Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Buna treaba la site">

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI

FEDERAȚIA RUSĂ

SUCURSALA GUBKINSKY

BUGETUL FEDERAL DE STAT

INSTITUȚIE EDUCAȚIONALĂ

ÎNVĂŢĂMÂNT PROFESIONAL SUPERIOR

„STATUL BELGOROD

UNIVERSITATEA TEHNOLOGICĂ DENUMITĂ DUPĂ V.G. SHUKHOV"

DEPARTAMENTUL DE ECONOMIE SI CONTABILITATE

SARCINA DE CALCUL ȘI GRAFICE

la disciplina „Management operațional și de producție”

(opțiunea 4)

Efectuat:

Student în anul II al Facultății de Economie

direcția 080100.62 „Economie”

grupa BE-11

Jilina Evgenia Vladimirovna

Șef de calcul și sarcină grafică:

Roșciupkina Vera Nikolaevna

Gubkin, 2015

pentru calcul și sarcină grafică

varianta 4

Studenta Jilina Evgenia Vladimirovna

Grupa EK-21

Opțiunea 4 (G-W)

1. Tematica: 1. Forme de specializare a unităţilor de producţie.

2. Designul organizațional al producției.

3. Etapele procesului de inovare al întreprinderii.

4. Întreținerea producției.

5. Compoziția și sarcinile infrastructurii întreprinderii.

6. Esența economică și caracteristicile tehnologice ale gestiunii stocurilor.

7. Instrumente pentru îmbunătățirea calității produsului.

8. Fondatorii reglementării tehnice.

9. Principalele etape ale cercetării operaționale.

10. Clasificarea strategiilor și sarcinile cheie ale implementării strategiei.

2. Termenul limită de depunere a RGZ pentru apărare este „___” _______________ 201_.

Introducere

1.2 Sarcina 1

1.3 Sarcina 2

2.2 Sarcina 3

3.2 Sarcina 4

4.1 Tipuri de producție și caracteristicile lor tehnice și economice

4.2 Sarcina 5

5. Organizarea muncii serviciului de dispecerat al întreprinderii

5.1 Funcționarea serviciului de expediere

5.2 Managementul operational producție. Structura departamentului de productie si expediere

5.3 Sarcina 6

6. Clasificarea modelelor de gestionare a stocurilor

6.1 Tipuri de modele de gestionare a stocurilor

6.2 Sarcina 7

7. Abordare sistematică pentru asigurarea produselor de înaltă calitate și competitivitatea întreprinderii

7.1 Sarcina 8

8. Planificarea muncii la întreprindere

8.1 Metode de planificare a productivității muncii

8.2 Sarcina 9

9. Probleme de programare liniar-fracțională, întreagă, parametrică

10. Strategia de dezvoltare a infrastructurii de producție

10.1 Strategia de organizare a producției

Concluzie

Lista surselor utilizate

Introducere

Relevanţa temei alese constă în faptul că o conditie necesaraÎmbunătățirea eficienței operaționale și dezvoltarea oricărei întreprinderi este un ciclu de producție bine structurat: structură, modalități de reducere a duratei. Pentru ca ciclul de producție la întreprindere să fie cel mai de succes, este nevoie de o structură de producție clar dezvoltată, optimizată a întreprinderii, care să stea la baza dezvoltării și funcționării cu succes a întreprinderii.

Scopul acestui proiect de curs este de a consolida și aprofunda cunoștințele teoretice în managementul operațional și de producție, precum și stăpânirea abilităților practice necesare înțelegerii proceselor care au loc în sistem de producere; dezvoltare proiecte organizatorice; îmbunătățirea organizării producției, a serviciilor și diviziilor sale individuale; organizarea producţiei principalelor ateliere industriale; infrastructura de productie; analiza şi adoptarea deciziilor optime de producţie care au o sarcină practică.

Obiectivele acestui proiect de curs sunt:

Studierea conceptului de ciclu de producție al fabricării produsului;

Caracteristicile producției continue și clasificarea liniilor de producție;

Luarea în considerare a etapelor de pregătire tehnologică;

Analiza proceselor de creare și dezvoltare de noi produse;

Dezmembrarea planificarii locurilor de munca in productie;

Recunoașterea factorilor în formarea infrastructurii de producție;

Evaluarea rezervelor în sistemul economic al unei întreprinderi;

Identificarea metodelor practice de dezvoltare a infrastructurii de producție;

Evaluează importanța organizării științifice a producției și a muncii;

Luați în considerare problemele de programare liniară fracțională, întreagă, parametrică.

Obiectul de studiu: întreprindere.

Metode de cercetare: analitice, de formalizare, empirice, economice și statistice.

Baza de informații pentru această lucrare au fost lucrările unor autori precum: Fatkhutdinov R.A., Balashov A.I., Volodin V.V., Gorelik O.M., Ivanov I.N., Sterligova A.N., Maaluk V. .AND.

stocul tehnologic de lucru economic

1. Ciclul de producție: structură, modalități de reducere a duratei

Ciclul de producție este o perioadă calendaristică de timp din momentul introducerii materiilor prime în producție până la eliberarea produsului finit, acceptat de serviciul de control tehnic și livrat la depozitul de produse finite, care se măsoară în zile și ore. Ciclul de producție (TC) include două etape:

1. Timpul procesului de producție, care se numește ciclu tehnologic, sau perioadă de lucru, și include:

* timpul alocat operațiunilor pregătitoare și finale (TPZ);

* timpul petrecut pe operațiuni tehnologice (Ttechn);

* timpul alocat proceselor tehnologice naturale (Testpr);

* timpul petrecut la transport în timpul procesului de producție (T trans);

* timpul petrecut controlului tehnic (Ttechnk);

2. Timpul pauzelor în procesul de producție, care include:

* timpul de înclinare interoperativă (Tmezhop. Bed-in);

* timp între ture (pat Tmezhsmen).

Durata procesului de producție și timpul pauzelor în procesul de producție constituie ciclul de producție:

Tts=Tpz+Ttechn+Test.pr+T trans +T tech.k +T interoper, bedbed+T intercm.bedbed.

Principalele modalități de scurtare a ciclului de producție sunt reducerea costurilor cu forța de muncă pentru operațiunile tehnologice de bază, reducerea timpului alocat operațiunilor de transport, depozitare și control și îmbunătățirea organizării producției.

1.1 Ciclul de fabricație a produsului

Ciclul de producție al unui produs este un set ordonat al tuturor proceselor prin care un produs trece de la începutul până la sfârșitul fabricării sale.

Principalele caracteristici ale ciclului de producție: structura, durata.

Structura ciclului de producție pentru fabricarea unui produs este compoziția și metoda de îmbinare în timp a tuturor proceselor efectuate asupra produsului și componentelor acestuia în timpul fabricării lor. Compoziția proceselor care formează ciclul de producție al fiecărui produs este strict individuală și este determinată de compoziția produsului în sine, de tipul proceselor tehnologice pentru producerea acestuia și de o serie de alți factori. Compoziția generalizată a ciclului de producție pentru fabricarea produselor (cuprinde următoarele două tipuri extinse de procese: activ, în timpul căruia se efectuează orice operațiuni de producție asupra produsului și componentelor acestuia; proces de așezare, în timpul căruia produsul și componentele sale nu sunt supuse orice influențe vizate.

În funcție de natura impactului asupra produsului și componentelor acestuia, procesele active se împart în: operațiuni de bază, inclusiv de modelare, prelucrare, asamblare, instalare electrică și operații de reglare; auxiliare, inclusiv operațiunile de control, testare, deplasare, stocare și achiziție.

Paturile, în funcție de momentul apariției lor, se împart în: paturi în timp de lucru, inclusiv: depunerea produsului în timp ce lucrătorii efectuează lucrări pregătitoare și finale; etapele intra-loc care au loc în timpul fabricării de produse similare în loturi și includ păstrarea produsului de la începutul producției lotului până la începerea fabricării acestui articol de lot și păstrarea produsului din momentul finalizării producției sale până la sfârșitul producției întregului lot; stând la pândă până când locul de muncă devine liber și următoarea operație poate începe; culcat în pauzele de odihnă reglementate pentru lucrători; așezarea înainte de asamblare în așteptarea altor produse incluse în trusa de asamblare; așezarea în caz de întreruperi accidentale în cursul normal al producției; așezarea în timpul orelor nelucrătoare, inclusiv: așezarea în pauzele de masă ale lucrătorilor; culcat între ture de lucru (minciună între schimburi); sejururi in weekend si sarbatori.

Fiecare tip specific de produs are un ciclu de fabricație individual, care poate include toate sau doar o parte din procesele discutate mai sus, iar procesele principale și auxiliare, precum și întărirea, sunt incluse în acest ciclu într-o secvență și combinație foarte diferită, formând baza structurii sale.

Compoziția generalizată a ciclului de fabricație a produsului. O altă caracteristică importantă a ciclului de producție al unui produs este durata acestuia.

Durata ciclului de producție al unui produs este perioada calendaristică de la începutul până la sfârșitul producției produsului în ansamblu, incluzând toate componentele acestuia.

ÎN vedere generala este definită ca suma duratelor care nu se suprapun între procese active, procese naturale și culcare. Procesele naturale sunt procese fizice și chimice asociate cu modificări ale stării materialelor structurale și a substanțelor care formează produsul (încălzire, răcire, uscare, înmuiere, întărire, cristalizare, dizolvare etc.).

Durata ciclului de producție este exprimată în zile calendaristice.

La calcularea duratei ciclului de producție se iau în considerare următoarele elemente ale costurilor timpului de lucru: timpul pregătitor și final pe care îl petrece lucrătorul pentru a se familiariza cu munca atribuită, pregătirea pentru aceasta, precum și efectuarea acțiunilor legate de finalizarea acesteia; timpul operațional petrecut pentru efectuarea unei operațiuni de producție. Timpul de funcționare include: timpul principal alocat efectuării operațiunii principale a procesului tehnologic; timp auxiliar, cheltuit pentru efectuarea de acțiuni auxiliare (instalarea unei piese pe mașină, pornirea mașinii, controlul măsurătorilor, oprirea mașinii, scoaterea unei piese etc.) timpul de întreținere a locului de muncă alocat întreținerii locului de muncă (echipamente, echipamente, spațiile de producție). Se compune din: timp de întreținere (reajustarea echipamentului, menținerea acestuia în stare de funcționare); timpul de service organizatoric (primirea sculelor și amenajarea acestora, curățarea spațiilor de producție); timpul pauzelor pentru odihnă şi nevoi personale este timpul necesar menţinerii lucrătorului în stare normală. Include timpul de odihnă pasiv (petrecut de către lucrător în mod independent), precum și timpul activ (efectuarea gimnasticii industriale).

Timpul necesar pentru a finaliza o sarcină de producție este standardizat. Normă de timp pe bucată Tsht unde To este norma timpului de funcționare, - proporția de timp pentru deservirea orelor de lucru, - proporția de timp pentru odihnă și nevoi personale (ca procent din timpul de funcționare).

Pentru a calcula timpul standard pentru producția unui lot de piese, se folosește timpul standard de calcul al piesei, determinat de formula: unde Тпз este timpul standard al timpului pregătitor-final (setat pentru un lot de piese), n este dimensiunea lotului de piese

Modalități de reducere a duratei ciclului de producție.

Un grad ridicat de continuitate a proceselor de producție și o reducere a duratei ciclului de producție sunt de mare importanță economică: dimensiunea lucrărilor în curs de desfășurare este redusă și se accelerează cifra de afaceri a capitalului de lucru, utilizarea echipamentelor și zonele de productie, costurile de producție sunt reduse.

Creșterea nivelului de continuitate a procesului de producție și reducerea timpului de ciclu se realizează, în primul rând, prin creșterea nivelului tehnic de producție, iar în al doilea rând, prin măsuri organizatorice. Ambele căi sunt interconectate și se completează reciproc.

Îmbunătățirea tehnică a producției se îndreaptă către implementare tehnologie nouă, echipamente avansate și vehicule noi. Aceasta conduce la o reducere a ciclului de producție prin reducerea intensității muncii a operațiunilor tehnologice și de control în sine și reducerea timpului de mutare a obiectelor de muncă.

Măsurile organizaționale ar trebui să includă: minimizarea întreruperilor cauzate de urmărirea interoperațională și întreruperile loturilor prin utilizarea unor metode paralele și paralel-secvențiale de deplasare a obiectelor de muncă și îmbunătățirea sistemului de planificare; reprezentând combinații de diferite Procese de producție, asigurând suprapunerea parțială în timp a executării lucrărilor și operațiunilor aferente; reducerea pauzelor de așteptare pe baza construirii de planuri optimizate de fabricație a produselor și lansarea rațională a pieselor în producție; introducerea de ateliere și secții specializate pe subiecte închise și de detaliu, a căror creare reduce lungimea rutelor intra-magazin și inter-magazin și reduce timpul petrecut cu transportul.

1.2 Sarcina 1

Datele inițiale sunt următoarele: procesul tehnologic de prelucrare a unui produs constă din trei operații, cu durata de 9,3, respectiv 6 minute. Sunt 4 produse in lot. Determinați durata ciclului de producție pentru fabricarea unui lot de produse pentru diferite metode de deplasare a obiectelor de muncă.

Ti =8+2+8=18min., T=4*8=72.

T=18+8*(4-1)=42min.,

Dacă t1?t2, С2=4*8-(4-1)*2=26min.,

Dacă t2?t3, C3=2 min.,

C2+C3=26+2=28min.,

1.3 Sarcina 2

Există trei operații efectuate succesiv cu standarde de timp:

; min/unitate; min/unitate Fiecare operație este efectuată la o singură stație de lucru. (Sarcina de calcul a paralelismului operațiunilor de producție).

Soluție: Timpul de producție este de 1 unitate. producția în acest caz va fi: min. Să introducem stații de lucru paralele pentru aceste operații, astfel încât timpul mediu de finalizare a fiecărei operații să fie același: min. Evident, în acest caz va fi îndeplinit principiul proporționalității („gâturile de sticlă” vor fi absente), iar timpul de producție a 1 unitate va fi 1. producția se va reduce la 2+2+2=6 min. Productivitatea orară va crește de la 10 unități/oră la 60/2=30 unități/oră datorită introducerii locurilor de muncă paralele.

2. Caracteristici ale metodei flux de organizare a producției

O metodă de organizare a producției este o metodă de desfășurare a procesului de producție, un set și metode de implementare a acestuia caracterizate printr-o serie de caracteristici, dintre care principala este relația dintre succesiunea operațiunilor procesului tehnic cu ordinea de amplasarea echipamentelor și gradul de continuitate a procesului de producție. În funcție de caracteristicile procesului de producție și de tipul de producție la locurile de muncă ale șantierului sau atelierului, se folosește o anumită metodă de organizare a producției, non-line sau in-line.

Alegerea metodelor de organizare a producţiei în flux sau non-flux este influenţată de diverși factori, Acestea includ:

Dimensiunile și greutatea produsului; cu cât produsul este mai mare și cu cât masa lui este mai mare, cu atât este mai dificilă organizarea producției continue;

Numărul de produse care urmează să fie produse într-o anumită perioadă de timp (an, trimestru, lună, zi); la producerea unui număr mic de produse, de regulă, este inadecvat să se organizeze producția de masă (costurile de capital sunt prea mari);

Frecvența lansării produsului, de ex. pot fi emise regulat sau neregulat; cu producție obișnuită (ritmică), de exemplu, 20 de produse pe lună, este recomandabil să se organizeze producția continuă, iar dacă regularitatea este incertă sau la diferite perioade de timp și în cantități diferite, atunci este necesar să se utilizeze producția non-line metode;

Precizia și rugozitatea suprafeței pieselor; cu precizie ridicată și rugozitate scăzută, trebuie utilizate metode fără curgere.

În cadrul ciclului de producție se folosesc trei metode principale de organizare a proceselor de producție: flux, lot și single.

Metoda fluxului presupune împărțirea procesului de producție în elemente relativ independente de volum mic și pe termen scurt - operații și repartizarea acestora din urmă la locurile de muncă. Operațiunile diferă în funcție de două caracteristici principale: scopul și gradul de mecanizare.

Operațiunile de producție în sine, la rândul lor, pot fi împărțite în elemente separate - forță de muncă și tehnologice. Primele includ: mișcarea muncii (mișcare unică a corpului, capului, brațelor, picioarelor, degetelor executantului în timpul operației); acțiune de muncă (un set de mișcări efectuate fără întrerupere); primirea muncii(ansamblul tuturor acțiunilor asupra unui obiect dat, în urma cărora se atinge scopul stabilit); complex de tehnici de muncă.

Operațiunile de producție alocate locurilor de muncă individuale sunt aranjate într-o secvență tehnologică strictă, formând un fel de flux corespunzător progresului procesului de producție. În cadrul său, are loc deplasarea produselor prelucrate de la un loc de muncă la altul. În același timp, execuția operațiunilor la locurile de muncă în sine poate fi paralelă.

Forma organizatorică a metodei de producție continuă este linia de producție, care este un ansamblu de locuri de muncă specializate. În cadrul ei are loc o continuă selecție, încărcare și deplasare a subiectului muncii prin etape succesive de prelucrare. Adesea, o linie de producție servește drept bază pentru structuri precum un șantier sau un atelier.

Metoda loturilor de organizare a producției diferă de metoda producției continue prin lansarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor în procesul tehnologic în anumite părți - loturi la intervale adecvate, și nu continuu. Mărimea loturilor nu este arbitrară, ci este determinată de sarcina de a minimiza timpul de nefuncționare a echipamentului pentru schimbare.

În sfârșit, în cazul fabricării de produse unice sau la scară mică, dintr-o gamă largă, cu un ciclu lung de producție, necesitatea schimbărilor frecvente de echipamente, o pondere mare de lucrate manual, pauze interoperatorii lungi și ieșire neregulată produse terminate Se foloseste o singura metoda de organizare a productiei, individualizata maxim in raport cu fiecare instanta specifica. Dacă produsul este mare, greu sau fixat spațial, prelucrarea acestuia se realizează prin mutarea stațiilor de lucru în sine, de exemplu, atunci când se construiește o navă pe o rampă.

Metoda non-flow este utilizată în principal în producția unică și în loturi. Uneori, în cadrul metodelor non-flux, se disting metode unice și lot de organizare a procesului de producție.

Cu metoda unitară, piesele și produsele sunt fabricate în unități sau loturi mici. Această metodă de organizare a procesului de producție este tipică pentru producția pilot și pentru întreprinderile de producție unică și la scară mică. Odată cu apariția unităților unice, complexe sisteme tehnice ponderea unei astfel de producții este în creștere,

Metoda loturilor presupune lansarea și producerea de piese, ansambluri și produse în loturi repetate periodic de o anumită dimensiune. Această metodă este tipică pentru întreprinderile de producție în masă.

Cantitatea de echipamente în producția non-line este calculată pe grupuri de mașini interschimbabile similare:

unde n este numărul de piese procesate pe acest echipament; Nj este numărul de părți ale celui de-al j-lea nume procesate în perioada estimată de timp (de obicei un an); tj - timp standard pentru prelucrare j-alea detalii, min; Feff este fondul efectiv de timp de funcționare al unui echipament pentru perioada de facturare; KVN - coeficient de îndeplinire a standardelor de timp.

Deoarece în producția continuă o gamă largă de piese este procesată la aceleași locuri de muncă, este foarte important să se determine numărul de piese identice procesate continuu la fiecare operațiune, adică. lot de piese. Acest lucru se datorează faptului că dimensiunea lotului de piese afectează eficiența producției.

În producția non-line, se utilizează de obicei echipamente universale. Dezvoltarea proceselor tehnologice pentru fiecare produs este individuală. Accesoriile, echipamentele și uneltele speciale sunt de obicei scumpe și sunt anulate atunci când produsul este întrerupt cu mult înainte de a fi uzate fizic. Toate acestea cresc costul de producție și nu contribuie la eficiența producției.

Producția non-line este destul de complexă din punct de vedere organizațional și nu respectă pe deplin principiile organizării raționale a procesului de producție.

Productia non-line poate fi specializata in urmatoarele forme: tehnologica, subiectiva si mixta.

Forma tehnologică de specializare se caracterizează prin crearea de ateliere și zone în care echipamentele (locurile de muncă) sunt specializate pe baza omogenității și dimensiunii lor tehnologice. De exemplu, în atelierele de prelucrare pot exista secțiuni create de tipuri de mașini de tăiat metal, care sunt împărțite în continuare în grupuri de mașini mari, medii și mici (strunguri, frezare, găurit etc.).

În domeniile tehnologice (aranjarea în grup a echipamentelor), loturile de piese pot fi prelucrate simultan pe mai multe echipamente (mașini de rezervă). În acest caz, se poate organiza întreținerea cu mai multe mașini, ceea ce reduce semnificativ durata ciclului de producție pentru prelucrarea unui lot de piese și reduce costul procesării acestora.

Sub forma subiectului de specializare se creează ateliere de producție și zone specializate pe subiecte. Ele pot fi subiect închis (ROM) și subiect-grup (PGU).

De regulă, toate (de la prima până la ultima) operațiunile necesare pentru prelucrarea pieselor sau asamblarea unei unități de asamblare trebuie efectuate în zone închise cu subiect (din punct de vedere tehnologic).

Deoarece nu este posibilă închiderea completă a procesului de fabricare a unei piese într-o zonă (într-un atelier) în unele cazuri din mai multe motive, este permisă o anumită cooperare cu zonele acestui atelier sau alte ateliere.

Gama de piese procesate la ROM este semnificativ mai mică decât la orice site tehnologic. Întreaga gamă de piese alocate atelierului, sub forma subiectului de specializare, este împărțită în mai multe secțiuni, în fiecare dintre acestea fiind prelucrată doar această piesă (mai multe sau o unitate de produs). În acest sens, baza organizării ROM este clasificarea pieselor și unitati de asamblareîn funcţie de anumite caracteristici şi pentru atribuirea fiecărei grupe de clasificare de piese unui anumit grup de locuri de muncă.

În forma grupului de subiecte de organizare a producției non-line, secțiunile de subiect, grup sau grup parțial sunt create pe baza utilizării tehnologiei de grup pentru prelucrarea pieselor. Avantajele CCGT includ: 1) lipsa timpului pentru reajustarea echipamentelor, ceea ce duce la reducerea costului de prelucrare a pieselor, creșterea productivității și creșterea utilizării echipamentelor; 2) simplificarea planificării și managementului operațional și al producției intra-magazin prin reducerea conexiunilor externe ale fiecărei secții; 3) creșterea gradului de autoreglare de către șantier ca urmare a creșterii conexiunilor interne la șantier. Cu toate acestea, în unele cazuri, nu este posibil să se producă piese într-o zonă (ROM sau PGU) din mai multe motive (încărcare prea mică a unuia sau altuia echipament, necesitatea efectuării unor operațiuni separate de igienă sau conditii tehnologice la camere separate etc.). În acest caz, se utilizează o formă mixtă de specializare a producției, adică. prelucrarea pieselor se desfășoară în zone tehnologice și de subiecte închise (subiect-grup). Această formă are aceleași avantaje și dezavantaje ca cele două forme discutate mai sus, dar apar dificultăți suplimentare în organizarea producției:

1. Traseul tehnologic este împărțit în părți separate dacă operațiunile selectate nu sunt inițiale și nu finale.

2. Traseul de mișcare a pieselor este extins semnificativ datorită intrării lor în alte ateliere (zone) iar durata ciclului de producție crește datorită creșterii timpului de transport.

3. Responsabilitatea este redusă persoana singura pentru momentul producerii pieselor și calitatea acestora.

4. Rezervele de lucru apar între secțiuni, ceea ce creează o nevoie spații de depozitareși provoacă o creștere a lucrărilor în curs.

Caracteristicile organizării zonelor cu subiect închis (SZU)

După cum sa menționat mai sus, în zonele închise cu subiecte, piesele sunt complet prelucrate (sau aproape complet, fără operațiuni individuale), rezultând un produs finit.

În practică, se disting următoarele tipuri de zone de prelucrare a pieselor închise cu obiecte:

zone cu procese tehnologice sau rute de deplasare aceleași sau omogene (de exemplu, prelucrarea cazurilor de același tip, dar de dimensiuni diferite);

zone ale diferitelor părți care sunt similare în operațiuni de configurare și procesare (de exemplu, părți plate, părți precum corpurile de rotație etc.);

zone de piese care sunt similare ca dimensiune și operațiuni de prelucrare (de exemplu, piese mari, mici etc.);

zone ale pieselor realizate din materiale și piese de prelucrat de un anumit tip (stanțare, aliaje, materiale plastice, ceramică etc.).

Pentru a organiza munca în astfel de zone, este necesar să se calculeze următoarele standarde de calendar și planificare: dimensiunea lotului de părți de un anumit tip; periodicitatea (ritmul) alternării unui lot de părți ale acestui nume; numărul de loturi pentru fiecare nume de piesă; numărul de echipamente pentru fiecare operațiune a procesului de producție și factorul de încărcare al acestuia; durata ciclului de producție pentru prelucrarea unui lot de piese pentru fiecare articol; standarde pentru restanțe și lucrări în curs. Calculul standardelor de calendar și planificare se bazează pe: programul de producere (lansare) a părților din fiecare articol pentru perioada de planificare; proces tehnologic și standarde de timp pentru prelucrarea părților fiecărui articol pentru o anumită operațiune; norme de timp pregătitor și final pentru fiecare operațiune pentru fiecare nume de parte; pierderea acceptabilă a timpului de lucru pentru reajustări și reparații programate ale echipamentelor; numărul de zile lucrătoare din perioada de planificare, durata tura de muncăși modul de funcționare.

2.1 Caracteristicile producției continue și clasificarea liniilor de producție

Producția în flux este o metodă extrem de eficientă de organizare a procesului de producție. În condiții de curgere, procesul de producție se desfășoară în maximă concordanță cu principiile organizării sale raționale - flux direct, continuitate, proporționalitate etc.

Următoarele caracteristici principale sunt caracteristice producției continue:

un grup de locuri de muncă este atribuit procesării sau asamblarii unui articol cu ​​un singur nume sau unui număr limitat de articole care sunt legate din punct de vedere al designului și al tehnologiei; locurile de muncă sunt situate de-a lungul procesului tehnologic; procesul tehnologic de fabricare a unui produs este împărțit în operațiuni și se efectuează una sau mai multe operațiuni aferente la fiecare loc de muncă; articolele sunt transferate de la operațiune la operațiune individual sau în loturi mici de transfer (transport) în conformitate cu un ritm dat al liniei de producție, obținându-se astfel un grad ridicat de paralelism și continuitate; operatii principale si auxiliare datorita specializare restrânsă locurile de muncă sunt diferite nivel inalt mecanizare si automatizare. Transportul interoperațional special este utilizat pe scară largă, îndeplinind nu numai funcțiile de mutare a obiectelor prelucrate, ci și menținând ritmul de producție. Elemente ale organizării fluxului a producției au avut loc deja în perioada de producție a industriei capitaliste. Pentru prima dată, producția continuă în forma sa cea mai avansată a fost organizată de G. Ford la începutul acestui secol în fabricarea de mașini. În industria Rusiei pre-revoluționare, producția în linie nu a existat. După Revoluția din octombrie, odată cu dezvoltarea industriei și a progresului tehnic, metodele de flux au fost dezvoltate pe scară largă. În timpul Marelui Războiul Patriotic au jucat un rol imens în furnizarea neîntreruptă de muniţie şi echipament militar. În prezent, metodele de flux sunt răspândite în multe industrii: în inginerie mecanică, de exemplu, producția prin metode de flux reprezintă mai mult de 40%.

Veragă principală în producția continuă este o linie de producție, care este un grup de locuri de muncă alocate producției unuia sau unui număr limitat de articole de muncă și procesului de producție, care se desfășoară în conformitate cu caracteristicile producției continue. În funcție de specific conditii de productie aplica tipuri diferite linii de producție.

1. În funcție de gama de produse fabricate, liniile de producție sunt împărțite în cele cu un singur subiect și mai multe subiecte. O linie de producție cu un singur articol este o linie de producție pe care un articol de o dimensiune standard este procesat sau asamblat pe o perioadă lungă de timp. Pentru a trece la producția unui articol de o dimensiune standard diferită, este necesară o restructurare a liniei (rearanjare, înlocuire a echipamentului, schimbare a aspectului etc.). Liniile de producție dintr-o singură bucată sunt utilizate pentru producția durabilă de produse în cantități mari, adică în producția de masă. O linie de producție cu mai multe articole este o linie de producție care este responsabilă pentru producția de mai multe dimensiuni standard de articole care sunt similare în tehnologia de proiectare și procesare sau de asamblare. Astfel de linii sunt tipice pentru producția în serie, atunci când volumul de producție de articole de aceeași dimensiune standard este insuficient pentru a încărca efectiv locurile de muncă ale liniei. Liniile de producție cu mai multe subiecte pot fi cu flux constant (grup) și cu flux variabil. Fluxul continuu (grup) este o linie de producție pe care un grup de articole înrudite din punct de vedere tehnologic este prelucrat sau asamblat fără echipament de reajustare. În acest scop fiecare la locul de muncă trebuie sa fie echipate cu aparate de grup necesare procesarii produselor alocate liniei.Pe o linie de productie variabila se prelucreaza sau se asambleaza diverse articole in loturi alternante secvential. După procesarea sau asamblarea unui lot de unele articole, echipamentul este reajustat și următorul lot este lansat în producție.

2. În funcție de gradul de continuitate al procesului, liniile de producție sunt împărțite în continue și discontinue sau cu flux direct. O linie de producție continuă este una în care obiectele care sunt prelucrate sau asamblate se deplasează prin toate operațiunile liniei în mod continuu, adică fără timp de nefuncționare interoperațional. Această mișcare a obiectelor prin operații se numește paralelă. Mișcarea continuă a obiectelor prin operațiuni este eficientă numai dacă echipamentele și lucrătorii continuă să funcționeze. Condiția pentru continuitatea liniei de producție este productivitatea egală în toate operațiunile liniei. Pentru a crea o astfel de condiție, este necesar ca durata fiecărei operațiuni pe linie să fie egală cu sau un multiplu al unui singur ciclu de operare pe linie. Liniile de producție continuă sunt cea mai avansată formă de producție continuă. Acestea asigură un ritm strict în lucru și cel mai scurt timp al ciclului de producție. O linie de producție discontinuă sau cu flux direct este o linie de producție ale cărei operațiuni nu sunt sincronizate și, prin urmare, nu pot fi egalate din punct de vedere al productivității. Între operațiuni se formează restanțe de lucru (stocuri) de articole prelucrate, în urma cărora este întreruptă continuitatea procesului. Liniile directe sunt utilizate la prelucrarea pieselor care necesită forță de muncă pe diferite tipuri de echipamente, când redistribuirea muncii între operații în scopuri de sincronizare este imposibilă.

3. Pe baza metodei de mentinere a ritmului se disting replici cu ritm reglat si liber. Pe o linie cu ritm reglat, obiectele prelucrate sau colectate sunt transferate de la operațiune la operațiune după un timp precis fixat, adică cu un ritm dat menținut cu ajutorul unor dispozitive speciale. De regulă, reglarea ritmului se realizează printr-o anumită viteză sau frecvență de mișcare a transportorului, precum și prin semnalizare sonoră și luminoasă, informând lucrătorii despre încheierea acestei operațiuni și necesitatea transferului articolului la următoarea. Liniile cu ritm reglat sunt caracteristice producției continue. Pe o linie cu ritm liber, respectarea acestuia din urmă este încredințată lucrătorilor de linie și maistrului. Transferul articolelor individuale poate fi efectuat cu abateri de la ritmul de lucru calculat, apoi se formează stocuri interoperaționale de articole procesate pe linie. Liniile cu ritm liber sunt utilizate atât în ​​producția cu flux continuu, cât și în flux direct. Un ritm dat în producția în flux continuu este de obicei asigurat de productivitatea stabilă a lucrătorului în prima operațiune. Semnalizarea sonoră și luminoasă poate fi folosită și pentru orientarea lucrătorilor (ritmul devine semi-liber).

4. Pe baza metodei de transport a obiectelor între operații, se disting liniile de producție transportoare și neconveioare.Pentru transport, precum și menținerea unui ritm dat de lucru pe liniile de producție, sunt utilizate pe scară largă vehicule cu acționare mecanică continuă numite benzi transportoare. Transportoarele pot fi de diferite modele: cu bandă, plăci, cărucior, suspendate etc. Tipul de transportor utilizat depinde de mulți factori și, în primul rând, de caracteristicile produsului care este prelucrat sau asamblat: dimensiunile per total, mase etc.

Pe liniile de tip non-conveior (în principal linii de curgere discontinue), sunt utilizate o varietate de vehicule, care sunt împărțite în cele gravitaționale fără antrenare - mese cu role, rampe, jgheaburi, tobogane etc. și cele ciclice - macarale, cărucioare electrice, stivuitoare etc. Nu este întotdeauna recomandabil să mutați obiecte în jurul posturilor de lucru. La asamblarea, de exemplu, mașini mari și grele, este mai ușor să organizați o așa-numită linie de producție staționară, pe care produsul asamblat este instalat nemișcat pe un stand de asamblare, iar echipele specializate de muncitori, cărora li se atribuie operațiuni individuale, se deplasează. . Numărul de echipe este egal sau un multiplu al numărului de locuri de asamblare de pe o astfel de linie.Liniile de producție staționare sunt organizate în fabricarea aeronavelor, construcțiile navale și în producția de mașini-unelte grele.

5. În funcție de locația operațiunilor, liniile de producție se disting cu transportoare de lucru și transportoare cu îndepărtarea obiectelor pentru prelucrare. Transportorul de lucru, pe lângă transportul și menținerea ritmului, servește și ca loc pentru efectuarea operațiunilor direct pe partea sa de susținere. Un exemplu tipic de astfel de transportoare sunt liniile de asamblare. Transportoarele cu îndepărtarea obiectelor sunt tipice pentru prelucrarea pieselor pe diverse echipamente.

6. În funcție de natura mișcării, se disting transportoare cu mișcare continuă și pulsatorie. Pe un transportor cu mișcare continuă, partea de susținere se mișcă continuu la o viteză stabilită. Pe un transportor cu mișcare pulsatorie, în timpul prelucrării (asamblarii) obiectelor, partea portantă a transportorului este staționară și este pusă în mișcare periodic după o perioadă de timp egală cu cursa liniei. Transportoarele cu mișcare pulsatorie sunt utilizate în cazurile în care, în funcție de condițiile procesului tehnologic, obiectul care se prelucrează sau asamblat trebuie să fie staționar, de exemplu, la asamblarea mașinilor de precizie. Mișcarea pulsatorie este tipică atât pentru transportoarele de lucru, cât și pentru transportoarele pentru îndepărtarea obiectelor.

2.2 Sarcina 3

Datele inițiale sunt următoarele: programul de producție a produsului pe schimb este de 235 de bucăți, durata schimbului este de 8 ore, opririle planificate ale echipamentelor sunt de 15 minute. în timpul schimbului. Procesul de asamblare a pieselor pe o linie de producție include patru operații cu durata de 5, 8, 4 și respectiv 3 minute. La a 2-a operațiune, rata de serviciu este 2, în rest - 1. Locația locurilor de muncă este unilaterală, distanța dintre locurile de muncă adiacente este de 1,2 m. Calculați indicatorii liniei de producție.

Fondul timp de lucru efectiv al liniei de productie Teff = (6*60 - 20) = 340 min.

Ciclul liniei de producție în timpul perioadei de facturare (tur) (tp.l.) este de 1,5 minute. (340/230).

Numărul estimat de locuri de muncă pentru efectuarea operațiunilor individuale (Рм) și numărul acceptat de locuri de muncă pentru fiecare operațiune (Ррр) va fi egal cu:

Рм1=4/1,5 = 2,7 Рм1 = 3

Pm2=9/1,5=6 P pr2 = 6

Рм3=3/1,5=2 Ррр3 = 2

Рм4=5/1,5=1,5 Рм4 = 3

Numărul total de locuri de muncă (Rob) va fi de 14 (3+6+2+3).

Numărul de lucrători (H) pe linia de producție pe schimb este de 11 persoane. (3+6*0,5 +2+3)

Lungimea de lucru a transportorului (D) este de 15,6 m. (1,2 * (14-1))

Viteza liniei de producție (V) este de 0,8 m/min. (1,2/1,5).

3. Producția și fabricabilitatea operațională a produselor

Se face o distincție între producția și fabricabilitatea operațională a designului. Fabricabilitatea operațională a designului produsului se manifestă prin reducerea timpului și a banilor cheltuiți pentru întreținerea și repararea produsului.

Se face o distincție între producția și fabricabilitatea operațională a produselor. Fabricabilitatea în fabricație presupune proiectarea unui produs în care se poate aplica un proces tehnologic performant, caracterizat prin costuri minime pentru un anumit volum de producție și asigurarea caracteristicilor de serviciu ale produsului. Fabricabilitatea operațională, în plus, presupune o reducere a costurilor pentru întreținerea tehnologică și repararea produsului.

Fabricabilitatea este înțeleasă ca o proprietate a proiectării mașinilor care caracterizează adaptabilitatea acestora la munca efectuată în timpul pregătirii mașinilor pentru utilizare, în timpul utilizării directe și la sfârșitul utilizării.

Fabricabilitatea operațională a mașinilor trebuie înțeleasă ca fiind gradul de adaptabilitate a acestora la lucrări legate de întreținerea în timpul funcționării, atunci când costuri minime munca, timpul si materialele. Întreținerea (MOT) a mașinilor (ungere, reglare, curățare etc.) se efectuează în mod regulat la anumite intervale, adesea scurte, la începutul schimburilor și în conformitate cu programe, deci costul total al timpului și al forței de muncă pentru efectuarea întreținerii. este foarte semnificativ. De exemplu, pentru mașinile cu capacitate de fabricație operațională scăzută (excavatoare-macarale E-651 etc.), până la 70 de minute sau până la 15% din durata totală a schimbului sunt cheltuite pentru întreținerea schimbului.

Principalii indicatori ai fabricabilității operaționale sunt intensitatea specifică a forței de muncă și costurile pentru lucrările de întreținere preventivă și reparații.

Principalii indicatori ai fabricabilității operaționale sunt determinați în diferite etape ale creării mașinilor folosind formulele și metodele prezentate în capitolul I.

Ținând cont de caracteristicile fabricației operaționale, designurile dispozitivelor bloc pot fi realizate fundamental diferite. Este clar că tehnologia de fabricație a acestor dispozitive poate fi supusă acelorași cerințe pentru fabricabilitatea operațională, de exemplu, pentru dispozitivele bloc înlocuibile sau piesele acestora, în loc de conexiuni detașabile, pot fi folosite conexiuni permanente mai ieftine. Pentru o serie de dispozitive bloc, de exemplu, în scopuri de teren, în plus, trebuie luată în considerare posibilitatea schimbării tehnologiei de prelucrare pe câmp a petrolului și gazelor (ca urmare a epuizării naturale a subsolului). operabilitatea la proiectarea dispozitivelor bloc impune cerințe pentru unificarea dimensiunilor dimensiunilor de instalare ale bazelor și conectarea comunicațiilor externe.

Din definiția termenilor utilitate și întreținere rezultă că ambele concepte includ aceeași proprietate comună de fabricabilitate atunci când întreținere. Cu toate acestea, utilizarea termenului de fabricabilitate operațională și a indicatorilor corespunzători pentru evaluarea acestuia este de importanță practică, deoarece permite o caracterizare mai completă a proprietăților operaționale ale mașinilor.

Mai mult concept general Fabricabilitatea operațională (suport de întreținere, suportabilitate) include o serie de factori tehnici, economici și organizatoric, de exemplu, calitatea pregătirii personalului deservit. Dar termenul de întreținere a intrat ferm în literatura națională de reglementare, tehnică, de referință și educațională.

Unificarea sistemelor și continuitatea echipamentelor de la sol sunt importante în fabricabilitatea operațională.

Îmbunătățirea metodelor de evaluare a fabricabilității operaționale a produselor, implementare pe scară largă în practică management tehnologic manopera de calitate ar trebui să contribuie la crearea de mașini și dispozitive fiabile și la optimizarea costurilor de producție și operare.

S-a oferit suport metodologic pentru fabricabilitatea operațională a structurilor cuptorului și focarelor din TS SP, ceea ce permite stabilizarea stării de tensiune-deformare și a câmpurilor de temperatură ale SSP în timpul funcționării.

3.1 Etapele pregătirii tehnologice

Proiectarea procesului începe cu dezvoltarea tehnologiei rutei. Conținutul său este de a determina secvența operațiunilor de bază și de a le atribui în ateliere unor grupuri specifice de echipamente. În același timp, se selectează un instrument, se calculează standardele de timp și se stabilește tipul de muncă și se indică specialitatea lucrătorilor cu nivelul de calificare corespunzător. În funcție de tehnologia rutei, fiecărei ateliere și locații sunt atribuite tipuri de produse prelucrate, ceea ce determină specializarea, locul și rolul acestora în structura de producție a întreprinderii.

Apoi, pentru fiecare atelier și secție, se dezvoltă o tehnologie operațională, al cărei conținut este alcătuit din hărți tehnologice operaționale. Acestea conțin instrucțiuni și parametri pentru efectuarea fiecărei operațiuni de producție.

În producția individuală și la scară mică, precum și în întreprinderile cu tehnologie relativ simplă, dezvoltarea proceselor tehnologice se limitează de obicei la tehnologia rutei. În producția de masă și pe scară largă, după producția pe rută, se dezvoltă o tehnologie operațională mai detaliată.

Dintre toate tehnologiile posibile propuse în această etapă, se selectează apoi cea optimă. În același timp, sunt comparați indicatorii naturali, iar costul de producție și de lucru este comparat pentru diferite opțiuni.

Tehnologia de producție selectată trebuie să asigure o productivitate sporită a muncii, calitatea necesară a manoperei la cel mai mic cost de producție în comparație cu alte opțiuni. Cea mai bună opțiune procesul tehnologic este acceptat ca standard pentru anumite condiții de producție pentru o anumită perioadă de timp până când se dezvoltă o opțiune mai promițătoare.

Utilizarea proceselor tehnologice standard ajută la limitarea numărului operațiuni tehnologice. Acestea permit stabilirea uniformității în metoda de prelucrare a produselor similare și a echipamentelor tehnologice utilizate și creează condiții pentru eliminarea costurilor și a duratei de proiectare a tehnologiei.

Dezvoltarea proceselor tehnologice standard presupune următoarele etape: determinarea rutei tehnologice de prelucrare a unui produs din această grupă; selectarea procesului tehnologic operațional; stabilirea metodelor de prelucrare a elementelor individuale (operaţii de proces efectuate) pentru un produs dintr-un grup dat.

Pregătirea tehnologică a producției include și dezvoltarea proiectelor, producția și ajustarea de special echipamente tehnologice, echipament tehnologic necesar producerii unui produs nou (modernizat). Aceasta este o muncă foarte intensivă și costisitoare, deoarece atunci când stăpâniți un număr de modele noi (de exemplu, mașini și alte mașini), sunt produse câteva mii de matrițe, dispozitive, modele și zeci de linii automate. În acest sens, în industriile pe scară largă și productie in masa care produc produse tehnologic complexe, trecerea la producerea unui produs nou este, de regulă, combinată cu reconstrucția și reechiparea tehnică a întreprinderilor.

Atunci când se efectuează lucrări de pregătire tehnologică a producției, este necesar să se țină seama de faptul că organizarea producției de noi tipuri de produse, modernizarea produselor și a proceselor de producție necesită pregătire materială și organizatorică. Pregătirea materialului de producție presupune achiziționarea, instalarea și punerea în funcțiune de noi echipamente, fabricarea sau achiziționarea de unelte și accesorii, materii prime și consumabile, de ex. asigurarea productiei cu toate resursele materiale si tehnice. Pregătirea organizațională include îmbunătățirea organizării producției și a muncii și adaptarea acestora la condițiile de fabricare a noilor produse, tehnologie nouăși tehnologie. Aceasta include, de asemenea, selecția și plasarea personalului în conformitate cu noua natură a producției, efectuând ajustări la structura aparatului de conducere, la distribuția funcțională și ierarhică a muncii.

3.2 Sarcina 4

T devreme:

4:(1-2)+(2-4)=7+5=12;(1-4)=12;(1-3)+(3-4)=11+10=21; 21

5:(1-3)+(3-5)=11+11=22; (1-3)+(3-4)+(4-5)=11+10+6=27; (1-4)+(4-5)-12+6-18;

(1-2)+(2-4)+(4-5)=7+5+6=18; 27

6:(1-3)+(3-4)+(4-6)=11+10+7=28; (1-4)+(4-6)=12+7=19; (1-2)+(2-4)+(4-6)-7+5+7=19;

(1-2)+(2-6)=7+12=19; 28

7:(1-3)+(3-5)+(5-7)=11+11+9=31; (1-3)+(3-4)+(4+5)+(5-7)=11+10+6+9=36;

(1-3)+(3-4)+(4-7)=11+10+7=28; (1-3)+(3-4)+(4-6)+(6-7)=11+10+7+8=36;

(1-2)+(2-4)+(4-5)+(5-7)=7+5+6+9=27; (1-2)+(2-4)+(4-7)=7+5+7=19;

(1-2)+(2-4)+(4-6)+(6-7)=7+5+7+8=27; (1-2)+(2-6)+(6-7)=7+12+8=27; 36

T târzie T rezervă

6:36-8=28;28 2:16-7=9

5:36-9=27;27 3:11-11=0

4:27-6=21; 36-7=29; 28-7=21;21 4:21-21=0

3:27-11=16;21-10=11;11 5:27-27=0

2:21-5=16;28-12=16;16 6:28-28=0

Calea critică: 1-3,3-4,4-5,5-7

Optimizare:(1-3)=11-2=9; (3-4)=10-2=8; (1-2)=7+4=11

4:(1-2)+(2-4)=11+5=16;(1-4)=12; (1-3)+(3-4)=9+8=17;17

5:(1-3)+(3-5)=9+11=20; (1-3)+(3-4)+(4-5)=9+8+6=23; (1-4)+(4-5)=12+6=18;

(1-2)+(2-4)+(4-5)=11+5+6=22;23

6:(1-3)+(3-4)+(4-6)=9+8+7=24; (1-4)+(4-6)=12+7=19;(1-2)+(2-4)+(4-6)=11+5+7=23;

(1-2)+(2-6)=11+12=23;24

7:(1-3)+(3-5)+(5-7)=9+11+9=29;(1-3)+(3-4)+(4-5)+(5-7)=9+8+6+9=32;

(1-3)+(3-4)+(4-7)=9+8+7=24;(1-3)+(3-4)+(4-6)+(6-7)=9+8+7+8=32;

(1-4)+(4-5)+(5-7)=12+6+9=27;(1-4)+(4-7)=12+7=19;(1-4)+(4-6)+(6-7)=12+7+8=27;

(1-2)+(2-4)+(4-5)+(5-7)=11+5+6+9=31;(1-2)+(2-4)+(4-7)=11+5+7=23;

(1-2)+(2-4)+(4-6)+(6-7)=11+5+7+8=31;(1-2)+(2-6)+(6-7)=11+12+8=27;32

T târziu Calea critică: 1-3,3-4,4-5,5-7 sau 1-3,3-4,4-6,6-7

4:27-6=21;36-7=29;28-7=21;21

3:27-11=16;21-10=11;11

2:21-5=16;28-12=16;16

4. Organizarea controlului principalelor procese de producție

Conceptul procesului de producție. Producție modernă reprezintă proces dificil transformarea materiilor prime, materialelor, semifabricatelor si a altor obiecte de munca in produse terminate satisfacerea nevoilor societatii.

Totalitatea tuturor acțiunilor oamenilor și instrumentelor efectuate la o întreprindere pentru a produce anumite tipuri de produse se numește proces de producție.

Partea principală a procesului de producție sunt procesele tehnologice care conțin acțiuni direcționate pentru modificarea și determinarea stării obiectelor de muncă. În timpul implementării proceselor tehnologice, apar modificări ale formelor geometrice, dimensiunilor și proprietăților fizice și chimice ale obiectelor de muncă.

Varietăți de procese de producție. În funcție de scopul și rolul lor în producție, procesele sunt împărțite în: instalații principale, auxiliare și de service și non-core.

Principalele procese de producție sunt cele în cursul cărora sunt fabricate principalele produse fabricate de întreprindere. De exemplu, centralele termice sunt principala producție, deoarece transformă energia combustibilului în energie termică și electrică.

Promptitudinea și execuția de înaltă calitate a producției principale depind în mare măsură de modul în care este organizată munca de producție auxiliară și de servicii, care sunt subordonate sarcinii de a furniza mai bine principalelor întreprinderi de producție materiale, echipamente etc.

ÎN conditii moderne, în special în producția automatizată, există o tendință spre integrarea de bază și procesele de servicii. Astfel, în complexele automatizate flexibile, operațiunile de bază, de picking, de depozitare și de transport sunt combinate într-un singur proces.

Setul de procese de bază formează producția principală.

Întreprinderile de producție auxiliară sunt întreprinderi care, deși nu au legătură directă cu fabricarea produsului principal, servesc și creează condiții pentru funcționarea normală a producției principale. Întreprinderile de producție auxiliară includ întreprinderile care fabrică produse consumate de producția principală și contribuie astfel la producerea produselor finale și asigură funcționarea normală a producției principale. În sectorul energetic, producția auxiliară include întreprinderile de reparații, precum și întreprinderile care produc echipamente nestandard și piese de schimb pentru echipamente energetice.

Întreprinderile de servicii sunt organizate pentru a deservi întreprinderile principale și auxiliare. Procesul de producție a serviciilor este un proces de muncă în urma căruia nu sunt create produse. Întreprinderile de servicii includ întreprinderile implicate în furnizarea de materiale și piese de schimb, laboratoare, institute de proiectare și cercetare, întreprinderi de transport etc.

ÎN În ultima vremeÎn sectorul energetic a apărut conceptul de „întreprinderi de servicii”, care combină atât întreprinderile auxiliare, cât și cele de servicii. Se propune includerea întreprinderilor care prestează servicii de reparare, instalare, reglare și modernizare a echipamentelor industriale și a rețelelor tehnologice (de exemplu, întreprinderi de reparații, fabrici de fabricare a echipamentelor, întreprinderi de transport cu motor etc.) în grupul de servicii.

Afacerile non-core includ fermele ale căror produse și servicii nu sunt incluse în activitățile principale ale întreprinderii. Funcțiile acestora includ deservirea nevoilor casnice ale personalului întreprinderii (locuințe, grădinițe, sanatorie, agricultură etc.).

Principii științifice de organizare a proceselor de producție. Organizarea proceselor de producție constă în combinarea oamenilor, uneltelor și obiectelor muncii într-un singur proces de producere a bunurilor materiale, precum și asigurarea unei combinații raționale în spațiu și timp a proceselor de bază, auxiliare și de serviciu.

...

Documente similare

Producția în flux: esența și caracteristicile sale. Vehicule, dispunerea liniilor de productie, organizarea locurilor de munca pe liniile de productie. Sistem de management rațional bazat pe utilizarea mecanizării și automatizării muncii.

lucrare curs, adaugat 12.04.2013


Caracteristici de planificare și dezvoltare a noii producții, caracteristici ale strategiilor posibile și selectarea celei optime. Calculul numărului mediu anual de muncitori, fondul de salarii, intensitatea totală a forței de muncă a noilor produse fabricate în perioada de dezvoltare.

test, adaugat 06.08.2011


Fundamente teoretice ale metodei fluxului, tipuri de linii de producție. Analiza situației organizatorice și economice a OJSC „BMK”. Caracteristicile proceselor de producție la întreprindere folosind metoda fluxului, direcții de îmbunătățire a acestei metode.

lucrare de curs, adăugată 25.10.2010


Caracteristici ale organizării și calculului principalilor parametri ai liniilor de producție. Calculul raportului de schimbare a echipamentelor pe lună. Determinarea unei metode eficiente pentru dezvoltarea unui nou tip de produs din două - paralel și paralel-secvențial.

test, adaugat 18.10.2010


Programul calendaristic antrenament tehnic producție în condiții unice de producție. Capacitatea de producție a secției mecanice a atelierului în condiții de producție de masă și standarde de calendar operațional pentru linii de producție multisubiect.

test, adaugat 22.09.2013


Conceptul " întreprindere producătoare„și structura sa. Procesul de producție ca parte principală a structurii tehnologice. Metode de combinare a subiectelor de locuri de muncă ale întreprinderii. Considerare structura de productie producția de tricotaje.

teză, adăugată 11.10.2014


Caracteristicile procesului de stăpânire a producției. Dezvoltarea unor metode organizatorice, tehnice și economice care să asigure implementarea efectivă a pregătirii întreprinderii de a produce noi produse, ținând cont de adaptarea la schimbările din mediul extern.

lucrare curs, adaugat 14.07.2012


Productie in flux, coordonarea operatiunilor de lucru in timp, specializarea locurilor de munca. Principii de organizare științifică a proceselor de producție, asigurând cea mai mare eficiență a producției. Legături ale liniei de producție.

test, adaugat 10.05.2010


Fundamentele organizării pregătirii producției. Structura organizatorică a sistemului de pregătire a producției în timp. rezultate indicatori economiciîntreprinderilor. Principalele grupe de procese de pre-producție și unitățile structurale corespunzătoare acestora.

lucrare de curs, adăugată 14.02.2010


Dispoziții generale organizarea metodelor de producţie continuă. Dezvoltarea disciplinei formei de specializare a atelierelor. Producția în flux este o formă progresivă de organizare a proceselor de producție. Semne caracteristice organizarea producţiei continue.

Instrucțiuni

Yoshkar-Oda

MINISTERUL EDUCATIEI AL FEDERATIEI RUSA

UNIVERSITATEA TEHNICĂ DE STAT MARI

CALCUL SI LUCRARE GRAFICA

Instrucțiuni

pentru studenții specialităților 061100 „Management”

și 061500 „Marketing” pentru toate formele de educație

Yoshkar-Oda

Calcul și lucrare grafică: Orientări pentru studenții specialităților 061100 „Management” și 061500 „Marketing” tuturor formelor de învățământ / Comp. N.G.Aktsoreva. – Yoshkar-Ola: MarSTU, 2003. -

Sunt prezentate obiectivele efectuării calculelor și lucrărilor grafice, structura și conținutul acesteia, sunt date exemple de calcule necesare și sunt prezentate variante de sarcini.

Pentru studenții specialităților 061100 „Management” și 061500 „Marketing”.

Tipărit prin decizie

Consiliul editorial și editorial al MarSTU

Referent: Ph.D. econ. Științe, profesor asociat al Departamentului de Management și Afaceri L.V. Permyakova

Mari State

Universitatea Tehnică, 2003

Introducere

Planurile de învățământ pentru specialitatea 061100 „Management” și 061500 „Marketing” prevăd implementarea lucrărilor de calcul și grafic (studiu la zi) și, respectiv, control (curs corespondent), la disciplinele „Management industrial” și „Organizarea activității industriale”. Productie”.

Valoarea acestei lucrări este determinată de capacitatea de a îmbunătăți pregătirea teoretică și practică a studenților în timpul implementării acesteia, deoarece obiectivele acestei lucrări sunt următoarele:

aprofundarea și consolidarea cunoștințelor teoretice existente în domeniul activităților de producție ale întreprinderilor industriale;

dezvoltarea abilităților practice ale studenților în domeniul planificării și organizării proceselor de producție în spațiu și timp;

îmbunătățește abilitățile metodologice ale studenților la însușirea metodelor de planificare operațională și organizare a producției;

contribuie la pregătirea profesională a stagiarilor pentru a-și îndeplini sarcinile pe viitor.

Sistem de planificare și management al rețelei (NPS)

1. Conceptul, scopul și avantajele sistemului de spionaj

Obiecte de modelare a rețeleiîn producție există complexe de lucru pentru pregătirea producției de produse, precum și fabricarea produselor în sine.

Sub metoda SPU se referă la aparatul de construire, calcul, analiză și optimizare a modelelor de rețea. Scopul metodei este de a rezolva probleme individuale legate de planificarea producției. Metoda SPU este inclusă în Sistem SPU, care este un mecanism care funcționează constant care conectează contabilitatea și controlul cu procedurile de elaborare și selectare a deciziilor de management. Un astfel de mecanism este supus reglementării, pornind de la întocmirea unui plan de realizare a unui set de lucrări și terminând cu momentul finalizării sale complete.

Scopul utilizării sistemului SPU Presupune elaborarea unei versiuni optime sau destul de apropiate a unui plan de productie care sa asigure coordonarea rationala in timp si spatiu a muncii prestate si cea mai buna utilizare a resurselor, precum si managementul eficient al procesului de implementare a acestui plan. Ca urmare a utilizării modelelor de rețea, durata proceselor pregătitoare și de producție este redusă, intensitatea muncii și costul acestora sunt reduse, iar productivitatea muncii crește.

Sistemul SPU se bazează pe un model care descrie obiectul de control sub forma unei diagrame de rețea (din care urmează denumirea sistemului). Diagrama rețelei este un model logico-matematic care reflectă relațiile tehnologice și organizaționale ale muncii pentru a efectua un set de operații. Modelul este o diagramă cu săgeți care afișează succesiunea tuturor operațiunilor, de la relații și dependențe, reflectând legile tehnologiei de producție și deciziile luate să implementeze programul de lucru pentru atingerea unui obiectiv dat.

O diagramă de rețea are o serie de avantaje față de o diagramă în bandă (diagrame Gantt), cum ar fi:

vă permite să identificați și să reflectați toate relațiile de muncă și operațiuni pentru atingerea scopului;

reflectă dinamica progresului efectiv al lucrărilor, ținând cont de schimbările în condițiile de implementare a acestora;

graficul poate identifica cu ușurință succesiunea tehnologică de lucru, care determină termenele pentru întreaga dezvoltare - calea critică;

identifică cea mai intensă muncă (întinsă pe calea critică), de care depinde durata ciclului de producție sau realizarea scopului stabilit;

vă permite să determinați rezervele de timp de lucru (nu aflat pe calea critică), ceea ce vă permite să redistribuiți cât mai rațional resursele umane, materiale și financiare disponibile;

creează oportunitatea de a optimiza execuția proceselor de producție;

oferă condiții pentru calcularea acestuia pe computer.

Elevul determină versiunea sarcinii de calcul și grafic din tabel, pe baza literei inițiale a numelui său de familie (Tabelul 1.2).

Tabelul 1.2 - Opțiuni pentru sarcini de calcul și grafice

		Litera inițială a numelui de familie al elevului	Numărul subiectului calcul-grafic sarcini

În mod tradițional, s-a dezvoltat o anumită structură compozițională a activității educaționale și științifice, inclusiv sarcini de calcul și grafice, ale căror elemente principale, în ordinea dispunerii lor, sunt următoarele:

1 Pagina de titlu.

2 Plan de lucru care indică secțiunile, paragrafele și numerotarea paginilor.

3 Introducere (2-3 p.).

4 secțiuni ale părții principale:

4.1 partea teoretică (5-6 p.);

4.2 caracteristici ale obiectului (organizaţiei) studiat - (8-10 p.);

4.3 descrierea principalelor rezultate ale analizei practicilor de management pe tema luată în considerare (5-6 p.); concluzii și recomandări (1-2 p.).

5. Concluzie.

6 Lista surselor utilizate.

7 Aplicații.

Cerințe pentru conținutul sarcinii de calcul și grafică

Introducere

În introducere (2-3 p.) este necesar să se fundamenteze relevanța problemei studiate (tema sarcinii de calcul și grafic), să se formuleze scopul lucrării, sarcinile pentru realizarea acesteia, să se indice obiectul și subiectul studiul, descrieți baza de informații a studiului.

Justificare relevanţă, autorul lucrării arată cât de corect înțelege și evaluează acest subiect din punct de vedere al actualității și semnificație socială. Acoperirea relevanței nu ar trebui să fie detaliată. Este suficient să arăți într-o singură pagină că luarea în considerare a unei anumite probleme de management este practic semnificativă.

De la demonstrarea relevanței temei, este logic să trecem la formulare obiective cercetare și, de asemenea, indică specific sarcini să fie rezolvate în conformitate cu acest scop. Scopul ar trebui să fie menționat cât mai pe scurt posibil într-o singură propoziție. Sarcinile sunt descrise sub formă de enumerare (studiază..., descrie..., află..., analizează etc.). Formularea acestor probleme trebuie făcută cât mai clar posibil, deoarece descrierea soluției lor ar trebui să formeze conținutul capitolelor și paragrafelor lucrării de curs.

În continuare, obiectul și subiectul cercetării sunt numite. Un obiect- aceasta este o întreprindere specifică, divizia sau complexul său de întreprinderi. Articol- specifice functia de management sau o problemă care este explorată în limitele unui obiect.

Introducerea se încheie cu o descriere baza de informatii cercetare, care include literatură educațională, monografică, de referință, materiale periodice, reviste speciale, de reglementare acte, date primare de contabilitate și raportare ale întreprinderii, date de expertiză. Este oferită doar o listă de tipuri de surse de informații.

Partea teoretică

În primul capitol al lucrării (5-6 p.) se face o descriere a gradului de dezvoltare teoretică a problematicii; conform surselor literare sunt analizate diverse puncte de vedere asupra problemei luate în considerare, i.e. Tema aleasă este discutată teoretic. Sunt comparate pozițiile diferitelor școli științifice, posibilele abordări și metode de rezolvare a problemei. Alegerea abordărilor și metodelor de dezvăluire a subiectului este justificată. Gama de probleme luate în considerare în lucrare este determinată de scopul stabilit și de natura problemei studiate.

Caracteristicile subiectului studiat la un obiect anume

Al doilea capitol este dedicat caracteristicilor obiectului studiat. Descrie organizarea din punct de vedere intern și Mediul extern, precum și punctele forte și punctele slabe ale organizației (8-10 p.).

Caracteristicile organizației(întreprindere) implică un scurt rezumat al următoarelor aspecte:

Denumirea întreprinderii;

Produsul (bunuri, servicii) acestei întreprinderi;

Forma organizatorică și juridică a organizației (întreprinderii) asupra căreia aveți în vedere tema aleasă, tipul de producție, gama de produse (servicii furnizate), dinamica indicatorilor cheie de performanță (volum de producție (vânzări), profit, profitabilitate , etc.), concluzie generală despre situatia economica organizații (întreprinderi) în condiții moderne și au identificat tendințe pozitive și negative;

Misiunea organizației și obiectivele pentru principalele domenii de activitate ale organizației, așa cum vă imaginați (obiective de prim nivel, vezi Figura 1), numărul de obiective este individual pentru fiecare organizație;

Considerarea unei organizații sub forma unui sistem ca un set de elemente interconectate, formularea scopurilor pentru fiecare subsistem;

Structura organizatorică a întreprinderii (organizație), determinarea tipului de structură organizatorică;

Determinarea sarcinilor cu care se confruntă componentele structurale sau blocurile unui subsistem de control separat;

Specificarea factorilor de mediu cu impact direct și indirect;

Principalii concurenți și model piata industriei(furnizori, instituții guvernamentale, piață resurselor de muncă, progresul științific și tehnologic, internațional și evenimente politice, condiții socio-economice, interese de grup) folosind exemplul întreprinderii luate în considerare (Tabelul 2.1), caracteristici ale mediului extern al organizației (complexitatea mediului, mobilitate, incertitudinea mediului extern);

Personalul întreprinderii: numărul total, sexul, vârsta și componența calificărilor, relațiile în echipă, munca în grup, motivația și remunerarea, stilul de conducere;

Dați un exemplu de organizație informală ( lider informal), existente în întreprinderea dumneavoastră, care a stat la baza apariției sale, evaluați gradul de influență a acesteia asupra organizației formale.

Concluzie

Lucrarea se încheie cu partea finală, care se numește „Concluzie”. Concluzia joacă rolul unui final, care ia forma unei sinteze a informațiilor acumulate în partea principală. Această sinteză este o prezentare consistentă, logic coerentă a rezultatelor obținute și a relației acestora cu scopul general și sarcinile specifice stabilite și formulate în introducere.

Este convenabil să începem concluzia cu cuvintele: „pe baza celor de mai sus se pot trage următoarele concluzii: …”. Rezultatele cercetărilor efectuate în lucrare sunt adesea prezentate sub forma unui număr de paragrafe. Secvența lor este determinată de logica lucrării.

Lista aproximativă de subiecte pentru calcul și sarcini grafice la disciplina „Management”

1 Managementul direcționat al activităților întreprinderii.

2 Sisteme de informareîn management.

3 Structuri de management eficiente pentru o întreprindere modernă.

4 Luarea deciziilor în management.

5 Procese și proceduri de management.

6 Forme de colegialitate în management.

7 Metode de stimulare a muncii muncitorilor.

8 Calități cerute de manageri și modalități de evaluare a acestora.

9 Stilul de conducere și factorii săi determinanți.

10 Aspecte sociale și psihologice în management.

11 Conflicte în colectiv de muncăși modalități de a le preveni.

12 Eficacitatea managementului: concept, metode de evaluare și îmbunătățire.

13 Utilizarea experienței străine în domeniul managementului la întreprinderile rusești.

14 Concept cultura organizationala, rolul său în managementul modern.

15 Managementul timpului ca instrument de creștere a eficacității managerilor.

16 Metode de management utilizate în competiție.

17 Noi instrumente de management utilizate în luarea deciziilor.

18 Îmbunătățirea metodelor de testare și evaluare a candidaților pentru posturile vacante din organizație.

19 Noi abordări ale formării structurilor organizatorice ale întreprinderilor.

20 de moduri de a forma grupuri de lucru și echipe într-o organizație.

21 Metode eficiente construirea sistemelor de remunerare în organizații.

22 Motivația muncii în condiții moderne.

23 Metode de stimulare a creșterii eficienței angajaților (diviziunilor).

24 Probleme de construcție sistem eficient contabilitate de gestiune In organizatie.

25 Reingineria ca un nou instrument de îmbunătățire a activităților organizațiilor.

26 Rețea și organizații virtuale: caracteristici și avantaje.

27 Delegarea de competențe: caracteristici de utilizare în condiții moderne.

28 Outsourcing: concept și metode de implementare.

29 Managementul întreprinderii anti-criză.

30 Managementul schimbării în organizație.

31 Organizare management eficient activitățile internaționale ale companiei.

32 Îmbunătățirea metodelor de management de grup ca mijloc de creștere a eficienței organizației.

33 Îmbunătățirea managementului de grup ca factor de creștere a eficienței unei organizații prin îmbunătățirea managementului de grup.

34 Modalități de coordonare și reglementare a activităților grupurilor informale în cadrul unei organizații oficiale.

35 Analiza condițiilor de eficacitate a utilizării comitetelor în procesul de management.

36 Analiza motivelor apariției grupurilor informale în organizațiile ruse moderne.

37 Studiul rolului liderului în managementul eficient al grupurilor și organizațiilor informale.

38 Modalități de îmbunătățire a mecanismului de selecție și plasare a personalului.

39 Modalități de îmbunătățire a eficienței evaluării performanței personalului.

40 de moduri de a crește productivitatea muncii într-o organizație prin îmbunătățirea motivației angajaților.

41 Cercetarea stilurilor de comunicare în organizaţii.

42 Analiza influenței organizării interacțiunilor și puterilor asupra eficacității organizației.

43 Studiul problemei delegării de autoritate în organizațiile rusești.

44 Conceptul clasic de puteri și conceptul de acceptare a puterilor de Charles Barnard: analiză utilizare eficientăîn organizaţiile moderne.

45 Oportunități de cercetare pentru a îmbunătăți eficacitatea managementului interacțiunii într-o organizație.

46 Studiul experienţei dezvoltării organizaţionale în organizaţiile moderne.

47 Cercetări privind dezvoltarea organizațională în organizații ca modalitate eficientă de a gestiona procesul de schimbare.

48 Dezvoltarea metodelor de optimizare a conflictelor într-o organizație.

49 Analiza eficienței aplicației diverse metode rezolvarea conflictelor în organizație.

50 Îmbunătățirea procesului de prevenire a conflictelor în organizație.

51 Îmbunătățirea sistemului de salarii și recompense ca factor de creștere a productivității muncii.

52 Îmbunătățirea procesului de management al grupului ca mijloc de creștere a eficienței organizației.

53 Analiza influenţei calităţii (eficienţei) deciziilor de management asupra activităţilor organizaţiei.

54 Îmbunătățirea sistemului de control ca factor de creștere a eficienței organizației.

55 Organizarea unui sistem de control eficient în companiile care operează la nivel internațional.

56 Studiul influenței aspectelor comportamentale ale angajaților asupra eficacității controlului în organizație.

57 Studiul particularităților influenței factorilor de mediu asupra unei organizații din Rusia.

58 Dezvoltarea unui mecanism (metodă) interacțiune eficientă organizații cu mediul extern de afaceri.

59 Studiul modalităților posibile de îmbunătățire a managementului afaceri internationale pentru organizațiile rusești.

60 Îmbunătățirea procesului de gestionare a conflictelor.

61 Studiu de impact responsabilitate socială pentru afaceri în Rusia.

62 Analiza eficacităţii utilizării diferitelor tipuri de structuri organizatorice.

63 Analiza eficacității structurii actuale (folosind exemplul unei organizații).

64 Proiectarea structurii organizatorice a unei organizaţii.

65 Analiza eficacităţii sistemului de planificare.

66 Studiul organizării planificării strategice în organizațiile rusești.

67 Studiul influenței justificării obiectivelor organizației asupra rezultatelor activităților sale.

68 Îmbunătățirea sistemelor de planificare ca factor de creștere a eficienței unei organizații.

69 Studiul relaţiei dintre sistemul motivaţional şi eficacitatea grupurilor din organizaţie.

70 Studiul eficacității aplicării teoriilor de bază ale motivației în practica organizațiilor rusești.

71 Îmbunătățirea sistemului de motivare ca instrument de creștere a eficienței organizațiilor.

72 Cercetare probleme moderne motivația angajaților în Rusia.

73 Creșterea eficienței motivației personalului prin proiectarea locului de muncă și stabilirea obiectivelor.

74 Dezvoltarea unui mecanism de motivare eficientă a personalului.

75 Cercetări privind impactul eticii comunicare de afaceri manager asupra rezultatelor activităților sale.

76 Studiul problemei eticii în management și dezvoltare Codul de etică organizatii.

77 Elaborarea unei prognoze a schimbărilor în mediul extern al organizației.

78 Studiul influenţei stilului managerial asupra productivităţii muncii.

79 Mecanism pentru alegerea unui stil de manager eficient.

80 de modalități de îmbunătățire a eficienței deciziilor de management.

81 Studiul influenței deciziilor managementului asupra eficienței organizației.

82 Studiul influenței imaginii unui manager asupra eficacității activităților sale.

83 Studiu de impact cultură corporatistă asupra activităților organizației.

84 Joint ventures: analiza motivației pentru crearea și caracteristicile de management.

85 Modalități de îmbunătățire a managementului întreprinderilor mixte.

86 Analiza performanței forme internaţionale Afaceri.

87 Optimizarea procesului de luare și implementare a deciziilor de management.

88 Organizarea managementului eficient al activităților internaționale ale companiei.

89 Studiul caracteristicilor de management ale corporaţiilor multinaţionale.

90 Îmbunătățirea sistemului suport informativ management.

91 Influenţa comunicării interpersonale asupra eficienţei organizaţiilor.

92 Optimizarea comunicaţiilor în cadrul organizaţiei în vederea îmbunătăţirii eficienţei managementului.

93 Comunicarea nonverbală: sens, metode și eficiență de utilizare în organizațiile moderne.

94 Analiza comunicațiilor ca canale de informare ale unei organizații.

Exemple de planuri pentru sarcini de calcul și grafice

Tema 1 Esența managementului și importanța acestuia într-o economie de piață

Partea teoretică

Conceptele de „management” și „management”, relația lor. Contextul istoric al managementului. Natura corporativă a managementului. Abordări moderne la management: orientare către client, abordare antreprenorială, concept de marketing de management și abordare inovatoare a managementului etc. Caracteristicile managementului întreprinderii într-o economie planificată central.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (întreprinderii), (a se vedea clauza 2.3).

Tema 2 Școala clasică (administrativă) de management

Partea teoretică

Fundal istoric. Prevederi de bază ale școlii clasice de management. F. Sistemul de control Taylor. Momentul mișcărilor lui F. Gilbert. Sistemul birocratic al lui M. Weber. Schema de management organizaţional conform lui G. Ford. Principii și funcții ale managementului de A. Fayol. Aplicabilitatea și semnificația conceptelor în practica managementului modern.

Partea practică

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 3 Scoala relatii umaneși științe comportamentale

Partea teoretică

Fundal istoric. Condiții preliminare pentru formare abordare managerială orientat spre om. Cercetări de E. Mayo (experimentul Hawthorne), teoria de M. Follett, etc Concepte comportamentale ale lui D. McGregor și alții Contribuția reprezentanților de seamă ai școlilor la știința managementului, utilizarea conceptelor în practica managementului modern.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Tema 4 Formarea managementului științific în Rusia

Partea teoretică

Concepte organizatorice și tehnice ale managementului A.A. Bogdanova, O.A. Yermansky, A.K. Gasteva et al.Conceptele sociale ale P.M. Kerzhentseva, N.A. Vitke et al. Contribuția oamenilor de știință sovietici la dezvoltarea managementului ca știință. Aplicarea prevederilor de bază în practica managementului modern.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 5 Abordări moderne ale managementului

Partea teoretică

Fundal istoric. Teorii cantitative ale managementului. Abordarea procesuluiîn management. Concepte de abordări sistemice și situaționale. Cei mai importanți reprezentanți ai școlilor și contribuția lor la teoria managementului.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 6 Abordarea sistematică a managementului

Partea teoretică

Conceptul de „sistem”, tipuri de sisteme, proprietățile acestora. Sistem elementar. Fundamentele unei abordări sistemice a managementului. Producția ca sistem „resurse-produse”.

Partea practică

1. Caracteristicile organizației (vezi clauza 1.2).

2. Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Tema 7 Mediul intern al organizației

Partea teoretică

Conceptul de „organizație ca asociație de oameni”, caracteristici ale unei organizații. Caracteristicile principalelor componente ale mediului intern: scopuri și obiective, structură, tehnologie, personal. Interrelaţionarea variabilelor interne. Relația dintre mediul intern și cel extern al organizației.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Tema 8 Mediul extern al organizației

Partea teoretică

Precondiții istorice pentru necesitatea de a lua în considerare factorii de mediu în managementul unei organizații și importanța mediului extern. Conceptul de organizație ca sistem închis și deschis. Mediu de influență directă și indirectă. Caracteristicile mediului extern. Analiza SWOT ca una dintre metodele de studiu a mediului extern.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Pe baza studiului factorilor de mediu, efectuați o analiză SWOT.

Tema 9 Principii de management

Partea teoretică

Conceptul de „principiu de control”. Principii cibernetice (generale) de control: principiu părere, legea diversităţii necesare, principiul transformării informaţiei, principiul adăugării externe, abordarea optimă a managementului. Principii de management socio-economice sisteme: principiul optimității, scopului, centralizării și descentralizării etc.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 10 Abordarea optimă a managementului

Partea teoretică

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 11 ​​Stabilirea obiectivelor în management

Partea teoretică

Conceptul de „scop”. Misiunea ca bază pentru dezvoltarea obiectivelor organizației, sensul acesteia, exemple de misiuni. Tipuri de obiective, proprietăți ale obiectivelor, cerințe pentru obiective. „Arborele obiectivelor” ca metodă principală de formare a obiectivelor unei organizații. Avantajele metodei managementului prin obiective.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Construiți un arbore de obiective bazat pe misiunea formulată a întreprinderii (cel puțin două niveluri). Descrieți proprietățile obiectivelor în întreprinderea dvs.

Subiectul 12 Funcții de management

Partea teoretică

Funcții de management: concept, istoric al apariției acestora. Conceptul de „funcții generale de conducere”, diverse abordări ale identificării acestora. Funcții specifice de management: concept, compunere. Relația dintre funcțiile generale și specifice ale managementului.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Furnizați o listă și conținutul funcțiilor generale și specifice de management ale organizației dumneavoastră. Folosind exemplul uneia dintre funcțiile specifice, arătați relația acesteia cu funcțiile generale de conducere.

Subiectul 13 Abordarea în perspectivă a managementului

Partea teoretică

Abordarea în perspectivă a managementului, esența, necesitatea și obiectivitatea acestuia. Planificarea pe termen lung și planificare strategica: scheme, proceduri, diferențe. Strategie, principalele tipuri de strategii, procesul de formare a strategiei.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Determinați ce strategie implementează organizația dvs., descrieți procesul de formare a acesteia.

Tema 14 Planificarea ca funcție de management

Partea teoretică

Esența și principiile planificării. Etape și metode de planificare. Semnificația blocului de implementare a planului, elementele sale principale. Abordare sistematică a planificării. Tipuri de planuri. Experiență străină Planificarea corporativa.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 15 Abordarea managementului orientată spre program

Partea teoretică

Abordarea program-țintă în management, esența și necesitatea acesteia. Conceptul de „program”, elementele sale principale, tipurile de programe. Procedura de elaborare a programelor.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Tema 16 Controlul în sistemul de management

Partea teoretică

Esența și obiectivele controlului în sistemul de management. Controlul ca feedback în management. Domenii de aplicare a controlului. Tipuri de control. Procesul de control și problemele implementării acestuia. Eficiența controlului, cerințe pentru un control eficient.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Descrieți sistemul de control din organizația dumneavoastră și procesul de control folosind exemplul unuia dintre domeniile de activitate ale organizației dumneavoastră. Evaluează eficacitatea controlului și formulează propuneri pentru îmbunătățirea acestuia.

Tema 17 Structuri de management organizațional

Partea teoretică

Conceptul de „structură de management organizațional” și elementele sale. Caracteristicile structurilor de conducere mecaniciste și organice, diferențele acestora. Principalele tipuri de structuri organizatorice (liniare, funcționale, sediu, diviziale, de proiect, matrice etc.), trăsături distinctive, Avantaje și dezavantaje.

Tipurile de structuri trebuie prezentate sub formă de diagrame. Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Analizați structura organizatorică a întreprinderii dvs.: indicați tipul acesteia, evidențiați nivelurile de management (superioare, mijlocii, inferioare), descrieți caracteristicile fiecărui nivel, stabiliți o legătură între structura existentă și cerințele pentru standardele de controlabilitate. Indicați deficiențele structurii existente de management organizațional și sugerați direcții de îmbunătățire a acesteia.

Tema 18 Probleme de centralizare și descentralizare la construirea structurilor de conducere

Partea teoretică

Conceptele de „centralizare” și „descentralizare”. Avantajele și dezavantajele managementului centralizat și descentralizat. Gradul de centralizare și descentralizare. Indicatori utilizați pentru evaluarea gradului de centralizare (descentralizare). Factorii care determină gradul de centralizare și descentralizare.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Analizați structura organizatorică a companiei dvs. Evidențiați nivelurile de management. Evaluați gradul de centralizare (descentralizare) în managementul întreprinderii. Descrieți factorii care determină gradul de centralizare și descentralizare în întreprinderea (organizația) dvs. Propuneți versiunea dvs. de distribuire a puterilor în managementul întreprinderii.

Subiectul 19 Natura informațională a managementului

Partea teoretică

Conceptul de „informație”, informația ca resursă și produs al unui sistem de management. Managementul ca proces de transformare a informaţiei. Etapele obținerii informațiilor de management. Clasificarea informațiilor. Cerințe pentru informațiile utilizate în management.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 În conformitate cu clasificarea de mai sus, indicați tipurile de informații utilizate în întreprinderea dumneavoastră. Descrieți procesul de transmitere a informațiilor folosind un exemplu. Indicați problemele care există în transmiterea și prelucrarea informațiilor și sugerați măsuri de îmbunătățire a procesului de informare.

Tema 20 Procesul de comunicare într-o organizație

Partea teoretică

Esența procesului de comunicare. Elemente și etape ale procesului de comunicare, tipuri de comunicări în organizație. Forme și stiluri ale proceselor de comunicare. Eficiența proceselor de comunicare. Probleme apărute în procesul de comunicare și modalități de rezolvare a acestora.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 21 Deciziile de management

Partea teoretică

Conceptul de „decizie de management”, rolul deciziei în management. Decizia ca element de feedback. Tipuri de probleme și metode de pregătire a soluțiilor. Clasificarea deciziilor de conducere. Cerințe pentru deciziile de management. Etape principale de pregătire și acceptare decizie de management. Metode de elaborare a deciziilor de management.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Dați exemple de probleme de diferite tipuri în gestionarea organizației dumneavoastră. Folosind exemplul unei probleme nestructurate, luați în considerare etapele principale ale pregătirii și luării unei decizii de management și indicați metodele utilizate pentru elaborarea deciziilor.

Subiectul 22 Metode de management

Partea teoretică

Conceptul de „metodă de control”. Metode de bază de management: organizațional și administrativ, economic, socio-psihologic. Al lor caracteristici generale, locul în sistemul de management, natura impactului.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Tema 23 Teoriile de conținut ale motivației

Partea teoretică

Conceptul de „motivare”. Motivarea activității și importanța acesteia în sistemul de management. Teoriile de conținut ale motivației: Ierarhia nevoilor lui A. Maslow, teoria cu doi factori a lui F. Herzberg, D. McClelland, etc. Aplicabilitatea teoriilor în practica managementului organizațional.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Descrieți sistemul de motivare din organizația dvs. Care dintre teoriile de fond ale motivației (sau elementele teoriilor) sunt utilizate în practica managementului. Indicați avantajele și dezavantajele sistemului de motivare existent și domeniile de îmbunătățire a acestuia.

Tema 24 Teoriile proceselor ale motivaţiei

Partea teoretică

Conceptul de „motivare”. Motivarea activității și importanța acesteia în sistemul de management. Teorii procesuale ale motivației: teoria așteptărilor lui V. Vroom, teoria justiției lui S. Adams, modelul Porter-Lawler etc. Aplicabilitatea teoriilor în practica managementului organizațional.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Descrieți sistemul de motivare din organizația dvs. Care dintre teoriile procedurale ale motivației (sau elemente ale teoriilor) sunt utilizate în practica managementului. Indicați avantajele și dezavantajele sistemului de motivare existent și domeniile de îmbunătățire a acestuia.

Tema 25 Teorii ale managementului uman

Partea teoretică

Revizuirea teoriilor managementului uman. Teorii „X” și „Y”. Abordări americane și japoneze ale managementului folosind exemplul teoriilor „A” și „Z”. Relația dintre teoriile managementului uman și stilurile de management. Stilul de management anarhic ca încercare de a îmbunătăți teoria „X” și „Y”. Contribuția teoriilor la dezvoltarea managementului.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Analizați stilul de management al șefului organizației dumneavoastră (sau al uneia dintre divizii). Care teorie este mai în concordanță cu ea și de ce? Formulați avantajele și dezavantajele abordării existente a managementului uman.

Subiectul 26 Stiluri de conducere

Partea teoretică

Conceptul de „stil de conducere”. Stiluri de management unidimensionale: stiluri de management autoritare, democratice, liberal-permisive, esența acestora, varietăți. Stiluri de management multidimensionale: grila de management Mouton-Blake et al.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 27 Managementul conflictelor

Partea teoretică

Esența conflictelor într-o echipă, cauzele situațiilor conflictuale. Tipuri de conflicte, consecințe ale conflictelor pentru organizație. Metode de gestionare a situațiilor conflictuale.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3)

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 28 Dinamica grupului

Partea teoretică

Conceptul de grup, grupuri formale, grupuri informale. Etapele formării grupului. Factori determinanți munca eficienta grupuri. Distribuția optimă a rolurilor în grup. Motivele apariției grupurilor informale. Gestionarea grupurilor formale și informale.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 29 Leadership: putere și influență personală

Partea teoretică

Conceptul de putere. Scopul puterii. Mijloace de putere. Relația dintre conceptele de „putere”, „influență”, „conducere”. Forme de putere. Echilibrul puterii în management: influența liderului asupra subalternilor, influența subordonaților asupra liderului. Manager și lider.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

Subiectul 30 Munca de management

Partea teoretică

Munca managerială: caracteristicile și caracteristicile sale. Personalul de conducere: componență, caracteristici. Tipuri de diviziune a muncii a managerilor. Cerințe pentru manageri. Manager și antreprenor de muncă managerială. Niveluri de management.

Partea practică

1 Caracteristicile organizației (vezi clauza 2.3).

2 Evidențiați și indicați caracteristicile și specificul gestionării întreprinderii (diviziei) dvs.

MINISTERUL EDUCAȚIEI, ȘTIINȚEI TINERETULUI ȘI SPORTULUI DIN UCRAINA
ACADEMIA NAȚIONALĂ DE MEDIU ȘI
CONSTRUCȚIE RESORT

FACULTATEA DE ECONOMIE SI MANAGEMENT

Departamentul de Management

Calcul și lucrare grafică
prin disciplina
"Management"
Opțiunea 1

Efectuat student
Grupa de anul 2 EP-201
Ambrozheychik A.N.
admis Lector superior
Gorban.

Simferopol, 2011

INTRODUCERE
1. Managementul ca fenomen rațional și ca artă
2. Caracteristici generale ale întreprinderii Sintez-Trade LLC
3. Caracteristici ale managementului Sintez-Trade LLC
CONCLUZIE
LISTA REFERINȚELOR UTILIZATE

INTRODUCERE
Relevanța studiului managementului, științifice și aplicație practică este foarte importantă și crește în fiecare zi deoarece managementul este o zonă problematică globală, un element dinamic care susține viabilitatea fiecărei întreprinderi. Fără acest element, resursele productive rămân doar atât, resurse și nu devin niciodată producție. ÎN lumea modernă Condițiile externe de funcționare ale oricărei organizații se schimbă rapid, iar mediul economic devine din ce în ce mai competitiv, iar succesul organizației va depinde în special de experiența și eficacitatea managementului. Managerilor li se oferă resurse umane și materiale cu care să lucreze, creând o producție productivă care duce la o societate sănătoasă. Valabilitatea acestei afirmații crește de fiecare dată, pe măsură ce trecem în era tehnologiilor intelectuale înalte, făcând capabilitățile umane deosebit de importante pentru producția eficientă în organizații.
Definiția „managementului” include studierea pieței pentru cerere și consum, minimizarea costurilor și vânzarea produselor cu profit maxim, iar ca economist este important să fiți capabil să preziceți cererea pentru bunurile produse și serviciile furnizate, să cunoașteți compoziția potențialului. consumatorilor și obținerea unui profit maxim. Din moment ce managerul gestionează resursele umane, atunci semnificație socială managementul este în continuă creștere.
Multe lucrări ale oamenilor de știință străini și autohtoni au adus o contribuție uriașă la dezvoltarea managementului ca știință din punctul de vedere al diferitelor abordări de studiu. Cu toate acestea, în lumea modernă conceptul de management este mult mai larg; se numește arta managementului, un fenomen al timpului prezent.
Scopul lucrării este de a studia fundamentele teoretice ale managementului ca știință și aspectele practice ale aplicării acestuia la întreprinderea Sintez-Trade LLC.
Obiectivele acestei lucrări sunt:
- dezvăluie esenţa managementului ca fenomen raţional şi ca artă;
- caracterizează activitățile întreprinderii Sintez-Trade SRL;
- descrie structura organizatorica si stilul de management la intreprinderea Sintez-Trade LLC.
- ia în considerare implementarea principalelor funcții ale managementului: planificare, organizare, motivare, control la întreprinderea Sintez-Trade SRL;
- rezuma materialul prezentat în partea principală, face propuneri pe baza acestora și oferă recomandări cu privire la toate aspectele lucrării pentru implementarea lor în practică.
Obiectul este un studiu al întreprinderii Sintez-Trade LLC ca element al relațiilor de piață.
Obiectul studiului îl constituie situațiile apărute în cadrul întreprinderii Sintez-Trade SRL, care se referă la sfera de conducere a acestei întreprinderi.
Pentru a scrie această lucrare au fost folosite următoarele metode:
- observatii;
- experiment;
- Metoda analizei SWOT.

1. Managementul ca fenomen rațional și ca artă
Managementul a apărut la începutul secolelor al XIX-lea și al XX-lea. ca urmare a unei căutări intense a mijloacelor de creștere a competitivității și eficienței, care este principalul lucru pentru supraviețuirea pe piață. Antreprenorii s-au convins în mod repetat că succesul organizației lor depinde nu atât de capacitățile financiare, deoarece falimentul poate apărea în orice moment, ci de capacitatea de a le utiliza eficient, de a activa capabilitățile interne și potențialul personalului și de a prioritiza un tip special de activitate. pentru a gestiona toate procesele - management.
În prezent, este dificil de a numi un domeniu de activitate mai important și mai multifațetat decât managementul, sau managementul, din care
atât eficiența producției, cât și calitatea depind în mod semnificativ
servicii pentru populatie. Țările străine au acumulat o experiență semnificativă în management în domeniile industriei, comerțului, cooperării, agriculturii etc. ca urmare a participării directe a oamenilor la activitățile de management. Este îmbogățit de cunoașterea fundamentelor științei și a artei managementului, realizările mondiale în organizarea practică a proceselor economice și sociale.
Deci, ce este managementul: un tip de activitate de muncă, un proces de management, o disciplină științifică sau întreaga artă a managementului? Tradus din engleză, management înseamnă management, iar din greacă înseamnă dresaj. Conceptul de „management” este destul de general și este interpretat în moduri diferite. Reunește principii, roluri, activități și funcții foarte diferite. Acest concept este folosit cel mai adesea în două sensuri: 1) ca concept funcțional care acoperă procesele și funcțiile economice care caracterizează activitățile unei întreprinderi (cumpărare, producție, vânzări etc.); 2) ca concept organizatoric care caracterizeaza subiectii care iau decizii si rolul acestora in activitatile intreprinderii (consiliu, sef, director). În general, domină abordarea funcțională, care conturează sarcina activităților și proceselor de afaceri, în timp ce a doua abordare se concentrează pe rolul managerilor la diferite niveluri organizaționale. Conceptul de management are o natură intersectorială și o semantică foarte complexă. Destul de des, cuvântul management este folosit ca sinonim pentru managementul sau managementul unei întreprinderi. Managementul, managementul, este practic un joc de definire. Nu întâmplător în literatura tradusă ele sunt adesea folosite ca sinonime. P. Drucker, în calitate de autoritate recunoscută în domeniul teoriei managementului, explică că cuvântul management în țările de limbă engleză este folosit foarte liber și în sensuri diferite, deși termenul de management este extrem de greu de înțeles. În primul rând, este de origine specific americană și cu greu poate fi tradus în altă limbă. Prin urmare, poate fi interpretat în moduri diferite. Deci, managementul este: - managementul sistemelor socio-economice, inclusiv al sistemelor de producție; - a face ceva cu mâinile altora (definiție americană); - arta de a lucra prin alții; - un domeniu de activitate care îmbină arta și știința și demonstrează un profesionalism în creștere; - arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să o faci în cel mai bun și mai ieftin mod; - un fenomen rațional care integrează activități de management, politica de personal, starea întregii infrastructuri de management la diverse scări; - arta de a conduce si de a realiza ceea ce iti doresti; - arta managementului, care se bazează pe faptul că organizaţiile sunt sisteme socio-tehnice complexe, a căror funcţionare este influenţată de numeroşi şi variaţi factori atât ai mediului extern cât şi intern. Astfel, este destul de dificil de dat o definiție completă și scurtă a acestui concept; este mai ușor de observat trăsăturile sale caracteristice care alcătuiesc fenomenul rațional al managementului. Managementul este un mod rațional de a gestiona organizatii de afaceri, precum și managementul axat pe profitabilitate și rentabilitate, activități din supervizare, care utilizează forme speciale de organizare a muncii, relații contractuale și contractuale dintre muncă și capital. Aceasta este o ramură specială a cunoștințelor științifice și a specializării profesionale a managerilor care alcătuiesc personalul administrativ al unei organizații de afaceri.
Procesul de management este un fenomen multifactorial, multifactorial și rațional. Prin urmare, nu poate fi descris și caracterizat exhaustiv dintr-un punct de vedere. Problema poate fi rezolvată pe baza modelării procesului de management ca fenomen, luând în considerare mai multe aspecte complementare, i.e. folosind o abordare multifactorială. Astfel, sunt identificate mai multe procese parțiale (subsisteme) care îndeplinesc criteriile selectate, care împreună formează un singur întreg.
Conținutul procesului de management, precum și teoria acestuia, pot fi reprezentate ca un sistem de trei procese (subsisteme) parțiale interconectate și complementare, identificate în conformitate cu trei aspecte - funcțional, decizional și informațional. Baza inițială și baza de descompunere este aspectul funcțional, conform căruia procesul este împărțit în funcții principale de management. De obicei, se disting următoarele funcții: planificare, organizare, conducere și control, iar în prezent motivația. Aceasta este cea mai cuprinzătoare, eficientă și frecvent utilizată metodă de identificare a activităților managerilor. Funcțiile manageriale servesc ca bază pentru formarea structurii și organizarea informațiilor despre procesul de management. Activitățile unui manager includ luarea de decizii, de ex. pregătirea și selecția acestora. Aceasta este o parte importantă a muncii sale, indisolubil legată de toate funcțiile și, prin urmare, este o parte integrantă a procesului de management. Pentru a îndeplini funcții manageriale și, prin urmare, pentru a lua decizii, este nevoie de informații. Acest condiție cerută funcţionarea raţională a oricărui sistem de management. Într-un anumit sens, managementul are caracterul unui proces de informare. Procesul de management, considerat din perspectivă funcțională, este împărțit în subsisteme de nivel inferior, adică. pentru funcţiile manageriale individuale. În acest sens, putem distinge secțiuni speciale ale managementului, precum planificarea, organizarea și structuri organizatorice, managementul oamenilor, controlul etc. Secțiunile cu probleme relevante sunt completate și îmbunătățite în mod constant. De exemplu, timp de câteva decenii, managerii au considerat luarea deciziilor ca fiind o artă. De-a lungul timpului, această idee s-a schimbat. În zilele noastre, nu se mai poate baza doar pe încercare și eroare. Există o nevoie tot mai mare de a aplica metode științifice. Pentru a îmbunătăți managementul, ar trebui utilizate diverse surse de cunoștințe (discipline științifice). În același timp, cunoașterea unor metode precise, „științifice” nu poate fi exagerată, subestimând în același timp rolul luării intuitive a deciziilor și experiența acumulată. Principalele surse de cunoștințe care contribuie la dezvoltarea managementului și a teoriei sale includ informații empirice, informații comportamentale, date matematice și statistice (obținute în principal prin „știința managementului”) și date tehnice (inclusiv informații despre computere). Aceste surse, precum și cunoștințele obținute din alte discipline științifice, nu formează o problemă sau un subsistem separat al procesului de management. Prin urmare, ele nu pot fi considerate secțiuni ale teoriei sale. Cu toate acestea, acest lucru, desigur, nu înseamnă că problemele legate de diverse surse de dezvoltare a managementului nu pot servi ca subiect de studiu și dezvoltare separat de management.
Astfel, managementul ca fenomen rațional este un fenomen remarcabil și excepțional al prezentului sub aspect socio-economic.
Astăzi, se obișnuiește să vorbim despre management ca despre arta de a conduce organizații. Pentru o înțelegere mai profundă a acestui tip de artă, să ne întoarcem la rezumatul istoric.
În momentul în care „școala de management științific” a apărut în primul deceniu al secolului al XX-lea, practic nu existau idei pentru organizarea științifică a muncii. Managementul a însemnat cele mai neașteptate lucruri, până la tehnologia de fabricație a unui anumit produs. „Școala de management științific” include astfel de clasici ai managementului precum Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol, Garrington Emerson și Henry Ford. Fără contribuția lor, apariția managementului modern cu unitatea sa inerentă de știință, artă și tehnologie de management ar fi fost imposibilă. Lucrările clasicilor formulează principiile, scopurile și obiectivele managementului științific și descriu principalele funcții ale managementului. Lucrările lor au examinat problemele de organizare, raționalizare, optimizare a producției și creșterea eficienței.
Dezvoltând bazele științei, în cele 14 principii generale de management ale lui A. Fayol putem vedea inițiativa: „Numim inițiativă capacitatea de a crea și implementa un plan. Libertatea de propunere și punere în aplicare intră, de asemenea, în categoria de inițiativă.”
Primul său element de control este previziunea. "Administra
„este de a prevedea”. Într-adevăr, chiar dacă previziunea nu este sută la sută
managementul procentual, atunci acesta, în orice caz, constituie o parte esențială a acestuia din urmă.”
Fayol mai scrie despre arta de a conduce oameni: „În întreprindere mare majoritatea șefilor de departament participă la dezvoltarea unui program de dezvoltare a afacerii; această lucrare li se alătură din când în când munca regulata; necesită o anumită responsabilitate și, de obicei, nu există o recompensă specială pentru aceasta. Pentru a realiza o cooperare sinceră și activă din partea șefilor de departament în aceste condiții, trebuie să aveți calitatea unui manager de oameni priceput, care lucrează neobosit și nu se teme de responsabilitate. Aflăm despre un manager care gestionează cu pricepere oamenii prin zelul subordonaților săi și încrederea superiorilor săi.”
F. Taylor vorbește despre „imaginația constructivă” – abilitatea care îi permite unei persoane, cu ajutorul câtorva concepte învățate, să depășească obstacolele întâlnite în drumul său și să creeze ceva util, în ciuda acestor obstacole.
El subliniază, de asemenea, că „Managementul este arta de a ști exact ce trebuie făcut și cum să o faci în cel mai bun și mai ieftin mod.” Știința și arta managementului sunt strâns legate. Managerul trebuie să recunoască unele dintre limitările teoriei și cercetării și să își ajusteze practica pentru a reflecta concluziile teoriei numai acolo unde este cazul.
O altă caracteristică a concluziei despre natura duală a managementului este unilateralitatea sa logică. Dacă un manager genial a luat decizia corectă pe baza intuiției, care de obicei se bazează pe experiență, atunci este corect să spunem că această decizie, în principiu, nu poate fi justificată științific? Dimpotrivă, se poate argumenta contrariul: nu este deloc dificil să se furnizeze o bază științifică pentru decizia unui manager, inclusiv una incorectă.
Știința oferă doar anumite prevederi generale, abordări, principii, metode. Arta managementului constă în aplicarea lor creativă în practica managementului. Managerul trebuie să știe în ce condiții, în ce circumstanțe, în ce mediu să aplice cunoștințele științifice specifice. Trebuie remarcat faptul că acestea pot fi atât calități congenitale, cât și dobândite. Acestea includ: talent, intuiție, imaginație, creativitate, creativitate, disponibilitate de a percepe lucruri noi.
Arta managementului constă în folosirea în practică a experienței acumulate și a cunoștințelor dobândite în mod creativ. Acest lucru necesită un anumit dar natural; astfel de oameni sunt numiți lideri. Un manager trebuie să aibă un simț acut al tot ceea ce se întâmplă în jurul lui și să fie capabil să-și captiveze și să-și ghideze subalternii. Prin urmare, este esențial ca, pe lângă intuiția dezvoltată, imaginația, anumite cunoștințe și așa mai departe, să aibă abilități organizatorice.
Prin urmare, managementul este o artă organizatorică, de conducere și de spectacol, deoarece poți dobândi abilități în gestionarea unei companii, a unei industrii, a unor regiuni, dar este mai dificil să gestionezi direct oamenii și cel mai dificil lucru este să înveți să te gestionezi pe tine însuți,
gestionează-ți propria viață. Există un număr foarte mare de publicații care conțin recomandări privind managementul rațional al companiilor de diferite tipuri, structuri organizatorice, mecanisme decizionale, modalități de prevenire
și rezolvarea conflictelor, tehnologia comunicațiilor etc. În același timp, succes
managementul este înțeles nu numai ca maximizarea profitului sau crearea condițiilor necesare pentru aceasta, nu numai aspectele materiale ale vieții, ci și dezvoltarea cuprinzătoare a individului, autorealizarea, adecvarea ființei cuiva la imaginea propriului „eu”; , identificarea propriei persoane și a locului în societate.
Astfel, pluralismul teoretic în interpretarea esenței și conținutului conceptului de management a condus la faptul că în prezent managementul nu este doar o știință, ci o artă și un fenomen de management, fără de care este imposibil să se creeze un mediu competitiv și organizare eficientă activitate economică.

2. Caracteristici generale ale întreprinderii Sintez-Trade LLC
Baza pentru scrierea calculului și lucrării grafice este societatea cu răspundere limitată "Sintez-Trade" creată prin combinarea proprietății fondatorilor pe baza proprietății lor și înregistrată la 18 septembrie 2007 la Simferopol.
Scopul Sintez-Trade LLC este de a realiza profit prin vânzarea de produse pentru a satisface interesele economice, sociale și profesionale ale fondatorilor și angajaților companiei.
Un alt obiectiv important este satisfacerea nevoilor clientilor.
Sarcina principală este de a câștiga cotă de piață și de a menține o poziție competitivă.
Compania Sintez-Trade LLC își desfășoară activitatea în industria comerțului, de tip principal activitate economică– comerț cu ridicata.
Comerț cu ridicata – comerț cu transporturi de mărfuri. Cel mai adesea, bunurile achiziționate de la un angrosist sunt destinate revânzării ulterioare. Dar, de asemenea, nu este neobișnuit ca marii consumatori de bunuri să acționeze ca cumpărători. Spre deosebire de comerțul cu amănuntul, în comerțul cu ridicata plățile sunt efectuate prin fonduri fără numerar. Comerțul cu ridicata este un intermediar între producător și Comert cu amanuntul. Participă la accelerarea circulației mărfurilor, sincronizarea producției și a consumului.
Comerțul cu ridicata este comerțul între organizații, organizații și antreprenori, antreprenori și antreprenori, adică este comerț atunci când mărfurile sunt vândute nu pentru utilizarea finală, ci pentru nevoile afacerii (pentru revânzare sau pentru utilizare în producție).
Rezultatele observațiilor statistice pentru 2009 au arătat că sectorul comerțului cu ridicata din Republica Autonomă Crimeea continuă să se dezvolte.
Activitatea principală a companiei este comerțul cu ridicata al bunurilor industriale și anume accize și lipici pentru etichete.
Consumatorii acestui grup de mărfuri sunt fabricile de producție de produse alcoolice și nealcoolice, fabricile de conserve și întreprinderile angajate în producția de mobilier.
Principalii cumpărători ai Sintez-Trade LLC sunt:

Planta „Vinurile din Livadia”;
Crama Bakhchisaray;
Crama Evpatoria;
Casa de vinuri din Crimeea;
Fabrica de conserve din Sevastopol „Antarctica”;
Fabrica de conserve Kerch „Proliv”;

precum și așa fabrici mari, precum Soyuz-Victan, Massandra, ale căror mărci sunt cunoscute nu numai în ucraineană, ci și pe piețele rusești.
Cererea pentru acest grup de produse este sezonieră. Producătorii de produse nealcoolice înregistrează o scădere a producției de produse în timpul iernii, în timp ce producătorii de produse alcoolice, dimpotrivă, înregistrează o scădere a producției. perioada de iarna crește producția și crește cererea de lipici.
Compania Sintez-Trade LLC este reprezentantul oficial în Crimeea companii mari Ucraina: „Front” (Kharkov), „Victoria” (Cherkassy), care își furnizează produsele către cele mai cunoscute fabrici din Ucraina, precum Coca-Cola, Obolon, Slavutich, etc. De asemenea, furnizori sunt Adgezia LLC și întreprinderi private de producție de clei. .
Compania oferă:

servicii de consultanță;
dupa serviciile de vanzari. Pentru a vinde integral produsele produse si a obtine profituri maxime este necesara studierea mediului concurential si avantaje competitiveîntreprinderilor.

Sintez-Trade LLC este unul dintre liderii de pe piața din Crimeea pentru produsele sale, în special pentru lipici.
Principalii concurenți ai companiei pentru etichete și lipici pentru accize sunt:

compania „Lux-X” (Harkov), care are o reprezentanță în Simferopol;
compania „Capital-Invest” (Simferopol).

Pentru a evalua punctele forte și punctele slabe ale acestei întreprinderi, vom efectua o analiză SWOT a Sintez-Trade LLC.
Analiza SWOT este o metodă de cercetare menită să evalueze punctele forte și punctele slabe ale unei întreprinderi, oportunitățile și potențialele amenințări ale acesteia. Oportunitățile sunt definite ca un set de capabilități ale unei întreprinderi care creează condiții pentru formarea de avantaje competitive.
Tabelul 2.1 - Matricea SWOT - analiza funcționării întreprinderii Sintez-Trade LLC

Puncte forte	Părțile slabe
	3. Dependența de prețurile stabilite pentru materiile prime
Posibilitati	Amenințări
	2. Creșterea bruscă a prețurilor la materiile prime și resursele energetice
3. Introducerea de noi tipuri de produse	3. Încetinirea creșterii pieței

Următorul pas este de a determina semnificația generală a punctelor forte și slabe, amenințărilor și oportunităților întreprinderii. Evaluarea cantitativă a punctelor forte și a punctelor slabe vă permite să stabiliți priorități și, pe baza acestora, să alocați resurse pentru a rezolva diverse probleme.
Tabel 2.2 – Evaluarea cantitativă cumulativă a punctelor forte și slabe, amenințărilor și oportunităților întreprinderii Sintez-Trade LLC

Puncte forte		Părțile slabe
Caracteristică	Puncte	Caracteristică		Puncte
1. Produse de înaltă calitate	16,5	1. Lipsa de informații despre direcțiile strategice de dezvoltare ale concurenților		13,5
2. Disponibilitatea consumatorilor obișnuiți	16,5	2. Dezavantaj Bani		16,5
3. Reputație bună în rândul cumpărătorilor	13,5	3. Dependența de prețurile stabilite pentru materiile prime		13,5
Sumă	46,5	Sumă		43,5
Posibilitati		Amenințări
Caracteristică	Puncte	Caracteristică	Puncte
1.Introducerea unei noi linii de afaceri	16,5	1. Creșterea presiunii concurențiale		16,5
2.Extinderea cotei de piață (intrarea în Ucraina)	16,5	2. Creșterea bruscă a prețurilor la materiile prime și resursele energetice		13,5
3. Introducerea de noi tipuri de produse	13,5	3. Încetinirea creșterii pieței		13,5
Sumă	46,5	Sumă		43,5

Astfel, pe baza rezultatelor unei analize a punctelor tari și a punctelor slabe, s-a descoperit că cele mai puternice părți ale întreprinderii sunt calitatea înaltă a produselor și prezența consumatorilor obișnuiți, iar partea cea mai slabă este lipsa fondurilor. Cea mai mare amenințare la adresa întreprinderii este creșterea presiunii competitive, iar cele mai promițătoare oportunități sunt introducerea unei noi linii de activitate și extinderea cotei de piață (intrarea în Ucraina).
Tabelul 2.3 – Matricea SWOT – analiza Sintez-Trade LLC

Analizând matricea SWOT, putem concluziona că întreprinderea este competitivă (Câmpul punctelor forte + Oportunități > Domenii punctelor slabe + Amenințări).
Sursele de avantaj competitiv pentru o întreprindere pot fi:

prețuri mai atractive în comparație cu alți concurenți;
cota de piata ocupata;
calitatea produsului.

Tactica de vânzare a produselor este cea mai importantă etapă a activității economice a unei întreprinderi.
Eficiența unei întreprinderi depinde în mare măsură de modul în care este organizat managementul de marketing, motiv pentru care se efectuează cercetări de marketing.
Sistemul de vânzare al întreprinderii se bazează pe încheierea de contracte cu cumpărătorii angro, i.e. privind comunicarea directă cu consumatorul. Compania se concentrează și pe propriile canale (comunicarea cu cumpărătorul, individualitatea conexiunilor de comunicare, contactul direcționat).
Promovarea vânzărilor - utilizarea unei varietăți de mijloace și tehnici de stimulare a influenței pentru promovarea achiziției.
Sintez-Trade LLC evidențiază o țintă pentru promovarea vânzărilor - consumatorii. Are scopul de a-l împinge să cumpere, mărind numărul de unități de produs achiziționate de un singur cumpărător.
Pentru a crește volumele vânzărilor de produse, compania utilizează o politică specială, care include:

reduceri de la preț pentru volumul convenit de loturi de mărfuri achiziționate;
reducerile personale – se fac pentru clientii speciali de care firma este interesata in mod deosebit.

Compania are 39 personal principal și 8 personal auxiliar.

3. Caracteristici ale managementului Sintez-Trade LLC
Compania își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația stabilită pe baza Cartei, ținând cont de caracteristicile prevăzute de Codurile Civile și Economice ale Ucrainei, Legile Ucrainei „Cu privire la societățile comerciale”, „Cu privire la proprietate”.
Proprietatea întreprinderii este constituită din active fixe și capital de lucru, precum și alte obiecte de valoare, a căror mărime se reflectă în bilanţul independent al companiei.
Societatea este proprietara:

contribuțiile bănești și materiale ale fondatorilor;
veniturile primite din vânzarea de produse, lucrări, servicii și alte tipuri de activități economice;
veniturile primite;
alte proprietăți dobândite în condiții neinterzise de legislația Ucrainei.
etc.................