În practică, de obicei vă întâlniți cu manageri care au o înțelegere vagă a problemei selecției personalului. Au făcut deja acest lucru din necesitate, pe baza ideilor de zi cu zi despre selecția personalului și au dobândit abilități. Dar aceste abilități și percepții nu permit selectarea eficientă a managerilor pentru întreprinderi. Speranța este, în esență, „poate”. Astfel, astfel de abilități reprezintă o barieră.

În același timp, este clar că nu se poate ști totul. Cu toate acestea, această împrejurare nu înseamnă că un aspect atât de important munca corporativă trebuie lăsat la voia întâmplării. Dar apare întrebarea: cine va selecta managerii și specialiștii cheie? – Desigur, directorul se ocupă de selecție. Zn. Aceasta este o chestiune de competență profesională a directorului.

Datorită existenței unei probleme, se propune o modalitate de eliminare a acesteia - un sistem de selecție a personalului corporativ. Particularitatea sa este că vă permite să rezolvați problemele de selectare a managerilor, precum și a specialiștilor și lucrătorilor în profesii de masă. Conținutul acestuia va fi determinat de nevoile dumneavoastră de personal și de cerințele pentru acesta.

Selectarea managerilor

Câteva cerințe fundamentale pentru selecția pentru aceste posturi.

• Este inacceptabil să rezolvi o problemă într-o manieră de urgență, de mare viteză. Aceasta este o garanție a eșecului, pentru care există multe motive.
• trebuie stabilite cerințele pentru postul vacant și personalitatea candidatului, care sunt consemnate în Cererea de căutare. Sunt multe dintre ele și, prin urmare, este imposibil să le ții pe toate în capul tău. Acest lucru este necesar pentru șefii de departament, ofițerii de personal și pentru preselecție.
• prezența unui ofițer de cadre suficient de profesionist care va efectua lucrări preliminare de căutare și studiere a candidaților. Și pot fi zeci de candidați sau doar câțiva.
• Cerere pentru căutarea și selecția candidaților. Formularul de cerere este elaborat și convenit cu directorul. Avantajul său este nevoia de a se concentra și de a formula cerințe. Aceleași posturi vor fi incluse în CV.

Setul de instrumente de selecție

• CV-ul candidatului, prelungit.
• Test de competență.
• Materiale despre candidat.
• Feedback de la cei din jurul nostru.
• Convorbiri cu candidații.

Un CV extins poate fi considerat opțiunea optimă pentru selecție. Acest rezumat ar trebui să includă răspunsuri la întrebări lucrare viitoare. Formularul de CV în care sunt scrise răspunsurile este elaborat de ofițerul de personal și aprobat de director. CV-ul completat dă informatii bune pentru preselecție. În plus, structura și întrebările Rezumatului oferă subiecte de conversație.

Test de competență. Este necesar dacă trebuie să alegeți dintr-o varietate. Dar trebuie dezvoltat. (vezi mai jos)

Materiale despre candidat – diferitele sale lucrări, dezvoltări, recenzii despre acestea etc.

Feedback de la cei din jurul nostru. În același timp, este puțin probabil ca recenziile de la prieteni și camarazi să fie obiective. Pot exista îndoieli cu privire la recomandarea de la locul de muncă. Dar feedback-ul primit oral poate fi obiectiv.

Convorbiri cu candidații. Acestea sunt efectuate de ofițerul de personal, adjuncții și directorul. Un CV poate servi drept ghid pentru evaluarea competențelor profesionale și a caracteristicilor personale. Important este ca în atmosfera conversației să existe mai puțină oficialitate, nicio tensiune și distanță, ci mai mult interes față de persoană și profesionalismul acestuia, o atmosferă de relaxare și încredere. Atunci când evaluăm caracteristicile personalității, este important să simți că candidatul este sincer și se simte mai mult sau mai puțin normal. Dar înțelegerea și evaluarea personalității nu înseamnă doar cunoaștere, ci și experiență și artă. (A.F. Losev a spus: Omul este o problemă eternă care se rezolvă mereu.)

Testul pentru cunoștințe profesionale poate fi în 2 versiuni: 1) termeni profesionali și formulări de concepte de specialitate (candidatul însuși scrie răspunsuri la acestea pe formular, aproximativ 1-1,5 ore); 2) termeni profesionali și formulări de concepte de specialitate, la care s-au dat 4 răspunsuri. Ultima opțiune necesită un minim de timp pentru răspunsuri (20-30 de minute), dar este laborioasă pentru a dezvolta și necesită practică pentru a evalua erudiția pe 40-50 de candidați. Prin urmare, dacă căutarea de personal este efectuată în mod regulat, atunci în perioada inițială puteți rula un test conform opțiunii 1) și, în paralel, îl puteți aduce la opțiunea 2), dar cu siguranță cu participarea angajaților. Într-adevăr, dacă structura testului constă din 4 secțiuni, în fiecare secțiune sunt alocate 4 poziții, atunci cu 4 răspunsuri pentru fiecare, trebuie să veniți cu 64 de răspunsuri în total, iar acesta este minimul. Acest lucru se poate face în 1-1,5 săptămâni cu mulți parteneri. Apoi „testați” candidații și obțineți numărul de răspunsuri corecte care să corespundă notelor conform sistemului de 5 puncte.

Selectia specialistilor

Este recomandabil să selectați specialiști pentru următoarele posturi:

• cerințe generale - educație, experiență, domenii de activitate, cetățenie etc.
• competențe profesionale - cunoștințe, nivelul de pregătire, experiența muncii prestate, specificul acestora, aptitudini specifice.
• cerințe personale - vitalitate, calități dezirabile/nedorite, caracteristici de maniere, obiceiuri, calități profesionale și umane...

Instrumente de selecție:

• documentele și materialele candidatului;
• CV informal sau biografie;
• test de cunoștințe profesionale;
• conversații cu un freelancer și un supervizor imediat.

Conversația și evaluarea calitativă a candidatului se realizează pe baza fișei de evaluare a candidatului pentru postul vacant. (Fișa de evaluare este și o fișă a postului.) Fișa de evaluare a candidatului este elaborată de responsabilul de personal împreună cu șeful departamentului.

Selecție pentru posturi vacante în masă

Selecție pentru posturi vacante în masă, este recomandabil să se construiască pe cerințe generale(educație, experiență, domenii de activitate, cetățenie etc.) în combinație cu abilitățile profesionale necesare (cunoașterea unui anumit loc de muncă, tehnologie etc.).

Pentru a lucra pe aceste poziții, puteți utiliza următoarele instrumente:

• documente relevante - certificate, pașaport, muncă, număr de identificare fiscală, fond de pensii etc.
• reluarea (cel puțin unele).
• interviu/briefing cu ofițerul de resurse umane și supervizorul imediat.

Ca urmare a implementării acestor tipuri de selecție, va funcționa un sistem de selectare a oricărui personal. Dacă vom continua să lucrăm la fișele postului, va apărea un sistem de descriere a posturilor cheie după competențe profesionale și cerințe/caracteristici personale. Acest lucru va face posibilă plasarea muncii managerilor cu personalul pe o bază specifică, orientată către corporație, inclusiv aspecte de stimulente, evaluarea performanței, dezvoltare etc.

Aplicații

CV-ul managerului.

• Numele complet
• Data nașterii
• Zona de rezidenta
• Cont. tel.
• E-mail

1. Pregătirea dumneavoastră.

• Universitate, an de absolvire, specialitate
• Studii suplimentare, studii postuniversitare, cursuri
• Autoeducație (domenii)

2. Activitate de muncă, începând de la ultimul loc de muncă.

	Întreprindere, organizare	Denumirea funcției	Responsabilitati

3. Experiență profesională.

• Ce proiecte ați implementat?
• Descrieți sarcinile pe care a trebuit să le rezolvați
• Ce sarcini profesionale și manageriale au fost de cel mai mare interes?
• Descrieți celelalte cunoștințe și abilități ale dvs

4. Dezvoltare profesională.

• Ce locuri de muncă și oameni au contribuit la dezvoltarea ta profesională?
• În ce domenii de management și profesie ați dori să vă aprofundați?
• Ce te-a determinat educație suplimentară si autoeducatie

5. Munca în echipă.

• Ce provocări ați întâmpinat când lucrați cu echipe sau când le formați?
• Ce grupuri sunt atractive pentru tine?

	Nivel de cunoștințe		Abilități profesionale		Implementarea inovațiilor		Atitudine față de muncă
	Îmi cunosc sarcinile		Pot să predau pe mulți				iniţiativă
	cunoștințe profesionale profunde		experiență variată		mulțumit de munca inovatoare		intenționat
	cunoștințe profesionale diverse		Cunosc meseria		învăţând lucruri noi		nu este nevoie de control
	Am cunoștințe aferente		inovații implementate		Sunt împovărat de înapoiere		încrezător
	bine erudit		Voi face totul singur		Implementez ceva regulat		atent
	cunoașterea conceptelor de management				lucrul la idei		sistematic
	Dezvolt metode de efect. management		influent		Pot implementa lucruri noi		interesat
	familiarizat cu metode eficiente de interacțiune		Pot face multe		Mă lupt cu iraționalitatea		temeinic
	realitatea este întotdeauna sistemică		Mi-am pus sarcini		imuabilitatea este o excepție		punctual
	Problema necesită dezvoltare și un program de rezolvare		Văd probleme				parţial
			Întotdeauna voi găsi o cale de ieșire				afaceri - timp, distracție - oră
	Caracteristici ca administrator și lider		Dezvoltare, autoeducare		Stilul de activitate		Relații sociale
	metode democratice		capul și umerii deasupra celorlalți		responsabilitate		plin de tact
	exigentă		multe sunt doar umbre pentru un specialist		iniţiativă		nu sunt predispuse la lucruri urâte
	acţionează sistematic		Cunosc nuanțele lucrării		determinare		sociabil
	Deleg autoritatea		erudiţie		nu este nevoie de control		încrezător
	Mă străduiesc să lucrez eficient		Sunt interesat de produse noi		Pot să fac totul singur		comunicativ
	Te forțez să faci afaceri		Deseori exprim idei		precizie		sincer
	Prefer să conving		Lucrez cu literatura		democraţie		prietenos
	Eu folosesc rar sancțiuni		Eu operez cu noi cunoștințe		rezistenta		emoţional
	Știu să încurajez		învățându-mi tovarășii		punctualitate		sincer
	interacționează cu colegii		Dezvolt organizarea muncii		exigenţă		sincer
	Stiu sa ma interesez		Studiez specificul managementului		locomotiva de lucru		corect
	Mă pot mobiliza				eficient
	interacționează cu colegii				Nu intru în umbră
	bun organizator				carismatic		activ

7. Adaptarea la un nou post

• Cu ce ​​doriți să vă familiarizați sau să învățați suplimentar atunci când ocupați o nouă poziție?
• Ce sprijin este necesar din partea companiei atunci când dobândești un post?

8. Orientare către un nou loc de muncă

• Care vor fi planurile tale în noua ta poziție?
• Ce sarcini strategice te vei confrunta?
• Ce sarcini curente le veți acorda prioritate?

9. Există factori de sănătate pe care ați dori să îi atenuați?

10. Descrie, dacă este posibil, planurile tale de viață

11. Ați dori să adăugați sau să întrebați ceva?

Problemele de remunerare sunt discutate la o întâlnire cu conducerea.

Toate informațiile cuprinse în CV-ul pot fi dezvăluite doar persoanei care solicită postul vacant.

Fișa de evaluare a competențelor comerciantului ____________________ „___”____ 2014

Valoarea corporativă a posturilor și aprecierea candidatului se exprimă cu 1 - 3 puncte.

Elemente evaluate	Valoarea lor	Evaluarea expertului
1.Cerințe generale
Educaţie.
Cursuri, traininguri de vanzari. Ce-mi amintesc.
Experiență ca comerciant ____ ani
Direcții de lucru. Vanzare de produse metalice.
Lucrați pe un computer în Word, Excel, e-mail. Folosind formule.
Care este salariul actual
Motivele concedierilor.
2.Competențele profesionale și procedurile postului.
Numărul maxim de clienți în lucrare este ___.
Număr de clienți achiziționați ___
Cunoașterea sistemului de flux de documente: factură, bon de livrare, facturare, contracte
Lucrați în Programe de contabilitate pentru clienți (CRM) sau folosind programe Excel, Outlook, 1C...
Stăpânirea procesului de vânzare:
Găsirea și lucrul cu o persoană responsabilă, dificultăți
Pregătirea oferta comerciala, conturi, contracte
Lucrul cu obiecțiile: principalele obiecții și modalități de a le elimina
Plata si controlul expedierii
Mentinerea relatiilor cu clientii
Determinare in obtinerea rezultatelor, la incheierea contractelor, si stabilirea muncii normale cu clientii.
Abilitatea de a convinge și de a negocia la încheierea unei înțelegeri. Ce v-ar putea interesa: preț, servicii, manager personal, relații personale. Exemple.
Capacitatea de a consilia clienții cu tact și de afaceri și de a consolida cooperarea. Exemple.
Abilitatea de a pregăti profiluri de clienți, segmentare a clienților.
Așteptările în domeniul profesional, aspiratii.
3. Caracteristici și competențe personale.
Întreprindere. Exemple de rezolvare a problemelor noi.
Independenţă. Forme de autoevaluare a rezultatelor muncii.
Performanţă. Capacitate de a depune eforturi sistematice, forță majoră.
Organizarea la locul de muncă. Planificarea muncii. Pentru ce perioadă, sub ce formă.
Controla. Pe ce bază este implementat - autocontrol, program, manager?
Abilitatea de a învăța, ceea ce este nou și util a fost stăpânită.
Tact în relațiile cu clienții și angajații.
Abilitatea de a comunica eficient cu clienții.
Onestitate la locul de muncă
Onestitate în relațiile cu colegii
Trăsături nedorite:
4. Aşteptările candidaţilor.
Cariera (post, salariu)
Profesional (stăpânirea domeniilor de lucru)
Pregătire (cursuri, autoeducație, ...)
Dorințe de muncă

Fedotov Alexandru Vasilievici

Expert HR independent

INSTITUȚIE DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE STAT

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„UNIVERSITATEA DE STAT UMANITĂȚI VYATSK”

Facultatea de Management

Departamentul de Management

LUCRARE DE CURS

la disciplina „Teoria controlului”

„Organizarea selecției personalului într-o organizație și îmbunătățirea acesteia”

Finalizat:

Voronova Elena Iurievna

Șef: dr., conferențiar

Koikova Tatyana Leonidovna

Introducere

Orientarea economiei spre relaţiile de piaţă schimbă radical abordările pentru rezolvarea multor probleme economice și, mai ales, a celor legate de oameni. Așa se explică atenția acordată conceptului de management, care se concentrează pe persoană, considerată cea mai mare valoare. În conformitate cu acest concept, toate sistemele de control vizează mai mult utilizare deplină abilitățile angajaților în procesul de producție, care stă la baza funcționării eficiente a întreprinderii. Utilizarea unui factor material de producție depinde de nivelul de dezvoltare al muncitorului, de totalitatea acestuia cunoștințe profesionale, abilități, abilități, abilități și motive pentru muncă. Prin urmare, subiectul organizării selecției personalului la o întreprindere și îmbunătățirea acesteia este relevant în prezent.

Scopul acestei lucrări: explorarea aspecte teoretice organizarea selecției personalului la întreprindere și elaborarea recomandărilor pentru îmbunătățirea organizării selecției personalului în IMM-ul „Stromat” din orașul Kotelnich.

Acest obiectiv necesită rezolvarea următoarelor probleme:

1) explorarea bazelor teoretice ale organizării selecției de personal la o întreprindere;

2) analiza activităților de recrutare în IMM-ul „Stromat”;

Obiectul de studiu al acestei lucrări este IMM-ul „Stromat”. Subiectul studiului este organizarea selecției personalului la întreprindere și îmbunătățirea acesteia.

Baza teoretică au fost actele legislative și de reglementare ale Federației Ruse și lucrările economiștilor academicieni cu privire la problema luată în considerare.

Baza de informatii Cercetarea a inclus date contabile și financiare raportare statistică IMM „Stromat” pentru anii 2005-2007, raport de muncă, charter.

În lucrare au fost utilizate următoarele metode de cercetare: economico-statistică, monografică, dialectică, abstract-logică.

Capitolul 1. Bazele teoretice ale organizării selecţiei de personal la o întreprindere

1.1 Personal. Serviciul HR în organizație

Orice organizație există doar atunci când sunt oameni care lucrează în ea, personal. Personalul este componența principală (personal) a angajaților calificați ai întreprinderilor, agențiilor guvernamentale și organizațiilor. În prezent, termenul cel mai des folosit este „personal”. Personalul este o expresie holistică a capacităților totale și a abilităților funcționale ale unei persoane, care sunt dezvoltate și actualizate continuu în conformitate cu nevoile de producție și de muncă. Personalul din știința managementului este definit ca o categorie socio-economică care exprimă comunitatea socială a angajaților unei anumite organizații, ca un ansamblu de oameni cu abilități de muncă, profesionale, creative și antreprenoriale.

După 1991, un astfel de concept precum HR – resursă umană – a apărut în Rusia. Funcțiile serviciului HR includ nu numai întreținerea managementul înregistrărilor de personal dar și selecția candidaților, dezvoltarea programelor de motivare, evaluarea performanței angajaților, organizarea formării angajaților, formarea și susținerea culturii corporative și organizarea de evenimente. Recent, multe companii transnaționale și străine cu sisteme dezvoltate de management al personalului au intrat pe piața rusă, iar ulterior nivelul de management în companiile naționale a crescut semnificativ.

Conducerea companiilor și întreprinderilor, investind în dezvoltarea serviciilor de resurse umane, a sistemelor de selecție a personalului și de motivare, se așteaptă să primească o echipă, al cărei succes general va depinde de munca fiecărui membru. În ciuda unor diferențe semnificative în sistemul de asigurare a angajatorilor cu personal în socialism și în condițiile actuale, s-a păstrat un principiu general: eficiența unei companii depinde de gradul în care oamenii care lucrează în companie corespund posturilor pe care le ocupă.

Sarcinile pe care trebuie să le rezolve serviciul de personal, indiferent de direcția de activitate a întreprinderii, pot fi destul de diverse. De exemplu:

Prognoza si planificarea necesarului de personal al intreprinderii;

Dotarea intreprinderii cu personalul necesar;

Asigurarea circulatiei personalului, pregatirea unei rezerve pentru promovare;

Îmbunătățirea calificărilor angajaților;

Efectuarea certificării periodice;

Contabilitatea si analiza personalului intreprinderii etc.

Pe baza acestor scopuri și obiective, la întreprindere se formează un serviciu de personal. Componența sa poate include, în funcție de dimensiunea întreprinderii, strategia, profilul acesteia, condițiile externe și interne de funcționare: director adjunct pentru personal (șef serviciu personal, serviciu personal), specialist selecție personal, specialist pregătire personal, inspector de personal, avocat , psiholog.

Structura serviciului de personal, în funcție de dimensiunea organizației, strategia acesteia, profilul, condițiile externe și interne de funcționare, poate fi diferită. De regulă, acesta este condus de șeful departamentului de personal, care este adesea director adjunct al personalului. În subordinea acestuia sunt angajații care ocupă următoarele funcții: șef de personal, inginer pregătire personal, specialist de personal, inspector de personal. Structura serviciului de personal poate include funcționari și dactilografe. Dacă în organizaţie muncitor de personal unul și poziția sa este specialist HR.

Departamentul HR, în primul rând, are un scop - să ofere organizației angajați conștiincioși, calificați, responsabili, productivi, să creeze conditii optime pentru implementarea cu succes de către angajați a organizației lor responsabilități de serviciu.

Un specialist în resurse umane trebuie să aibă cunoștințe în domenii precum dreptul muncii, economie, management, psihologie și pedagogie.

Activitățile unei companii, întreprinderi, organizații, instituții încep cu selecția și înregistrarea angajaților.

1.2 Surse și probleme ale selecției personalului

Selectarea personalului nu este o sarcină de moment, ci rezultatul muncii sistematice în cadrul politica de personalîntreprinderilor. Prin urmare, împreună cu căutarea operațională, crearea de rezerva de personal. Pentru a evita problemele la intreprindere din lipsa specialistilor, serviciul de personal studiaza nevoile de personal ale departamentelor si diviziilor. Pe baza acestei analize, se lucrează pentru formarea rezervei de personal a întreprinderii, adică se determină următoarele:

Divizii, direcții, departamente care au nevoie de rezervă de personal;

Posturi pentru care este indicat sa se pregateasca o rezerva de personal.

Rezerva de personal poate fi fie externă, fie internă. Rezerva internă este formată din salariați ai întreprinderii. Este împărțit în operațional și prospectiv. Rezerva operațională este reprezentată de angajații care înlocuiesc deja managerii de nivel superior și sunt gata să ocupe posturi superioare fără nicio pregătire suplimentară. O rezervă promițătoare o reprezintă angajații care au un potențial ridicat, dar au nevoie de pregătire suplimentară.

La cererea administratiei se poate constitui o rezerva externa, i.e. Compania va atrage in mod deliberat candidati din afara pentru posturile vacante. În plus, o rezervă externă poate fi formată involuntar dacă întreprinderea are o rotație mare a personalului din anumite motive. Formarea unei rezerve de personal întreprindere ajută la identificarea potențialului personalului și, de asemenea, ajută, în caz de urgență, la ocuparea posturilor vacante neprevăzute. Ce fel de rezervă se va forma la întreprindere: externă, internă sau ambele - este decis de conducerea întreprinderii. Este necesar să se țină cont urmatoarea regula: angajații care sunt transferați pe o nouă poziție produc 80% producție, iar cei nou angajați la etapa inițială doar 20% (proces de adaptare, familiarizare cu întreprinderea, cultura, regulile, echipa, etc.).

1.2.1 Leasing de personal

În managementul proceselor de muncă, rolul principal revine în prezent Codului Muncii al Federației Ruse (LC RF), adoptat la 30 decembrie 2001 prin Legea federală nr. 197-FZ.

Articolul 2 din Codul Muncii al Federației Ruse definește principiile de bază ale reglementării legale a relațiilor de muncă. Articolul 9 este consacrat reglementării raporturilor de muncă și altor raporturi contractuale direct legate de acestea. Rolul principal îl joacă contractul de muncă încheiat la angajare. În acest caz, relațiile de muncă sunt considerate a fi relații bazate pe un acord între salariat și angajator privind prestația personală de către salariat pentru plata unei funcții de muncă (munca într-o anumită specialitate, calificare sau funcție, subordonarea salariatului față de reglementările muncii, în timp ce angajatorul asigură condițiile de muncă prevăzute de legislația muncii, un contract colectiv, acorduri, contracte de muncă (articolul 15 din Codul Muncii al Federației Ruse).

Încorporarea multor prevederi ale convențiilor și recomandărilor Organizație internațională muncii, Codul Muncii are scopul de a reglementa, printre altele, noi relații care s-au dezvoltat deja sau sunt încă în curs de dezvoltare în practica organizării muncii și managementului personalului.

O alternativă la angajarea suplimentară a forței de muncă poate fi peste orar, loc de muncă cu jumătate de normă personal, leasing de personal.

Să luăm în considerare una dintre formele promițătoare de utilizare a forței de muncă și de organizare a muncii. Închirierea sau închirierea lucrătorilor (personal) este un concept condiționat pentru dreptul muncii. Sunt împrumutate antreprenori ruși din analele dreptului civil în căutarea unor forme eficiente de management al personalului și nu numai utilizare rațională lucrători pe baza experienței companiilor străine care folosesc termenul „lucrători prin agenție”. Din punct de vedere economic, schema este destul de simplă: o organizație (agenție de recrutare), specializată în lucrul cu personalul, recrutează o forță de muncă pentru „închirierea” (leasingul) ulterioară unei alte organizații.

Dezvoltarea cu succes a acestei forme de organizare a muncii și management al personalului este îngreunată de o împrejurare tradițională pentru sistemul nostru juridic - lipsa legislației care să reglementeze relațiile relevante. Acest lucru împiedică implicarea pe scară largă a studenților universitari cu normă întreagă, a cetățenilor șomeri temporar, a specialiștilor de profil restrâns și a altor categorii de lucrători în timpul liber de la studii. Închirierea forței de muncă ar trebui să se distingă de angajarea obișnuită a cetățenilor de către client pentru a efectua o anumită muncă (a furniza un serviciu). Astfel de lucrători nu sunt, de obicei, legați de un contract de muncă cu clientul, ci lucrează ca „independenți”. În cel mai bun caz, relația dintre aceștia și client este reglementată de un acord de drept civil Legea Federației Ruse din 19 aprilie 1991 „Cu privire la ocuparea forței de muncă a populației în Federația Rusă” permite acest tip de activitate.

Împrumutarea forței de muncă este benefică din punct de vedere economic pentru client, deoarece îl eliberează de numeroase probleme asociate cu selecția, plasarea, utilizarea și concedierea lucrătorilor, aprobarea decizii de management, efectuarea altor proceduri formale și birocratice atunci când lucrează cu personalul. Astăzi, această muncă grea este efectuată de o agenție de recrutare, care are personal calificat în acest scop.

Trebuie avut în vedere faptul că la reglementarea relațiilor în cauză participă trei subiecte ale dreptului muncii - salariatul, angajatorul și partea (organizație, persoană juridică) în care se încarnează funcția de muncă a salariatului, drepturile de muncă și obligațiile părților la contractul de muncă se implementează cu abaterile indicate anterior de la schemele generale uzuale de organizare a muncii. Ultimele construcții teoretice ale subiectului dreptului muncii confirmă circumstanțele existente în acesta care sunt semnificative din punct de vedere juridic pentru industrie - participarea la relațiile de muncă a două sau mai multe subiecți. Relații mai detaliate între doi subiecți - organizatorii selecției personalului și procesul de muncă, doi angajatori - legal și actual, nu au fost încă dezvoltate, opțiuni și analogii optime trebuie găsite folosind experiența internă și străină.

Cu toate acestea, eforturile unei ramuri de drept - dreptul muncii - nu sunt încă suficiente pentru a oferi suport juridic unei structuri complexe precum leasingul angajaților. Aici ia naștere un complex de relații sociale, a căror reglementare este posibilă și necesară prin normele dreptului muncii în combinație cu normele și structurile de drept civil. Prezența în reglementare legală raporturile de închiriere, metodele de drept al muncii și dreptul civil se explică în primul rând prin prezența a două subiecte de reglementare: relațiile de proprietate și relațiile de muncă. Relațiile civile dintre o agenție de recrutare și un client se dezvoltă în timpul încheierii și executării unui contract civil de prestare de servicii plătite - selecția, formarea și închirierea forței de muncă. Agenția de recrutare (angajatorul) realizează profit din asta. Condițiile specifice, termenii și procedurile de plată sunt determinate de părți în conformitate cu normele capitolului 39 din Codul civil al Federației Ruse. În ceea ce privește relațiile de muncă (organizațional-muncă), așa cum s-a arătat, acestea includ o gamă largă de aspecte: de la angajare și organizare a muncii până la concedierea lucrătorilor, unde trebuie aplicate standardele de drept al muncii.

În extinderea rolului oficial al dreptului muncii în reglementarea leasingului de muncă și oferirea de garanții de muncă lucrătorilor pe această bază, este vizibil un fel de contrabalansare la contractele civile, care în ultima perioadă au devenit din ce în ce mai răspândite.

În istoria dreptului muncii, au existat deja situații similare care indică „târziere” legislatia munciiîn reglementarea relațiilor de muncă, profund înrădăcinată în practica organizării muncii, și în utilizarea timpului de lucru. Adică profitabil din punct de vedere economic în anii 70 metoda rotatieiși programele de lucru flexibile (glisante), care și-au primit implementarea legislativă abia în secolul XXI. Pentru a preveni ca acest lucru să se întâmple cu sprijinul legal pentru munca contingentă, este necesar în viitorul apropiat să se răspundă legislativ la cerințele celor mai noi forme de organizare și management al proceselor de muncă.

1.2.2 Cercetarea pieței muncii

Momentan pentru atracție eficientăși utilizarea resurse de muncă(personal) Lucrătorul de resurse umane trebuie să monitorizeze piața muncii. Monitorizarea pieței muncii vă permite să urmăriți schimbările în cerințele locului de muncă, deoarece dezvoltarea afacerii necesită manifestarea unor competențe și abilități profesionale suplimentare. Aceasta, la rândul său, conduce la îmbunătățirea metodelor de evaluare a personalului.

Pe piata muncii, ca in orice alt tip de afacere, exista cerere si oferta.

În prezent, condițiile socio-economice ale formării pieței muncii, precum și situația demografică dificilă din Rusia, au exacerbat problema lucrătorilor de calitate. Fluxul lor către Moscova și Sankt Petersburg exacerbează problema găsirii de specialiști la nivel local. Angajatorul doreste sa vada un specialist cu experienta si cu mare potential. Acestea sunt de obicei cerințe dificil de compatibil. Prin urmare, reforma sistemului de învățământ ar trebui să urmeze calea obținerii rapide de către studenți nu doar teoretice, ci și practice. Învățământul superior cu două niveluri este unul dintre pași importanți pe acest drum.

Dezvoltarea producției a făcut din nou cerere învăţământul tehnic, un „eșec” în care s-a produs încă de la începutul anilor 90. Analiza efectuată Serviciul federal angajare, a aratat ca pt ultimii ani a avut loc o „eliberare” pe piața muncii a unui număr mare de absolvenți cu studii medii profesionale, iar cererea de absolvenți ai învățământului profesional primar depășește oferta în multe privințe.

Managementul personalului presupune prezenţa unor pieţe de muncă dezvoltate. Dreptul muncii în Rusia, chiar și cu intrarea în vigoare a noului Codul Muncii, nu este încă o lege care să reflecte relațiile dezvoltate în economie. Atunci când stabilesc calitățile de afaceri ale solicitanților, angajatorii trebuie să fie din nou la curent cu specificul legislației muncii din Rusia.

Piața muncii este foarte fluidă, așa că companiile moderne ar trebui să o monitorizeze o dată sau de două ori pe an. Pentru mulți manageri de resurse umane, aceasta este una dintre funcțiile necesare.

Piața muncii din regiunea Kirov este caracterizată de următoarele tendințe:

1. Creșterea deficitului de forță de muncă calificată.

2. Reducerea cerințelor de calificare ale angajatorilor pentru specialiști în profesii inginerești și tehnice și creșterea cerințe profesionale la muncitorii gulere albastre.

3. Oferta redusă a economiei cu personal pregătit prin sistemul de învățământ profesional (scăderea ponderii absolvenților instituțiilor de învățământ profesional în raport cu numărul de locuri de muncă disponibile).

4. Volume excesiv de mari de pregătire a specialiştilor în sistemul de învăţământ secundar profesional, care nu sunt suficient de solicitate pe piaţa muncii.

5. Volume mari de pe piața informală a muncii și ocuparea forței de muncă din umbră.

Problema inconsecvenței pregătirii personalului cu nevoile economiei este urgentă. Oferta nesatisfăcătoare de personal a economiei și o penurie acută de lucrători în multe profesii continuă să fie una dintre principalele probleme ale pieței regionale a muncii.

Pe baza informațiilor despre cererea și oferta de muncă, ar trebui elaborată o strategie pentru atragerea de noi angajați, inclusiv luând în considerare sezonalitatea pe piața muncii. De asemenea, este necesar să se determine și să se justifice modalități prioritare de atragere a personalului.

1.2.3 Profilul postului vacant. Criterii de selecție a candidaților

Pentru a selecta specialistul necesar, trebuie mai întâi să răspundeți la următoarele întrebări:

Ce activitate i se va atribui acestui specialist?

Jobul va fi temporar sau permanent?

Ce rezultate se așteaptă de la angajat și după ce oră?

Cine face această muncă acum și de ce ești nemulțumit de starea actuală a lucrurilor?

Când ar trebui să înceapă să lucreze un specialist?

Există un loc de muncă echipat pentru el (dacă nu, când va apărea și cât va costa)?

Astfel de întrebări vă vor ajuta să înțelegeți dacă aveți nevoie de un specialist pentru un loc de muncă permanent sau îl puteți angaja temporar, formulați cerințele pentru specialist (ce ar trebui să poată face, ce aptitudini ar trebui să posede, în ce domeniu ar trebui să se specializeze) și stabiliți intervalul de timp în care trebuie selectat angajatul corespunzător.

Pentru a determina corect criteriile de selecție, este necesar să se formuleze clar calitățile angajatului necesare tipului de activitate corespunzător - să se întocmească un profil de competență. Criteriile ar trebui să fie formate astfel încât să caracterizeze în mod cuprinzător angajatul: experiență, sănătate și caracteristici personale. Nivelurile de referință ale cerințelor pentru fiecare criteriu sunt dezvoltate pe baza strategiei întreprinderii. Chiar și pentru posturi identice, de exemplu, manager, calitățile prioritare trebuie determinate în fiecare companie. Un manager într-o companie de asigurări trebuie să aibă calități ușor diferite față de un manager într-o construcții sau agentie de turism. În organizațiile inovatoare care se dezvoltă rapid și angajează specialiști care sunt piata ruseasca Până de curând nu a existat forță de muncă. Prin urmare, atunci când se formează un profil de post (un profil este un set de date necesare pentru a îndeplini un anumit loc de muncă), un manager de personal care este familiarizat cu tendințele de pe piața muncii și un manager care are o idee mai bună despre sarcinile curente ale firma trebuie să participe. Prioritizarea poate depinde și de factori subiectivi, cum ar fi personalitatea liderului. Cu un stil de conducere autoritar, este foarte important să se evalueze corect controlabilitatea și diligența candidatului cu un stil democratic, este important să se evalueze corect inițiativa și capacitatea candidatului de a lucra în echipă.

Un exemplu este o competență precum abilitățile de comunicare, care este indicată în majoritatea posturilor vacante: aceasta este nu numai capacitatea de a stabili rapid contact cu străinii, ci și capacitatea de a vorbi în public, având o voce bine antrenată, capacitatea de a convinge , și cunoașterea elementelor de bază ale comunicării nonverbale.

În majoritatea afacerilor tradiționale, principalul document care definește îndatoririle, drepturile și responsabilitățile este Descrierea postului. Acesta reflectă cerințele pentru nivelul de educație, cunoștințe, abilități și abilități ale candidatului pentru post.

1.2.4 Căutarea personalului

Orice întreprindere care are planuri de dezvoltare pe termen lung se confruntă inevitabil cu nevoia de utilizare rațională a resurselor sale. resurse umane, dezvoltarea și completarea lor.

Căutarea de personal este prima sarcină cu care se confruntă un manager de resurse umane (HR). Există mai multe moduri de a ocupa un post vacant. Aceste metode variază în ceea ce privește intensitatea muncii și costul. Fiecare dintre ele poate fi potrivit pentru o poziție și complet inacceptabil pentru altul. Pentru a-l alege pe cel mai corect din varietatea de metode de căutare a personalului, trebuie să cunoașteți tehnologia de selecție a personalului.

Selecția personalului în organizații este efectuată de către angajații departamentului de personal (managerii HR). Funcțiile managerilor de resurse umane includ:

selectarea criteriilor de selecție;

aprobarea criteriilor de selecție;

conversație de selecție;

lucrul cu aplicații și chestionare bazate pe date biografice;

conversație despre angajare;

testare;

decizie finală la selecție.

Există două surse posibile de recrutare: interne (din rezerva de personal intern a organizației) și externe (de la persoane care nu au fost asociate anterior cu organizația).

Există mai multe opțiuni de căutare externă angajatul potrivit.

1. Prin prieteni, aceasta este o sursă de încredere și ieftină, dar nu întotdeauna profesională. Cel mai bine este, ținând cont de recomandările prietenilor, să luați în considerare candidații pe o bază generală.

2. Folosiți serviciile agentii de recrutare, mai bine decât mai multe. Va fi rapid, destul de profesionist, dar scump. Aceștia vă vor ajuta să formulați exact cine este necesar, vă vor sfătui cu privire la costul unui specialist, vă vor face o selecție preliminară și vă vor prezenta mai mult de un candidat pentru luare în considerare.

Dacă toți candidații sunt potriviți într-un grad sau altul, înseamnă că munca recrutorilor a fost făcută profesional. Dacă solicitanții nu sunt potriviți, este mai bine să refuzați serviciile unei astfel de agenții. Dar succesul cooperării nu poate fi garantat nici de durata muncii pe piața unei agenții date, nici de dimensiunea bazei de date, nici de lista clienților reputați, nici de costul serviciilor. În acest caz, ar trebui să căutați o altă agenție de recrutare.

3. Cel mai simplu și ieftin mod de a găsi un specialist este Internetul (plasarea unui anunț pe unul dintre site-urile de angajare). De e-mail Puteți conduce primul interviu cerând candidatului să răspundă la câteva întrebări. În plus, candidații necesari pot fi selectați uitându-se la CV-urile postate pe site-uri. Dar în orase mici această metodă nu dă întotdeauna rezultate.

4. Plasați reclame în ziare pentru angajare, de preferință în mai multe, pentru a ajunge la un public larg și divers de persoane aflate în căutarea unui loc de muncă. Acestea ar trebui să fie atât periodice locale (inclusiv cele care sunt livrate gratuit în fiecare casă în fiecare săptămână), cât și publicații de afaceri care sunt garantate să ajungă la birourile majorității directorilor. Utilizarea publicațiilor profesionale și a presei de afaceri face posibilă selectarea specialistului potrivit care se gândește la schimbarea locului de muncă. Un anunț pentru un post vacant trebuie să conțină titlul postului, cerințele și responsabilitățile. Ar fi bine dacă ar fi un modul care să conțină numele și sigla companiei. Totodată, se pot face anunţuri la radio şi televiziune.

5. Instituțiile de învățământ sunt dispuse să coopereze, oferind informații despre cei mai buni studenți și absolvenți. Este dificil să lucrezi cu companii de formare, pentru că... nu au dreptul de a dezvălui informații despre persoanele care urmează cursuri fără consimțământul lor. Dar dacă un angajat al personalului participă însuși la diverse cursuri și cunoaște potențiali candidați acolo, atunci această metodă de selectare a specialiștilor poate fi folosită.

6. Puteți găsi și specialiștii necesari pe expozitii de specialitate, de obicei în a doua sau a treia zi expozițiile sunt deschise buni manageri si specialisti. Pozând în calitate de client, îi poți urmări în procesul de lucru.

7. Puteți contacta reprezentanții altor întreprinderi care își recrutează personal și să se ofere să facă schimb de informații despre candidați.

Întrucât în ​​țara noastră tehnologiile de selecție a personalului nu au fost suficient dezvoltate până de curând, experiența străină a fost folosită și adaptată la realitatea rusă. Terminologia a venit și din literatura străină.

În practica modernă de selecție externă a candidaților, sunt utilizate în principal următoarele tehnologii: screening, recrutare și headhunting. Posturile vacante de nivel scăzut sunt de obicei ocupate prin screening, specialiștii de nivel mediu sunt selectați prin recrutare, iar managerii superiori și specialiștii cu înaltă calificare sunt selectați prin headhunting.

Screening-ul este o „selecție superficială” se desfășoară în funcție de criterii formale: educație, vârstă, sex, experiență aproximativă. Ca urmare, după ce a primit o masă de CV-uri, selecția este efectuată de client însuși, iar agenția de recrutare joacă rolul unui furnizor de candidați relativ potriviți.

Recrutarea - „selecția în profunzime”, care ține cont de caracteristicile personale și de calitățile de afaceri ale solicitantului, este efectuată de o agenție de recrutare pe baza unei baze de date de candidați și răspunsuri la reclamele din mass-media. Rezultatul selecției depinde de experiența recrutorului și de conținutul bazei de date de candidați.

Headhunting este o „căutare de calitate”, o căutare a managerilor de top care ia în considerare caracteristicile afacerii clientului, mediul de lucru, calitățile de afaceri și personale ale candidatului, organizată direct - fără a face publicitate postului vacant în mass-media. Majoritatea candidaților sunt angajați și au salariu mare. Pentru comparație: dacă screening-ul și recrutarea sunt „en-gros”, atunci headhunting este „retail”.

În Rusia a fost creată Asociația Consultanților de Recrutare a Personalului (ARC), ceea ce indică o tranziție a procesului de selecție a personalului la unul calitativ. nou nivel.

1.3 Organizarea selecției candidaților pentru un post vacant

Decizia finală de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții. La fiecare etapă, unii solicitanți sunt eliminați sau refuză procedura, acceptând alte oferte. Secvența acestor etape poate fi urmărită în Anexa 1.

Conversație de selecție preliminară. Munca în această etapă poate fi organizată în diferite moduri. Uneori este de preferat ca candidații să vină la departamentul de resurse umane sau la locul de muncă. În astfel de cazuri, un specialist în resurse umane sau un șef de departament poartă o conversație preliminară cu acesta. În același timp, organizațiile folosesc reguli generale conversații menite să afle, de exemplu, nivelul de educație al solicitantului, evaluarea aspectului său și definirea calităților personale. După aceasta, solicitantul este trimis la următoarea etapă de selecție.

Completarea formularului de candidatură și a formularului de înscriere pentru postul. Solicitanții care au promovat interviul de selecție preliminară trebuie să completeze un formular de cerere și un chestionar. Aceeași secvență este de obicei folosită de recrutori. Numărul de itemi din chestionar trebuie să fie minim, iar cu ajutorul lor este necesar să se solicite informații care caracterizează cel mai mult productivitatea muncii solicitantului. Întrebările pot fi legate de performanța și mentalitatea anterioare, astfel încât să poată fi utilizate pentru a face o evaluare psihometrice a solicitantului. Elementele chestionarului ar trebui să fie formulate într-un stil neutru și să permită orice răspunsuri posibile, inclusiv posibilitatea de a refuza să răspundă.

Interogarea este o procedură importantă pentru evaluarea și selectarea solicitanților. Scopul metodei este dublu. Odată cu rezolvarea problemelor de selecție a candidaților mai puțin potriviți, se determină o serie de factori care necesită un studiu deosebit de atent pe baza metodelor ulterioare, precum și sursele din care se pot obține informațiile necesare. Orice denaturare a chestionarului este motiv de concediere a angajatului în orice moment când acest lucru devine clar (textul chestionarului include de obicei o indicație corespunzătoare).

Analiza datelor cu caracter personal în combinație cu alte metode de selecție relevă următoarele:

1) respectarea nivelului de studii al solicitantului cu minimul cerințe de calificare;

2) conformitatea experienței practice cu natura postului;

3) prezența altor restricții privind îndeplinirea atribuțiilor oficiale;

4) disponibilitatea de a accepta sarcini suplimentare ( munca suplimentara, călătorii de afaceri);

Conversație privind angajarea (interviu)

Există mai multe tipuri de conversații de angajare:

· efectuate conform schemei;

· slab formalizate;

· efectuate nu conform schemei.

În timpul conversației, se fac schimb de informații, de obicei sub formă de întrebări și răspunsuri. Dacă în timpul unei conversații încearcă să facă presiune asupra candidatului, de exemplu, punând întrebări pe un ton ostil sau întrerupându-l în mod deliberat, atunci sunt posibile situații stresante care au un impact extrem de negativ asupra procesului de selecție.

Și chiar dacă se ia decizia de angajare, căutarea trebuie să continue până la intrarea noului angajat la locul de muncă. Există întotdeauna posibilitatea ca un candidat să refuze oferta de muncă.

1.4 Metodologie de analiză a eficacității organizării selecției personalului la o întreprindere

Eficiența se referă la situația în care profitul din utilizarea resurselor depășește costul acestora. În același timp, eficiența selecției personalului poate fi redusă la eficiența utilizării resurselor de muncă.

Analiză indicatori de muncă a unei întreprinderi stă la baza unui audit al sferei sociale și de muncă a unei întreprinderi, care vă permite să evaluați rapid corectitudinea politicilor de personal.

La studierea resurselor de muncă, analiza numărului de angajați este de o importanță decisivă. Informațiile obținute în urma analizei sunt necesare pentru stabilirea corectă a priorităților în formarea politicii de personal.

Analiza numărului de angajați include studiul următorilor indicatori:

Numărul de angajați, inclusiv componența, sexul, vârsta, specialitatea, postul, nivelul de studii și calificările; asigurarea intreprinderii cu personal;

Formele, dinamica și motivele mișcării forței de muncă, stabilitatea și ratele de rotație, direcțiile și intensitatea mișcărilor în cadrul întreprinderii, starea disciplinei muncii;

Numărul muncitorilor angajați în muncă manuală și necalificată, muncă manuală grea în dinamică;

Pentru a caracteriza mișcarea forței de muncă, următorii indicatori sunt calculați și analizați în timp.

1. Rata rotației de recrutare a personalului (RPC):

Kpr = Kpp/Chr, (1)

unde KPP este numărul de personal angajat pentru perioada de timp luată în considerare, persoane;

2. Raportul rotației de eliminare (Q):

Kv = Kur/Chr, (2)

unde Kur este numărul de angajați care au demisionat în perioada luată în considerare, persoane;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

3. Rata de rotație a personalului (Ktk):

Ktk = ──────, (3)

unde Kurzhd este numărul de angajați care demisionează singuri

dorința și încălcarea disciplinei muncii pentru perioada de timp luată în considerare, oameni;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

Scurtcircuit = ───────, (4)

unde KPP este numărul de personal angajat pentru perioada de timp luată în considerare, persoane;

Kur - numărul de angajați care au demisionat în perioada luată în considerare, persoane;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

5. Coeficientul de constanță a personalului întreprinderii (Kps):

Kps = ─── , (5)

unde Krg este numărul de angajați care au lucrat tot anul, oameni;

HR - număr mediu de personal pentru aceeași perioadă, oameni.

Nivelul de aprovizionare cu personal al unei întreprinderi este determinat prin compararea numărului real de angajați pe categorie și specialitate cu nevoia planificată. O atenție deosebită se acordă asigurării întreprinderii cu personal în cele mai importante specialități pentru producție.

De asemenea, este necesar să se analizeze componența calitativă a personalului pe nivel de calificare. Conformitatea calificărilor personalului de producție cu munca prestată se evaluează pe categorii tarifare. Media reală categorie tarifară lucrătorilor este direct legată de calitatea produselor. În consecință, acest studiu permite stabilirea cât de corect este selectat și plasat personalul de producție în zone și dacă contribuția de muncă a lucrătorilor corespunde cu salariile.

În general, un audit al indicatorilor de muncă face posibilă evaluarea eficienței economice a muncii la nivelul întreprinderii și al diviziunilor sale structurale.

Capitolul 2. Scurte caracteristici organizatorice și economice ale IMM-ului „Sromat”

2.1 Informații generale

Obiectul de studiu al acesteia munca de curs Municipal selectat firma de constructii„Stromat” al orașului Kotelnich, creat în conformitate cu articolul 30 Legea federală din 28 august 1995 Nr 154-FZ „On principii generale administrația localăîn Federația Rusă” 06/01/2004. Numele prescurtat este SME „Stromat”, Kotelnich.

Fondatorul Întreprinderii este municipalitatea „orașul Kotelnich”. Funcțiile fondatorului Întreprinderii sunt îndeplinite de administrația orașului Kotelnich, regiunea Kirov. Competențele proprietarului de a administra proprietatea întreprinderii sunt exercitate de Managementul Proprietății și resursele funciare orașul Kotelnich (Administrarea proprietății).

Întreprinderea este persoană juridică- o întreprindere municipală unitară, își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația Federației Ruse, inclusiv. asupra întreprinderilor unitare municipale.

Adresa legala: 612600, Federația Rusă, regiunea Kirov, orașul Kotelnich, st. Oktyabrskaya, 102

IMM-ul „Stromat” nu are sucursale sau reprezentanțe.

Întreprinderea a fost creată pentru a satisface la maximum nevoile orașului Kotelnich pentru servicii de producție materiale de constructii, să efectueze lucrări de construcție și instalare și să efectueze reparații majore la clădiri, structuri și fond de locuințe în vederea obținerii de profit.

Pentru a-și atinge obiectivele, Compania realizează stabilit prin lege Comanda RF următoarele tipuri activitati:

· executarea lucrărilor de construcție și instalare la șantiere capitale (noi);

· efectuarea de reparații majore și curente, reconstrucție de clădiri și structuri.

Întreprinderea include personal administrativ și de conducere (AUP), format din diverse servicii departamentale. Activitatea principală (producția principală) este construcțiile.

Proprietatea întreprinderii se află în proprietate municipală formațiunea municipală „orașul Kotelnich”, este indivizibilă și nu poate fi distribuită între depozite (acțiuni, acțiuni), inclusiv între angajații întreprinderii, aparține întreprinderii de drept de conducere economică și se reflectă în bilanţul său independent. Proprietatea IMM-ului „Stromat” nu poate include proprietatea unei forme diferite de proprietate.

Mărimea capitalului autorizat al întreprinderii este de 100.272 (o sută de mii două sute șaptezeci și două) de ruble. Capitalul autorizat se creează prin atribuirea conducerii economice a proprietății întreprinderii care se află în proprietatea municipală a formației municipale „orașul Kotelnich”. Pe baza rezultatelor anului 2006, capitalul autorizat a fost majorat la 1.000.000 (un milion) de ruble.

Compania este condusă de un director numit în această funcție de șeful orașului Kotelnich ( Structura organizatorica managementul este dat în Anexa 2).

Directorul acționează pe principiul unității de comandă și este responsabil pentru consecințele acțiunilor sale în conformitate cu legislația în vigoare, cu alte acte normative și juridice ale Federației Ruse, cu prezenta Carte și cu acordul încheiat cu el.

Relația dintre angajați și directorul întreprinderii care decurge pe baza unui contract de muncă este reglementată de legislația muncii a Federației Ruse și de contractul colectiv.

Activitatea principală a întreprinderii este construcțiile. Şantierul este cea mai mare diviziune după număr - 55-70% din numărul total de angajaţi. Producția auxiliară servește nevoilor șantierului. Unitatea de reparații și producție este angajată în fabricarea de produse metalice pentru structuri de construcție, repararea uneltelor și echipamentelor, întreținere tehnică. Serviciul de transport, care include 22 de unități de echipamente auto și mașini și mecanisme autopropulsate (tractoare, macarale, excavatoare), deservește atât nevoile șantierului, cât și onorează comenzile de la organizații terțe. Cazanul asigură încălzire spațiile de producțieși furnizarea de căldură pentru nevoi tehnologice. Depozitul asigură depozitarea bunurilor materiale și tehnice. Securitatea șantierelor și a teritoriului bazei de producție este asigurată de serviciul de securitate.

Personalul administrativ și managerial numără în medie 24 de persoane, care, în funcție de fluctuațiile sezoniere, variază între 15 și 20% din numărul total.

Majoritatea serviciilor din structura AUP sunt reprezentate de un singur angajat (economist, inspector de personal, consilier juridic, inginer protectia muncii). Departamentul de producție și tehnic este angajat în lucrări de planificare, întocmirea devizelor, furnizarea documentatia proiectului obiecte, verificarea intretinerii documentatie executiva, rapoarte materiale.

Contabilitatea este angajată în menținerea evidențelor contabile și fiscale.

Structura de management al întreprinderii este centralizată (Structura managementului întreprinderii este prezentată în Anexa 3). Singurul organ executiv este directorul. Primul director adjunct și care acționează în timpul absenței sale este inginer sef. La întreprindere a fost creat un consiliu colectiv de muncă. Nu a fost creată o organizație sindicală.

Compoziția principalilor muncitori de producție este determinată de specificul industriei construcțiilor: tencuitori-vopsitori, zidari, dulgheri, instalatori, electricieni.

Compania angajează în principal angajați cu normă întreagă angajați de contracte de munca. Dar în perioada de expansiune a producției (construcție de instalații mari), numărul crește din cauza celor care lucrează în temeiul acordurilor contractuale și a personalului agenției.

De la începutul formării întreprinderii mici și mijlocii „Stromat” în orașul Kotelniche, a construit: o clădire rezidențială de 48 de apartamente, o clădire rezidențială de 46 de apartamente, două cabane cu 4 apartamente, ateliere de producție de MPSM „Vyatka”, o ramură de conducte de apă din interiorul orașului și alte facilități de reparații capitale instituţiile municipale.

Cu dezvoltarea piata constructiilorîn orașul Kotelnich, odată cu sosirea nerezidenților firme de constructiiÎntreprinderea municipală s-a confruntat cu o mare concurență. Pașii întreprinși de conducerea companiei pentru îmbunătățirea competitivității nu au produs rezultatele așteptate. Volumul lucrărilor de construcții și instalații a scăzut, drept urmare numărul de opriri din vina angajatorului a crescut (de la 112 ore-muncă la 683 în 2007).

Furnizarea unei întreprinderi cu active imobilizate și eficiența utilizării acestora sunt cei mai importanți factori în funcționarea eficientă a întreprinderii în ansamblu.

Compoziția și structura activelor fixe ale IMM-ului „Stromat” din orașul Kotelnich sunt prezentate în Tabelul 1.

Tabelul 1 – Compoziția și structura mijloacelor fixe ale IMM-ului „Stromat”

Compoziția activelor							2007 în % până la
		în % din total		în % din total		în % din total
2. Mașini și echipamente
3. Vehicule
Total active fixe

Ca urmare a analizei compoziției și structurii mijloacelor fixe conform Tabelului 3, se poate observa că valoarea totală a mijloacelor fixe a crescut pe parcursul a trei ani cu 3,4%. Această schimbare se datorează faptului că costul mașinilor și echipamentelor a crescut semnificativ.

Tabelul 2 – Compoziția și structura veniturilor

	Tipuri de activități (produse, bunuri, lucrări, servicii)							2007 până în 2005, %
	lucrari de constructii si montaj
	servicii de transport
	alte servicii

Un indicator general care caracterizează nivelul de furnizare a unei întreprinderi cu active fixe este raportul capital-muncă. Indicatori ai eficacității utilizării de bază active de producție sunt productivitatea capitalului și intensitatea capitalului.

Furnizarea IMM-ului „Stromat” cu mijloace fixe, precum și eficiența utilizării acestora, sunt prezentate în Tabelul 3.

Tabelul 3 – Furnizarea de active fixe de producție și eficiența utilizării acestora în IMM-ul „Stromat”, Kotelnich

Reducerea numărului de angajați, precum și creșterea costul mediu anual activele fixe în perioada analizată au condus la o creștere a raportului capital-muncă cu 4,2%.

Activele fixe de producție au fost utilizate cel mai eficient în 2006, deoarece productivitatea capitalului din punct de vedere al veniturilor în numerar a fost cea mai mare, iar intensitatea capitalului a fost în mod corespunzător cea mai mică, acest lucru este evidențiat și de indicatorul de profitabilitate al activelor fixe de producție. Indicatorul de profitabilitate a scăzut în 2007 cu 2,44%, ceea ce indică o scădere a eficienței utilizării mijloacelor fixe de producție pentru lucrări de construcții și instalații.

Pentru o analiză suplimentară a eficacității activitate economică IMM-ul „Stromat” trebuie să analizeze compoziția și structura active circulante(Tabelul 4)

Tabelul 4 – Compoziția și structura activelor circulante

Compoziția activelor							2007 ca procent din 2005
		în % din total		în % din total		în % din total
1. Stocuri, incl. materii prime cheltuieli amânate
2. TVA la bunurile achiziționate
3. Conturi de încasat
4. Numerar
Total active circulante

Conform indicatorilor din Tabelul 5, se poate observa că valoarea activelor circulante crește în 2007 față de 2005 cu 34,4%. Acest lucru se datorează unei creșteri semnificative a conturilor de încasat – cu 163,9%. Această creștere a conturilor de încasat, pentru care plăți sunt așteptate în termen de 12 luni de la data raportării, este o tendință negativă. Deturnarea fondurilor (sub formă de conturi de încasat) din cifra de afaceri a întreprinderii este în creștere. Împrumuturile indirecte sunt în creștere a acestei intreprinderi alte intreprinderi.

În 2007, ponderea în structura activelor circulante a scăzut semnificativ numerar fata de 2005 - cu 95,3%, ponderea materiilor prime si a materialelor a crescut cu 115%.

Dacă din 2004 până în 2006 compania a funcționat cu profit, atunci 2007 s-a încheiat cu pierderi. Motive nu munca eficientaîntreprinderile sunt conectate nu numai cu aceste externe, ci și cu mediul internîntreprinderi: lipsa strategiei de dezvoltare, planificarea producției, sistem de motivare ineficient. Dintre motivele interne, un rol important îl joacă stilul de conducere autoritar și lipsa unei politici de personal dezvoltate.

2.2 Compoziția calitativă și cantitativă a personalului întreprinderii

IMM-ul „Stromat” aparține categoriei întreprinderilor mijlocii. Număr mediu personalul s-a dublat din 2004 și în prezent se ridică la 102 persoane, dintre care 27 persoane sunt personal administrativ și de conducere (AUP).

Compoziția calitativă și cantitativă a angajaților întreprinderii este caracterizată de tabelul de personal.

Personalul companiei poate fi împărțit în trei grupuri principale:

Personal angajat cu normă întreagă în baza unui contract de muncă;

Cei care lucrează în baza unor contracte de drept civil (contracte cu indivizii);

Lucrătorii agenției care lucrează în baza unui contract de furnizare de personal.

După nivelul de studii:

12% angajați cu studii superioare;

20% - cu profesionist secundar;

68% - cu primar vocational si fara studii.

Conform experienței de muncă în specialitate:

Până la 1 an – 4 persoane

De la 1 an la 3 ani – 11 persoane

De la 3 la 5 ani – 14 persoane

De la 5 la 10 ani – 43 de persoane

Peste 10 ani – 29 de persoane

Total pentru 2007 – 101 persoane.

De categoria de calificare:

Tencuitor-pictor: - categoria a IV-a – 13 persoane

Categoria a 3-a – 3 persoane

În total 16 persoane.

Zidar: - categoria a 5-a – 1 persoana

Categoria a IV-a – 9 persoane

Categoria a 3-a – 2 persoane

În total 12 persoane.

Instalator: - categoria a IV-a – 4 persoane

In total 4 persoane.

Sudor electric pe gaz: - categoria a 6-a – 1 persoană

Categoria a 5-a – 1 persoană

Categoria a 4-a - 2 persoane

In total 4 persoane.

Tâmplar: - categoria a III-a – 4 persoane

Categoria a 2-a – 1 persoană

In total 5 persoane.

Sofer: - clasa I – 4 persoane

clasa a II-a – 6 persoane

În total 10 persoane.

Instalatori electrici: - categoria a IV-a – 3 persoane

In total 3 persoane.

Reparator: - categoria a 5-a – 2 persoane

In total 2 persoane.

Mecanic auto: - categoria a 5-a – 2 persoane

In total 2 persoane.

Compania se confruntă cu o tendință de îmbătrânire a personalului, în special în rândul muncitorilor calificați (mai mult de 45% sunt lucrători cu vârsta peste 50 de ani, inclusiv 5 persoane aflate la vârsta de pensionare).

Datorită specificului de producție determinat de statutul întreprinderii - construcții, cele mai multeÎn șantier este angajat personal: tencuitori, zugravi, dulgheri, zidari. Producția auxiliară constă în principal din șoferi și operatori de mașini. Dintre specialiști, 30% sunt muncitori cu studii în construcții.

Să analizăm dinamica personalului din 2005 până în 2007. Pentru analiză luăm doar personal cu normă întreagă, fără a ține cont de lucrătorii agenției (de la DemFilS LLC și alte întreprinderi) și de cei care lucrează în baza unor contracte contractuale. Datele sunt preluate din formularul nr. P-4, aprobat prin Rezoluția Rosstat nr. 46 din 06.08.2007, modificat prin nr. 62 din 08.08.2007 „Informații privind numărul, salariile și circulația lucrătorilor” , prezentată în Anexa 5. O analiză a principalelor indicatori ai mișcării personalului este dată în Tabelul 1. Din tabel se arată că numărul de salariați a crescut cu 27% din 2005. Au fost acceptate cu 44% mai puține, iar de 2,1 ori mai multe au abandonat. În același timp, numărul mediu de angajați a scăzut până în 2007. Acest lucru s-a datorat scăderii volumului lucrărilor de construcție și instalare. Această tendință continuă și în 2008. În 2005, a existat cea mai mare rată a cifrei de afaceri pentru admitere datorită faptului că angajații MUSP „Podryad” lichidat s-au transferat la IMM-ul „Stromat”. Rata de rotație a crescut și, în consecință, rata de consistență a personalului a scăzut în 2007, ceea ce reprezintă o tendință nefavorabilă în absența lucrătorilor calificați pe piața muncii. specialități în construcții. O rată negativă de înlocuire în acest caz nu indică faptul că există posturi vacante, ci mai degrabă o scădere a nevoii de personal.

Tabelul 5 – Analiza mișcării personalului

	Indicatori				2007 până în 2005, %
	Numărul de angajați la începutul anului, oameni buni
	Acceptat în termen de un an
	A plecat într-un an
	Incl. demis din cauza după voie, pentru încălcări ale disciplinei muncii și alte încălcări
	Numărul de angajați la sfârșitul anului, oameni buni.
	Numărul mediu de angajați pe an, oameni
	Rata rotației de admitere
	Rata de rotație a eliminării
	Rata de rotație
	Rata de înlocuire
	Coeficientul de constanță al componenței personalului întreprinderii

Conform Tabelului 5, putem vedea dinamica numărului de angajați, componența și structura acestora. Pentru a face acest lucru, să luăm indicatorii medii anuali. Din 2005, s-a înregistrat o creștere a personalului de producție cu 6%. O reducere de 10 ori a non-producției a fost posibilă prin atragerea lucrătorilor din agenții. S-a înregistrat o creștere a procentului de angajați față de numărul de muncitori din personalul de producție. Din analiza coloanei 4 din secțiunea 1 din formularul P-4 pentru anii 2005-2007, reiese că numărul de persoane care prestează muncă în temeiul acordurilor contractuale practic nu s-a modificat și a variat între 10-20 de persoane în fiecare an. Prin urmare, o creștere a numărului de angajați ar putea afecta creșterea costurilor de producție.

Tabelul 6 – Dinamica numărului de angajați, componența și structura acestora

							2007 până în 2005, %
Tot personalul
Inclusiv:
1. Personal de producție
1.1. Muncitori
1.2. Angajatii
Inclusiv:
1.2.1. Managerii
1.2.2. Specialiști
2.Personal non-producție

De asemenea, puteți analiza angajarea lucrătorilor, trăgând o concluzie despre organizarea muncii în IMM-ul „Stromat”. Pe baza fișelor de lucru pentru anii 2005-2007, luând exemplul uneia dintre cele mai stabile echipe ca mărime (tencuitori și zugravi), se constată că numărul de opriri pe toată tura din vina administrației a avut a crescut. Acest lucru indică deficiențe în planificare și absența altor întreprinderi de construcții din orașul Kotelnich care ar putea folosi serviciile angajaților IMM-ului „Stromat”.

Numărul de manageri, care reprezintă 10% din numărul total, este nerezonabil de mare: mulți au 2 până la 5 oameni subordonați. Deci, directorul adjunct pentru aprovizionare și vânzări are în subordine 2 persoane. Pentru a efectua această lucrare, ar fi suficient un specialist în aprovizionare care se raportează la inginerul șef. Numărul de zone de atelier poate fi, de asemenea, optimizat prin combinarea mai multor zone. Munca maistrului în cele mai multe cazuri este dublată de directorul adjunct pentru construcții.

Capitolul 3. Organizarea selecției personalului în IMM-ul Stromat și îmbunătățirea acesteia

3.1 Analiza organizării selectării personalului la întreprindere

În IMM-ul „Stromat”, din cauza numărului mic de angajați, departamentul de personal include un singur angajat. Inspectorul HR este implicat în principal în gestionarea evidenței personalului: întocmește contractele de muncă pentru cei care solicită muncă, trimite lucrătorii la cursuri de securitate și protecția muncii, ține evidența datelor personale ale angajaților și întocmește programe de vacanță. O listă completă a responsabilităților postului este dată în fișa postului inspectorului de resurse umane din Anexa 6. Selecția personalului se realizează la nivelul șefilor diviziilor structurale și directorilor. De asemenea, politica de personal și sistemul de motivare nu sunt dezvoltate. Cerințele de personal sunt determinate de fișele postului și de Cartea de referință unificată a tarifelor și calificărilor (UTKS).

Pe baza nevoilor întreprinderii, definite în structura de personal, selecția personalului se realizează în două direcții: lucrători cu normă întreagă și lucrători pe agenție, ale căror cerințe sunt aceleași, dar proceduri diferite de înregistrare și selecție pentru muncă de o singură dată, conform acordurilor contractuale.

Cea mai importantă problemă pentru regiunea Kirov și, în consecință, pentru IMM-ul „Stromat” este fluxul de migrare a personalului calificat, în care sunt cei mai implicați specialiști în construcții.

În orașul Kotelnich există o școală profesională (PU-27), care pregătește tencuieli, zugravi, zidari, sudori gaz-electrici, instalatori, astfel încât nu există probleme cu selecția acestor specialiști la întreprindere. Dimpotrivă, operatorii de excavatoare sunt instruiți doar în trei instituții de învățământ din regiunea Kirov, așa că, cu o rotație mare a acestei categorii de muncitori, se pune problema ocuparii acestor posturi vacante.

La recrutarea de personal la IMM-ul „Stromat”, căutarea este folosită în principal prin mijloace mass-media. De la 50 (în 2005, odată cu extinderea producției și a recrutării în masă) la 28 de persoane (în 2007) sunt închise pe an.

În cadrul analizei selecției personalului la IMM „Stromat”, au fost identificate următoarele neajunsuri în activitatea serviciului de personal:

1. Strategia de management al personalului nu a fost definită.

2. Munca unui inspector de personal este limitată doar la gestionarea evidențelor de personal.

3. Nu există nevoie planificată de personal.

4. Nu se efectuează monitorizarea pieței muncii.

5. Nu există un plan de muncă, care să servească drept sursă a costurilor cu forța de muncă.

6. Nu există un document care să reflecte ideologia muncii personalului, care să țină cont atât de aspectele economice, cât și de nevoile și interesele angajaților.

7. Introducerea insuficientă a noilor tehnologia de informație, atât pentru managementul evidenței personalului, cât și pentru alte funcții de management al personalului.

Nivelul ofertei de personal a întreprinderii este determinat prin compararea numărului real cu indicatorul planificat. În timpul analizei stării actuale a selecției personalului, am descoperit că planificarea muncii de personal în IMM-ul „Stromat” nu se realizează. Organizarea muncii personalului trebuie reformată.

Neajunsurile muncii de personal sunt asociate, în cea mai mare parte, nu cu îndeplinirea ineficientă a atribuțiilor lor de către inspectorul de personal, ci cu stilul de conducere autoritar care predomină în întreprindere și lipsa unei strategii de dezvoltare a acesteia. Principala dificultate este că managerul suprimă orice inițiativă legată de îmbunătățirea tehnologiilor existente. Una dintre funcțiile principale ale serviciului de personal - selecția personalului - nu este responsabilitatea inspectorului de personal, aceasta este realizată de directorul însuși.

Pe baza datelor obținute în timpul studiului, se pot face următoarele recomandări:

1. În primul rând, reforma ar trebui să se refere la responsabilitățile postului inspectorului de personal. Acesta trebuie să rezolve următoarele sarcini:

· personalizarea activităților organizației;

· bazat pe managementul personalului metode moderne managementul resurselor umane;

· respectarea legislatiei muncii in activitatile organizatiei;

· managementul organizatoric și metodologic, coordonarea și controlul activităților unităților structurale pe probleme de personal;

· pregătirea și furnizarea de informații și materiale analitice conducerii despre starea și perspectivele de dezvoltare a resurselor de muncă și a serviciului de personal al organizației;

· îmbunătățirea și introducerea de noi metode de organizare a muncii, inclusiv prin utilizarea tehnologiilor informaționale moderne, psihologiei sociale și cognitive;

· participarea, în limita competențelor cuiva, la pregătirea și executarea deciziilor de management ale conducerii organizației;

În același timp, dotarea organizației cu lucrători și angajați ai profesiilor, specialităților și calificărilor solicitate în conformitate cu obiectivele, strategia și profilul organizației, condițiile externe și interne ale activităților sale ar trebui să fie efectuată de un inspector de personal care are cunoștințele necesare în acest scop. cunoștințe necesare(tehnologii de evaluare și selecție). Acest lucru va reduce într-o oarecare măsură volumul de muncă al directorului și va crește eficiența selecției personalului la întreprindere (creșterea vitezei de selecție și a numărului de posturi vacante închise pe lună). Acest lucru va reduce probabilitatea de a angaja lucrători care nu au necesarul calitati de afaceri.

Trebuie remarcat separat faptul că întreprinderea are nevoie de o politică de personal detaliată, care ar trebui pregătită în comun de directorul întreprinderii, inspectorul de personal și șefii diviziilor structurale ale IMM-ului „Stromat”.

2. La planificarea nevoilor de personal ale unei întreprinderi, se recomandă desfășurarea următoarelor activități:

· determinarea factorilor care influențează nevoia de personal (strategia de dezvoltare a întreprinderii, cantitatea de produse produse, tehnologiile utilizate, dinamica locului de muncă etc.). În acest caz, se disting următoarele categorii de personal: lucrători (inclusiv muncitori calificați în profesii de bază și auxiliare), salariați (inclusiv manageri). diferite niveluri), personal tehnic;

· analiza personalului necesar intreprinderii;

· determinarea necesarului calitativ de personal (identificarea cerințelor de calificare profesională și analiza abilităților muncitorilor necesare implementării programului de producție);

· determinarea necesarului calitativ de personal (prognoza necesarului total de personal) pe baza unei evaluări a mișcării personalului. În prezent, compania angajează 5 persoane de vârstă pre-pensionare, așa că în curând va fi nevoie de ocuparea posturilor vacante de inginer, șofer, zidar și contabil. Este necesar să se creeze o rezervă externă pentru aceste specialități. Pentru a face acest lucru, trebuie să faceți publicitate în ziarul local „Kotelnichsky Vestnik” și să raportați orice posturi vacante la Serviciul de ocupare a forței de muncă.

3. Pentru atragerea, selectarea si evaluarea personalului necesar intreprinderii, se recomanda desfasurarea urmatoarelor activitati:

· optimizarea raportului de atragere a personalului intern (mișcare în cadrul întreprinderii) și extern (primirea noilor angajați);

· elaborarea criteriilor de selecție a personalului;

· distribuirea optimă a noilor angajați între locuri de muncă;

· stabilirea cât de corect este selectat și repartizat personalul de producție pe zone și dacă contribuția de muncă a lucrătorilor corespunde cu salariile acestora.

· Analizați sistemul de motivare existent, stabiliți prioritățile corect, împreună cu stimulente financiare folosind alte metode.

4. Pentru a facilita și a crește eficiența activității inspectorului HR, este necesară introducerea unui nou produs software 1C: „Salarii și Managementul Personalului”. Această configurație standard este oferită ca instrument pentru implementarea politicii de personal a întreprinderii, precum și pentru automatizarea diferitelor servicii ale întreprinderii, de la managementul personalului și managerii de linie până la lucrătorii contabili în următoarele domenii:

· planificarea nevoilor de personal;

· asigurarea afacerilor cu personal;

· managementul competențelor și certificarea angajaților;

· managementul motivaţiei financiare a personalului;

· planificare eficientă angajarea personalului;

· contabilitatea personalului si analiza personalului;

· relații de muncă, inclusiv gestionarea evidențelor personalului și altele.

5. Munca eficientă a inspectorului de personal va fi facilitată și de o colaborare strânsă cu serviciul local și regional de ocupare a forței de muncă, care prezintă o dată la șase luni un raport privind activitățile sale și monitorizează pregătirea personalului în conformitate cu cererea economiei regionale. Cooperare cu institutii de invatamant, instruirea specialiştilor de care are nevoie întreprinderea.

6. Problema ocupării postului vacant de șofer de excavator și alți specialiști rari din domeniul nostru poate fi rezolvată folosind tehnologia headhunting.

7. În curând va fi necesar să se rezolve problema pensionării personalului din cauza faptului că întreprinderea are destul de mulți lucrători înainte de pensionare (5 ani înainte de pensia pentru limită de vârstă - 21% din nivelul personalului) și vârsta de pensionare (6%). Printre aceștia se numără AUP și muncitori șantier de construcție. Când le selectați, este suficient metoda eficienta selecția va fi screening (pentru personalul care lucrează) și recrutare (pentru AUP). De asemenea, nu ar trebui să abandonați metoda dovedită de căutare prin mass-media.

8. Cu toate aceste inovații, este necesară formarea unui inspector de personal (formare avansată), care poate fi finalizată la Centru de antrenament Departamentul Serviciului pentru Ocuparea Forței de Muncă al Regiunii Kirov.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că este necesară optimizarea utilizării personalului disponibil la întreprindere și identificarea rezervelor. Realizarea unei utilizări eficiente a resurselor de muncă atunci când profitul din utilizarea acestora depășește costul acestora.

Concluzie

1. Odată cu trecerea Rusiei la relațiile de piață, abordările pentru rezolvarea multor probleme economice, și mai ales cele tehnice, s-au schimbat radical. Care sunt conectate cu o persoană. Eficacitatea dezvoltării unei organizații depinde în mare măsură de organizarea și plasarea personalului în prezent.

2. Personalul este componența principală (regulată) a angajaților calificați ai întreprinderilor. Serviciul de personal este responsabil pentru menținerea evidenței personalului, selectarea candidaților, elaborarea programelor de motivare și organizarea formării angajaților. Numărul și structura acestui serviciu pot varia în funcție de dimensiunea organizației.

3. O alternativă la angajarea suplimentară a forței de muncă poate fi orele suplimentare, munca cu fracțiune de normă pentru personalul obișnuit și leasingul de personal. Utilizarea „lucrătorilor prin agenție” (leasing de personal) ar trebui să fie diferită de angajarea obișnuită a forței de muncă. Astfel de angajați nu sunt, de obicei, legați de un contract de muncă, relația dintre ei și client este reglementată de un acord de drept civil. Împrumutarea forței de muncă este benefică din punct de vedere economic pentru client, deoarece îl eliberează de problemele asociate cu selecția, plasarea, utilizarea și concedierea lucrătorilor etc.

4. În prezent, pentru a atrage și utiliza eficient resursele de muncă (personal), un lucrător de personal trebuie să monitorizeze piața muncii. Agravarea deficitului de forță de muncă calificată este principala problemă cu care se poate confrunta un ofițer de personal atunci când recrutează personal.

5. Pentru determinarea corectă a criteriilor de selecție este necesară formularea clară a calităților angajatului necesare tipului de activitate corespunzător - întocmirea unui profil de competență. La formarea unui profil de post trebuie să ia parte un manager de resurse umane familiarizat cu tendințele de pe piața muncii și un manager care înțelege mai bine sarcinile curente ale companiei. În majoritatea întreprinderilor, principalul document care definește îndatoririle, drepturile și responsabilitățile este fișa postului.

6. Căutarea de personal este prima sarcină cu care se confruntă un manager de resurse umane (HR). Există mai multe moduri de a ocupa un post vacant. Aceste metode variază în ceea ce privește intensitatea muncii și costul. Există două surse posibile de recrutare: internă (din rezerva de personal intern a organizației) și externă. Există mai multe opțiuni pentru căutarea externă a angajatului potrivit: căutarea prin prieteni, prin agențiile de recrutare, plasarea unui anunț pe unul dintre site-urile de angajare pe internet, plasarea unui anunț în ziare, cooperarea cu instituțiile de învățământ. În practica modernă de selecție externă a candidaților, sunt utilizate următoarele tehnologii: screening, recrutare și headhunting. Posturile vacante de nivel scăzut sunt de obicei ocupate prin screening, specialiștii de nivel mediu sunt selectați prin recrutare, iar managerii superiori și specialiștii cu înaltă calificare sunt selectați prin headhunting.

7. Decizia finală în procesul de selecție se formează de obicei în mai multe etape pe care trebuie să le parcurgă solicitanții, acestea fiind o conversație preliminară de selecție, completarea unui formular de candidatură și a chestionarului solicitantului pentru postul, o conversație de angajare, testare, verificarea referințelor și antecedente și un examen medical.

8. Eficiența se referă la situația în care profitul din utilizarea resurselor depășește costul acestora. În același timp, eficiența selecției personalului poate fi redusă la eficiența utilizării resurselor de muncă. La studierea resurselor de muncă, analiza numărului de angajați este de o importanță decisivă. Analiza numărului de angajați include studiul următorilor indicatori: coeficientul de rotație pentru admitere, coeficientul de rotație pentru pensionare, rata de rotație a personalului, rata de înlocuire, coeficientul de constanță al componenței întreprinderii. De asemenea, este necesar să se analizeze componența calitativă a personalului în funcție de nivelul de calificare și vechimea lucrătorilor.

9. IMM-ul „Stromat” din orașul Kotelnich, ales ca obiect de studiu, desfășoară activități de construcție din anul 2004. Din 2004 până în 2006, compania a funcționat cu profit, iar 2007 s-a încheiat cu pierderi. Motivele funcționării ineficiente a unei întreprinderi sunt legate nu numai de motive externe, ci și de mediul intern al întreprinderii: lipsa unei strategii de dezvoltare, planificarea producției, sistemul de motivare ineficient.

10. Compania angajează în principal salariați cu normă întreagă angajați cu contracte de muncă. Dar în perioada de expansiune a producției (construcție de instalații mari), numărul crește din cauza celor care lucrează în temeiul acordurilor contractuale și a personalului agenției. Din 2004 până în 2007, numărul lucrătorilor din întreprindere s-a dublat. Compania se confruntă cu o tendință de îmbătrânire a personalului, în special în rândul muncitorilor calificați. Majoritatea angajaților companiei au experiență de lucru în specialitatea lor de la 5 la 10 ani, majoritatea au categoriile a 4-a și a 5-a.

11. Recrutarea personalului la întreprindere se realizează de către director, inspectorul de personal este angajat în gestionarea evidenței personalului. Cea mai importantă problemă pentru IMM-ul „Stromat” este migrația de personal calificat, în care sunt cei mai implicați specialiști în construcții. Nu există probleme cu ocuparea posturilor vacante pentru tencuitori, zugravi, zidari, sudori gaz-electric și instalatori. Acești specialiști sunt instruiți de PU-27 al orașului Kotelnich.

12. Pentru a crește eficiența organizării selecției personalului la o întreprindere, este necesar să se includă în responsabilitățile inspectorului de personal organizarea selecției personalului și să se dezvolte politica de personal a întreprinderii. Pentru o activitate mai eficientă a inspectorului de personal, este necesară o cooperare strânsă cu serviciul de ocupare a forței de muncă din oraș.

Îndrumare

Ai nevoie de ajutor pentru a studia un subiect?

Specialiștii noștri vă vor consilia sau vă vor oferi servicii de îndrumare pe teme care vă interesează.
Trimiteți cererea dvs indicând subiectul chiar acum pentru a afla despre posibilitatea de a obține o consultație.

Recrutarea personalului pentru fiecare întreprindere, indiferent de mărimea și numărul de solicitanți, este o sarcină responsabilă care este atribuită unității structurale corespunzătoare - departamentul de personal. Pe parcursul procesului de recrutare sunt analizate calitățile profesionale și psihologice ale unui potențial angajat. Cu alte cuvinte, se stabilește dacă candidatul poate ocupa postul propus și poate fi cât mai util întreprinderii.

Baza selecției personalului profesional este disponibilitatea unor informații fiabile despre candidat, care sunt furnizate de solicitantul însuși și sunt clarificate în timpul procesului de interviu. În principiu, selecția personalului este un proces în mai multe etape care constă dintr-un număr de etape.

Criterii si metode de recrutare

O concepție greșită comună este că metoda de selectare a specialiștilor se bazează pe dacă solicitantul are o educație adecvată pentru întreprindere. Acest criteriu de selecție a personalului nu ne permite întotdeauna să luăm în considerare toate capcanele. Astfel, este necesar să se țină cont de vârsta și statutul social al candidatului, de aptitudinile sale profesionale, de calitățile personale și de conducere.

Principala cerință pentru metodele de recrutare este fiabilitatea rezultatelor obținute. Potrivit experților, cele mai eficiente rezultate la selectarea angajaților sunt obținute prin utilizarea unor tehnici complexe. În special, candidatului i se cere să se supună testării în condiții care seamănă mult cu mediul de lucru, acolo unde este posibil, informațiile sunt colectate de la terți, iar apoi este organizat un interviu. Pe baza rezultatelor tuturor celor trei proceduri, se ia decizia finală privind angajarea sau refuzul serviciilor solicitantului.

Câteva etape ale selecției personalului

De regulă, principiul selecției personalului include utilizarea mai multor etape de familiarizare cu un potențial angajat. Secvența etapelor în sine este determinată de managerul și departamentul de personal al fiecărei întreprinderi, în funcție de specificul activității acesteia. Așadar, poți mai întâi să vorbești cu candidatul prin telefon, apoi să-i studiezi CV-ul, să faci întrebări și să-l inviti la un interviu. Sau poți să te uiți mai întâi la CV-ul tău, apoi să te întâlnești personal și apoi pe baza Informații suplimentare ia o decizie finală.

Principalele etape care rezolvă problema selecției personalului includ:

În funcție de specificul activității companiei, candidaților le pot fi impuse cerințe suplimentare. Astfel, etapele de selecție pot include examen medicalși analiză obiceiuri proaste solicitanții.

Fără îndoială, amploarea și numărul de etape pentru selecția personalului pot diferi, în funcție de dimensiunea întreprinderii și de numărul de angajați necesar. Companiile mari sunt capabile să efectueze o căutare amplă, începând cu anunțarea unui concurs în mass-media și terminând cu crearea unei unități speciale care va analiza rezultatele la toate nivelurile de selecție a personalului.

Principii de selecție a personalului

Recrutarea pentru un loc de muncă reprezintă o serie de activități întreprinse pentru a atrage candidați care au calitățile necesare atingerii obiectivelor stabilite de organizație. Procesul de angajare constă în compararea cerințelor angajatorului cu calificările candidatului. Dacă cerințele stabilite de organizație și calificările candidatului coincid cel puțin parțial, acestea sunt comparate. Procesul de angajare necesită de obicei concesii față de cerințele ambelor părți.

Chiar și cu cea mai calificată și atentă selecție, nimeni nu este imun la greșeli. De obicei, trebuie să presupunem că un candidat pentru un post vacant nu poate fi 100% conform cu activitatea propusă.

Prin urmare, este preferat cel care îndeplinește cerințele mai mult decât alți candidați.

Scopul principal al selecției este de a recruta lucrători cu calificările necesare, calitățile personale necesare, care sunt capabili să rezolve sarcinile atribuite cât mai eficient posibil.

Adesea, atunci când lucrează cu un candidat, un manager de HR se confruntă cu următoarea situație: după criterii formale, totul se potrivește, un interviu, testare, test profesional - totul dă un rezultat pozitiv. Dar este încă clar că acesta nu este „acel” candidat. Un profesionist știe să vadă acest lucru și să înțeleagă: totul aici este tocmai asta cultura organizationala locul în care persoana a lucrat înainte este complet diferit și nu se va putea încadra în această echipă. Sau organizația se află în prezent într-un asemenea stadiu al ciclului de viață încât acest candidat diverse motive de asemenea, nu va putea lucra eficient, chiar fiind un bun specialist în domeniul său.

Majoritatea angajatorilor încearcă să selecteze lucrătorii pe baza în mare parte a educației pe care au primit-o. Cu toate acestea, criteriul educației trebuie cu siguranță comparat cu cerințele postului.

Una dintre cele mai importante caracteristici personale ale unui angajat este statutul său social. Unii angajatori preferă angajații cu o funcție înaltă, „sedați”, alții preferă pe cei care sunt interesați de esența muncii, iar titlul postului nu contează pentru ei.

O caracteristică importantă este și vârsta candidatului și caracteristicile sale personale. Angajatorii pot prefera candidații sociabili celor rezervați și invers. Pentru a rezolva anumite probleme sunt necesare anumite caracteristici personale.

Managerilor le este adesea dificil să formuleze criterii. Specialiștii în HR le clarifică, discutând cu managerii caracteristicile, elementele și punctele cheie ale activității. Se întâmplă ca criteriile să nu corespundă între ele sau chiar să se excludă reciproc. Acest lucru poate complica selecția și chiar o poate face imposibilă. Sarcina specialistului HR este de a evidenția discrepanțe în cerințe încă de la început și, împreună cu managerul, să le aducă la un „unic numitor”.

O modalitate de a determina dacă un solicitant va îndeplini toate cerințele și de a-i selecta pe cel mai potrivit dintr-un grup de candidați este de a testa solicitanții în condiții cât mai apropiate de muncitori.

Metodele de testare trebuie să fie fiabile și de încredere. Fiabilitatea unei metode de selecție se caracterizează prin imunitatea acesteia la erorile sistematice în măsurători, adică consistența sa în diferite condiții. În practică, fiabilitatea în formularea judecăților este obținută prin compararea rezultatelor a două sau mai multe teste similare. O altă modalitate de a crește fiabilitatea este de a compara rezultatele mai multor metode alternative de selecție (de exemplu, un test și un interviu). Dacă rezultatele sunt aceleași sau similare, rezultatul poate fi considerat de încredere.

În plus, este necesar să se țină cont de validitatea criteriilor de selecție adoptate. Valabilitatea se referă la gradul de acuratețe cu care acest rezultat, o metodă sau un criteriu prezice potențialul posibil al unui candidat.

Cel mai bun rezultat se obține atunci când metodele de selecție sunt combinate, de exemplu. Este important să organizați corect întregul proces.

Procesul de selecție constă de obicei din mai mulți pași pe care „candidații” trebuie să parcurgă. În fiecare etapă, unele dintre ele sunt eliminate din diverse motive.

Convorbirea preliminară se desfășoară de obicei prin telefon. Scopul său este de a cunoaște candidatul, de a afla mai multe despre educația sa, experiența de lucru și abilitățile de comunicare. Succesul în continuare a lucrului cu candidatul depinde de cât de profesional este desfășurată prima etapă.

Apoi urmează etapa de completare a unui formular special de cerere. În mod obișnuit, chestionarul include întrebări de natură personală (data nașterii, locul nașterii, adresa, statutul social etc.) legate de locuri de muncă din trecut, educație, hobby-uri. Există adesea întrebări care vizează determinarea nivelului stimei de sine și a atitudinii față de diferite fenomene ale vieții sociale.

Următoarea etapă este un interviu, mai mult sau mai puțin structurat și formalizat. Rezultatele sale pot fi obținute fie oral, fie în formă scrisă.

Doar dacă rezultatul tuturor etapelor anterioare este pozitiv, solicitantul este invitat să treacă la etapa de testare. Testarea poate fi psihologică, profesională, psihofiziologică, intelectuală. În fiecare caz specific, este dezvoltat un program special de testare, așa-numitul. o baterie de teste corespunzătoare solicitării acestui post vacant. Testarea poate fi efectuată într-o zi sau în mai multe zile, individual sau în grup. Este important ca bateria de teste să fie corect formată și ca testul să măsoare exact acele calități care sunt importante pentru o anumită poziție.

În cele din urmă, ultima etapă este verificarea referințelor. Practica arată că, vorbind cu managerul anterior, cu colegii candidatului, nu numai că poți afla câteva informații despre el, ci și recomandari interesante referitor la ce este puternică această persoană, la ce probleme poate avea, la ce se pricepe, la ce nu este atât de bună. Când comparăm acest lucru cu rezultatele cercetărilor și interviurilor, imaginea devine aproape completă și clară.

Activitățile de selectare a unui specialist se încheie cu o decizie privind recomandarea anumitor candidați pentru muncă și prezentarea solicitantului la angajator.

Deci, selecția personalului este o sarcină separată, un întreg proces care începe cu o analiză a activităților și se termină cu angajarea unui specialist. Succesul selecției depinde de multe motive, cunoștințe, aptitudini, abilități ale specialiștilor care se ocupă de aceste probleme.

Procesul de selecție și recrutare include, în general, următoarele aspecte:

Determinarea unei strategii de personal pe baza strategiei generale a întreprinderii pentru următorii câțiva ani.

Dezvoltarea eficientă a oricărei întreprinderi este imposibilă fără a se determina valorile de bază ale companiei cu privire la personalul angajat. Scopul principal al politicii de personal este de a contura direcție strategicăîn domeniul managementului personalului pentru următorii câţiva ani.

compilatie " portret profesional» pentru fiecare post vacant.

Cunoscând cerințele de bază pentru un candidat, este necesar să se întocmească un portret profesional specific al viitorului angajat înainte de a începe căutarea. Un astfel de portret este întocmit de serviciul de personal împreună cu șeful departamentului relevant. Conține următoarele informații: educaționale și nivel profesional, abilități profesionale, disponibilitate de cunoștințe suplimentare, experiență de muncă, în ce companie a fost dobândită, nivelul sarcinilor rezolvate la locul de muncă anterior și gradul de responsabilitate la locul de muncă anterior, calitati personale, capacitatea de a învăța, de a se dezvolta, de motivare a muncii, de inițiativă etc. caracteristici. Aici sunt indicate și alte criterii după care va fi selectat un specialist: sexul, vârsta, disponibilitatea permisului de conducere etc.

Un portret profesional este creat pe baza nu numai pe informații complete despre post, responsabilitățile principale și suplimentare și rezultatele așteptate ale acestei activități, ci și pe persoanele cu care specialistul va interacționa.

Stabilirea modului de a găsi un candidat.

Utilizarea unei bănci de date;

De foarte multe ori, ofițerii de personal ale companiei, în căutarea candidatului potrivit, se uită în primul rând prin banca lor de date. Acest lucru are atât avantajele, cât și dezavantajele sale. În primul rând, candidatul și-ar fi putut găsi deja un loc de muncă, în al doilea rând, nu se știe în ce măsură descrierea candidatului corespunde realității, în al treilea rând, verificarea autenticității diplomelor, certificatelor etc. va necesita un efort semnificativ.

Publicare de reclame în mass-media, internet, radio, televiziune;

Contactarea centrelor regionale de angajare;

Centrele regionale de ocupare a forței de muncă vor acorda asistență în selecția profesională a specialiștilor calificați introduși în banca de date la cererea prealabilă a angajatorului; în organizarea formării, recalificării și formării avansate a personalului și a lucrătorilor eliberați; va posta informații despre nevoile de personal ale întreprinderii în unele media.

Contactarea companiilor de recrutare;

Experiența de lucru cu agențiile de recrutare ne-a permis să creăm un model: ceea ce este important nu este numele companiei, faima sau cifra de afaceri a acesteia, ci integritatea și profesionalismul managerilor care lucrează în compania de recrutare. Este foarte important ca angajații agențiilor de recrutare să aibă propriile „tehnici” pentru a afla nevoile clientului, deoarece uneori clientul însuși nu are o idee foarte bună despre ceea ce își dorește. Trebuie remarcat faptul că în cazuri diferite trebuie să apelați la serviciile diferitelor agenții, deoarece unii sunt „puternici” în găsirea de candidați la conducere sau secretariat, alții - în specialități tehnice etc. Punctele forte și punctele slabe ale agențiilor sunt de obicei relevate în procesul de cooperare, iar managerii de resurse umane ai companiilor fac schimb de experiență între ei. Pentru a stabili sarcina corect, agenția trebuie să ofere un portret profesional detaliat al specialistului solicitat și să vă asigurați că vorbește despre cultura corporativă a întreprinderii, climatul psihologic, stilul de conducere și acei angajați cu care viitorul specialist va comunica zilnic. Agenția este de obicei interesată de perspectivele de carieră ale candidatului și de pachetul de beneficii sociale oferite în plus față de salariu și, de asemenea, află specificul activităților întreprinderii în Rusia și perspectivele acesteia.

În continuare, este foarte important să prioritizați cerințele dvs. pentru candidat: presupuneți cunoștințe excelente limba straina este obligatoriu, iar restricțiile de vârstă pot fi supuse revizuirii. Astfel, elementele unui portret profesional sunt ordonate în ordinea importanței și se identifică un nucleu „invariant” de cerințe. De asemenea, este necesar să conveniți cu agenția asupra formei și conținutului CV-urilor candidaților, pe care vi le vor trimite pentru o evaluare inițială, precum și să stabiliți modalități de identificare a anumitor calități.

Distribuirea anunțurilor pentru posturi vacante pe tot cuprinsul cutii poştaleși pe străzi;

Cereri pentru absolvenții instituțiilor de învățământ;

Unele companii preferă să-și dezvolte forța de muncă din absolvenți de facultate, investind mult efort și bani în ele. Acest lucru se justifică foarte des, deoarece tinerii sunt mai flexibili în percepția asupra unei noi culturi corporative, mai energici, eficienți și creativi și pot fi formați în specialiști foarte buni. Dar poate exista și eșec dacă capacitatea candidatului de a învăța și de a se dezvolta nu este prezisă cu exactitate. Există și eșecuri de alt fel: ai crescut un profesionist minunat, cheltuind mulți bani pe pregătirea lui, dar te-a părăsit pentru că o firmă concurentă i-a oferit un salariu mai mare și pentru că nu a absorbit pe deplin cultura corporativă a companiei tale. și nu i-a fost loial.

Informarea prietenilor despre posturile vacante existente;

Are atât dezavantajele, cât și avantajele sale. Dezavantajul este alegerea limitată, deoarece este puțin probabil ca fiecare dintre noi să aibă mulți șomeri sau solicitanti de locuri de munca cunoscuți și, de asemenea, buni profesioniști în domeniul potrivit. Avantajul este că poți obține recomandări de primă mână despre o persoană și poți obține o mulțime de informații necesare.

Leasing de personal;

Unele companii încearcă să utilizeze diverse metode pentru a reduce costurile cu personalul, străduindu-se totodată să asigure cea mai înaltă calitate posibilă a angajaților. Drept urmare, companiile de recrutare au oferit piață serviciu nou- „leasing de personal”.

Leasingul vă permite să controlați bugetul companiei și să reglementați masa de personal, mai ales când le sunt stabilite limitele stricte.

În cadrul serviciului, societatea de recrutare se obligă să înscrie salariatul în personal și să oficializeze relațiile de muncă cu acesta, să mențină înregistrările de lucru, calculul si plata salariilor, decontari cu fonduri. Suplimentele la pachet pot include asigurări de viață și de sănătate, aranjamente de călătorie pentru angajați, asigurarea de personal temporar în timpul vacanțelor și boli ale angajaților cu normă întreagă etc.

Leasingul de personal ajută companiile să controleze lucrătorii calificați fără a-i concedia, să-și plătească legal salariile fără bătăi de cap, să ofere motive suplimentare celor care au lucrat anterior cu contracte civile, să reducă costurile administrative pentru personal și să aibă un intermediar calificat în relațiile cu inspectoratele de muncă și fiscale. .

Contactarea organismelor guvernamentale și administrative.

Selectarea candidaților pentru post.

Scopul principal al selecției - recrutarea lucrătorilor cu o cultură înaltă a muncii - poate fi realizat de către manageri sau persoane care controlează interesele companiei. Administrația întreprinderii stabilește diverse obiective de recrutare.