile inferioare din punct de vedere al severității se află independența, competitivitatea și nevoia de putere.

Pe baza acestui fapt, precum și a caracteristicilor organizației școlare descrise mai sus, putem trage o concluzie despre specificul construirii unui sistem de motivare în școală.

Pe primul loc se situează metodele socio-psihologice de motivare precum stimularea morală, participarea la management, atitudinea managerială, dezvoltarea comunicării în echipă, profesionale și Carieră etc.

Pe locul al doilea se află metodele administrative, inclusiv emiterea de ordine și reglementări, contestațiile la prevederile Codului Muncii și descrierea postului, cu respectarea regulilor regulamente interne si etc.

Și în sfârșit, pe locul trei sunt metode economice, cum ar fi bonusuri, beneficii suplimentare, indemnizații, plăți unice etc. Limitarea utilizării acestora se datorează micilor capabilități financiare directori," de calitate inferioară finanțe”, despre care s-a discutat mai sus, precum și nivelul insuficient de alfabetizare economică a administrațiilor școlare.

În acest domeniu de lucru cu personalul, vedem specificități destul de interesante, când în mod tradițional cele mai puternice metode trec în fundal. Dacă şeful unei întreprinderi comerciale construieşte în primul rând un sistem stimulente financiare, atunci directorul unei instituții de învățământ trebuie să dezvolte un model eficient de stimulente nemateriale.

Cultura organizațională și managementul relațiilor de muncă

Componentele culturii organizaționale a unei companii includ: climatul psihologic, anumite standarde, caracteristici ale comportamentului în interacțiune (ritualuri, ceremonii, limbaj), valori culturale și viziune asupra lumii. Gestionarea acestuia și, în special, a relațiilor de muncă ale angajaților este o resursă serioasă a întreprinderii.

K.M. Ushakov notează că pentru un director, cultura organizațională este un obiect de management extrem de promițător și demn, deși complex. În ciuda similitudinii externe a instituțiilor de învățământ, cultura reală din ele diferă în funcție de o varietate de criterii. Dificultatea pentru un lider de școală este lipsa abilităților suficiente pentru a o analiza și a planifica schimbări.

Vocabularul de management al directorilor nu conține adesea cuvinte pentru fenomene culturale. Acțiunile pe care le întreprind în această direcție sunt adesea inconștiente sau intuitive, deși pot fi destul de eficiente.

Adaptarea si dezvoltarea personalului

Următorul grup de domenii este legat de însoțirea angajaților în timpul muncii. Începe cu organizarea adaptării unui nou membru al forței de muncă și include și toate tipurile și formele de dezvoltare a personalului. Acestea includ mentorat, planificarea carierei, ocuparea posturilor, rotația în cadrul organizației, pregătirea profesională și socio-psihologică, participarea la echipe de proiect ah, etc.

Vorbind despre caracteristicile organizării dezvoltării personalului într-o instituție de învățământ, trebuie remarcat faptul că unele metode din acest proces sunt în mod tradițional puternice. Acestea includ cursuri periodice de perfecţionare a personalului didactic şi managerial, un sistem de mentorat dezvoltat în multe şcoli şi implicarea asociaţiilor metodologice profesionale din cadrul instituţiei de învăţământ, precum şi la nivel de raion/oraş. Există și o practică de formare rezerva de personal pentru a ocupa posturi de conducere. Concursurile de competențe profesionale sunt de mare importanță.

Pregătirea socio-psihologică a personalului școlar este insuficient dezvoltată și necesită dezvoltare. Profesorii trebuie să stăpânească nu numai noile tehnologii profesionale. Este important să îmbunătățim calitățile și abilitățile personale în modul de antrenament. Prevenirea epuizării emoționale, insuflarea abilităților în organizarea muncii în grup etc. vin aici în prim-plan.

O metodă de dezvoltare specifică pentru profesori poate fi sesiuni individuale cu un psiholog pentru a rezolva problemele emergente în comunicarea cu studenții, prezentarea materialului etc. Cu toate acestea, în momentul de față nu există o resursă adecvată pentru acest lucru nici în cadrul instituțiilor de învățământ, nici la nivelul departamentelor de învățământ. Directorii școlilor nu înțeleg întotdeauna necesitatea unor astfel de evenimente.

Evaluarea si certificarea personalului

Acesta este unul dintre cele mai importante domenii în lucrul cu personalul. Acesta servește la determinarea gradului de adecvare a angajatului pentru funcția deținută, luând decizii cu privire la mișcările de personal, dezvoltarea personalului și remunerarea.

Există multe modalități de a evalua și certifica angajații. În special, metoda sursei, intervievarea, interogarea, observarea, testarea, evaluările experților, jocul de afaceri, controlul programat etc.

La școală, desigur, se desfășoară astfel de activități. În plus, toți membrii personalului didactic sunt obligați să fie supuși unei certificări periodice. Nivelul salariilor depinde de rezultatele sale în remunerarea tarifară.

Cu toate acestea, două puncte trebuie remarcate. În primul rând, formele și metodele de evaluare și certificare a angajaților, precum și criteriile lor în sine, sunt serios depășite. Sunt luați în considerare doar trei factori: analiza documentelor de lucru, auto-raportare și desfășurarea unei lecții/sesiuni de control. În al doilea rând, procedura de certificare în majoritatea instituțiilor de învățământ astăzi se desfășoară formal, fără calitatea corespunzătoare.

Între timp, direcția evaluării și certificării în sine este foarte importantă pentru școală. Acest cel mai puternic instrument managementul personalului, care practic nu este folosit de manageri. Restructurarea acestui sistem necesită intervenția guvernului, dar fiecare manager poate construi un sistem intern de evaluare a angajaților.

Dezvoltarea structurii de management organizațional

Structura organizatorică nu reproduce pur și simplu specificul activitatile companiei, este un instrument de interacțiune eficientă între angajați și demonstrează eficacitatea influențelor managementului, reflectă împărțirea în departamente, distribuția funcționalității și ierarhia subordonării.

Majoritatea instituțiilor de învățământ rusești moderne sunt caracterizate de structuri ierarhice tradiționale, care, după cum știm, nu au succes în contextul schimbării.

Dacă comunicările liniare într-o instituție de învățământ sunt de obicei destul de bine stabilite și eficiente, atunci între departamente devin adesea un obiectiv dificil de atins. Acest lucru este valabil mai ales pentru interacțiunea în echipă. K.M. Ushakov observă că apar dificultăți mari atunci când se încearcă crearea de grupuri de lucru și de proiect (echipe), deoarece principiul interacțiunii în ele este egalizarea stărilor, care este foarte greu de implementat în structura strict ierarhică a școlii.

Cu toate acestea, în formarea unor structuri organizaționale mai flexibile există un potențial mare pentru gestionarea unei organizații școlare.

În concluzie, trebuie remarcat că în situaţia educaţională modernă contradicţia dintre nevoia de noua teorie managementul dezvoltării personalului unei instituţii de învăţământ şi orientarea practică continuă către managementul personalului.

Astfel, putem concluziona că într-o organizație școlară este indicat să se urmărească politici de personal în toate domeniile de lucru cu angajații. Acest lucru ar trebui făcut ținând cont de specificul și adaptarea metodelor tradiționale de management al personalului la condițiile școlii.

Cu toate acestea, pentru această muncă în majoritatea instituțiilor de învățământ nu există personal și resurse financiare, precum și conștientizarea importanței sale de către conducere.

Ca urmare a stăpânirii materialului din acest capitol, elevii vor:

stiu

• esenţa managementului echipei în organizare educaţională;
• rol politica de personalîn conducerea unei organizații educaționale;
• importanța relațiilor interpersonale în managementul unei organizații educaționale;
• teorii de bază ale conducerii;
• funcții de conducere într-o organizație educațională;
• esența și metodele de evaluare și certificare a personalului unei organizații educaționale;
• baza teoretica managementul de sine;
• metodologie de instruire a personalului unei organizații educaționale în tehnologia autogestionării;

a fi capabil să

• prezice probleme organizaționale din cauza managementului ineficient al personalului unei organizații educaționale;
• determinarea continutului relatiilor interpersonale;
• organizează comunicarea și cooperarea cu colegii, gestionează o echipă mică;
• clasifică calitățile organizatorice și manageriale ale conducătorului unei organizații educaționale;
• efectua un audit resurse umane utilizarea diferitelor metode de evaluare;
• să evalueze critic punctele forte și slăbiciunile personale, să determine căi și mijloace de auto-dezvoltare profesională;

proprii

• principii de conducere a personalului unei organizații de învățământ;
• abilități în determinarea sarcinilor unui lider în diferite stadii de dezvoltare a unei organizații educaționale;
• abilități în organizarea muncii în grup;
• metode moderne evaluarea și autoevaluarea, certificarea și autocertificarea personalului unei organizații educaționale;
• abilități de reflecție, automotivare, autoorganizare, autoafirmare și autorealizare;
• abilități de planificare a timpului.

Probleme de gestionare a personalului unei instituții de învățământ. Politica de personal

Uniți și interesați de rezultate educaționale Personalul didactic este cheia pentru funcționarea cu succes a unei organizații educaționale, deoarece este resursa umană care asigură eficacitatea implementării strategiei educaționale și formarea unei reputații pozitive a instituției de învățământ. În acest sens, una dintre sarcinile prioritare ale conducerii unei organizații de învățământ este de a direcționa eforturile pentru a crea o echipă de profesori și administrație intenționată, care ar putea fi caracterizată „o echipă de oameni cu gânduri asemănătoare”.

O echipă de oameni cu idei similare este determinată de faptul că:

toți membrii organizației educaționale au o înțelegere comună a misiunii, scopurilor, obiectivelor și viziunii acesteia;

toți membrii organizației educaționale își desfășoară activitățile profesionale în sistem unificat valori organizaționale;

toți membrii organizației educaționale au o înțelegere comună a obiectivelor organizaționale strategice și operaționale, care structurează relațiile de muncă în echipă.

Pentru ca cadrele didactice să îndeplinească sarcinile organizaționale în mod productiv, sprijinul managerial este necesar pentru întregul proces de formare a unei echipe de oameni cu gânduri asemănătoare, care constă din următoarele etape cheie.

• Etapa stabilirii obiectivelor pentru membrii echipei (grup). În această etapă, este important să se realizeze o percepție unificată a sistemului de obiective organizaționale și să se minimizeze conflictul de obiective. Pentru a conveni asupra obiectivelor, se folosesc următoarele metode: întâlnire colectivă, Părere mijloace de corespondență electronică, conversații de afaceri cu conducerea, întâlniri de echipă etc.
• Etapa de adaptare psihologică a membrilor echipei între ei, lupta statusurilor. În această etapă, în timpul interacțiunii interactive între ei în echipă, începe procesul de distribuție a rolurilor. Un lider este determinat în grup și manipulările deschise și ascunse ale membrilor echipei sunt efectuate în mod activ. Ideea fiecăruia este să-și ia poziția în echipă, să extragă beneficii maxime din munca în echipă. Este important de menționat că absența acestei etape în procesul de formare a grupului indică un sistem de valori unificat al membrilor echipei și formarea unei echipe. Pentru a minimiza riscurile de distribuție inadecvată a rolurilor în grup, este necesar să se utilizeze următoarele metode: monitorizarea regulată a climatului socio-psihologic din grup, distribuția administrativă a sarcinilor (dacă procesul de autodeterminare este întârziat), monitorizarea rezultatelor muncii grupului.
• Etapa de standardizare. În această etapă, în echipă (grup) încep să se contureze norme și reguli uniforme de comportament în muncă. Important

luați în considerare faptul că, fără controlul și sprijinirea acestui proces din partea conducerii organizației educaționale, grupul poate dezvolta valori și norme care sunt opuse așteptărilor managementului. În acest caz, în echipă se stabilește o subcultură, care, de regulă, intră în conflict cu oficialul cultura organizationala organizare educaţională. Pentru a minimiza riscul formării de anti-valori și anti-norme în activitățile echipei, este necesar să se utilizeze următoarele metode: organizarea de evenimente corporative, formarea tradițiilor corporative, reprezentarea intereselor grupului în exterior. (in raport cu grupul) mediu, sprijinirea echipei in situatii de criza etc.

Stadiul executării lucrării și desființarea grupului. În această etapă se evaluează rezultatele activităților echipei, iar dacă obiectivele organizației educaționale sunt atinse cu succes, se implementează un sistem de stimulente. Metode de management care vizează menținerea angajamentului echipei față de activități comune: recunoașterea publică a rezultatelor muncii fiecărui membru al echipei și a grupului în ansamblu, stimulente economice, evaluarea contribuției membrilor echipei la implementarea obiectivelor strategice a organizaţiei educaţionale etc.

Dacă formarea grupului într-o organizație educațională a fost haotică și incontrolabilă, apar o serie de probleme legate de apariția dezechilibru al valorii organizaționaleîntre conducere și profesori. Un dezechilibru al valorii organizaționale este o diferență în percepția de către personalul didactic a obiectivelor organizaționale, obiectivelor și filozofiei unei organizații educaționale. Trebuie remarcat faptul că cel mai semnificativ factor care influențează apariția dezechilibrului valoric organizațional este lipsa de congruență între personal și scopuri organizatoriceși valori în rândul personalului didactic. Astfel, se remarcă următoarele probleme de gestionare a personalului unei instituții de învățământ aflat în situație de dezechilibru organizatoric și valoric:

• - conflicte interpersonale și organizaționale în echipă;
• - dificultate în formarea de grupuri și echipe de proiect;
• - nepregătirea profesorilor și lucrători administrativi la delegarea de competențe;
• - disciplina de performanta scazuta;
• - lipsa de intelegere de catre echipa a sarcinilor functionale si a obiectivelor organizationale;
• - nepregătirea echipei pentru dezvoltarea și creșterea profesională;
• - imposibilitatea formării unei organizaţii de autoînvăţare etc.

Problemele de mai sus, la rândul lor, au un impact negativ

impact asupra calitatii servicii educaționaleși formează o imagine nefavorabilă a organizației educaționale, ceea ce indică ineficacitatea conducerii acesteia.

Este important să se facă distincția între o serie de probleme de management al echipei care sunt cauzate de factori externi organizației educaționale. Astfel de factori negativi includ următorii.

• Insuficient statut înalt profesie „profesor” pe piaţa muncii. Acest lucru se datorează schimbărilor economice din țara noastră, când valoarea activitate profesionalăîn afaceri depăşeşte cu mult valoarea muncii în sfera socială. Statutul în declin al personalului didactic în general sistem economic a presupus reticența tinerilor și promițători absolvenți de școală de a intra în universitățile pedagogice, ieșirea personalului tânăr din sistemul de învățământ, ceea ce a dus la îmbătrânirea personalului didactic din școli. Trebuie remarcat faptul că în conditii moderne dezvoltare sfera socială Cu sprijin activ din partea statului, situația se schimbă treptat, iar prestigiul profesiei de dascăl crește.
• Motivarea scăzută a cadrelor didactice din instituțiile de învățământ de a lucra. Acest lucru nu se datorează suficient sistem eficient stimulente economice pentru lucrătorii din profesiile didactice.
• Nepregătirea profesorilor pentru activități inovatoare. Acest factor se datorează în mare măsură faptului că în organizațiile educaționale vârsta medie a personalului didactic este de 45 de ani sau mai mult. La această vârstă, nevoia de realizări și autodezvoltare scade considerabil. În același timp, se actualizează nevoile de stabilitate, absența modificărilor condițiilor de muncă etc.

Minimizarea impactului negativ al factorilor externi asupra productivității cadrelor didactice este posibilă, în primul rând, prin intermediul politicii de stat în domeniul educației. În același timp, managementul competent al echipei în cadrul unei organizații educaționale nu numai că va reduce impactul negativ al acestor factori, ci va atrage și specialiști tineri și promițători, îi va păstra în echipă și va dezvolta un interes ridicat pentru muncă.

Astfel, politica de personal a conducerii unei organizații educaționale va contribui la reducerea riscurilor de dezechilibru organizațional-valoric și a factorilor externi de influență, și va direcționa toate eforturile către formarea unei echipe de oameni cu idei similare.

Politica de personal - acesta este un set de reguli, norme, valori și idei ale conducerii și personalului unei organizații educaționale care determină direcția și conținutul lucrului cu personalul didactic. În mod tradițional, sintagma „politică de personal” este înțeleasă ca activitate intenționată a conducerii organizației de a crea o forță de muncă care va contribui cel mai bine la echilibrul obiectivelor și priorităților organizației educaționale și ale personalului.

Scopul politicii de personal este de a menține profesori, corespunzând nevoilor organizaţiei educaţionale, precum şi în crearea condiţiilor favorabile pt activitatea muncii, contribuind la realizarea obiectivelor strategice prioritare ale educaţiei. În acest sens, se poate afirma că politica de personal vizată a conducerii unei organizații educaționale este cea care va contribui la formarea relațiilor de muncă în formatul valorilor unei „echipe de oameni asemănători”.

Esența și conținutul regulilor, normelor și valorilor organizaționale uniforme depind întotdeauna de strategia de management al resurselor umane a unei organizații educaționale, printre care se numără:

• - consumator;
• - parteneriat;
• - Identificare.

Să ne uităm la aceste strategii mai detaliat.

Strategia de consum - Administrația organizației de învățământ exploatează potențialul de muncă al angajaților, iar personalul instituției de învățământ folosește toate capacitățile organizației de învățământ pentru atingerea scopurilor personale. În mod tradițional, astfel de nevoi includ, de exemplu, dobândirea de experiență de predare sau oportunitatea de a avea program flexibil muncă. Această strategie de management al echipei este caracterizată de o serie de probleme:

• - turnover mare a personalului didactic din cauza nemulțumirilor față de muncă;
• - personalul didactic principal este reținut în principal din salariați cu vârsta de pensionare și prepensionare. Afluxul de cadre didactice tinere a fost redus semnificativ, în timp ce există o ieșire ascunsă, care se reflectă în indicatorii de subocupare și rezultatele scăzute ale activităților profesionale ale cadrelor didactice.

Principalele caracteristici ale personalului didactic în această strategie de management al echipei:

suficient nivel inalt eficiența și disciplina muncii;

• - disponibilitate scăzută de a demonstra inițiative creative în implementarea de noi procese și tehnologii pedagogice;
• - imitarea loialității;
• - antreprenoriatul și activitatea vizează atingerea propriilor scopuri, și nu obiectivele organizației educaționale.

Strategia de afiliere managementul personalului didactic este că între administrația organizației de învățământ și personalul didactic se formează parteneriate reciproc avantajoase, în care există o coordonare treptată a scopurilor și valorilor. Această strategie de management al echipei se caracterizează printr-o instabilitate relativă, care duce adesea la următoarele probleme:

• - fluctuația personalului didactic se explică prin schimbări bruște în strategia de dezvoltare a organizației educaționale și a politicii de personal;
• - pe de o parte, salariatul nu mai îndeplinește cerințele organizației educaționale, pe de altă parte, potențialul și nevoile angajatului pot fi mai mari decât nevoile administrației;
• - afluxul de cadre didactice tinere este spontan și incontrolabil, iar ieșirea este practic minimizată.

Principalele caracteristici ale personalului didactic al unei instituții de învățământ în care se implementează o strategie de parteneriat pentru managementul personalului:

participarea activă la activități profesionale, implementarea de noi programe educaționale și tehnologii pedagogice;

• - loialitate normativă și motivată;
• - responsabilitate si organizare;
• - concentrarea activității de afaceri pe atingerea obiectivelor de auto-dezvoltare.

Principiile politicii de personal în cadrul unei strategii de management al parteneriatului se caracterizează prin selectivitate și abordare rationala, manifestată în susținerea eforturilor celui mai angajat și creativ personal didactic. Managementul personalului are ca scop dezvoltarea profesionala a potentialului angajatilor. Sistemul de recompense este de obicei corelat cu contribuția personală la atingerea scopurilor organizației educaționale.

Strategia de identificare pentru managementul personalului unei organizații de învățământ se manifestă prin faptul că relațiile de muncă într-o organizație educațională se construiesc pe coincidența scopurilor și valorilor personale și organizaționale, forța motrice pentru realizarea potențialului de muncă al personalului didactic este dezvoltarea organizației educaționale, iar prioritatea managementului echipei. este dezvoltarea individuală și în echipă a întregului personal. Relaţiile de muncă se dezvoltă în cadrul principiilor investiţiei reciproce: personalul - în dezvoltarea organizaţiei educaţionale, iar administraţia - în dezvoltarea personalului didactic.

Principalele caracteristici ale personalului instituției de învățământ:

• - pozitie de viata activa;
• - creativitate;

nivel ridicat de inițiativă în implementarea noilor tehnologii pedagogice și procese organizaționale;

• - loialitate la nivel de credințe, manifestată în autoidentificarea profesorului cu organizația educațională;
• - concentrarea activității de afaceri a tuturor angajaților organizației educaționale pe atingerea scopurilor organizaționale;
• - simțul datoriei dezvoltat;
• - autocontrol eficient.

Principii de bază ale politicii de personal în cadrul strategiei de identificare a managementului echipei:

• - respect și încredere;
• - în motivarea personalului didactic, locul de frunte este ocupat de automotivarea cadrelor didactice și a administrației pentru a obține rezultate pedagogice înalte și succes organizațional;
• - salarizarea cadrelor didactice este individualizată și adecvată activității personalului didactic.

Funcția principală a managementului în cadrul implementării strategiei de identificare pentru managementul resurselor umane este delegarea de autoritate și responsabilitate și se realizează și planificarea pe termen lung a personalului didactic. De remarcat că selecția angajaților se face pe baza orientărilor valorice și a potențialului profesional personal al acestora, iar evaluarea afacerilor se realizează cu scopul de a dezvolta calități semnificative din punct de vedere profesional. Sistemul este în curs de implementare planuri individuale dezvoltare profesionalăși promovarea personalului didactic în organizațiile educaționale.

Este important de menționat că alegerea de către conducătorul unei organizații educaționale a unei strategii specifice de management al echipei determină sistemul de relații de muncă dintre conducere și personalul didactic, precum și sistemul principii generale, normele si regulile activitatii muncii. Conducerea personalului unei organizații de învățământ în cadrul unei politici de personal axată pe o strategie de identificare creează condiții favorabile pentru reducerea dezechilibrului organizațional și valoric și duce la formarea unei „echipe de oameni asemănători”.

Trebuie avut în vedere faptul că strategia de identificare a managementului echipei și filosofia unificată a organizației educaționale pot fi implementate în următoarele modele de management:

• MBI ( Management prin instrucțiuni - control prin instructiuni;
• MVO (Management prin obiective) - management pe obiective;
• MBV (Gestionare prin valori) - management prin valori.

În modelul „management prin instrucțiuni”, valorile prioritare ale unei organizații educaționale sunt disciplina, controlul intern și extern și un sistem de indicatori de performanță. activități educaționaleîn conformitate cu standardele și reperele specificate. În acest model, toate eforturile cadrelor didactice sunt îndreptate către implementarea ordinelor, instrucțiunilor și altor reglementări, întrucât acesta este ceea ce, în primul rând, este supus evaluării din punct de vedere al calității. munca profesionala. În acest model, personalul unei organizații educaționale are următoarele caracteristici:

• - lipsa de initiativa;
• - potenţial creativ scăzut;

sprijin reciproc în cadrul procedurilor și regulilor aprobate de interacțiune între cadrele didactice;

Raportare continuă personală și colectivă etc.

Dacă șeful unei organizații de învățământ alege modelul „management prin instrucțiuni”, normele comune și valorile organizaționale vor fi valorile „persoanei funcționale”. Rezultatele funcționale și realizările personalului didactic sunt cele care valorează conducerea organizației educaționale, sunt susținute și stimulate.

Modelul „management prin obiective” presupune funcționarea tuturor membrilor echipei și a conducerii organizației educaționale în direcția realizării unor indicatori înalți stabiliți în programul acesteia. dezvoltare strategică. Sistemul de obiective este convenit în cadrul organizației educaționale, obiectivele sunt distribuite între performeri, iar realizarea lor garantată este o valoare comună pentru conducere și personalul didactic. De obicei, management

Dar obiectivele într-o organizație educațională implică crearea de grupuri de lucru și echipe pentru atingerea unor obiective specifice. În acest model, personalul didactic se caracterizează prin:

• - dinamism;
• - mobilitate;
• - activitate creativă;
• - concurenta sanatoasa;
• - înțelegerea contribuției personale și colective la atingerea obiectivelor;
• - spirit de echipa etc.

Dacă conducerea unei organizații educaționale implementează politica de personal după modelul „management prin obiective”, atunci echipa se caracterizează prin relații de muncă în formatul „persoană economică”. Conceptul de persoană economică în sistemul de învățământ implică nu atât recompense financiare pentru munca depusă, ci mai degrabă evaluarea și recunoașterea publică a realizărilor și rezultatelor performanților individuali și a grupurilor de lucru. Modelul „management prin valori” este similar cu modelul „management prin obiective”. Specificul constă în faptul că valorile prioritare ale unei organizații educaționale sunt specificate ca obiective organizaționale semnificative, cum ar fi, de exemplu:

• - profesionalismul personalului didactic;
• - toleranta;
• - sanatate;

bunăstare financiară (valoarea este tipică pentru organizațiile educaționale cu un sistem dezvoltat de servicii educaționale suplimentare) etc.

Valorile organizaționale prioritare sunt forța motrice din spatele activităților de lucru ale tuturor membrilor echipei. Realizările și rezultatele în cadrul cultivării valorilor sunt supuse evaluării și stimulării profesorilor în primul rând. Personalul unei organizații educaționale din cadrul acestui model se caracterizează prin:

• - sprijin și asistență reciprocă;
• - principii de „familie” în implementarea relațiilor de muncă, constând în sprijinirea slabei, repartizarea colectivă a prestațiilor, un climat socio-psihologic favorabil;
• - relații de egalitate între toți participanții proces organizatoricși așa mai departe.

În cazul în care șeful unei organizații educaționale este ghidat de valori în politica sa de personal, în aceasta există o prioritate pentru relațiile socio-psihologice. În cadrul acestor relații, echipa nu numai că îndeplinește sarcinile care i-au fost atribuite, ci își satisface și nevoile sociale. Într-o variantă exagerată a acestor relații, profesorii vizează, în primul rând, satisfacerea nevoii personale de comunicare și doar în al doilea rând atingerea scopurilor și obiectivelor organizației educaționale.

Un management eficient al personalului didactic poate fi realizat dacă sunt implementate următoarele: actiuni de management :

să identifice scopurile cheie, valorile, procesele unei organizații educaționale și să le cultive în activitățile profesionale ale personalului didactic prin întâlniri colective, discuții despre probleme și feedback;

• - crearea condiţiilor pentru satisfacerea nevoilor personale şi colective ale personalului didactic dintr-o organizaţie educaţională. În mod ideal, să se realizeze conjugarea scopurilor și valorilor personale, colective și organizaționale prin implementarea evenimentelor corporative și formarea tradițiilor organizaționale;
• - sprijinirea procesului de autorealizare a personalului didactic prin delegarea de autoritate, implicarea personalului didactic în acceptarea decizii de management, crearea grupurilor de lucru și echipelor de proiect într-o organizație educațională;

sprijinirea pregătirii motivaționale a cadrelor didactice pentru munca colectivă comună prin crearea unui climat socio-psihologic favorabil, încurajarea și stimularea rezultatelor muncii colective;

Reduceți influența zvonurilor organizaționale prin stabilirea unei distanțe mici de putere în organizația educațională, informarea publică a personalului didactic despre toate problemele și realizările din organizația educațională etc.

concluzii

1. Se determină conducerea personalului unei instituții de învățământ;

strategie de management vizată;

• - modelul de management al unei organizaţii educaţionale;
• - politica de personal - un sistem de reguli, norme, valori și proceduri în conformitate cu strategia și modelul ales.
• 2. Apariția unor probleme în managementul personalului unei organizații de învățământ trebuie prevăzută pe baza esenței și conținutului politicii de personal, precum și a prezenței sau absenței unui dezechilibru organizațional și de valori între conducerea și personalul instituției. organizare educaţională.

Când studiem problemele managementului personalului într-o școală, prin cuvântul „personal” înțelegem în primul rând miezul operațional al organizației - adică profesorii care își îndeplinesc funcția principală. Astfel, avem în vedere în principal managementul personalului didactic al școlii.

Principiile generale, conform cărora instituțiile de învățământ ar trebui să construiască un sistem de lucru cu angajații, sunt enunțate în textul inițiativei educaționale naționale „Școala Nouă”, propusă de D. Medvedev în 2010 (Inițiativa Educațională Națională, 2010). Potrivit acestui document, școala rusă a viitorului ar trebui să aibă „profesori noi care să fie deschiși la tot ce este nou, să înțeleagă psihologia copilului și caracteristicile de dezvoltare ale școlarilor și să-și cunoască bine materia. Sarcina profesorului este de a ajuta copiii să se regăsească în viitor, deveniți oameni independenți, creativi și încrezători în sine. Sensibili, atenți și receptivi la interesele școlarilor, deschiși la tot ce este nou, profesori - caracteristica cheieșcolile viitorului. Într-o astfel de școală, rolul directorului se va schimba, gradul de libertate și nivelul de responsabilitate al acestuia vor crește” [Inițiativa Educațională Națională „Noastră școală nouă", p. 1].

De fapt, principalul responsabil pentru implementarea procesului de management al personalului într-o instituție de învățământ este șeful acesteia - directorul. Deci, conform Unului directorul de calificare, responsabilitățile directorului școlii, alături de altele, includ menținerea unui climat moral și psihologic favorabil în cadrul personalului didactic, formarea unui fond de salarii, hotărârea probleme de personal, selecția și plasarea personalului, crearea condițiilor pentru dezvoltarea profesională continuă a angajaților, implementarea măsurilor de asigurare a organizației cu personal calificat, utilizare rațională si dezvoltarea lor cunoștințe profesionaleși experiență, formarea unei rezerve de personal, creșterea motivației angajaților, precum și crearea condițiilor care să asigure participarea angajaților la conducerea unei instituții de învățământ (Ordinul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din august 26, 2010 N 761).

În urma directorului școlii, adjuncții săi sunt, de asemenea, învestiți cu autoritatea de a gestiona oamenii din organizație. Sarcina lor este de a participa la procesele coordonate de director (cum ar fi angajarea, organizarea unui sistem de pregătire avansată), precum și punerea în aplicare directă a unora dintre competențele specificate: de exemplu, „coordonarea activității profesorilor, educatorilor, industria formarea maeștrilor, alți lucrători pedagogici și de altă natură” [Ordinul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din 26 august 2010 N 761, p. 4].

În plus, orice organizație educațională angajează specialiști care participă și la managementul personalului. Poziția pe care o dețin este de obicei numită „Specialist în resurse umane”. În funcție de mărimea instituției de învățământ, aceasta poate angaja de la un astfel de angajat la un departament care include mai multe persoane. Specialistul HR participă și la angajare, organizând un sistem de formare avansată și stimulente. În primul rând, sarcina lui este munca de birou. Astfel, responsabilitățile unui specialist în resurse umane la o școală pot include studiul și analiza:

• · structura oficială și de calificare profesională a personalului instituției și departamentelor acesteia;
• · documentația stabilită pentru evidența personalului;
• · rezultatele certificării angajaților și evaluării calităților lor de afaceri pentru a determina nevoile actuale și viitoare de personal;
• · pregătirea propunerilor de înlocuire posturi vacanteși crearea unei rezerve de personal;
• · mentinerea dosarelor personale ale angajatilor etc. (37, 38, 39)

Pentru a rezuma, putem spune că în majoritatea instituțiilor de învățământ sarcina specialiștilor în HR este în principal documentația, în timp ce deciziile cheie sunt luate de director sau adjuncții săi.

Cu toate acestea, în domeniul managementului personalului școlar, apar adesea un număr mare de probleme, care se pot datora lipsei de competențe necesare în rândul conducătorilor școlilor în domeniul managementului personalului. De fapt, dintre toți angajații listați care participă la procesul de management, numai specialiștii în resurse umane ar trebui să aibă o educație specială în domeniul managementului personalului (Ordinul Ministerului Sănătății și Dezvoltării Sociale al Federației Ruse din 26 august 2010 N 761). ). Deși directorii și adjuncții acestora pot urma o pregătire suplimentară pentru a obține cunoștințe necesare, ei sunt adesea mult mai bine pregătiți în teoria managementului decât în ​​sfera practică. Mulți dintre ei rămân în mare măsură „profesori” cu o înțelegere redusă a problemelor financiare și juridice, a specificului activităților financiare și economice ale instituțiilor de învățământ și a echipamentelor de birou (Dmitriev, 2012).

Situația descrisă în multe cazuri presupune insuficientă organizare eficientă lucrul cu angajații unei instituții de învățământ, utilizarea unor metode de management învechite sau chiar apariția unor erori de management, deoarece administrațiile școlilor trebuie adesea să acționeze „la un capriciu” și să învețe făcând.

În plus, apar dificultăți în managementul personalului din cauza efecte adverse mediu organizatoric extern. Datorită schimbărilor discutate anterior din domeniul educației școlare, conducătorii școlilor sunt nevoiți să lucreze într-o situație de mare incertitudine – în ciuda orientărilor de umanizare și individualizare a educației formulate în legislație și documente de program, conducătorii școlilor sunt, de asemenea, obligați să asigure acestuia. calitate, formarea la absolvenți a tuturor abilităților necesare pentru schimbarea condițiilor Rusiei moderne (Puchkova, 2010). În acest caz, șeful de multe ori nu vede viitorul școlii ca pe o instituție socială și nu poate dezvolta o strategie generală pentru instituția sa de învățământ, care, desigur, nu permite utilizarea unei abordări strategice a managementului oamenilor din școală. .

Cu toate acestea, în ciuda acestor dificultăți, un sistem de management al personalului în școli încă există. În continuare ne vom uita la elementele cheie ale acestui sistem.

munca de absolvent

1.2 Sistemul de management al personalului într-o instituție de învățământ

Esența este că componenta socială a reformelor economice se consolidează și se extinde; oamenii și personalul organizației devin factorii dominanti în determinarea direcțiilor de dezvoltare. Sunt relevante următoarele: luarea în considerare a factorului personal în construirea unui sistem de management colectiv de muncă, adaptarea intenționată a individului la condițiile externe, formarea și dezvoltarea resurselor umane „din interior”. În aceste condiții, activitățile de management al resurselor umane devin deosebit de importante.

În practica școlară, a apărut deja întrebarea cu privire la implementarea unui astfel de management, care ar contribui pe deplin la dezvoltarea procesului educațional și ar deveni un factor de tranziție a unei instituții de învățământ la un nou nivel calitativ. Este nevoie de management care să asigure desfășurarea procesului pedagogic, a elevului, a calităților profesionale și personale ale profesorului și, bineînțeles, a conținutului activității de management în sine în noile condiții socio-economice.

Asigurarea acestei conformități necesită ca managerii și angajații să aibă cunoștințele, abilitățile și metodele de operare adecvate. Dezvoltarea și utilizarea diferitelor instrumente de management administrativ permit organizației să-și atingă obiectivele în timp util.

Fără stabilitate în finanțe, bază materială, fără o politică specifică în educație, reflectată în documente de reglementare, reguli de administrare și altele asemenea, este greu să vorbim despre dezvoltare. Administrare efectuate pe baza de instructiuni, instructiuni, comenzi, tarife, „regimuri”, ordine, care contin bazele legale si legislative ale activitatilor de conducere. Trebuie remarcat faptul că astăzi îmbunătățiri managementul personalului nu mai este ceea ce a fost ieri. Caracterul și conținutul lui se schimbă. De exemplu, carta școlară, la care sunt supuși toți membrii comunității școlare, nu se coboară de sus, ci reprezintă un ansamblu de drepturi și responsabilități asumate de subiecții activităților comune.

Zece ani de reforme au schimbat semnificativ ideile elevilor, părinților și profesorilor doar despre uniformele școlare, în timp ce restul caracteristicilor enumerate au suferit și suferă modificări minore, în special în școlile din interiorul Rusiei. În sistemul de învățământ al țării noastre, acele teorii care se bazează pe legile și principiile de comandă și management administrativ s-au dovedit a fi dominante. Ca urmare, s-a format un sistem de dictat ideologic care, conform cercetărilor lui O.E. Lebedev, a fost orientat:

în scopuri educaționale care nu corespund condițiilor socio-istorice;

la dominarea scopurilor educației politice asupra scopurilor educației morale;

ca elevii să asimileze concluzii gata făcute cu caracter evaluativ;

pentru școlari să stăpânească o anumită cantitate de cunoștințe;

privind formarea motivației datoriei;

la reglementarea strictă a activităților didactice, inclusiv la alegerea mijloacelor metodologice pentru atingerea scopurilor pedagogice;

asupra uniformităţii sistemelor pedagogice ale şcolilor şi profesorilor.

Sistemul de învățământ, a cărui conducere este limitată doar prin metode de comandă-administrative, nu a putut și nu poate să-și asigure autodezvoltarea. Instituție de învățământ în conditiile magazinului va funcționa eficient dacă începe să învețe de pe piață. Elementele sale precum activitati de marketingȘi cercetare de piata, management strategicși poziționarea, personalul didactic ca o singură echipă, se concentrează pe nevoile educaționale individuale ale clienților serviciilor educaționale, și mai presus de toate părinții elevilor și elevii înșiși etc.- toate acestea presupun orientarea liberă a educatorilor în condițiile pieței. Chiar și în condițiile finanțării guvernamentale, acestea și alte fonduri de piață pot da rezultate semnificative în formarea și dezvoltarea unei instituții de învățământ. Și aceasta presupune actualizarea conținutului activităților unui lider axat pe dezvoltarea sistemului de învățământ în condițiile pieței.

Coordonarea dintre modelul educațional dintr-o școală și structura sa de conducere este o condiție pentru desfășurarea armonioasă a proceselor organizaționale și educaționale. Proiectarea modelului de management al școlii se bazează pe legea federală RF nr. 273 „Despre educația în Federația Rusă”, Carta școlii, documentele de reglementare ale Ministerului Educației și Științei, Consiliului Pedagogic și organismelor publice de autoguvernare ale școlii. Oportunitatea reală de a oferi integritate și optimitate procesului pedagogic este asociată nu numai cu îmbunătățirea acestuia, ci și cu utilizarea unui sistem modular fundamental nou, care este construit în conformitate cu obiectivele prevăzute. Acest sistem prevede variabilitate și tehnologie optimă în conținutul, mijloacele, formele și metodele de predare, unde nu numai directorul, adjuncții săi și profesorii școlii, ci și elevii înșiși și părinții acestora (reprezentanții legali) sunt implicați activ în management.

Descentralizarea sistemului de management al școlii contribuie la armonizarea activităților de fond și manageriale și pentru fiecare individ unitate structurală sunt avute în vedere obiective specifice, se evaluează complexitatea și eterogenitatea obiectului de management. În sistemul de management al școlii nu există module separate care funcționează după modele educaționale cunoscute, ci combinarea optimă a acestora. Activitățile lor sunt determinate de următoarele cerințe strategice:

acoperire completă a domeniilor de lucru;

coordonarea şi interrelaţionarea activităţilor diverselor departamente;

adaptabilitatea modelului de management la condițiile socio-economice în schimbare, deschiderea, permițând subiecților de management să introducă în timp util noi structuri în sistemul existent și să renunțe la cele învechite;

utilizarea tehnologiilor moderne în managementul școlii tehnologia Informatiei;

optim pentru acest model este implicarea unor specialiști calificați, inclusiv din partea publicului, în luarea deciziilor de management.

Pe baza obiectivelor, principiilor strategiei de construcție și dezvoltare s-a construit o structură matriceală de management, în care se disting 4 niveluri de management:

primul nivel este directorul - principala persoană administrativă care întruchipează unitatea de comandă și poartă responsabilitatea personală pentru tot ceea ce se realizează în instituția de învățământ de către toți subiecții conducerii. La acelaşi nivel al modelului se află cele mai înalte organe ale colegiului şi administrație publică având una sau alta statut juridic: Consiliu școlar, consiliu pedagogic, organe de autoguvernare studențească. Subiecții de management de acest nivel asigură unitatea sistemului de management în ansamblu, determină Direcție strategica dezvoltarea instituţiei de învăţământ şi a tuturor diviziilor acesteia.

al doilea nivel - directori adjuncți ai instituției de învățământ și director de aprovizionare, organe din sfera de influență a fiecărui membru al administrației. Fiecare membru al administrației integrează o anumită direcție sau împărțire a sistemului de învățământ în funcție de statutul său administrativ sau de rolul său social. Acest nivel acționează ca o verigă în managementul indirect al directorului a sistemului educațional.

Funcția sa principală este de a coordona activitățile tuturor participanților la proces în conformitate cu obiectivele date, programul și rezultatele așteptate, adică să realizeze implementarea tactică a obiectivelor și previziunilor strategice.

al treilea nivel - asociaţii metodologice şcolare ale profesorilor de discipline şi profesorilor clasele primare. Managerii de la acest nivel includ șefi de asociații metodologice. Interacţiunea subiecţilor de management la acest nivel se realizează prin specializarea funcţiilor cu integrarea lor simultană. Conducerea la acest nivel se bazează în primul rând pe contacte personale și se realizează ținând cont caracteristici individualeși nu formalizate.

al patrulea nivel - elevi, părinți (reprezentanți legali) și profesori. Dezvoltarea autoguvernării la acest nivel asigură punerea în aplicare a principiului democratizării. Participarea copiilor la sistemul de management le modelează abilitățile organizatorice și calitati de afaceri. În conexiunile structurale, unitatea management – ​​co-guvernare – autoguvernare este fundamentală. Conexiunile verticale la niveluri de conducere reflectă formula „putere – subordonare”.

Școala s-a dezvoltat responsabilități funcționale pentru managerii de la fiecare nivel de management, ceea ce asigură claritate și coerență în gestionarea dezvoltării unei instituții de învățământ, eliminând transferul de responsabilitate de la un funcționar la altul.

O astfel de activitate de organizare a managementului competent are ca scop îmbunătățirea culturii activităților de management. Rezultatul final al oricăror acțiuni de management ar trebui să fie orientat către pregătirea de înaltă calitate a unui absolvent de școală în toată diversitatea acestui concept, ținând cont de totalitatea propriilor achiziții educaționale, morale, spirituale, precum și de dezvoltarea sa. individuală şi creativitate. Rezultatele rezolvării acestei probleme, ținând cont de faptul că ea nu trebuie să rămână neschimbată în timp și în societate, reprezintă principalul criteriu de evaluare a eficacității sistemului de management.

O evaluare intermediară a eficacității structurii de management proiectate se bazează pe rezultatele certificării intermediare și finale a studenților, studiul educației, precum și pe rezultatele obținute de studenți la olimpiade, conferințe, competiții, competiții, festivaluri și ca. .

Dezvoltarea sistemului de management al școlii la etapa planificată presupune trecerea la un model sistemic de management al unei instituții de învățământ, a cărui dezvoltare va constitui unul dintre blocurile de lucru ale administrației școlare. Baza pentru luarea deciziilor de management sunt rezultatele, în sistemul cărora se disting două domenii:

Sprijinul teoretic și analitico-corecțional pentru dezvoltarea școlii este funcția consiliului pedagogic al școlii, metodologic și Suport informațional desfășoară consiliul metodologic al școlii, asociații metodologice ale profesorilor de discipline. Funcția de suport material organizatoric este atribuită consiliului școlar, ale cărui responsabilități includ mobilizarea tuturor participanților la procesul pedagogic (profesori, elevi, părinți (reprezentanți legali)) pentru implementare. program educaționalși dezvoltarea școlii.

Un loc aparte în activitățile organizatorice și pedagogice ale directorului îl ocupă așa-numitele întâlniri cu directorul, care pot lua forma unei ședințe de planificare, a unei ședințe operaționale, a unui consiliu administrativ sau a unei ședințe extinse la invitația managerilor. organizatii publiceși membri individuali ai comunității școlare.

Întâlnirile cu directorul fac posibilă colectarea sistematică a informațiilor operaționale și tematice despre starea procesului educațional din școală și rezultatele acestuia, despre nivelul și calitatea managementului acestuia și, pe baza analizei sale operaționale, să elaboreze și să ia în timp util măsuri pentru îmbunătățirea performanței personalului didactic și a personalului de conducere.

Sistemul de management al școlii reflectă atât conexiuni verticale, cât și orizontale, ceea ce indică democrația sa, o combinație de centralizare și descentralizare. Din clar coordonate, planificate și munca organizata Toate verigile sistemului de management al școlii depind de eficacitatea procesului educațional, care include formarea și educarea școlarilor.

Managementul procesului de învățământ se realizează printr-un sistem de control intrașcolar, un sistem de monitorizare a calității predării și a nivelului de pregătire a elevilor, a stării de sănătate a acestora, a nivelului de educație și a dezvoltării universale. activități educaționale(UUD), adică abilitățile elevilor de auto-îmbunătățire prin dobândirea de noi experiențe sociale. Rezultatele de monitorizare și control obținute ne permit să luăm deciziile de management corecte privind reglementarea și corectarea procesului de învățământ. Controlul se efectuează pe bază de diagnostic folosind harti tehnologice, scheme de analiză a lecțiilor și a rezultatelor performanței elevilor, tehnologii informaționale, anchete și generalizare a rezultatelor obținute. Funcția de control este îndeplinită fie de profesor, fie de șeful asociației metodologice școlare a profesorilor de discipline, fie de administrație, fie de elevul însuși. O abordare reflexă a gestionării procesului educațional poate îmbunătăți calitatea și eficacitatea acestuia.

Prin organizarea interacțiunii educaționale cu familia, cadrele didactice rezolvă următoarele probleme:

crearea de condiții confortabile la școală pentru dezvoltarea personalității fiecărui copil;

realizarea unității morale, pedagogice și spirituale a părinților;

formarea de relații de cooperare, respect reciproc și încredere.

Analiza calitatii (eficientei) deciziilor de management in organizatie MBOU Scoala Gimnaziala Nr. 117

Sarcina de management va fi considerată din punctul de vedere al genezei sale. Prin geneza unei probleme înțelegem motivele apariției și dezvoltării acesteia, atât de multă atenție va fi acordată studiului factorilor...

Analiza sistemului de management al personalului din Instituția Regională de Stat „Centrul Complexului Khabarovsk servicii sociale populatie"

Obiectul studiului îl reprezintă personalul Instituției Regionale de Stat „Centrul Integrat Khabarovsk de Servicii Sociale pentru Populație”...

Analiza sistemului de management al personalului din Instituția Regională de Stat „Centrul Integrat Khabarovsk de Servicii Sociale pentru Populație”

Pe baza deficiențelor procedurilor HR prezentate în Tabelul 6, se poate propune să se ia în considerare recomandări pentru îmbunătățirea procedurilor HR pentru a se asigura că organizația angajează angajați calificați...

Modalități de îmbunătățire a managementului personalului pentru dezvoltare activităţile instituţiilor de învăţământ preşcolar

(folosind exemplul Instituției de Învățământ Preșcolar Municipal „Grădinița Combinată Nr. 18 „Basme” din orașul Zelenogorsk, Teritoriul Krasnoyarsk) Baza pentru studiu a fost Instituția Municipală de Învățământ Preșcolar „Grădinița Combinată Nr. 18...

În contextul modernizării sistemului de învățământ rus, ale cărui linii directoare sunt accesibilitatea, calitatea, eficiența, are loc o schimbare a cerințelor pentru instituțiile de învățământ preșcolar...

Elaborarea de recomandări pentru îmbunătățirea managementului personalului pentru desfășurarea activităților unei instituții de învățământ preșcolar

Chiar și în cele mai vechi timpuri, filozofii spuneau că „arta de a gestiona oamenii este cea mai dificilă și cea mai înaltă dintre toate artele”. Acest adevăr a fost adevărat în orice moment, dar a devenit deosebit de relevant în prezent...

Îmbunătățirea certificării personalului didactic din instituțiile de învățământ preșcolar (folosind exemplul MDOBU grădiniţă tip combinat nr. 113 Soci)

Dezvoltarea profesională a unui profesor preșcolar este un proces lung, al cărui scop este de a dezvolta o persoană ca un maestru al meșteșugului său, un adevărat profesionist...

Îmbunătățirea și menținerea sistemului de management și funcționare a unei instituții de învățământ de stat

Bazat standarde internaționale ISO 9000:2000, conceput pentru a îmbunătăți serviciile educaționale...

Îmbunătățirea sistemului de management al personalului folosind exemplul instituției de învățământ preșcolar Nr. 84

Pentru a construi, dezvolta și îmbunătăți sistemul de management al personalului într-o instituție de învățământ, un număr de diverse principiiși metodele care vor fi discutate de noi în acest paragraf...

Îmbunătățirea sistemului de management al personalului la o întreprindere folosind exemplul MBOU „Școala Gimnazială Nr. 15”

Putem evalua nivelul de dezvoltare profesională a unui profesor printr-un eveniment precum certificarea. Este o evaluare a activităților și dezvoltării profesionale a unui profesor în perioada de intercertificare. Sa luam in considerare...

Starea și evaluarea eficienței managementului personalului folosind exemplul Spitalului Orășenesc de Copii Tushino

Instituțiile vor putea supraviețui în dureri competiție, dacă personalul lor de conducere poate evalua corect și în timp util lumea din jurul lor și tendințele de dezvoltare socială. Managementul de succes al resurselor umane este pe primul loc...

Control agenție guvernamentală folosind exemplul instituției „Comisariatul militar al regiunii Kirov”

Un sistem este un ansamblu de elemente care se află în relații și conexiuni între ele, care formează o anumită integritate, unitate. Printre toate caracteristicile principale ar trebui să se numească: multiplicitatea elementelor, integritatea și unitatea dintre ele...